第一篇：業務員怎么和經銷商溝通

一個問題擺在業務員和經銷商之間，就是代理的商品進場之后怎么提升銷量？進場以

后業務員銷售績效、個人利益怎么評判測評？

這就談到業務員和眾多經銷商間“群臣博弈”，即如何看待決策和執行的分歧，思維的異同？如何找到溝通的“支點”？

誠然，對業務員而言，商品分銷規格、賣場促銷、賣場陳列、缺貨管理、生動化組織無法可循，但是如何將產品最大限度的“請”出去，也要靠八面玲瓏的溝通哲學……

溝通，有多深就能走多遠

6月29，吉林xx實業公司專程到江蘇考察，同時帶來準備上市的主打產品x熱墊。

考察3個月，有了意向，想進好x超市。占當地30％市場份額的好x超市要廠方提交

2.5萬元的入場費，在6月底廠家業務員小v與經銷商張經理在跟超市負責人談了4個鐘頭，連續4小時辦公室都煙霧彌漫……

在爭執過程中雙方面紅耳赤，各自都為各方利益考慮。小v和張經理這是的態度一致對外，2人思維高度統一，雙方溝通痛并快樂著，他們堅持，自己的x熱墊，整個毛利只有15 元/盒，加上人員工資、管理費用等外，利潤所剩無幾，如果每次交上大筆入場費用的話，利潤哪里來？超市的負責人按照小v和張經理的說辭核計了一下，最后也就讓了一步。

上述案例，業務員和經銷商間的溝通不存在利益上的分歧，相反，他們的利益是一致對外的，所以，溝通起來比較順暢。

去年11月份，深圳x眼保健產品無錫市場業務員李小姐和經銷商申經理談代理合同，可能再過半個月，這位擁有20多家藥店、商朝終端網絡資源的老申就準備打款進貨了。

18號下午，簽約前2個小時，因為李小姐承諾的廠家支持中含宣傳物料（易拉寶、展板、軟文等）的條件不太符合實際，因此申經理打了退堂鼓。面對尷尬局面，李小姐沉住氣，及時和總部商務部取得聯系，反饋這個情況，當時，總部給小李吃了個定心丸。這樣，小李就變被動為主動，不慌不忙的解釋說，因為印刷推遲的原因，導致物料晚3天到江蘇，并讓代理商一定要相信廠家。老申指出，就算我們相信你可以提供物料，但如何確保廠家可信度？

李小姐當場做了個令雙方都滿意的決定：對方可以先只叫一半代理費，3天后若物料如期抵達無錫，再將余款打進廠家賬戶。如果無物料支持，則算廠家違約在先，可起訴，老申思量，ok！

雙方幾經周折，經過幾番深入的溝通互動，2小時后，合同如期簽約。

其實，雙方在爭一個問題，就是廠家到底可信與否，如何給業務員和經銷商都吃下定心

丸。當核心問題解決了，其他一切問題都迎刃而解。

試想：如果李小姐不做出上述承諾和解決方法，結果會怎樣？我們認為，要么降價，要么失去一個準經銷商！

隨著營銷時代到來，現代渠道、商超渠道費用問題、回款問題、銷量問題等等越來越嚴重的擺在了業務員和經銷商面前，因此，溝通中的矛盾和問題增多。

現在經銷商有幾種，一種其實不想多交費。其中有一個是天津v企業零售商，他曾頓悟，說不應該接二連三收錢，有時在和廠家業務員溝通時候，常常沒有得出任何解決問題方法。所以上車買票變成了下車補票，補票比買票還要貴！

為什么廠家老是收錢，為什么十年前他沒有說要收錢，十年后一味的收錢，怎么像個無底洞？現在為什么這個問題很重要。我們剛才說我們寄希望于第三方的協會，寄希望于政府幫助我們制定法則。然而，這種狀況一時間很難實現。

費用定位，不能承受之重

比如說前面提到的x熱墊廠家和經銷商，做當地的超市，想不道進場價格高。然而超市企業，他對廠家的費用收錢定位不熟悉。通常，超市企業認為這個經銷商或者是這個廠家過來，到超市過來純粹是為了做鋪貨，或者是做廣告效應。如果產品很不幸被那一方認為在賣場做，最主要是想做廣告，或者是做鋪貨效應的話，這個時候采購經理會認為是把賣場做一個廣告平臺，這個時候他的目標費用可能會使他所預計產品所有的毛利或者是所有產品所有的銷售。

費用怎么辦？想方設法和經銷商交流，努力尋找降低費用開支的“落腳點”，畢竟是畢不小的開支，和經銷商、超時展開拉鋸戰，據理力爭，有板有眼，相信動之以情、曉之以理終將獲得一個滿意的結果。

有個德國品牌的保健產品，中國一年的銷售是1000多萬，整個賣場收發的費用是300萬，德國企業還在繼續做。德國企業中國區代表就說產品如果在電視臺做廣告，可能受眾很不穩定，他現在剛進中國，他的目標消費核心群體主要是中老年人群，所以他認為即使一年花300萬在中國第一賣場還是值得的，如果這個費用拿去做電視廣告可能只有很短的時間，而且受眾不明確，所以他認為是值得的。這種情況下，如果不是這樣想的，就不要讓超市接受它，否則就麻煩了。

因為雙方利益的存在，費用定位上的分歧就無法避免。大小業務員都要逐個去交涉，要心平氣和，要謙謙有禮。雖然，費用定位，不在自己能力承受范圍之內，但主動改變高費用局面卻是自己能夠去做的，暫不論結果如何。

方略啟示1：牽扯到費用定位問題時，因為不是業務人員力所能及的事情，所以不用輕易承諾或向經銷商表態，應及時向總部反應，以求第一時間獲得最大、最有價值的信息。切忌，業務人員不要發生越級行為，否則造成的后果是自己所不能承受的。

涉及雙方利益的溝通博弈

我們一手操盤的x阿膠口服液，在常州州超市的價位高于蘇州，廠家業務人員和經銷商溝通起來講究策略，圍繞利潤展開，價位高的，自然和經銷商約定給他們高的贈品支持，而蘇州地區價位偏低就在贈品支持力度上較低。因為超市一直向廠家要費用，一個很主要的原因就像x熱墊一樣，產品進場費用較高。這種情況下，業務經理得了解一下整個品類的平均毛利水平。比如說整個平均毛利水平是15至16％之進，而自己產品毛利偏低。

怎么辦？因為談判到最后畢竟代理商是一級、二級經銷商，又不能得罪他，又不想廠家利益受損，只能用一些方法去彌補。所以這個時候，他的老板是看重他的結果，不管怎么做。所以費用有沒有可能變成一種通過商品利潤來彌補。因為零售商關心的是關于在我們這個廠家為什么老是問我們要費用，因為他認為我們產品利潤太低。這個時候就建議我們經銷商和廠商的業務人員，可以了解一些超市怎么樣來提升利潤的方法。

我們在蘇南營銷策劃x補腎膠囊，考慮到x腎寶、x邦、x補腎益壽膠囊基本上占了市場95％以上，而我們的經銷商代理x補腎膠囊同時也做他們的老牌產品，但是也費用相差很大，當時怎么談判？鬧得很僵。談判我們的業務人員始終不愿意給大量贈品支持，他們要個交代，一定要有結果出來，如果沒有結果，經理很可能面臨換崗或者是下崗，所以有個提升經營我們商品的利潤，也可以向大家交代。

我們這來看一個例子：

AA產品是高單價，或者是日化里面有可能是大包裝的，或者是禮品裝的，單價很高的。那么超市一般不是很愿意去賣這些高端的產品，因為這種東西他感覺到不是很好賣。

這個時候整個談判的過程就是業務人員怎么樣去說服對方來提升高單價產品的銷售。因為零售商這個產品可能占48％的銷售，這個可能提升整個利潤水平提升就很快。也就意味，這個產品銷量每增加1％，經銷商可以增加4％。所以企業和經銷商達成協議的話，就是把原來的費用轉變為怎么樣去扶持這些能夠帶來利潤產品的銷售，雙方構成一個小組而做出這個事情。

這個例子，告訴我們改變產品及銷售定位的時候，可以提高利潤水平。

方略啟示1：業務人員溝要適可而止，談判盡量采取不卑不亢的態度，據理力爭，在不違反原則問題同時可以靈活對付一切溝通策略。努力促使雙方達成協議，盡最大可能維護廠家利益，獲得雙方的尊重。

面對商圈和業態的溝通博弈

從經銷商、業務人員、廠家及終端（藥店、商超）多方分析產品的營銷策略，可以發現問題：跟終端談判的時候，注意采用什么方略？業務人員和經銷經理有什么異同的觀點及立場？

經銷商、廠家及終端主管天天待在辦公室，業務員卻不是。業務人員是需要在各個店之間跑動。所以，業務員所了解的東西，跟采購主管、經銷經理了解信息的不一樣。所以，在和經銷商、超市溝通交流時就很難，得耐下心來前前后后不辭辛苦的解釋一番，結合我們專家團隊的實戰經驗，簡單介紹一些方略啟示。

方略啟示2：注意溝通技巧的運用，比如，說法盡量直奔主題，少打圈圈，有就說有，沒有就老實的說沒有！當然，該模糊的也要說出個意見來，比如在贈品的支持上盡可能獲得總部的支持，然后給經銷商一個肯定的答復，但是，數量可以暫時不明示。

業務員說產品不好做，換來利潤更加不容易，因為到處要動嘴，處處要親歷親為，否則，業務人員拿什么服務廠家，拿什么信息來和經銷商談判？要主動花心思去了解零售上競爭的問題所在。經銷商關心了解的是商圈，而業務人員則側重關注了解的是業態行情。如果你是經銷商，那么你肯定要向廠家去要很多很多的市場數據。而每一個廠家都有很多的市場數據，這些數據可以間接從業務人那里獲得，而無須向廠家“買”！只要溝通到位，業務員樂意奉送。業務員需要把溝通語言翻譯成經銷商的語言，而經銷商同樣要虛心傾聽業務員的想法。可見，良好的溝通，需要嫻熟的方法和技巧，也可以反敗為勝。

WTO后，整個競爭的態勢發生了根本的變化，從業務員到經銷商思維和職責都發生變化，經銷商的奶酪已經被人動了，而做為基層業務人員，壓力也相應增加，我們認為化解壓力不是沒有出路，巧妙委婉的向直屬主管學習傾訴，是有效辦法。

當然，終日面對和自己打交道的經銷商，排解壓力的出路是在溝通中尋找平衡的“支點”，這就要拿出屬于自己的一套溝通哲學來！

第二篇：業務員如何發展經銷商

廠商之間的關系到底該如何定位呢？

我多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是廠商之間是“魚水關系”、“夫妻關系”，甚至在一次公開課上有個老總級別的學員回答：“經銷商是廠家的衣食父母，不是親人勝似親人”。

簡直神志不清！

中國營銷30年的現實告訴我們，廠家對經銷商不僅要積極服務大力扶持，更多時候應該是6個字：斗智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、斗勇（制裁惡意操作、不聽勸阻的客戶），斗狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸法律）。廠家和經銷商之間，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。

廠商關系不是一維的，兩者之間不是單純貿易關系——廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關系——所謂魚水關系只是逢場作戲的官方語言而已。經濟決定意識，大家的利益出發點不同，注定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而斗智斗勇，沖突在所難免。

廠商關系第一重：經銷商是廠家細化市場的入場券

做終端的人一定越來越多，市場維護一定越來越細，這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業化，意味著經銷商的區域還會進一步縮小，甚至縮小到一個縣城乃至一個鄉鎮、一個特定渠道，經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！

廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用入場券進場），隨著產品在當地市場的成長，廠家會逐漸加大在當地的人力投入和市場主控權，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大券撕成小塊），在部分區域有可能直營（把入場券扔掉）。

廠家業務員如何對待經銷商這張“入場券”

業務員管理經銷商，隨時準備“撕票”。這里講的“撕票”，是指提前做好在不得已的情況下更換經銷商的準備。

具體動作是什么？

第一，作為業務人員，新市場開發選擇經銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業迅速開拓市場的客戶（不要動不動就換經銷商）。

第二，在后期市場管理過程中，一定要注意深入市場一線，輔導經銷商進行終端銷售，同時把經銷商和當地重點客戶的分銷網絡掌握在手中。

如果經銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進不來！”——這說明你對經銷商的出貨網絡真的是一無所知。

如果你可以向經銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個月之內扶持一戶起來，比你銷量還大！”——這說明經銷商的下線網絡全在你手里，而且你跟他的大客戶有很好的客情。

那么怎樣去抓經銷商的下線網絡？操作層面上常規有如下方法：

1．執行預售制，掌控終端

說明：廠家在經銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經銷商拜訪批零客戶超市賣場，拿訂單做市場維護，商品流由廠家完成，經銷商實際上是個物流和財務流。

優點：終端完全在廠家手中，經營非常主動。

缺點：成本高，管理難度大，當地辦事處主任有可能被經銷商“搞定”。

2．通過促銷活動掌握終端網絡名單

說明：常用兩種方法。

其一，幫經銷商召開當地客戶的訂貨會。

其二，“批發積分獎勵”。比如給經銷商發100張登記卡，讓他在這個季度給每個重要客戶建立進貨記錄，每個客戶的進貨在卡上都有登記，季末要經銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個卡上的記錄就可以了解每一個客戶的銷量，然后公司出資源獎勵重點客戶，幫經銷商激勵下線客戶以提高他們進貨的積極性。

注意！該活動中最后收上來的客戶進貨記錄卡上的數字，絕大多數都是假的，經銷商一定會在里面做手腳虛報銷量截留獎品，但是各個客戶的姓名、地址、電話都是真的，雖然進貨數字有水分，但哪個客戶相對大，哪個客戶相對小，還是能反映出來的。

優點：成本低，資料建立迅速。

缺點：失真率較高，而且操作都是以經銷商為主體，廠家建立的僅僅是數據資料，沒有客戶信任度，沒有客情。

3．業務員走訪客戶，建立網絡資料和初步客情

說明：業務員在拜訪經銷商的同時跟車拜訪下線客戶，對大客戶格外“關照”，硬把檔案建起來。

優點：這個方法不僅是建立數據檔案，而且是絕對的第一手資料。跟客戶直接見面，一對一溝通，建立了初步客情，將來切入會相對容易。

缺點：這個方法比較笨，進度緩慢，要求業務員必須敬業。

4．建立封閉通路

說明：常用兩種方法。

其一，全封閉通路：經銷商、批發商都需要跟廠家簽約，稱為授權一級經銷商、二級經銷商和分銷商。當所有客戶都成為廠家的契約客戶時，網絡當然就抓在廠家手中。

其二，半封閉通路：當經銷商所轄區域出現空白的時候，廠家可以借機設立分銷商，從經銷商手里以廠價進貨（經銷商吃返利）幫經銷商做市場。對于分銷商的選擇和管理，廠家可以比較多地參與其中，必要的時候則可以用分銷商取代經銷商，此時分銷商就是經銷商的“掘墓人”。

優點：一旦建立封閉通路，整個網絡就處在廠家掌控之下，砸價竄貨就會減少。

缺點：全封閉通路意味著批發商數字的減少，經銷商銷售機會減少，如果產品本身銷不快、利潤不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。

在半封閉通路中設立分銷商是個不錯的方法，但是一般在分銷商建立期間會遇到兩層阻力：一是經銷商會感覺到“死期將近”不愿配合；二是分銷商會覺得這個角色有點像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

5．幫經銷商建立內部管理軟件系統

說明：經銷商配置電腦實際上是做樣子，最多打打訂單而已，客戶資料沒有分類建檔，倉庫數字不能實時掌控，甚至應收賬款還是一大堆白條在抽屜里存著。不過個別有實力的大廠家也會幫經銷商建立電腦管理系統與廠家聯網，從而在幫助經銷商提升管理水平的同時，將經銷商的一切財務資料、儲運資料、客戶資料、銷售動態等全部抓在手中。

優點：經銷商幾乎完全被廠家“收編”，稍有風吹草動廠家立刻能聞風而動。

缺點：需要的資金投入和教育成本都很高。可口可樂推行這個做法上SDS（分銷管理系統），推了四五年才初見成效，投入很大，一般的中小企業只有看完咂著嘴羨慕的份兒。

廠商關系第二重：經銷商是廠家在當地的銷售經理

銷量靠誰完成？當然是靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡、客情。

沒有經銷商的資金承擔賬款壓力，廠家無法廣泛覆蓋商超、餐飲等月結貨款的大終端；沒有

經銷商的低配送成本和產品線分攤配送費用，廠家無法廣泛輻射中小終端和四五級市場；更重要的是，沒有經銷商的網絡和客情，廠家的鋪市和銷售立刻就會大大減速。

廠家尋找經銷商，主要是為了利用后者成熟的網絡把產品迅速鋪出去，把經銷商的網絡納入廠家的銷售網絡之中。在當地真正的銷售工作，是由經銷商的人、車、物、錢、網絡等資源實現的，經銷商才是當地真正的銷售經理，廠家的區域經理實際上是個經理“助理”，或者叫做“專管區域經理”。

廠家業務員如何做好“經理助理”

業務人員拜訪經銷商，要不要身先士卒做實事？當然要！但是注意，你的目的是做給經銷商看，用實際行動鼓勵經銷商、引導經銷商、發動經銷商，而不是替代他的工作內容。怎么做？“擒賊要擒王，射人先射馬”。

1．擒賊先擒王

經銷商能不能發動起來，有個人很關鍵——經銷商老板（也可能是老板娘）。怎么發動老板呢？利潤故事！

[案例]：本人剛開始下海做廠家業務員時最大的障礙是不能喝酒，這讓我舉步維艱，在那些大碗喝酒的糖酒公司經理和其他廠家“酒精考驗”的老業務面前屢屢成為笑柄，幾次都動了轉行不再做銷售的心思。后來逼急了，就想“喝不了酒，我幫你干活行不！”

于是，有一天經銷商要去喝酒，我主動請纓：“張老板，今天我沒事，借你的三輪車用用，我幫你去賣賣新品高價面。你的司機都說高價面賣不動，我去試一試。”經銷商假意推辭了一下，讓我去了。

我作為廠家人員出去賣貨，和經銷商的業務是不一樣的。經銷商大多數是車銷拜訪終端，司機、業務二合一，這些人下去根本不是賣貨，他們是送貨的，都是只跑老店不跑新店，只賣老品不賣新品——反正他們是拿提成，開新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多，而且他們車上帶著很多產品，未必主推你的新品。我作為廠家人員一門心思就要賣這個產品，而且我畢竟大學畢業，畢竟受過廠家專業訓練，手里還有促銷資源,結果自然賣得動！晚上回來，立刻向經銷商稟報：“張哥我今天賣了50多箱，一箱您賺3塊，今天利潤是162塊錢.” 第二天再去賣貨,晚上回來稟報：“張哥我今天運氣好，賣了90多箱，一箱您賺3塊，今天利潤是282塊錢”。

第三天晚上回來稟報：“張哥今天賣了10多箱……交警把車拖走了。”

第四天再稟報……

一周以后總結，“張哥，這一周總共我幫您賣了545箱，您賺錢1600多塊”。

注意！到此為止我就不能再幫他賣貨了，我要爭取發動他的人：“張哥，我下周想上送貨車跟你的司機老王一起去賣貨，我看看他們為什么賣不動。”有了上周的業績墊底，經銷商已經對我很客氣，對他的司機賣不動新品也很惱火，我這個提議他當然求之不得。

上了老王的車，我當然要嘴甜手快，中午吃飯我主動買單，人家拿煙我立刻點火。其實老王絕不是賣不了新品，他只是不重視罷了，坐著他的車借他的客情和面子，新品銷量肯定比我自己孤軍奮戰大得多。晚上回來功勞給誰？當然是給老王：“張哥，王哥今天出去好像上發條了，新品嘩嘩賣，攔都攔不住……”不用擔心，張老板心里清楚怎么回事。

死命幫經銷商賣一只高價產品，天天給他算利潤，請問這樣作用有嗎？絕對有用！經銷商只要看到你能幫他賺錢，能讓他拿來做標桿教育他的員工，絕對對你刮目相看，你喝不喝酒一點都不重要。

特別注意！晚上回來跟經銷商匯報利潤故事，明確你幫他賺了多少錢很關鍵！做業務不但要帶一雙腿，還要帶上一張嘴，千萬不能做好事不留名。我們管經銷商“擒賊先擒王”，就是要讓老板知道我幫你賺了錢，天天給他“念經”：“我幫你賺了多少，我給你賺錢了”，“我幫你

賺了多少，我給你賺錢了”催眠他！他慢慢就銘記“你幫我賺錢了”。

先“死命幫經銷商賣一只高價高利潤新產品”，“天天講利潤故事”贏得經銷商老板的好感，然后借船出海發動他的人賣貨，最后結果肯定是經銷商以此案例和數據為題材，發動他的人賣新品。這才是廠家業務應該做的事情！你的作用不是親力親為幫區域經理（經銷商）賣貨，而是通過說服、溝通、培訓去引導，做給他看、講給他聽、讓他建立信心，然后他拼命發揮他的各種資源（人、車、物、錢、網絡）去銷售公司產品，這才是成功。記住，貨是靠經銷商的團隊賣的，經銷商才是銷售經理！

2．射人先射馬

賣貨的人是誰？不是經銷商老板！經銷商老板其實不是賣貨的，真正賣貨的是經銷商下面的業務員。在“擒賊先擒王”獲得老板支持之后，還得發動他的員工！

怎么發動他的員工呢？細節很復雜，方向有四個：

（1）小恩小惠：經銷商的員工都是苦出身，別的廠家業務員來了都以領導自居不搭理他們，你要殷勤一點，請吃個飯啊，送個小禮物呀，講個笑話呀，一起送送貨啊，記住：越是身份卑微的人，越在乎別人對他的尊重。

（2）狐假虎威：新品鋪貨期間，經銷商找我要費用，我會回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如經銷商加人加車鋪新品、經銷商新品進貨、經銷商對人員進行新品專項考核……除此之外還有一個條件很有效：“咱兩個人簽協議，您書面承諾新品上市你作為老板親自上車跟我一起下去鋪三天貨！”這個條件大多出乎經銷商預料，而他們也很容易接受，這不是什么大不了的要求。

為什么要這么做呢？好處有三：其一，借船出海。經銷商老板出面，很多終端都給面子，鋪貨更容易；其二：示范效應。當著經銷商老板的面，廠家業務使出渾身本事鋪貨，經銷商老板看到的是這個貨雖然新上市，但是只要認真賣還是能賣，回去就會給他的司機和業務提要求下硬指標；其三：狐假虎威。經銷商的司機和業務會大吃一驚：“老板這么多年都在家呆著不下來，這回上新品竟然親自上陣鋪貨了”，看到老板對這個產品如此重視，他們自然會重視。

（3）培訓：經銷商的員工接受培訓少，他們面對陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推銷，更缺乏生動化、產品知識、標準拜訪步驟、商務談判等專業知識。廠家業務必須主動給他們培訓，這絕對有好處。老師最容易贏得尊重，如果你能講得讓他們下次見了你半開玩笑叫你：“哎呦！×老師來了”，你的影響力自然會加大。

（4）介入經銷商的人員考核：經銷商老板大多賣貨挺厲害，但管人不行。廠家業務要瞅機會一次又一次幫他做人員考核、人員管理的小改善，讓他一次又一次嘗到甜頭，當你能全面介入經銷商人員考核的時候，你才真正掌控了經銷商。經銷商的員工看到這個廠家業務跟老板商量商量就能把我們的考核修改了，他們就開始怕你三分！

廠商關系第三重：經銷商是“地方武裝力量”

同一個經銷商，為什么把另一個品牌做得很好，把你的產品做得很爛？他能把另一個品牌做得很好，說明這個經銷商的資金、網絡沒有問題；他把你做得很爛，是因為經銷商提供的是一個舞臺，另一個品牌在這個舞臺上唱的是主角，你唱的是配角！金絲猴糖果、康師傅方便面、金龍魚食用油、飄柔洗發水都是你的競品嗎？也許他們不是你的直接競品，但是他們都在跟你搶經銷商的資金、運力、倉庫、人員等資源。

廠方業務代表和經銷商之間，就像是黨（廠家）的特派員（業務代表）和地方武裝力量（經銷商）的關系。黨（廠家）派特派員（業務代表）去地方武裝力量（經銷商）那里，就是要特派員（業務代表）通過自己的智慧、自己的專業溝通技巧對地方武裝（經銷商）產生影響，使地方武裝（經銷商）跟黨（廠家）走，地方武裝的“十幾個人，七八條槍”（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去努力。

廠家業務員如何與“地方武裝”相處

業務員做到什么程度才可以說把經銷商管好了呢？就是經銷商的人、車、貨、資源全都被業務員影響甚至收編，業務員要特別關注自己的產品在經銷商那里的庫存占比、資金占比、資源占比。比如：

·講利潤故事，說服經銷商拋掉倉庫里占資金的滯銷貨，進自己的產品；

·在經銷商抱怨沒錢進貨的時候說他：“什么沒錢，我讓你進方便面你沒錢，看看你庫房里全是白酒。你不肯下本錢進貨，我在你這里是二等公民，你還想讓我給你出費用做市場？” ·勤于給經銷商“挖坑”擴大他的隊伍。開拓新網點、新渠道把市場做大，然后引導經銷商“車不夠、人不夠，再這樣下去我不得已要加分銷商”，最終逼經銷商加人加車。

·介入經銷商的人員考核，“收編”他的團隊。

……

廠商關系第四重：經銷商是廠家的商業合作伙伴

經銷商和廠家是要戰略合作、要雙贏，但是前提是“商業合作伙伴”！商業合作的前提就是交換：你給我我想要的，我給你你想要的，大家各取所需，然后雙贏。在商言商，商業交換前提是雙方利益的滿足，商業不應該寄希望于“報恩情結”，不要讓友誼承擔責任。

廠家業務員如何對待“商業合作伙伴”

1．廠家業務人員要理性看待自己的角色

（1）你不是領導：經銷商叫你一聲領導是給你面子，你必須在專業上征服他讓他尊重你，在做人上感動他讓他接受你，在賺錢上幫到他讓他感激你，你才會真有面子。叫你一聲領導你就真的當自己是領導了，不成熟！

（2）你也不是孫子：經銷商不是上帝，是和你一起為上帝（消費者）服務的人，他是天使還是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市場。所謂“先做人后做事”不是讓你一切都聽經銷商的話！打著做客情的幌子出賣市場利益不但不成熟，而且職業道德有問題。

（3）你更不是殺手：有個學員聽完課總結“經銷商是一盞燈，我們是一把火，用我的火點經銷商的燈，燒他的油照亮我”，我評價他聽課聽“瘋了”。一切以廠家利益為出發點，不惜犧牲經銷商利益，抓住經銷商挨個放血，你肯定做不下去。經銷商不是傻子，他們是區域經理，他們是地方武裝，他們是入場券，他們是商業伙伴，廠家不關注他們的利益最后肯定自己搞死自己。

（4）回歸平常心：廠家業務員就是一個代表廠家跟經銷商共同做市場的人，管理好經銷商的終極目的就是：通過業務員的專業技巧，協調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多地投入到廠家的市場工作上來。在保證廠方根本利益（如經銷商守約付款、不沖貨亂價、不截留市場費用、全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創造最大效益，實現相對意義上的廠商雙贏。

2．站在執行層面，建議廠家業務員“建立公眾形象”

廠家業務員是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發市場），要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能減少廠家違規操作給經銷商帶來負面影響（如送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創造效益；在廠商利益發生沖突時（經銷商的各種惡意操作），則要堅持原則，維護廠方的利益（如追收貨款、制止經銷商砸價、“逼”經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等）。一句話，對經銷商要像敬上帝一樣敬起來，像防賊一

樣防下去。

怎樣才能既堅持原則，又不至于輕易激化矛盾呢？業務人員建立公眾形象！

什么叫做公眾形象？我們有時候會說：“別跟他一般見識，那個小子就那個德行”。對了，你在大家心目中的“那個德行”，就是你的公眾形象。

業務人員要建立什么公眾形象呢？讓經銷商對你建立個印象“翻臉比翻書還快”——平時挺和氣，也開得起玩笑，也是熱心腸，小事情也不計較，但是原則問題不能碰，一碰就翻臉！“一碰原則問題翻臉比翻書還快”，這個公眾形象一旦建立起來，經銷商在你面前輕易不會有非份之想。

廠商關系原本多維，從一維角度非此即彼地定義廠商關系難免局限。所以，必須動態地、多維度地分析雙方的關系，客觀認識自己在這場游戲中的角色，認清自己能提供的價值和能獲取的利益，才能尋找和諧相處的方式。

廠家業務人員心態要成熟，作為經銷商“商業合作伙伴”的代表，要時刻反思自己在四個層面的利益上（服務是否便利、及時、有信譽；讓經銷商覺得更安全、不會賠錢；經銷商的利潤是否持續增長；對經銷商的管理水平、經營能力有沒有幫助）能夠給經銷商創造多少價值；作為“經理助理”，要用利潤故事、專業實力贏得經銷商老板的尊重，“擒賊先擒王”、“射人先射馬”、“不但帶一雙腿還要帶一張嘴”發動經銷商的力量做市場，盡量介入經銷商人員考核，用培訓、良好溝通來增加自己在經銷商業務團隊中的影響力，促使經銷商加人加車增加分銷商壯大實力；作為“收編地方武裝的特派員”，要盡可能增加自己的庫存占比、資金占比，乃至接管經銷商的人員考核駕馭他的團隊；最后，廠家業務人員要避免“撕票”，慎選可以長期合作的經銷商，但是更要明白客情和交情的區別，建立“翻臉比翻書還快”的公眾形象，暗度陳倉建設分銷商隊伍，掌握經銷商的網咯，為不得已的“撕票”提前埋下伏筆，做好準備。

第三篇：業務員開發經銷商心得體會

業務員開發經銷商心得體會

昨天在辦公室看公司的文件，里面有提到業務員在開發經銷商時的情形。從我個人看來，里面的套路基本是正確的，但是關鍵的幾點還是偏于理論化，于是依著前兩年的實戰經驗，作了一點補充。

1、在跟經銷商溝通的過程中，業務員通常會去問經銷商很多問題。本來的話，詢問是沒有錯的，但業務員一定要識大體，要明白什么問題可以問，什么問題不能問。

1）業務員必須善于觀察，直接進店里就能看到的情形，諸如經銷商經營的品牌、各品牌的存貨量等等，就不必要問了。

2）還有一些能自己猜想得到而不方便問的問題，比如客戶的月銷量，從而推算出客戶的大致利潤，如此便能做到心里有數。

3）一些無關緊要的話題就不用提了，一個避免沖淡主題，另一個給人家的印象是太膚淺，啰嗦。

4）重點關注的是客戶市場的競爭狀況，客戶對現有廠家的評價，這個的話可能成為進入的突破口，從而達成目的成功開發經銷商。

值得一提的是，很多情況下，分銷商都是忙于生意，并沒有太多時間能陪業務員坐下來一五一十的談，而且很多人也不耐煩這種警察審問小偷一樣的盤問，因此必要的時候開門見山直奔主題是可行的。等到經銷商有合作意向的時候，再慢慢深入。

2、業務員講話必須注意技巧，要在合適的時機說合適的話。語言盡量巧妙，能幽默詼諧，要客觀公正。同時掌握說話的尺度，使自己要一直保持在主動地位。

1）不能貶低其他的品牌而抬高自己，經銷商對其經營的品牌即使不喜歡也是他自己的東西。無論是誰說他的東西不好，誰都會急眼，這是人之常情，所以需要避免這樣的錯誤。

2）不能因為說希望能跟客戶合作而極力吹捧客戶。這樣給經銷商的感覺就是一個業務員太虛太輕佻，不值得相信。另一方面如此也會成為經銷商要挾的資本，他們會向業務員討要更多的條件，如此便會使業務員陷入被動。

3）保護自己，當經銷商或者其他人對自己的品牌或者個人有出言不遜的時候，必須據理力爭，維護自己的主權，還需要采取適可而止的反擊。可以不需要這個經銷商，但一定要維護品牌和自己的形象。

3、促進最終的訂單，這是一個很有技巧的工作。談話快要結束的時候，經常會碰到經銷商還在猶豫不決，到底是進貨還是不進貨。他們會找出很多理由，“要不過幾天再說罷”，“我還得去找我家老婆商量下”，“我家貨還有，等我賣賣再說”，諸如此類不勝枚舉。

通常這時就需要業務員挺身而出，露出強勢的一面，用自己的氣勢替他們作決定，就是常說的“忽悠”了。主動挑起進貨，態度要平和語氣要堅定，同時要給他們信心，“欒老板，怎么樣，把我們產品給你少配一些，你賣賣看，不好賣我過一個月來把你收回去！”給他拉一個模擬訂單，把常用的價格又便宜的貨物給他少配幾款，盡量款式多數量少。

如果客戶中招以后，一個禮拜后再去拜訪跟蹤，如果他們有賣動的話，就可以直接補貨，再給他們增加一些新款，這樣的話，經銷商就算活了。反之如果當場沒有中招，仍然要禮貌的離開說“下次再來拜訪”。進可攻退可守，還可以當著他的面再去拜訪他隔壁的商家，一個增加拜訪機會，回頭也是給他以剌激。

基本上是我在以前行業的經驗，非常確實可行。但相比較如今有一個很大的區別在于以前我們是開車帶著貨，有一個德高望重的老總率領我們組團去“忽悠”的。利用團隊的忽悠力量，經常會把經銷商忽悠蒙了之后，趁熱打鐵逼著他們掏鈔票上貨。現在的情形是業務員先在外面跑，有訂單之后再組織送貨，固然是公司制度程序化。但現在顧慮的問題是如果趁熱把經銷商“忽悠”住讓他們訂貨，等我們走掉以后，涼風一吹醒了，有可能又后悔了，到時候再送貨收錢就不利索了。

以上可能會讓人覺得我們銷售的是假冒偽劣產品，其實不是。經銷商就是這樣，除非是婦孺皆知的品牌，即使是再好的產品，只要沒有進他們的柜臺，他們就覺得是壞的，賣著賺不到錢。只要他們已經有了貨源，絕大多數是不愿意再去更換新的品牌，這也都是人的惰性之所在。因此做市場的話，很大程度上就是如何突破經銷商的惰性，把貨物堆到他們的貨架上。只有他們賣出去了一個，就算賺到錢，也有就了積極性去跟客戶介紹，如此貨物便能流動，市場便可以做大。

因此所謂的“忽悠”，其實也是一種具體的操作技巧，比起老趙的登峰造極的創造性，這中間學問還是很多。

又扯遠了都！

第四篇：渠道業務員和經銷商說什么

渠道業務員和經銷商說什么？ 和經銷商的搏弈是渠道業務員最重要的工作內容，爭取到互惠雙贏是我們的目標之一。作為渠道業務員，我們經常被要求“能說、能做、能思考”。“說”就是溝通，溝通一定有技巧。筆者以自己的經歷，從“非專業”的角度，和大家來分享一些心得。

渠道業務員幾乎無一例外地碰到一個問題，他們的客戶會經常提出：你們的價格太貴了！你們的條件太苛刻了！你們的門檻太高了。

客戶提出這些問題是非常正常的，事實上，即使是把價格、條件、門檻拉到很低的水平，這樣的問題會同樣地提出。因為客戶的本意是向業務員要條件、要支持，這些問題不過是最容易找到的一個借口。

盡管他們可能受過這方面專業的培訓，許多的業務員面對這個問題依然會很緊張。現實中，我們經常見到業務員聽到這個問題后會立刻給客戶來一堆解釋和說明，甚至有時會馬上作出讓步。而這個時候，對手正在竊笑！

業務員要過的第一關就是“說”。那么，“說”什么呢？

一、講故事

我們這里說的講故事，從另一個角度來講，是以自己的知識滿足客戶對自身發展的需求。

1、講行業的“故事”

在我們的行業中，經常會有經銷商告訴我們：這個行業多么多么難做，這個行業的利潤有多么多么的低。。。這些想法本身并沒有錯。因為隨著經濟的發展，很多行業形成了嚴重的產品同質化，價格競爭也非常的白熱化。其真實的問題在于只看到客觀存在的一面，而沒有真正去挖掘銷售的機會。

以文具行業為例。文具如筆、文件夾、本冊等是一個大家比較熟悉的類別，幾乎每天都要用到它們，技術含量也非常低。十年前，在信息交流僅僅依靠紙張來交流的情況下，誰能預計到今天的文具市場竟然超過了幾百億！

齊心文具公司1992年成立，該公司開始做文具時，自己只是個代理商，公司資金不足，同樣也面臨行業何去何從的困惑。但他們能夠從國外的文具發展中，發現辦公文件管理是必然的趨勢，并發覺其中隱藏的巨大商機。對時代潮流的把握成就了一個知名企業的崛起。

現在的商業競爭環境變得更加的殘酷，我們的經銷商同樣需要把握行業發展的脈博，并能積極主動應對市場的變化。

作為廠家的代表，我們引導我們的經銷商，就一定要用廠家的力量吸引他。告訴他，“我們是最可以告訴你最新的趨勢，跟著我們，沒錯！”

2、講企業的“故事”

企業的故事往往濃縮了老板的成長史、企業的發展史。這些部分本身或許并不具有很偉大的意義，但它卻能折射出老板的行事風格和企業的運作特點，這個部分恰恰是客戶所關心的。因為客戶所以愿意和我們合作，除卻直接的利益獲得外，經銷商也非常在意這個企業的均衡發展和遠期的回報。企業的過去無疑是最有說服力的。

還是上面的例子。該公司起步階段面臨很多困難，幾乎步履惟艱。但齊心公司的老板秉承了潮汕人一貫的“誠信”和“吃苦”精神，一步步腳踏實地，將一個蝸居在二房一廳的文具批發行發展成年銷售3個億的中國知名企業。一個民營企業有一個靈魂，這個靈魂往往就是老板的思想和行為風格。它是企業文化價值最原始的體現。

把公司內部的信息甚至機密當成“故事”去透露給合作伙伴當然是愚蠢的，我們向客戶傳遞的是企業成功的歷史、是可以用來吸引合作伙伴的案例。

3、講經銷商的“故事”：

品牌的力量無處不在。體現在渠道上，依托品牌打通通路，依靠通路吸引品牌。這幾乎是大眾消費品經銷客戶的慣用手法，也的確是一種實效的手段。

品牌的發展一定催生了大量成功企業的誕生和成長。你可以尋找到很多生動的例子告訴你的新客戶：我們過去可以帶動他們的致富，今天也可以推動你的成長！

我曾經去拜訪一個經銷商。這個經銷商老板非常好學，也期待企業快速的成長。長期以來對我們的關注度都比較低。參觀其門面后，我們有一次比較長時間的聊天。后來我給他建議，與其“百花齊放”，不如“一支獨秀”。為什么？

行業魚目混珠很正常，單純比較產品價格其實毫無意義。廠家和渠道都應該把提高企業的核心競爭力作為提高的重中之重。一個發展中的企業，什么品牌都引進，實質上是告訴廠家和業務員，我什么都不重視！結果自然是什么都有，然而什么都沒有！

而看看身邊的其他行業客戶，其中就有依靠我們起家的典型例子。在行業內，提到該公司，大家自然就想起“這個經銷商，做的很不錯！”，好的資源自然也先找到它了。

所以我為這個老板提供了一些產品規劃的建議：每個類別只保留2-4個品牌（其實已經很多了，但他一下子砍掉也比較困難），以高中低進行規劃；重點突出1-3個行業知名品牌。

這次愉快的談話也使我們的產品成為該公司主力推廣的產品。銷售增長顯而易見，因為他在三個月之內的銷售，等于去年他整年的銷售。

所以在銷售陷入僵局的時候，大家不妨換個方式，把自己的談話用事例豐富起來，讓聊天成為給經銷商傳授的機會，讓他在你不露痕跡的談話中潛移默化接

受你的銷售思路。

二、喊口號

口號是什么，對銷售人員來說，口號喊出來是增強經銷商信心的！

公司的榮譽、理念是口號，公司的價值觀、未來發展方向也是口號，這些東西作為銷售人員來說不僅要深植于心，更要經常地喊、對經銷商喊。

氣度影響格局，氣勢影響成效。很多的銷售機會都是“情景銷售”，很多的銷售現場達成與否在于客戶的一念之間。在客戶搖擺不定的時候，口號就是需要斬釘截鐵的喊出來！

“做我們的產品一定會賺錢！”“跟我們合作一定可以擴大你的影響力！”這些口號并不浮夸，而是你給客戶最好的宣導。這個時候，經銷商和我們就象是一起上戰場的戰士，你要用自己的士氣去鼓舞他。

喊口號不是要鼓勵吹牛。漫無邊際的吹噓只會加重客戶的反感情緒和擔心。所以喊出來的口號一定要是通過努力可以實現的目標，或者你即將實施的步驟。

三、說道理

生意畢竟是理性的工作。合格的銷售人員賣好東西就可以了，優秀的銷售人員卻必須對自己的銷售過程了然于心。

讓我們來看看如何應對價格異議的一種解釋：

1、我們的產品價格的確不便宜（請注意，不是“貴”，而是“不便宜”，但物有所值，一定會讓您的公司覺得值得。（銷售中首先不應產生爭辯，先接受它。同時告訴客戶，“貴”不重要，重要是“值得”）

2、賣點：材料、工藝、設計

材料：采用進口原料、增加防靜電劑，防寒劑。因此：不易變形、韌性好相比較：**品牌采用回收料：顏色灰暗；氣味剌鼻臭味；視覺不通透、斑點。最重要的是回收料可能從回收站收回，已被細菌感染，嚴重影響健康。

工藝：（1）工藝非常穩定，工廠通過ISO9001認證；（2）人性化設計；不會刮手，手感舒適；（3）質量有保證。

設計：系統化設計，形成輕松辦公的產品組合和系列，系體化一站式采購。因為過硬的品質和技術，公司獲得了多項殊榮：中國十大品牌、廣東榮譽商標、廣東名牌產品。同時多年銷售全國排名第一，形成了品類齊全的中國知名品牌。

說道理是要以科學的證據來為自己的產品尋找支撐點，是要從“使用價值”的角度來說明我們的產品“物有所值”的“值”在什么地方。

國人講“言多必失”，渠道業務員要讓客戶接受，需要“言之有理”。其根本上是要樹立一個品牌的形象，進而吸引和鞏固我們的客戶。以上方法，大家不妨一試。

第五篇：經銷商內部管理及業務員培訓教材

《經銷商內部管理及業務員培訓教材》之新產品如何推廣？方成是一個快速消費品知名企業的一名銷售經理，剛剛負責西安市場，接到總部要求加快一種新產品推廣的通知，總部制定了嚴格的監督和考核制度，特別是針對業務員和經銷商制定了末位淘汰制度。方成心想，一旦末尾淘汰制度制定，每個業務員的命運也就被推到了懸崖邊緣，誰都有被淘汰的悲運。業務員和經銷商還不玩命的推嗎？于是，方成召開了經銷商和業務員動員大會，將總部的通知進行傳達，當時客戶的積極性非常高，甚至有部分經銷商振臂高呼一定要勇爭第一。第一個五日銷售通報下來了，西安分公司以零進貨的業績在全國分公司排名倒數第一。想想開會時經銷商的表現，方成感到深受經銷商的戲弄，火冒三丈。于是，召開了緊急會議，對經銷商的惡劣行為進行嚴厲的批評，方成對經銷商下了死命令，五日內仍然沒有銷售新品，按經銷商自愿放棄經銷權。第二個五日銷售通報下來，西安分公司仍然以零進貨排名倒數第一。難道是經銷商聯合對抗自己嗎？方成決定拿一個經銷商開刀，殺雞儆猴。

方成來到一個經銷商劉經理的公司，想拿這個經銷商開刀。劉經理對于方成的到訪，一點也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個月即將過期的一種新產品。劉經理跟方成說，每一個經銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經理，您初來咋到，我們不可能對您有什么看法，只是內心壓抑的很……

方成回到公司，召開了全體業務員會議，對西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業務員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結所在。原來總部一下達新品推廣任務，各地區新產品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細規劃，導致有的市場出現退貨，有的市場經銷商新產品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經理不敢承擔，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負責經銷商的業務員，因為大多數經銷商會把這種怨氣撒到業務員身上。

方成認真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經銷商和業務員對分公司特別是分公司經理失去了信心。怎么辦？

誠信

方成讓業務員將最近一次的積壓新品庫存數量認真統計，匯總后價值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現實的，因為總部分撥給西安分公司的全年促銷費用一共才300萬元。如果不承擔的話，新產品根本就別想推起來，重要的是整個西安市場將面臨倒塌的局面。產品還有一個月才過期，應該還有銷售的價值。另外，說實在話，造成新品積壓經銷商也有不能推脫的責任。通過業務員對市場的調查，這些新產品可以半價銷售出去。于是方成對積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價銷售50萬元+分公司承擔費用40萬元+經銷商自行承擔10萬元。很多業務員對于方成的解決方案很是不解，既然是給經銷商解決問題，為什么還讓經銷商承擔啊？方成告訴業務員，經銷商承擔的10萬元，對于財大氣粗的經銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對他們的懲罰，因為造成新品的積壓他們也有不可推脫的責任，在今后的新品推廣中吸取教訓。解決方案確定后，方成又召開了全體經銷商大會。不用說，這次會議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。

調研

經銷商對公司的誠信度已經解決了，關鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。

方成認為，前期新品推廣之所以失敗，關鍵一環是沒有對市場進行充分的調研，從而為更好制定新產品推廣方案提供科學的依據。新產品的推出是面對全國大眾，還是針對某個地區，這應該從市場著手，看是否被消費者認可，而不是以某些人的意志為轉移，這樣才能確定新產品是否適合本地區推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個消費水平不等的地區作為活動區域，主要選擇地區相對較大的超市進行品嘗活動，并配合簡單的問卷調查。問卷內容包括：消費者年齡，職業，產品口味，產品包裝，產品價格五個方面。

通過對上述地區的問卷調查分析,得出以下結果：新產品以其獨特口味,受到少中老年消費者的青睞,消費人群主要以青少年為主。消費者對產品口味和包裝比較認可，大多認為產品終端定價5元/袋較為合適。

方成把以上市場調研結果通報給所有客戶和業務員，分公司不僅確定了產品的終端售價，也找到了產品的適銷人群，更重要的是增強了分公司業務人員和經銷商推廣該新產品的信心。

渠道選擇：通過對市場調研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產品前期不可能一推就上量，所以批發渠道絕對不能進入。這一點需要跟經銷商和業務員重點強調。還有一點就是，新產品推廣前期各級都有豐厚利潤，一旦批發商介入，這種利潤就會被人為拉低。

壓貨

市場調查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認為，新產品的推廣，僅靠兩三個業務員是不夠的，如何調動經銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對于新產品的推廣具有重大的推動作用。

首先，調動經銷商積極壓貨

1、加大利潤空間，提高經銷商經營積極性。由于前期鋪貨主要針對終端，所以中間的加價利潤是比較高的，特別是大賣場的定價，前期采取“高加價，強促銷”的定價策略。強大的利潤空間，調動了經銷商的壓貨積極性，對于新產品的推廣，提供了良好保證。

2、壓貨方法：新產品推廣講究“一鼓作氣,再爾衰,三而竭”。報發貨很重要，既不能多報造成新產品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產品推廣中斷。由于前期主要針對終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數量，很容易算出經銷商需要壓貨的數量。通常壓貨主要是考慮批發環節，壓貨數量出入就很大，也最容易出現不良庫存。所以在經銷商壓貨時，分公司要指導經銷商正確壓貨。

其次，調動鋪貨人員積極壓貨。新產品的推廣，關鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時要求鋪貨人員在每個終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點壓貨不低于2件。但是所有產品必須全面上貨架或者開箱陳

列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達到每個堆頭不低于30件產品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。

拉動

在新產品推廣過程中實際上就是一個推拉政策的恰當運用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動，方成認為應該從人員拉動和宣傳拉動兩方面來做：

人員拉動：

一、經銷商方面

1、設專人專車集中時間鋪貨，加強新產品終端鋪貨。

2、調動所有員工和車輛關注新產品，擴大鋪貨面積，加強終端鋪貨。

3、在鋪貨過程中，負責提供免費品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。

4、時刻關注新產品終端鋪貨，并有義務把市場情況及時反饋公司。

5、在推廣過程中，對終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。

二、公司方面

1、各片區主管業務員，對轄區經銷商給予實際指導，跟隨經銷商市場鋪貨，及時發現市場問題，指導鋪貨人員鋪貨技巧。

2、由分公司經理，渠道主管，區域主管等組成監督團，隨時抽查各地新產品進展情況，并對各區域業務員進行獎懲。

宣傳拉動

經過一段時間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個階段），新產品的鋪貨率已經達到80%左右，如何拉動終端消費，引導消費鏈良好運轉，成為新產品成功上市后的關鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動終端消費。

1、設置陳列獎，突出新產品形象，刺激終端消費。陳列獎的設置區域主要在于鄉鎮，總結以往經驗教訓，我們得知鄉鎮市場認可與否，決定了我們這個新產品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉鎮超市設置陳列獎，每個鄉鎮選擇一家在當地具有較好聲望的超市，集中陳列新產品，每月給予一件同類產品作為陳列獎勵。

2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業員能夠成為第一個消費者，從而自發的向消費者宣傳新產品。

3、選定學校，進行免費派送，引導終端消費。通過前期的市場調查，我們發現新產品的主要消費群體為學生和老板，在學校進行免費派送對于拉動終端消費具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區影響農村的宣傳手段，在市區和縣城選擇一到二家學校，進行免費派送。學生的口碑宣傳，對于新產品的終端消費拉動，發揮了巨大的推動作用。

4、突出新產品賣點，引導時尚消費，帶動終端消費。通過前期的市場調查。我們發現，由于消費者對于產品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內在特征，清晰告之消費者新產品特征，將會吸引消費者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產品賣點，引導時尚消費。無論是在鋪貨過程中還是免費派送中，統一宣傳新產品特征。

5、增加宣傳品，加強宣傳效果，拉動終端消費。為了更好地配合新產品的推廣，如何更加有效的加強宣傳，成為新產品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進而增加宣傳效果，拉動終端消費。

方成將推廣方案通報給經銷商，經過認真的討論，經銷商認可了方成的推廣方案，更重要是認可了方成的才能和品行，月底的時候西安分公司以新品銷量遙遙領先位列全國第一。

總結

推廣總結：新產品推廣講究“一鼓作氣,再爾衰,三而竭”。報發貨很重要，既不能多報造成新產品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產品推廣中斷。實際上由于多種原因導致新產品不敢報貨造成新品斷貨，導致推廣活動斷斷續續，更嚴重的是喪失了推廣的最佳時機。新品推廣講究推拉結合的方式，既有壓貨也有渠道拉動。最后是終端消費拉動。只有消費拉動，使新產品良性循環，確保新產品推廣成功。新品的推廣不僅僅是渠道的推廣，更重要的是還要關注人心環節的疏通。