第一篇：組織行為學(xué)對(duì)改善企業(yè)管理的作用

組織行為學(xué)對(duì)改善企業(yè)管理的作用

[摘要]：隨著市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展與完善，人們的創(chuàng)造性與主觀能動(dòng)性對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要作用，這就為企業(yè)管理提高績效帶來新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在當(dāng)今競爭的時(shí)代，企業(yè)管理如何實(shí)施科學(xué)的管理手段，提高企業(yè)績效來加強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，成為了每個(gè)企業(yè)管理者所必需面臨的課題。本文從組織行為學(xué)角度研究人本管理，探究如何有效地協(xié)調(diào)個(gè)人、群體和組織之間的關(guān)系，以達(dá)到充分發(fā)揮每個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，爭取獲得最佳的工作績效，推行“以人為本”的管理激勵(lì)機(jī)制。

[關(guān)鍵字]：組織行為學(xué)企業(yè)管理改善作用

我國加入世界貿(mào)易組織十年以來，企業(yè)面臨著愈加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的日益完善，對(duì)社會(huì)組織的管理要求越來越高。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，科學(xué)地掌握和運(yùn)用組織行為學(xué)的激勵(lì)理論，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

一、組織行為學(xué)的概念

組織行為學(xué)是研究人和組織之間各種關(guān)系的學(xué)科，延伸到企業(yè)就是研究員工在企業(yè)中的各種行為。企業(yè)中的員工心理和行為可以分為個(gè)體心理和行為、群體的心理和行為以及組織心理和行為三個(gè)方面。

(一)個(gè)體心理與行為

這個(gè)方面主要是就研究了個(gè)體者的能力、個(gè)性、價(jià)值觀、知覺和勞動(dòng)態(tài)度等員工自身的行為內(nèi)容。其中的能力主要是反映出企業(yè)中的員工完成工作任務(wù)的能力。企業(yè)要采用合適的方法激發(fā)員工的潛在能力，提高員工的職業(yè)歸屬感，這樣才能夠提高績效。個(gè)體心理與行為研究的幾個(gè)方面，基本上是囊括了員工的行為和思想。企業(yè)的管理要提高績效激發(fā)員工的工作效率，也只有抓住員工的思想與行為才會(huì)有收效，才可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和效益。

（二）群體的心理與行為

企業(yè)中的群體就是指企業(yè)中的所有人，大家為了一個(gè)共同的目標(biāo)，彼此之間相互聯(lián)系、相互作用以及相互依存，建立起一個(gè)有機(jī)整體。和個(gè)體相比較，群里更具有重要性，是企業(yè)管理能夠提高績效的關(guān)鍵點(diǎn)。群體主要是由群體的外部條件、群體的結(jié)構(gòu)、群體的特征以及群體的任務(wù)等各個(gè)因素來決定的。

（三）組織心理和行為

企業(yè)中的員工彼此之間具有一定的相互關(guān)系，因?yàn)檫@些管理表現(xiàn)的有親近或者疏遠(yuǎn)的區(qū)別，這樣就會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)不同群體。如果要有效的提高管理目標(biāo)，就要行為組織。企業(yè)中的組織就是企業(yè)管理者。組織者要研究每個(gè)群體的行為和心理，讓管理者能夠掌握群體的行為，并且還要進(jìn)行行之有效的控制與協(xié)調(diào)。作為企業(yè)中的組織者，必須要從形態(tài)與功能上確保組織運(yùn)行的正常性、有效性，要讓這個(gè)組織能夠滿足內(nèi)部功能，也要適應(yīng)外部條件。同時(shí)，組織的心理與行為包含了領(lǐng)導(dǎo)層的心理與行為，領(lǐng)導(dǎo)的方式是否合理直接影響著組織最終的績效。因此，組織在整個(gè)組織行為學(xué)中占據(jù)的位置是可想而知。

二、企業(yè)管理引進(jìn)組織行為學(xué)的必要性

任何一個(gè)組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對(duì)的外部環(huán)境，就像動(dòng)物一樣，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個(gè)組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個(gè)組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個(gè)組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標(biāo)、技術(shù)和結(jié)構(gòu)

等要素組成，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財(cái)力。通過國內(nèi)外的研究表明，對(duì)于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對(duì)績效而言，它們共同具備的一個(gè)特征就是對(duì)人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對(duì)企業(yè)組織行為進(jìn)行調(diào)適，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本——就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當(dāng)“人”看，首先要對(duì)“人”有正確的認(rèn)識(shí)。組織行為學(xué)對(duì)個(gè)體過程和行為的研究，使得我們對(duì)于人的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了一個(gè)由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對(duì)“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當(dāng)。

三、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中作用體現(xiàn)

過去的經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動(dòng)性小，很多員工都安心在一個(gè)企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對(duì)提高績效方面花費(fèi)的力氣較小。

但是進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到員工才是企業(yè)的財(cái)富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績效。

（一）強(qiáng)調(diào)管理層的技能概念

過去的經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級(jí)負(fù)責(zé)，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠(yuǎn)的規(guī)劃。但是進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，隨著組織行為學(xué)的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。

新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來了規(guī)劃的機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠(yuǎn)見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（二）提升了企業(yè)中員工的公平感

事實(shí)上，組織都是由一個(gè)一個(gè)的群體與團(tuán)隊(duì)形成的。在這些群體與團(tuán)隊(duì)之中，公平感是十分重要的。如果某一個(gè)群體中的成員缺乏了公平感，就會(huì)降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開。

公平感問題得到了許多企業(yè)管理層的重視，但認(rèn)識(shí)度還不是很高。許多的管理層認(rèn)為只要將薪資放在首位，就能夠體現(xiàn)出公平感。其實(shí)不然，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)有37% 的人離開過去的企業(yè)，并不是因?yàn)樾劫Y原因，而且感覺到自己在企業(yè)中的付出沒有得到公平的對(duì)待。因此，企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認(rèn)真工作。

（三）提高了組織中的凝聚力

一個(gè)企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強(qiáng)企業(yè)中的凝聚力。因?yàn)橹挥心哿Σ拍軌蛱岣邌T工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達(dá)到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實(shí)施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

四、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用策略

(一)注重企業(yè)人員行為與組織的協(xié)調(diào)，用組織行為方式確保目標(biāo)歸一

“團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)”。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，大家有一個(gè)共同目標(biāo)，責(zé)權(quán)明確，互相信任，每個(gè)成員都自覺融入團(tuán)隊(duì)之中，于是就形成了令人鼓舞、催人奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神。這種精神使成員有共同的歸屬感和成就感，相互激勵(lì)、士氣高昂，使大家精神愉快而又高績效地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。把工作群體改造成一個(gè)或若干個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)，可以使每個(gè)成員的潛能得到充分發(fā)揮，工作效率明顯提高，工作成績大幅提升。高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人本管理的一個(gè)十分重要的課題。

企業(yè)的成功管理者既不是單純的設(shè)計(jì)專家，也不應(yīng)只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃巫约旱墓芾砉ぷ鳎€要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力完成既定目標(biāo)。管理者必須要努力使企業(yè)員工的行為與組織

協(xié)調(diào)，使員工的目標(biāo)與組織的愿景歸一。建立切實(shí)可行的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)可以獲得發(fā)展，對(duì)個(gè)人可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使企業(yè)和個(gè)人的努力方向找到共同點(diǎn)，讓企業(yè)目標(biāo)的方向感、使命感與個(gè)人的榮譽(yù)感、追求感融為一體。企業(yè)發(fā)展的過程中充滿了矛盾、對(duì)立與沖突——企業(yè)短期利益與長期利益之間的矛盾，企業(yè)內(nèi)個(gè)體利益與整體利益的沖突。在大多數(shù)企業(yè)中，都存在干多少活拿多少報(bào)酬的心理。而普遍存在的內(nèi)部平均主義嚴(yán)重，沒有體現(xiàn)多勞多得，有很多技術(shù)骨干人員抱怨，認(rèn)為自己到年底的收入模模糊糊。這種心理直接反映在勞動(dòng)組織和勞動(dòng)態(tài)度上，對(duì)此心理和行為，就要從完善組織行為上著手。因此，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和經(jīng)營管理人員，要運(yùn)用組織行為學(xué)的原理，從細(xì)處著手，采取相應(yīng)的措施，諸如表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等，用組織行為方式才能避免個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離的局面。

(二)通過有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工獲得職業(yè)幸福感

從組織行為學(xué)的角度看，激勵(lì)是由組織系統(tǒng)、內(nèi)外刺激因素、需要、誘因、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)等要素相互影響、相互作用而構(gòu)成的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)反饋過程。在以上要素中，組織系統(tǒng)處于激勵(lì)過程的主導(dǎo)地位，可以對(duì)各種內(nèi)外刺激因素和個(gè)人或組織的目標(biāo)發(fā)生重要影響。在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)對(duì)其成員是否具有凝聚力，對(duì)外界人員具有吸引力;組織成員是否能夠積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性地工作;如何保持組織內(nèi)部的向心力，并能夠不斷吸引優(yōu)秀人才到組織中來，并努力發(fā)揮他們的潛力，提高工作績效，都涉及到激勵(lì)問題。可以說，“管理深處是激勵(lì)”。隨著我國加入WTO，人力資源開發(fā)與管理水平的競爭已成為人世后企業(yè)間較量的焦點(diǎn)。而要增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力、提高人力資源管理水平、發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢，在很大程度上取決于企業(yè)在人力資源管理中有效的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)手段。

(三)建立適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)和組織目標(biāo)是激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的有效途徑

目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置直接涉及到組織成員的努力方向和努力程度，企業(yè)管理者要善于把員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道，并使個(gè)人的需要與組織的期望緊密聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)共同發(fā)展的經(jīng)營理念。同時(shí)，目標(biāo)的設(shè)置要較為明確、具體，并鼓勵(lì)有參與能力的員工參與決策和管理，讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。愛德溫·洛克提出，指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要源泉，亦即目標(biāo)告訴員工需要做什么以及需要做出多大努力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，參與管理尤其受到高學(xué)歷員工的重視。參與管理和決策可以使知識(shí)型員工投入自己的腦力和情感，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生更高的責(zé)任感。在參與決策過程中，員工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作滿意度、與管理層的合作等都能得到改善。從長遠(yuǎn)來看，任何企業(yè)都需要更多地實(shí)行民主管理和使組織中的各級(jí)成員都有機(jī)會(huì)參與各種決策;組織管理要富有彈性，對(duì)組織中的成員不斷提出新的要求，在管理上要及時(shí)和不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以便調(diào)動(dòng)下屬的積極性。

(四)搭建公平競爭的平臺(tái)，創(chuàng)造公平感

組織是由一個(gè)個(gè)群體和團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的。健全的制度建設(shè)和規(guī)范化管理，以及公開、公平、公正的競爭環(huán)境，這些都是組織行為學(xué)在管理中的組成要素。在群體和團(tuán)隊(duì)中，公平感是非常重要的，如果其中的個(gè)體感覺到不公平，通常會(huì)降低他的積極性，甚至?xí)顾x開。現(xiàn)在有許多國有企業(yè)的管理層在反省員工滿意度降低甚至離職的原因時(shí)常常把薪資不高放在首位，覺得如果大幅度提高薪資水平就可以解決這個(gè)問題，其實(shí)不然。

公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績效考評(píng)時(shí)的公平、報(bào)酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會(huì)的公平、辭退時(shí)的公平以及離職時(shí)的公平等等。公平是每個(gè)誠實(shí)的員工都希望企業(yè)具備的特點(diǎn)之一。公平的企業(yè)使員工滿意，使員工能夠心無雜念地專心工作。企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造性的有效發(fā)揮，在很大程度上取決于每個(gè)員工的工作績效與所獲得的報(bào)酬是否相等。如果員工感到企業(yè)分配制度和競爭政策是公開的，具有透明度，他們的公平感就會(huì)得到滿足。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，分配的公平不僅體現(xiàn)在薪酬的高低，也體現(xiàn)在工作任務(wù)的內(nèi)容和輕重、學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、評(píng)價(jià)體系的科學(xué)與公正等方面。同時(shí)，晉升政策關(guān)系到員工的個(gè)人成長機(jī)會(huì)、責(zé)任與社會(huì)地位的體現(xiàn)以及他們的長遠(yuǎn)利益，因此更受關(guān)注。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：組織行為學(xué)的作用論文

組織行為學(xué)

織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識(shí)來改善組織的有效性。組織行為是一個(gè)具有大量普通知識(shí)的獨(dú)立的技能領(lǐng)域。它研究什么呢？它研究組織中行為的決定因素：個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。另外，組織行為學(xué)把研究個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)對(duì)行為的影響所獲得的知識(shí)用到實(shí)際中，使組織的運(yùn)作更有效。

總之，組織行為學(xué)關(guān)心人們?cè)诮M織中做什么，這種行為如何影響組織的績效。因?yàn)榻M織行為學(xué)特別關(guān)注與就業(yè)有關(guān)的情境，所以毫不奇怪，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)這一領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是與工作崗位、缺勤、員工流動(dòng)、生產(chǎn)率、績效和管理有關(guān)的行為。人們對(duì)于構(gòu)成組織行為學(xué)主題領(lǐng)域的成分或題目的看法越來越趨于一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對(duì)于組織行為學(xué)研究的核心題目基本上達(dá)成了共識(shí)，這些題目包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)威、人際溝通、群體結(jié)構(gòu)與過程、學(xué)習(xí)、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計(jì)、工作壓力。

一、個(gè)體行為的基礎(chǔ)

傳記特點(diǎn)。對(duì)管理者來說傳記特點(diǎn)非常易于得到。大部分情況下，每個(gè)人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎(chǔ)上，我們得到的最重要的結(jié)論是：年齡似乎與生產(chǎn)率不存在關(guān)系；員工年齡越大，任職時(shí)間越長，則流動(dòng)的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動(dòng)率更低，對(duì)工作的滿意度更高。

能力。能力通過能力--工作的適應(yīng)性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進(jìn)行合理匹配，該如何來做呢？

第一，有效的選拔程序能提高這種適應(yīng)性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個(gè)體需要具備什么能力以充分完成工作。然后，通過測驗(yàn)、面試和評(píng)估方式了解申請(qǐng)者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調(diào)職決策應(yīng)該反映出候選人的能力。應(yīng)與新員工一樣，評(píng)估任職者在具體工作中應(yīng)具備什么關(guān)鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，通過對(duì)工作進(jìn)行微小調(diào)整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應(yīng)性。這種調(diào)節(jié)常常是在對(duì)工作的基本活動(dòng)方面不造成明顯影響的條件下進(jìn)行的改變，以更好地適應(yīng)在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設(shè)備、重新安排任務(wù)等。這種方法可以用于新員工中，也可應(yīng)用于現(xiàn)任的在職者中。對(duì)于后者，還可以采取培訓(xùn)方式，使其在時(shí)間和條件變化時(shí)，依然有足夠充分的技術(shù)水平和工作能力。

人格。對(duì)人格文獻(xiàn)的考察為有效的工作績效提供了總體的指導(dǎo)方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調(diào)職和晉升決策的有效性。由于一個(gè)人的人格特點(diǎn)限制了他的行為，它為我們提供了預(yù)測行為的框架。比如，在社會(huì)情境中，害羞、內(nèi)向、不自

然的個(gè)體可能不適于做推銷人員；一個(gè)具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點(diǎn)的人可能在廣告策劃方面不會(huì)有太大的作為。

僅僅靠人格特點(diǎn)一個(gè)方面能夠預(yù)測各行各業(yè)的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個(gè)體的人格特征確實(shí)能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動(dòng)率降低和工作滿意度提高。

我們已經(jīng)知道某些人格特質(zhì)與工作的成功有高度的相關(guān)。對(duì)這些特質(zhì)進(jìn)行測驗(yàn)，并在選拔過程中利用這些數(shù)據(jù)將會(huì)使工作更為有效。一個(gè)接受規(guī)則、遵從權(quán)威、依賴性得分高而經(jīng)驗(yàn)的開放性得分低的個(gè)體可能更適合從事的工作是：高結(jié)構(gòu)化的裝配線工作，醫(yī)院的保衛(wèi)人員或大型公共機(jī)構(gòu)的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作。

學(xué)習(xí)。根據(jù)定義，任何行為中可觀察到的變化都是學(xué)習(xí)已經(jīng)發(fā)生的初步證據(jù)。在這里，我們希望確定的是，學(xué)習(xí)概念對(duì)解釋和預(yù)測行為方面提供了什么見解。積極強(qiáng)化是行為改變的有力工具。通過對(duì)與工作績效相關(guān)的行為進(jìn)行肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，管理層可以提高這種行為重復(fù)出現(xiàn)的概率。

在學(xué)習(xí)方面的有關(guān)研究還表明，強(qiáng)化比懲罰更有效。對(duì)行為進(jìn)行懲罰常常傾向于只能獲得暫時(shí)的抑制效果而不能發(fā)生長期的轉(zhuǎn)變，而且受懲罰的對(duì)象也容易對(duì)懲罰實(shí)施者產(chǎn)生反感。盡管懲罰比消極強(qiáng)化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時(shí)的，而后還會(huì)產(chǎn)生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動(dòng)率。因此，我們建議管理者使用強(qiáng)化而不是懲罰。

最后，管理者應(yīng)知道員工把他視為榜樣。如果自己經(jīng)常上班遲到，要用兩小時(shí)吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會(huì)接收到這些信息，并相應(yīng)模仿他的行為。

二、群體行為基礎(chǔ)

群體績效。要預(yù)測群體績效，必須認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、招聘程序、獎(jiǎng)酬體系等因素都會(huì)對(duì)群體運(yùn)作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個(gè)組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會(huì)形成一些限制員工努力和產(chǎn)出的規(guī)范。因此，管理人員不應(yīng)孤立地看待一個(gè)群體，而應(yīng)該看到群體的外部環(huán)境給群體以多少支持和鼓勵(lì)。顯然，一個(gè)處于成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支持的群體，容易提高生產(chǎn)率。同樣，如果一個(gè)群體的成員具備完成群體任務(wù)所需要的技能和有助于群體共事的個(gè)性特點(diǎn)，這個(gè)群體就容易提高生產(chǎn)率。

有幾個(gè)結(jié)構(gòu)性因素與群體績效相關(guān)，最主要的有：角色知覺、群體規(guī)范、地位不平等、群體規(guī)模、群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成、群體任務(wù)和群體凝聚力。

角色知覺和員工績效評(píng)估之間存在積極關(guān)系。在對(duì)待雇員工作的態(tài)度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對(duì)員工的評(píng)價(jià)。如果群體規(guī)范支持提高產(chǎn)出，管理者就可以期望員工個(gè)人的績效遠(yuǎn)大于群體規(guī)范是限制產(chǎn)出的群體。同樣，在群體中，什么樣的缺勤率可以接受，也由群體規(guī)范決定。

地位不平等，會(huì)使群體成員產(chǎn)生挫折感，對(duì)群體生產(chǎn)率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對(duì)于那些對(duì)平等比較敏感的個(gè)體，不平等很容易導(dǎo)致其動(dòng)機(jī)降低，并尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規(guī)模對(duì)群體績效的影響取決于群體任務(wù)的類型。大型群體對(duì)于發(fā)現(xiàn)事實(shí)之類的活動(dòng)更有效，而小型群體對(duì)于采取行動(dòng)類的任務(wù)更有效。我們對(duì)社會(huì)惰化現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)表明，如果管理人員使用大型群體，應(yīng)提供衡量群體成員個(gè)人績效水平的手段。

我們發(fā)現(xiàn)，群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成，是決定個(gè)體流動(dòng)的關(guān)鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進(jìn)人工作群體的時(shí)間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動(dòng)過程與群體績效之間關(guān)系的權(quán)變因素是群體任務(wù)。群體任務(wù)越復(fù)雜，依賴性越強(qiáng)，群體互動(dòng)過程越容易導(dǎo)致群體績效的降低。群體凝聚力對(duì)群體生產(chǎn)率有重要影響。這種影響取決于群體的績效規(guī)范。

員工滿意度。與角色知覺和績效的關(guān)系相似，如果上司和員工對(duì)員工工作的認(rèn)識(shí)一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色沖突與工作壓力和工作不滿意有聯(lián)系。

大多數(shù)人喜歡和地位等級(jí)與自己相同或高于自己的人溝通。這樣，我們可以預(yù)測，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機(jī)會(huì)，他們的滿意度會(huì)提高。

群體規(guī)模和滿意的關(guān)系我們憑直覺就可以想像得出：群體規(guī)模越大，群體成員滿意度越低。群體規(guī)模越大，群體成員參與和互動(dòng)的機(jī)會(huì)就越少。同時(shí)，群體成員越多，群體內(nèi)部就越容易發(fā)生糾紛和沖突，并形成小集團(tuán)。所有這些都會(huì)使群體成為一個(gè)令人不愉快的地方。

三、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預(yù)測員工的行為。也就是說，除了個(gè)體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對(duì)員工的態(tài)度和行為具有重要影響。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么？很明顯，組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的“我應(yīng)該做什么？”“怎樣做？”“我向誰匯報(bào)工作？”“如果我有問題，去找誰來幫我？”這類問題，這就對(duì)員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵(lì)他們提高工作績效。

當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴(yán)格，員工行為的變化范圍很小；相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動(dòng)自由，員工的活動(dòng)內(nèi)容相對(duì)也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。為簡潔起見，我們可把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為兩種：機(jī)械模型和有機(jī)模型。組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工工作績效和滿意度的影響與員工的個(gè)人喜好有關(guān)，受個(gè)體差異的調(diào)節(jié)，如下圖所示。

最后一點(diǎn)，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們?cè)诒菊滤峁┑难芯堪l(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機(jī)會(huì)，自己必須接受多少人的面試？自己那個(gè)工作部分一共有多少人？公司有政策手冊(cè)嗎？如果有，每個(gè)人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)格按照手冊(cè)要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對(duì)于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會(huì)形成員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個(gè)體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對(duì)客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說對(duì)同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際水平，但如果人們對(duì)同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織結(jié)構(gòu)的。對(duì)于有效預(yù)測員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測員工的行為。

第三篇：組織行為學(xué)在企業(yè)管理中得應(yīng)用——淺析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用

題目：組織行為學(xué)在企業(yè)管理中得應(yīng)用——淺析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用

摘要：本文對(duì)企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對(duì)組織行為學(xué)及其中的激勵(lì)機(jī)制理論和意義做了闡述，隨后針對(duì)聯(lián)想集團(tuán)和GE公司的激勵(lì)體制進(jìn)行了對(duì)比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制，最后，給出了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。

關(guān)鍵字：激勵(lì)機(jī)制；效績考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；

引言：

早在20 世紀(jì)末期，企業(yè)的管理者就在考慮應(yīng)當(dāng)采取怎樣的管理模式、收入水平、激勵(lì)機(jī)制、工作設(shè)計(jì)及組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)變得更加充滿靈活性和競爭力，這是管理者在管理企業(yè)過程中一項(xiàng)終身的事業(yè)。發(fā)展中的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，這是完全正常的。

組織行為學(xué)作為在企業(yè)管理、行政管理等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用的一門新興學(xué)科,綜合運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、管理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)的知識(shí),分析、說明、指導(dǎo)管理活動(dòng)中的個(gè)體和群體行為和組織行為。組織行為學(xué)研究的目的在于調(diào)動(dòng)組織中個(gè)體員工的積極,改善組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)績效,提高工作、生活質(zhì)量,建立健康文明的人際關(guān)系,達(dá)到提高管理水平和發(fā)展生產(chǎn)的目的。[1]

激勵(lì)是組織行為研究的核心問題之一，也是現(xiàn)代企業(yè)以人為中心開展管理的核心所在。那么企業(yè)在面臨激烈的市場競爭過程中，如何應(yīng)用好激勵(lì)機(jī)制制定好個(gè)性化的發(fā)展策略呢？激勵(lì)又是如何發(fā)揮其重要的作用呢？而在使用激勵(lì)政策是該注意什么呢？以下將對(duì)這些問題結(jié)合案例予以分析。

正文：

一、激勵(lì)機(jī)制：

1.概念。

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。[2]通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

2.運(yùn)用意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

我國加入世界貿(mào)易組織以后,為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全球化的發(fā)展,企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭,國內(nèi)外在激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用上存在著差別，并且各具特點(diǎn)。.聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。[3].GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ偁帲灰袀€(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識(shí)。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有

創(chuàng)意。”在今天GE的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。[4]

三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異

1.中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。.中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。

1).國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

2).外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“GE價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

綜上，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。那么我們?cè)谶\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)該注意些什么呢？

四、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制需要注意的方面：

激勵(lì)和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個(gè)需求層次。即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。那么，對(duì)于大型企業(yè)來說，企業(yè)的需求和個(gè)體的需求是否得到了滿足？是否掌握了激勵(lì)的方法，并用以為企業(yè)和個(gè)體的利益服務(wù)呢？[5]

1.了解員工的需求

組織行為學(xué)中激勵(lì)的期待理論談到三個(gè)要素：其一，相信一個(gè)人的努力會(huì)影響他的表現(xiàn)；其二，相信一個(gè)人只要表現(xiàn)得好就一定會(huì)有回報(bào)，當(dāng)然這個(gè)人首先要有這樣的能力；其三，組織所給予的回報(bào)是否是受體所期望的。企業(yè)越大，就越容易忽視員工和組織的不同需求。也許有的人關(guān)注薪酬，有的人關(guān)注感受，有的人關(guān)注提職，而企業(yè)可能更關(guān)注每個(gè)員工的業(yè)績。如果不去分析員工的個(gè)體需求和具有一定代表性的群體需求，那么激勵(lì)就會(huì)失去方向，員工的業(yè)績也不會(huì)達(dá)到企業(yè)理想中的水平。

2.掌握激勵(lì)的方法

這也是企業(yè)的管理者經(jīng)常要考慮的問題。運(yùn)用合理的工作設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的作用，將會(huì)成倍地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。這也正是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分。

1).最有效的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該包含三個(gè)方面：很具體，有困難但是合理，有反饋。研究表明，現(xiàn)代企業(yè)中的員工寧愿選擇一種不那么

單調(diào)、有一些變化、要求目標(biāo)比較合理的工作，他們把工作視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是進(jìn)行各種選擇的機(jī)會(huì)。企業(yè)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，既要考慮個(gè)人在其中的參與度，又要考慮個(gè)人對(duì)成果的貢獻(xiàn)度。如果人們承擔(dān)的是一項(xiàng)完整的、有意義的任務(wù)，不僅參與過程，而且還參與了計(jì)劃和評(píng)估，那么他們就會(huì)得到更大的激勵(lì)，工作也會(huì)更開心，工作結(jié)果也更加令人滿意。

2).通過分配的公平實(shí)現(xiàn)激勵(lì)也是一種有效的手段。主要體現(xiàn)在薪酬分配和職務(wù)的分配（工作輪換）上。如：企業(yè)將不同等級(jí)的薪酬檔次拉得較大，員工因此而變得積極向上，努力追求更大的業(yè)績，來獲取更加豐厚的回報(bào)。但是，在企業(yè)中卻仍然有舊的分配模式的影子。由于歷史遺留的原因，論資排輩現(xiàn)象不得不存在，這在一定程度上也影響了年輕人才為企業(yè)效力的積極性。

3).充分賦予員工獨(dú)立工作的自由和權(quán)力，即工作的特性化，是更為有效的激勵(lì)手段之

一。目前，在一些大型企業(yè)中，部分部門經(jīng)理存在著事必躬親、管理過細(xì)的工作作風(fēng)。他們總是不相信員工能夠獨(dú)立做好某項(xiàng)工作，總是干涉員工的操作過程，把自己的意見強(qiáng)加于員工身上，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為自己是部門領(lǐng)導(dǎo)就一定比員工強(qiáng)，即使他們的意見有可能是偏頗的。這就導(dǎo)致員工在工作中變得束手束腳，工作的想象力和創(chuàng)造力消失了，取而代之的是墨守成規(guī)。

參考文獻(xiàn)：

[1].斯蒂芬.P.羅賓斯.《組織行為學(xué)》.中國人民大學(xué)出版社.第十版

[2].莊士欽.《組織行為理論與實(shí)務(wù)》.人民郵電出版社.2003年第一版

[3].作者不詳.《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源網(wǎng)

[4].作者不詳.《GE公司的員工激勵(lì)體制》.中企人力資源網(wǎng)

[5].薛 松.《組織行為學(xué)與大型企業(yè)的經(jīng)營管理》.期刊：《通訊管理與技術(shù)》.2005年第8期

第四篇：對(duì)組織行為學(xué)的感受

對(duì)組織行為學(xué)的感受

國貿(mào)092 王翠蓮 0904013045 轉(zhuǎn)眼間，大三上學(xué)期即將拉下帷幕，所以課程已接近尾聲。通過這次組織行為學(xué)的學(xué)習(xí)，讓我無論在學(xué)習(xí)中還是在生活中或者將來的工作的管理交流能力有了進(jìn)一步的提升。它不光是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，同時(shí)也是提升自我，超越自我的過程，對(duì)于還未真正踏入社會(huì)的我來說，無疑是為我打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為我今后的工作做鋪墊。

組織行為學(xué)是一門綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的學(xué)科。組織行為學(xué)中的主要行為包括三個(gè)：個(gè)人組織行為，群體組織行為和組織行為。個(gè)體組織行為是基礎(chǔ)，每個(gè)人都是個(gè)體，他的行為都會(huì)直接影響到他人和社會(huì)，而社會(huì)是人類關(guān)系的總和，組織行為學(xué)關(guān)心人們?cè)诮M織中做什么，這種行為如何影響組織的績效。組織行為學(xué)研究的核心題目包括激勵(lì)理論，領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)變理論，人際溝通，群體心理與群體行為，能力和人格，態(tài)度，價(jià)值觀，工作壓力，沖突，決策，組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)，組織文化與變革等等。

我學(xué)了這門課后，給我學(xué)到了一些溝通技巧和注意點(diǎn)：1.發(fā)送信息者首先要清楚發(fā)送信息的目的，并對(duì)要溝通的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的思考和分析。2.發(fā)送信息者還應(yīng)有效運(yùn)用移情的技巧。3.盡可能采用雙向溝通的方式。4.簡單原則。5.發(fā)送者還應(yīng)注意選擇適當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)。6.重視傾聽。7.改善組織中的溝通系統(tǒng)。這樣才能進(jìn)行有效溝通。

在實(shí)際生活中，我們一般溝通的目的是使對(duì)方聽進(jìn)去，對(duì)方聽得進(jìn)去是良好溝通的第一步，所以在開口之前必須謹(jǐn)慎，以免徒勞無功。當(dāng)對(duì)方聽不進(jìn)去時(shí)，我們寧可暫時(shí)不說，也不要逼死自己，能拖即拖并非完全沒有道理。運(yùn)用得合理，也是一種有效的溝通。在生活方方面面，溝通無處不在。說對(duì)話才能做對(duì)事，無論在戰(zhàn)略執(zhí)行中，還是在商務(wù)談判中，甚至是同學(xué)關(guān)系的處理方向，良好的溝通是前提。

溝通的藝術(shù)可以培養(yǎng)我們的親和力，可以建立一個(gè)有影響力，懂得與外界進(jìn)行有效的溝通，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的更大價(jià)值。所以學(xué)了組織行為學(xué)這門課之后給我的感受最深的就是必須掌握有效的溝通方式，從而提升自身修養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這對(duì)于學(xué)習(xí)及以后的工作也有很大的好處。

人是感情動(dòng)物，很多事情很多時(shí)候會(huì)情大于理。作為管理者，我們經(jīng)常和群體里面的人溝通，在某個(gè)員工有情緒的時(shí)候更加要溝通，一個(gè)人在遇到困難的時(shí)候如果不得到釋放就好非常的壓抑，最后導(dǎo)致員工流失，嚴(yán)重的人會(huì)出現(xiàn)心理問題而導(dǎo)致犯罪。有一次看到我媽媽廠里的一名員工因?yàn)橐患露c別人吵架，之后還很生氣的扔下工作直接走掉，我媽媽作為車間主任就去開導(dǎo)她，然后她休息了半天就繼續(xù)上班。從這件事可以看出作為一個(gè)領(lǐng)帶者或者管理人員，溝通尤為重要。

作為一個(gè)個(gè)體，我開始反思自己，反思自己說的話做的事。每個(gè)人有優(yōu)缺點(diǎn)，沒有完美的人，只有不斷完善自己。首先，應(yīng)該認(rèn)清自己的心態(tài)和興趣愛好，自己的長短利弊所在。在生活中我們有可能因?yàn)椴涣私庾约憾鞒鲥e(cuò)誤的選擇和決定，從而導(dǎo)致不恰當(dāng)?shù)男袨椤Ｆ浯危私馑耍J(rèn)清環(huán)境。不了解某個(gè)場合的情況而作出錯(cuò)誤的舉動(dòng)，所以會(huì)有生活中的種種不順心或者愉快，小矛盾大干戈油然而生。而事后平靜下來想想也許會(huì)抱怨，也許會(huì)反思自己的不對(duì)，他人的不是,這其中是不是涉及組織行為學(xué)中教我們做的許多方面。審時(shí)度勢，看清楚環(huán)境的變化，找準(zhǔn)自己的位臵，做得體的事說合適的話。突然發(fā)現(xiàn)，自己在這些方面做的很不夠，甚至在某些方面有所欠缺。站在不同的位臵和角度，看待問題和處理問題是不一樣的，但是如何綜合全局，結(jié)合掌握的信息，更好地處理事情呢？通過學(xué)習(xí)組織行為學(xué)，讓我更加了解了做為一個(gè)個(gè)體，在生活學(xué)習(xí)甚至工作中需要一種積極優(yōu)良的姿態(tài)的重要性。

第五篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)

組織行為學(xué)的研究內(nèi)容：1.個(gè)體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領(lǐng)導(dǎo)行為研究

組織行為學(xué)的科學(xué)基礎(chǔ): 心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)

組織行為學(xué)的研究方法：1.觀察法 優(yōu)點(diǎn)：簡便易行，材料真實(shí)可以深入了解

缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)，材料難易量化，被觀察者難以接受，產(chǎn)生反感

2.調(diào)查法 訪談法 優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工工作態(tài)度和動(dòng)機(jī)了解具體，運(yùn)用面廣，有助于發(fā)現(xiàn)問題和與員工溝通

缺點(diǎn)：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優(yōu)點(diǎn);范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗(yàn)法：與真實(shí)情況之間會(huì)有一定差異 4.個(gè)案分析法：

5.實(shí)驗(yàn)法：具有普遍意義，但成本高工作條件復(fù)雜。6.情景模擬法

組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)：跨學(xué)科性、系統(tǒng)性、權(quán)變性、實(shí)用性、科學(xué)性

第一章 個(gè)性與個(gè)體行為

基于經(jīng)濟(jì)的假設(shè)管理：1.采用任務(wù)管理的方式

2.管理工作只是少數(shù)人的事情，與工人無關(guān)

3.實(shí)施明確的獎(jiǎng)懲制度

梅奧的社會(huì)人：1.人士社會(huì)人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式

基于社會(huì)人的管理：1.不只關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)注點(diǎn)放在滿足人

2.主張集體獎(jiǎng)勵(lì)3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實(shí)現(xiàn)人的管理: 1.管理重點(diǎn)的變化2.激勵(lì)方式的轉(zhuǎn)變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復(fù)雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式

3.關(guān)注個(gè)體之間的差異 個(gè)體行為規(guī)律：環(huán)境—需要—?jiǎng)訖C(jī)—行為—目標(biāo) 內(nèi)驅(qū)力：1.原始性

2.繼發(fā)性

盧因B=F(P*E)B是個(gè)體行為

p是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力、特征

E是環(huán)境 學(xué)會(huì)從內(nèi)因去思考，考察研究群體行為的產(chǎn)生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關(guān)系以及整個(gè)群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區(qū)別：情緒一般由當(dāng)時(shí)的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現(xiàn)不穩(wěn)定具有較大的請(qǐng)進(jìn)行和沖動(dòng)性

情感是社會(huì)性需要和意識(shí)相聯(lián)系的內(nèi)心體驗(yàn)，是長期社會(huì)實(shí)踐中受到客觀事物的反復(fù)刺激形成的，叫情緒影響長遠(yuǎn)。

個(gè)體行為的心理過程:1.認(rèn)識(shí)過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個(gè)體心理與行為

需要、動(dòng)機(jī)、行為的關(guān)系：需要時(shí)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)和根源，動(dòng)機(jī)是行為發(fā)生的直接內(nèi)動(dòng)力，行為是動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)。動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系：

價(jià)值觀的形成：家庭和社會(huì)的影響，形成的決定性因素是所處的社會(huì)環(huán)境，家庭的經(jīng)濟(jì)條件和社會(huì)地位，父母的價(jià)值觀，早期的教育。此外廣播電視，報(bào)刊 態(tài)度對(duì)行為的影響：1.態(tài)度影響認(rèn)知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰(zhàn)性的工作 2.公平的報(bào)酬

3.支持性的工作環(huán)境

：1.研究成員對(duì)認(rèn)同程度的核心指標(biāo)

2.了解成員的態(tài)度及動(dòng)機(jī)

3.是不被接受的信仰態(tài)度及行為合理化

4.影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策行為 4和睦融洽的同事關(guān)系

價(jià)值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應(yīng)

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動(dòng)機(jī)3.知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)4.個(gè)性特征）2.知覺對(duì)象的特征 3.知覺環(huán)境（物理和社會(huì)環(huán)境）

知覺偏差：首因效應(yīng)、暈輪、近因、投射、對(duì)比、刻板效應(yīng)和心理定勢 能力發(fā)展的影響因素：1.自然素質(zhì)

2.社會(huì)實(shí)踐 3.個(gè)性因素

性格的培養(yǎng)：1.建立正確的個(gè)性傾向系統(tǒng)

2.培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應(yīng)用：1.選聘員工 2.決策 3.創(chuàng)造力 4.激勵(lì) 5.領(lǐng)導(dǎo)力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財(cái)務(wù)持續(xù)承諾: 可以將員工和組織聯(lián)系起來贏得員工的信任，為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的環(huán)境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責(zé)任感。

第三章 群體行為基礎(chǔ)

群體規(guī)范的作用：1.支柱作用 2.品價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 3.動(dòng)力作用 4.導(dǎo)向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進(jìn)的群體會(huì)影響員工的行為和工作態(tài)度促進(jìn)個(gè)人的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，起到教育轉(zhuǎn)化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨(dú)立性

3.決策時(shí)做出表面一致，但不一定正確的結(jié)論

群體互動(dòng)過程：1.協(xié)同效應(yīng)

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)

激發(fā)個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)，引發(fā)績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領(lǐng)導(dǎo)凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補(bǔ)正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產(chǎn)生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產(chǎn)生破壞作用

對(duì)非正式群體的管理措施：1.正式并正確認(rèn)識(shí)非正式群體 2.群別對(duì)待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發(fā)訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環(huán)境 2.有效的反饋 3.有效授權(quán) 4.有效的訓(xùn)導(dǎo)5.完善溝通網(wǎng)絡(luò) 如何有效反饋：1.強(qiáng)化具體行為 2.反饋對(duì)事不對(duì)人3.使反饋指向接收方和你的共同目標(biāo)4.把握反饋的良機(jī) 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網(wǎng)絡(luò)對(duì)溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統(tǒng)的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網(wǎng)絡(luò)

提供了更好的技術(shù)平臺(tái)

跨文化溝通的策略：認(rèn)識(shí)、認(rèn)同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價(jià)值觀，找到必要的切入點(diǎn)和共同點(diǎn)

2.加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

3.海外管理人員本土化

第五章

團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的心理機(jī)制:1.情緒認(rèn)同 2.共生效應(yīng) 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預(yù)防：1.加強(qiáng)信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責(zé)任與權(quán)力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風(fēng)氣

第七章

組織結(jié)構(gòu)與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學(xué)管理理論

設(shè)置計(jì)劃部門，實(shí)行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項(xiàng)管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學(xué)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ) 主張分權(quán)，成員參與決策，偏向于扁平的組織結(jié)構(gòu)，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實(shí)驗(yàn)，XY理論

現(xiàn)代組織理論:系統(tǒng)理論

陣容強(qiáng)大，影響最為深遠(yuǎn)的是全變系統(tǒng)理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結(jié)構(gòu)的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制

機(jī)械結(jié)構(gòu): 以嚴(yán)密的金字塔組織形式為代表，高度集權(quán)化、正式化復(fù)雜化。嚴(yán)格的等級(jí)，命令和指揮統(tǒng)一，合理化分工，適當(dāng)?shù)目刂品?/p>

有機(jī)式結(jié)構(gòu)：復(fù)雜化和正式化程度低，資訊網(wǎng)絡(luò)通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應(yīng)力，通過頻繁的溝通來協(xié)調(diào)組織活動(dòng) 組織變革的過程;1.風(fēng)平浪靜觀

解凍—變革—再凍結(jié)

2.急流險(xiǎn)灘觀

面臨環(huán)境高度不確定、動(dòng)態(tài)，風(fēng)平浪靜觀假設(shè)條件下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性不存在 要求組織時(shí)時(shí)以應(yīng)變

組織變革的阻力：1.對(duì)未來不確定性的焦慮 2.習(xí)慣 3.擔(dān)心變革會(huì)影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強(qiáng)烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強(qiáng)制減少壓力的管理對(duì)策：1.要轉(zhuǎn)變觀念站在組織層面來理解員工心理和個(gè)人問題 2.應(yīng)該看到心理學(xué)家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續(xù)對(duì)話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨(dú)特性、繼承性、創(chuàng)新性、聯(lián)系性

組織文化的功能：積極：導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵(lì)、輻射、調(diào)適、創(chuàng)新功能 消極：1.削弱個(gè)體的創(chuàng)在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權(quán)力的距離2.個(gè)人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發(fā)展趨勢：1.建立學(xué)習(xí)型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術(shù)推動(dòng)組織文化變革 4.更加推崇創(chuàng)新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創(chuàng)建：1.調(diào)查分析階段 2.總體規(guī)劃階段 3.論證實(shí)驗(yàn)階段 4.傳播執(zhí)行階段 5.評(píng)估調(diào)整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會(huì)化

組織文化的創(chuàng)新;1.企業(yè)家當(dāng)領(lǐng)頭人2.進(jìn)行組織文化制度創(chuàng)新3.將組織文化創(chuàng)新與人力資源相結(jié)合

第九章 組織學(xué)習(xí)

個(gè)體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系：1.個(gè)體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)2.組織有記憶、認(rèn)知系統(tǒng)

3.組織主動(dòng)影響個(gè)體

組織的學(xué)習(xí)類型;1.經(jīng)驗(yàn)型2.適應(yīng)型3.自主型4.預(yù)見型5.行動(dòng)型

組織學(xué)習(xí)的過程：1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備2.信息交流 3.知識(shí)習(xí)得、整合、轉(zhuǎn)化、和增值4.評(píng)價(jià)與認(rèn)可

學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)5.系統(tǒng)思考 個(gè)體學(xué)習(xí)的促進(jìn);1.組織成員自主學(xué)習(xí)的動(dòng)力因素2.影響自主學(xué)習(xí)的主要因素3.培養(yǎng)組織成員自主學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的建立：1.授權(quán)2.把任務(wù)作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團(tuán)隊(duì)氣氛4.實(shí)現(xiàn)成員與其角色的一致

學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有了清晰的共同愿景，組織發(fā)展也比較成熟時(shí)，就可以自我引導(dǎo)，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色就是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。

十章領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)是指的一種行為，領(lǐng)導(dǎo)者是指個(gè)體。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者有密切的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)行為是通過領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的，領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的主體

領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)是建立在……基礎(chǔ)上，也有可能建立在個(gè)人影響力和專長權(quán)及模范作用的基礎(chǔ)上

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì): 1.政治素質(zhì)2.道德素質(zhì)3.知識(shí)素質(zhì)4.能力素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定位：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方法 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人：知人、用人、育人

領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間藝術(shù)：1.定期分析，不斷改進(jìn)和管理好自己的時(shí)間

2.將時(shí)間打包，互補(bǔ)干擾

3.把握工作時(shí)間，提高開會(huì)效率 領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)：

一、授權(quán)的必要性1.有利于領(lǐng)導(dǎo)集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發(fā)揮下屬專長4.培養(yǎng)和選拔接班人

二、授權(quán)藝術(shù)的要點(diǎn)1.視能授權(quán)2.全責(zé)分明3.適度監(jiān)督4.逐級(jí)授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)：1.決策特點(diǎn)

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術(shù)的要點(diǎn)

十一章 激勵(lì)

激勵(lì)的影響因素：1.激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向

激勵(lì)的類型;1.物質(zhì)與精神激勵(lì) 2.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì) 3.內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)

激勵(lì)原則：1.物質(zhì)與精神激勵(lì)同步原則2.引入競爭機(jī)制原則3.公平公正原則4.組織與社會(huì)相結(jié)合的原則