第一篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽讀德魯克日志，談到專制和神學二個話題，摘錄如下：

用管理來取代專制

如果沒有運轉正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實現自身價值的社會。相反，我們會把自己禁錮在任何人都無法獨立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說，如果沒有強大的、運轉正常的獨立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實是用惟一的權威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。它用威懾代替了責任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個無所不包的官僚組織之內。它當然也可以生產物品并提供服務，但這些產品不僅供應不穩定、資源利用率低，而且質量低下。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個“組織化”的多元社會中，使我們的組織能夠負責、自主并且高效地運轉，是自由和尊嚴的惟一保障。用獨立自治的組織管理來代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動指南：

對于你負責管理的組織，為了提高它的績效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業單位，更是談不上自由化

管理與神學

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個組織內存在、運行和實踐，并為這個組織服務。組織是一個由工作關系維系著的人類社會群體。更準確地說，正是由于管理的對象是一個由共同工作目標維系著的人類社會群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們在經驗中所了解到的）也包括善與惡。可以這么說，在我擔任管理咨詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。

行動指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會采取什么對策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進人的發展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發展需要，這種管理最終是無效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來管理事情就是這么容易。

西方基督教價值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價值觀更現實。

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類。”

創造永遠是真理。經驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。惟有創新，才能使效益最大化。一所學習型學校，不斷學習和實踐，最終還是要走出模仿，走上獨立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應該具有約束機制以面對現實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是最極端的例子。政府在采取行動改變現狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內部問題叢生的癥結所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫院和大學的表現和政府相比也只能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執迷不悟。面對產品和項目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標準之外的目標——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫院、軍隊和其他社會組織中，經濟效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試”和利潤率指標給商業機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

摘自：

彼得·德魯克《不連續性時代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。

如果不能學會在系統中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動蕩時代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀的管理挑戰》（ManagementChallengesforthe21stCentury）

第二篇：德魯克讀書筆記

德魯克讀書筆記

只有社會目標、單位目標和個人目標結合起來，個人的存在才有價值。讓人擁有地位并發揮其在合理范圍內的職能，才有社會意義。否則，就是從母體中剝離的孤兒，是找不到歸宿的流浪漢。不要讓人們決定他的命運，使他毫無抵抗之力。

怎么辦？讓他成為能夠了解別人和世界的人，也就是讓他獲得自我主宰的權力，能對別人有所了解，成為敘事主體。

管理者不要一味安排別人，而是給出一塊田地，讓教師自己去耕地。

否則，教師就像一個盲人，被關在一個沒有陽光的房子里，玩著一種連他自己都不知道的游戲。

《馬太福音》第七章說：“憑著他們的果實，就可以認出他們來。”對于管理組織來說，通過組織的成果來認識組織，是一條重要的原則。

在教學管理中，這種成果不僅僅是最后的考試分數，更重要的是呈現的過程。組織的成果就是有效益的教育過程。而非浮華的應景和堆砌的材料。

在人文化的背景下，警惕績效需求的喪失。組織是需要績效的，比如：學生表彰會有沒有打動、激勵學生的心靈，這就是績效。課堂合作小組的建設，有沒有和最關鍵最有價值的問題相聯系？這就是績效。防止績效的理解窄化。

提高績效，從人力資源成本來說，就是找出每一個員工的優點，發揮他們的優點。

員工不是被壓迫的就范。需要給出一個理念：每一個都需要用管理者的態度審視自己。讓哪怕最普通的員工，對待自己的職位、自己的工作，要和經理人一樣。

自己成為自我的管理者。

我們雖然學習到很多人文知識，或者取得很高的頭銜，但最終的根本是在效益方面顯現價值。而不是停留在口頭上的玄虛文字和空頭名銜。

同樣在教育管理中，我們最需要關注的是創造動人教育故事和完美教室的人。

管理不僅關注當下，管理更應該決策和把握住“已經發生的未來。”

“已經”說明現在的決策，“未來”則是可能的后果。

只有預先洞察后果的可能性，才會胸有成竹。尤其對于壞的結果，有充分的考慮。

創造大眾參與式的民主，就是讓組織獨立自治，各司其職。組織自主運轉，能夠使組織和個人獲得自由和尊嚴。

但也絕不是無監督的一盤散沙。在規則要求范圍內運行是基本的底線。

管理的核心業務是價值觀、愿景和前景，這也是我們在管理中需要擔當的新角色。其余則可以“外包”，唯獨核心業務不能“外包”。

這是我們前進和區別于別人的標志，也是叢林法則下生存的致命武器。

德魯克告訴我們，公司的核心業務有：組織結構以及成員間的關系；組織的戰略聯盟、合作伙伴、聯合經營；組織的研究、設計和創新工作等。

重塑角色就是改變價值觀。

留住那些能夠產生高效益的知識員工，是當務之急。他們是“資產”而非“成本”。所以，在人事安排上，也應該有所考慮。

即使在組織內部，也需要進行有條理的“放棄”，不能因為無關大局的管理鏈條，耗費很多精力。當組織疲于應付某些事情時，需要進行冷靜的梳理，適當減負。組織內最寶貴的資源不能束縛在無關痛癢的事務上。

讓資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人施展才華。

解放生產力，就是不束縛知識型員工的創造性。不讓員工疲勞的怨聲載道的做無意義的事情。

如果一個組織富有精神，那是因為它的最高領導者精神崇高。

德魯克告訴我們：“領導者必須正直。”組織的精神是自上而下建立的。

管理者既需要拿出宏觀架構，也需要拿出細節的行動方案。

否則，我們要么是不切實際的“理論家”，要么是計較技術的“工匠”。

德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’。其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”

對于學校來說，就是學校獲得的成就和社會認可度。既包含學生的學業成績，更包含學校教育的豐富生活。

德魯克自稱自己是一個生態學家，認為：“社會生態學是一門實務，就好像醫學或法律，或是自然環境的生態學。它的目的一方面是要延續和保存，一方面是要變革和創新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態的不平衡中，創建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩定性和凝聚力。”

管理的境界是要重視為他人做出貢獻，而不要只想自己取得成功。

2010年12月6日19：20

當企業、學校運行或者變革時，必須根植于社會現實，也就是德魯克所說的“組織的管理必須植根于社會本質的、可預見的變化趨勢之中。”

不分析社會形勢，以及其基本趨勢的變化，組織將變得虛弱無力。

管理，是實踐，而不是學科或專業。

所以，試圖通過讀書來提高真正的管理能力，是不現實的。將自己投身于現實管理中，是正確的路徑。

管理水平是通過業績來證明的，而不是知識。

在學校管理中，不要把學校當做自己私下想象的“假定試驗”。學校管理和企業一樣，也需要經理人和管理階層。

千萬不能把自己當做企業的家族領頭人，然后帶幾個幫手，這樣就是手工作坊。最終會被淘汰。

建立現代管理的職業經理人團隊，是一個方向。

對于學校，建立職業校長、職業管理團隊，或許是一個方向。

德魯克這樣告誡：“老福特的失敗，不是出于他個性和人格，而是出于他拒絕接受一個企業必須要具備經理人和管理階層的觀念，經理人和管理階層是一個企業能夠開展工作并成功經營的基礎，而不僅僅是‘老板’派來的‘代表’”。

最好建立系統性的管理實踐，而非臨時性的發揮。

這種系統管理理念還必須盡快傳達給員工，減少理解的“誤差”。

在變革中，維持變革與穩定的平衡很重要。

對于學校來說，采取新的舉措前，弄清楚是“改良”還是“改造”十分重要。否則，我們自己會把握不住分寸。

保持持續學習的一個關鍵是：學會進行預期結果的理性分析。這樣才不會盲人摸象。

雖然企業需要盈利，對于民辦學校也是如此。但千萬不能丟失公共利益和公共道德。在一個道德社會中，公共利益必然依賴于個人品德。

公共利益決定著個人利益。這是管理行為合法的基礎，也是管理人的首要堅持職責。

雖然我們從事著經濟行為，但經濟行為、經濟制度和經濟理性最終是為實現非經濟因素服務的，也就是為實現人類或者社會目標服務。

從這個視角看，沒有單純的經濟活動。否則，我們會成為經濟活動中金錢的奴隸。

第三篇：經典-德魯克論管理

提出“目標管理”的概念

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。

目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。

管理學的真諦

“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。”

管理要解決的問題有90%是共同的德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

培養經理人的重要性

德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。

企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。

德魯克的全部著作年表

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。

1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，彼得·德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

在歐洲經歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，彼得·德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基于審美和道德。”彼得·德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經歷了一戰、二戰，從事過的職業包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。目錄:

1.《經濟人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工業人的未來》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社會》(The New Society)1954

6.《美國的下一個20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技術、管理與社會》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任務、責任、實踐》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人與績效：德魯克論管理精華》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理導論》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛筆之歌：日本繪畫》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《邁向經濟新紀元及其他論文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出現的世界》(小說，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非營利組織的管理：原理與實踐》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生態遠景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨變時代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世紀的管理挑戰》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999

36.《德魯克精華》(The Essential Drucker)2001

37.《下一個社會的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的實踐》(The Effective Executive in Action)-2006德魯克語錄

一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！

……除非一個企業產生的利潤大于其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。

首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責

管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

在時間之中，在社會領域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。

使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。

戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。

沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。

目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。

經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。

除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力于取得好的經營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。

管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。

組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。

管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構(如工商企業)，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。

把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。

管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。

管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

第四篇：德魯克《卓有成效的管理者》(讀書筆記)

這是一篇為了紀念德魯克誕辰100周年紀念日（2009年11月19日）寫的，由于當時忙于閱讀《公司的概念》而忘了發表，深感遺憾，今天偶然的機會從廢紙中找出來，以供大家分享！

《卓有成效的管理者》可以說是德魯克最重視的著作之一，是每一個成為卓有成效的管理者之前的必讀之作。在這本書中，德魯克以高明的遠見提出了卓有成效的管理是可以學會的，并非天才的專利，而管理的有效性是“知識工作者”的一種特殊技能。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務、自覺地做出貢獻、自覺地追求工作效益，也就是學會自我管理。

本書開頭就講到卓有成效是可以學到的，以及“為什么我們需要有效的管理者”，接下來提出了管理者的概念“誰是管理者”，在把這些簡單介紹后，德魯克就開始操刀了，管理者所面對現實的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面對現實的壓力是什么？

德魯克認為有四點：

1，管理者的時間往往屬于別人，而不屬于自己。

2，管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

3，使管理者缺乏有效性的第三項現實因素是管理者本身往往處于一個“組織”之中。

4，最后，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。

把這些原因簡單分析后，接下來他提出了“卓有成效的管理者必須在思想上養成的五個習慣”（有些人認為是六點，其實是五點，最后兩點其實都是有效的決策。），本書也就是根據這五點分章論述，最后得出結論“管理者必須有效”。我們無愧對德魯克的文采感到驚嘆！

那么，德魯克認為“卓有成效的管理者必備的五個習慣是什么”：

一，有效的管理者知道他們的時間用在什么地方，也就是有良好的時間觀念，這也是時間管理的最早提出之一。

二，有效地管理者重視對外界的貢獻，他認為，“管理是為成果而工作，而非為工作而工作”（《成果管理》）。其中對外界的貢獻主要體現在三個方面：1，自己的工作2；自己與他人的關系；3各項管理手段的運用。

三，有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處，這也是今天提出人力資源管理原則之一中的“用人之長原則”。

四，有效的管理者集中精力與少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效，就可以產生卓越的成果。德魯克的這種觀點與80/20原理比較接近，20%的重要事件可以產生80%的績效，也與“少數的關鍵，多數的次要”相關。他提出的建議在今天日常生活中依然適用，“按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序”。

五，最后，有效地管理者必須善于做出有效的決策。在第六章中德魯克提出了決策的五個要素，它們分別是：

1，要確實了解問題的性質，如果是經常性的，那就只能建立規則或原則的決策才能解決。這種觀點讓我想起了程序性決策和非程序性決策或者例行問題和例外問題，再一次為德魯克感到驕傲。

2，要確實找出解決問題時必須滿足的界限。

3，仔細思考解決的正確方案是什么？

4，決策方案要同時兼顧執行措施，然決策者變成可以用貫徹的行動。

5，在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

以上就是本書的全部內容，謝謝分享！

第五篇：德魯克《公司的概念》讀書筆記[定稿]

德魯克《公司的概念》讀書筆記

第一章． 一國范圍內的資本主義

1.自由企業體制

1.背景：

戰后世界和平與近代西方世界的和平不同，它不再取決于各國的政治、社會、經濟信仰和制度能否超越過節走向統一，轉而取決于政治、經濟體制大相徑庭的國家之間是否愿意并且有能力和平共處。

2.作用：

既能為增強國力和增進國內統一奠定基礎，又能為其他國家樹立榜樣；是美國為促進世界和平作出的最重要、最直接的貢獻。

3.含義：

不排斥政府對企業的監管或限制，但認為政府的功能在于為企業設立運行的體制；

不排斥政府的管理類或擁有自然壟斷的行業或專為國家生產產品的企業，如軍工廠。

4.假設：

消費者決定他們需要購買的產品，市場供求而非政治因素決定價格

公司由私人擁有，實行獨立管理，以盈利為生產目的，并在競爭的市場中出售其產品。

個人感想：一定的經濟模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析應該從當時的實際出發，結合背景，具體看待。

2.大型公司

生存是每一個社會的第一法則。

決定社會結構的不是大多數人，而是它的領導人。社會的典型行為也不是大多數人的行為，而是最接近社會理想的行為；就定義

而言，最接近社會理想的行為只可能是極少數人的行為。

1.大型公司的意義：

大企業在自由企業經濟體制下的具體組織形式——才是具有代表性和決定性的社會經濟機構，它為人們樹立了典范，決定了他們的行為。

2.社會特征：

大企業的組織形式

大規模生產的技術

大型公司在各大程度上實現了我們的社會信仰和希望

個人感想：一些有巨大貢獻或發揮更大的作用的決策，并不一定一開始時就收人歡迎，或許只有得到少數群眾的支持。但是我們不能否定它，甚至我們應該尊敬那一些敢于提出新觀念新思想的人，因為有了他們，社會才會不停地進步、前行。

3.從政治角度分析公司：

1.前提：

機構是一個獨立的主題——受自身結構規律和生存愿望的制約，分析時，必須以

機構服務的社會的信仰和承諾為標準，從社會功能對它的要求出發。

2.關于機構的社會和政治分析，從一下三個方面展開：

（1）政策問題（機構對其行為和運行必須擁有長期的計劃和規劃，但它的政策

有事林火多變的，需要一個客觀判斷標準）

（2）在社會信仰和承諾的廣闊背景下著重討論內部問題

（3）論述公司目標和社會功能的關系

總結：三個層面相輔相成，各自獨立又相互依賴

以大型公司為代表性機構的工業社會中，公司的組織形式必須使它能夠作為一個機構而運作和生存，使社會能干哦于時間其基本承諾和信仰，使社會正常運作和生存。

3.和諧：

公司的組織形式必須能夠使它在尋求自身利益最大化的過程中自發履行義務，這樣，建立在公司基礎上的工業社會才有可能正常運作。

對和諧的重視使放任注意充滿了活力和魅力，以和諧為準則進行自我評價。但同時，放任注意把和諧是為自然結果，而非有組織社會的產物這一點是錯誤的。

個人感想：和諧始終是一個社會想要長遠發展的一個永恒主題。而公司作為社會的一類組成部分，有必要注重和承擔起社會責任，有其社會道德信仰，促成社會的和諧發展。當然，這也是公司具有的無形的資產。

第二章． 人的組織

1.生產的組織

（1）公司的首要原則：

以組織的形態維持生存；

（2）評價公司績效的首要標準：

其實現目標和生產產品以獲得最大收益的能力。當公司作為一種機構是，公司與其他所有機構一樣，是組織人們為共同目標而奮斗的一種手段（是共同目標，而不是聯合目標）

（3）公司的本質：

是一種社會組織，即人文組織。現代生產的基礎是社會組織。人文組織是任何組織不可或缺的，它是工業區別于工場手工業的重要特征，同時也是現代工業，尤其是大規模生產行業的基礎和意義所在。

大規模生產的基礎是人與人之間、人與機械公益之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系。公司中真正重要的不是個別成員，而是各個成員之間的管轄和責任關系。

（4）公司的生存和正常運作取決于它是否能處理好以下三個相互依存的問題：

1.領導問題：

1需要一個章程，包括合理的規章制度，合理、半自動的繼位順序； ○

2激發機構成員的忠誠感、團隊精神；機構用人揚長避短；提升成員的知識素○

養和道德品質，激勵員工自覺遵守一定的行為準則

3機構的組織形式必須有利于挖掘內部人才 ○

4機構的生存和正常運作要求它能夠在最高領導人之下培養一匹能獨當一面的○

領導者

5領導問題要求組織能在正手和副手，○核心領導層和外圍執行人員之間均衡的分配權力和職責。

大公司必須克服的四個內在問題：

1大公司容易想個人獨裁的方向發展。○

對策：公司必須自設類似的領導崗位，以便考核領導者的領導能力，培養他們的大局觀

2大型公司向來有抑制創新，提倡服從的傾向。○

對策：首先必須讓每個管理者明白，培養下屬是他們的職責所在；還有，把他們的下屬和潛在接班人視為一種人力資源，有利于他們自身的利益

3大公司只能依靠個人的主觀印象評估員工的能力和表現。○

對策：尋找評估底層管理者能力和表現的客觀標準，設法讓他們在較低的職位上獨當一面

4無法自動達成專業人才和通才之間的平衡，而通才正是領導藝術的精華所在 ○

對策：邊運作邊培訓

2.政策問題：

1如何在堅持政策和之影變化之間尋求平衡？

對策：首先要找到一種方法，區分經濟形勢的變化和情況的暫時變化，經濟形勢的變化是根本變化，公司必須根據它來調整政策。

其次公司還需要一種能夠分辨表面利潤和實際利潤的方法

2遵守會計制度和組織原則是必要的，但是會引發官僚主義作風

對策：只有依靠政策和政策制定者，才能解決以上問題。

3.標準問題：

市場業績無法對公司的效率和實力做出最直接、可靠的評價，所以公司需要一個能消除外部波動的判斷標準，以便客觀公正的評價管理人員的表現。

2.分權

通過對美國通用汽車公司的案例，我們可以認識到：其將分權的概念發展成為一套工業管理的理論和地方自治的體系，分權不僅是一種管理手段，更是對社會秩序的概括。公司制訂政策的理由，不管他們與核心管理層有多大程度的不同意見。

分權制度的優點：

1提高決策速度，消除困惑，是相關人員明白決策的負責人和政策依據； ○

2避免各個分布與總部的利益沖突 ○

3公平對待管理人員 ○

4管理民主，不拘小節 ○

5消除“少數特權分子”與“絕大多數”管理人員之間的區別 ○

6管理隊伍龐大 ○

7分權制度意味著碌碌無為的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的○

輝煌而蒙混度日意味著“指令式管理”下人人按命令行事，卻不知其所以然的情況不復存在 ○

核心管理層和分部管理層：

公司內部不存在“通用汽車氛圍”，也沒有形成“通用汽車風格”。相反，不同分部的風格各異，分部經理的性格和背景千差萬別。對此，核心管理層不但允許，而且還極大地鼓勵。核心管理層只是負責為分部布置任務，而盡可能不去規定分部應該如何去做。分部經理只要表現良好，就不會受干涉。但是他們必須清楚自己在團隊中的位置。

得益于：

1.建立一套客觀的評價體系，以分部經理對團隊的貢獻為依據判斷他們的表現；

2.相互間交流信息和個人意見，使分部經理及時了解自己在團隊中所處的位置和團隊的工作情況。

雙向流動：

權利劃分，職責分工，統一行動

通用汽車的第一個管理要求是：使盡可能多的管理人員理解公司及其分部的政策，問題和規劃。信息和決策必須始終保持雙向流動：從核心管理層流向分部，以及從分部流向核心管理層。

管理人員提出批評意見后不僅不會招致懲罰，而且還會受到鼓勵，因為這表明他們工作積極，關心企業。他們的意見也總能得到認真地對待。核心管理層始終堅持遵循一個原則：如其用命令壓人，不如耐心勸導，以理服人。

3.運行機制

無論一種制度有多完美，也無法預見將來可能發生的問題，并事先制定

出解決辦法。作為組織，他們不可能盡善盡美，因此他們必須能夠在不完美的情況下運作。他們還必須兼顧人與人之間的性格、能力和生活節奏的巨大差異。30%有效的組織體制，其實比號稱100%有效的體制更有效更強大。

事實上，分權管理機制必須吸納一小部分不重視分權原則，甚至偏向專

制的管理人員。因為任何一個機構遲早都會面臨事實分析和政策無法解決的問題，對此他們既不能達成共識，也無先例可循。除非有人快刀斬亂麻，否則以合理性為由從長計議，組織將無法做出任何決定。

第三章． 社會機構

一切社會的力量、凝聚力乃至最終的生存都取決于它能否實現它的基本承諾和信仰，能否在它的成員眼中成為一個有意義、有理想的社會。

一個社會的典范行為，是社會期望的理想行為，是少數人（模范）的行為，而非大多數人的行為。對任何公司、組織也是如此。

作為代表性的組織，要看他是否促進了社會的道德信仰和價值觀的實現，從而增加了公民對社會的忠誠。若是社會的核心機構，則尤為明顯。僅僅符合社會的道德標準，還不足以社會的代表性機構。代表性機構的運行必須保證實現社會承諾和社會信仰。正是因為這一保證，它才能成為代表性機構。要增強公司的實力，提高公司的效率，就必須保證實現社會的基本信仰和承諾。

我們的基本信仰和承諾是否具有生命力，我們的社會是否具有生存的意義，取決于大型公司在工業社會中實現這些信仰的能力。

第四章.工業社會的經濟政策

1.龐大的咒語

公司是社會的工具和器官。

一個是公司運行術語中對高效率的要求，一個是社會的運轉、穩定和繁榮的術語對效率的要求，他們是相互沖突還是相互協調？只有當兩方面的要求能在同一經濟政策下得到滿足，自由企業社會的運行才能得以繼續。

（1）社會利害關系

一個明確、合理的政策可以把社會利益同公司的自身利益協調起來； 衡量公司決策、行動成敗與否的客觀標準對社會的影響，甚至比對公司本身更直接

（2）壟斷

壟斷地位被視為維系公司生存的最佳保證。但是壟斷是反社會的，其目的是以社會利益為代價去滿足壟斷者的利益，使壟斷者能夠以更高的價格生產數量更少的商品。

（3）龐大

“龐大”的優勢：不僅體現在生產效率，還擁有巨大的社會優勢。它不僅使大公司降低成本，提高效率，而且有利于社會穩定；另一方面，它能使商業企業擁有自己的政策和決策機構，從而使關鍵的決策職能可以遠離日常瑣碎事務的困擾，從長遠考慮問題，并兼顧組織和社會的關系

就其自身而言，龐大適應了現代技術條件下經濟有效運行的要求，在它和社會穩定與運作的要求之間并不存在任何沖突

2.生產

利潤：除了是預防風險的一筆保險金之外，還是新的資本設備的唯一來源，沒有它，經濟的擴展就無從談起。

盈利性：是社會行為的客觀原則，也是經濟行為的客觀標準。

盈利動機：是個體動因的主觀原則

權力欲可能會橫行于世；而自由企業社會的盈利動機還包含了強有力的防范措施，以抵御人類尊嚴在政治上最危險的后果，即噬權的暴政

（1）市場：

這種社會整體性賴以生存的基礎是社會擁有的統一的價值體系和評價標準，可以用來衡量和比較每一個人的不同貢獻。每個社會都需要統一和對經濟行為的控制。市場通過定價機制，即通過確定合理的經濟價值，并以此作為經濟生活的組織原則

市場體系不能滿足群體的需要，因為它致力于滿足個人的需求

（2）社會需求：

一個社會的經濟資源的有效利用是這個社會及其成員存貨的前提條件

（3）個人需求：

只有在個人的經濟需求和決策具有社會有效性并對社會經濟其決定作用時，即建立在市場上的決定的時候，這樣一個社會才能成為自由社會。公民的個人利益與社會利益之間的關系是自由社會的最根本的問題

市場并非一個完美的機制，也并非一個面面俱到的機智，但在它的能力范圍內，它在社會利益方面起到了作用。

3.（充分就業）自由企業社會中的經濟政策：

一項適用于自由企業社會的經濟政策：

（1）必須有一項能發揮作用的充分就業政策；

（2）在某些領域有明顯的決定

（3）應當在經濟理性的基礎上進行組織，即按照市場價格來組織

（4）防止出現壟斷，符合自由企業本身的利益

（5）以保護人力資本和人為的經濟財富作為經濟政策的中心

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