第一篇：讀書筆記——讀彼得德魯克

讀書筆記——讀彼得.德魯克

丁翔2301100129

最近拜讀了管理學大師彼得德魯克先生《德魯克日志》、《德魯克看中國與日本》這兩本著作。其中《德魯克日志》是匯集了德魯克先生幾十年來從事管理學工作所獲心得的一本書，包含了德魯克先生在管理學方面的主要思想。全書以日期相串聯而《德魯克看中國與日本》又是以德魯克先生和日本企

業家中內功先生之間書信交流的方式展現出來的，所以內容間的相關性相對較差些。故而所讀所悟都是些德魯克先生零碎的思想，所幸自己也是個間或會有想法的人，所以便拜領了德魯克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成這樣一篇讀書筆記。

這篇讀書筆記的內容我打算分三層內容來講述，依次為：社會組織的功能界定、商業企業運作理論、個人發展探索。當然，由于筆者自身知識儲備極為有限以及篇幅限制文章在思想內容上可能平庸乏味、漏洞百出或與讀者的原有思想觀念相悖，還望讀者不吝指教多多評點哈。

社會組織的功能界定。

社會中的主流組織大體可以分作這樣三類：政府、非營利組織以及商業企業。各個組織有著各自獨特的結構與功能同時在社會中扮演著各自不同的角色發揮著各自的作用。然而，這三類組織受自身固有性質的制約，在實現各自功能的過程中表現出各自不同的運作機制與處理方式。這樣的一種性質導致了三類組織在處理不同事物時必將面對高效、低效和無效三種境況。因而，為了能夠更充分的利用資源更好的滿足人們的需求必須對三類組織的功能、任務作科學合理的劃分界定。

財政學告訴我們那些外部效益明顯的公共產品的提供應該由政府承擔。在這個領域里，由于外部成本與外部收益的存在難以從提供的產品中有效的歸置成本與收益而商業企業由于其自身固有的營利性自當知趣的離開。而對非營利組織來說，外部效益似乎并不影響其日常工作的開展。那么非營利組織和政府部門的功能任務當如何劃分和界定呢？讓我們回到這兩個組織自身的性質上來考慮。非營利組織大多被人們與志愿者之類的字眼相聯系，它的資金來源主要是社會上的捐助而它提供的服務通常也是無償的。而政府的資金則主要來源于稅收以及國有產業的收益可謂資金實力雄厚。資金的來源很明顯的決定了兩個組織在提供產品、服務能力方面的天壤之別。但不可忽視的一個事實是，非營利組織的一大特色也是優勢便在于它在人們眼中是與高尚和奉獻相聯系的，更多的具備一些超物質的精神層面的東西。要知道，人類發展的極致并非止于物質人類極樂在于精神。不可否認的事實是在能力范圍之類非營利組織的工作效率要遠遠高于政府也更得群眾所愛。同時，要指出的是，有承擔某個任務的能力只意味著可能有效更并非意味著高效。政府是最大的一個機制，而一個機制超出了一定的規模便會變得低效顯得臃腫，用經濟學上的規模報酬遞減來描述倒也顯得合適哦。因此，在這個領域里我主張政府可以更多的放錢，擴充非營利組織資金來源的途徑增強其承擔更多社會責任的能力。當然，一個新的問題必將顯現，那就是如何保持非營利組織的純潔性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉獻性、熱情高效性……

在可估算成本和收益的領域里，政府應當承擔那些投資回報期限長、成本資金巨大但卻關系國計民生的大工程。因為這樣的領域私營企業往往不大樂意涉足或無力涉足。但隨著私有資本的快速集聚，私營企業的經濟實力有了極大的提高，那些以前無力涉足的領域便會重新獲得它們的青睞。這個時候政府便應當考慮退居二線規范市場服務新賢了。

哈哈，似乎一直都在企圖弱化政府的職能，其實這確實是出于效率考慮的需要。一方面政府由于機構龐大，低效在所難免。另一方面，政府是一個可以輕易影響規則的組織，讓這樣的組織登臺競技必然要將精彩破壞的無影無蹤了。那么政府的職責何在呢？關于價值創造

有兩個環節，一是生產二是分配。資本主義驗證了經濟自利動機的有效性，但自由市場只能實現經濟公平卻沒辦法造就社會公平。這個無情的家伙無法完成的事情恰恰是政府的長處所在。所以政府該在分配的領域里大展身手，好好考慮怎樣的福利政策能夠更好的在保證最小的削弱生產最大的滿足分配需要之間尋求平衡了。同時，政府是一個國家唯一合法的代表，承擔著維系國內外穩定的基本功能，它需要從一個更高更廣的視角來考慮如何制定一套行之有效的體制來完成這一基本任務，更好的服務于生產領域的發展。一個好的決策者未必就是一個好的執行者，因而政府更多的應該去做好一個規劃者一個評估者一個高效的管理者。政府瘦身是政府高效的必然要求。

那么，在非營利組織與商業企業的職能交界處又該如何劃分呢？在這點上我們可以發現，非營利組織大多是面對特定群體的的特殊需求，而商業企業面對的通常是大眾化的需求。二者的職能之

間本身就具備著較為清晰的界限。非營利組織和政府可以不盈利甚至虧損，但這是商業企業絕對無法容忍的。不過商業企業倒是可以通過制定自身的宗旨

來更多更好的滿足需求承擔社會責任（下文將作解釋）。也可以通過商業贊助和慈善工作來支持非營利組織的工作。

商業運作理論

任何組織都是特定的環境背景下運作的，商業企業也是如此。企業若想健康平穩的發展下去必須考慮商業環境、企業目標和企業的核心優勢這三個要素。其中，隨著經濟全球化趨勢的日益顯著企業需要面對的商業環境不僅僅局限于國內的也要積極面對國外的環境。有意進軍國外市場的企業必須積極了解國外環境，而無意擴展海外市場的企業也必須積極面對國內外的商業環境來應付國內外的競爭者，即便是在本地采取措施也必須要了解全球性的商業情況，因為高度發達的信息系統讓你的顧客可以輕易地了解到你的競爭對手們所提供商品的價格質量等信息。所謂商業環境并不單單指經濟環境，還包括政治、科技和社會等一系列能夠影響到企業決策的因素。在對外在客觀的商業環境有了充分的認識之后企業需要為自身做出定位，確立企業發展的目標。最后，企業需要做的是客觀分析自身的資源狀況，制定出合理有效的發展戰略，努力形成自身的核心優勢以實現目標。

任何商業企業都無法擺脫營利性這一基本屬性，但將利潤作為企業運作的目標是危險的，這必將把企業帶入破產的死胡同里。企業之所以能獲取利潤是因為它對市場具有某種價值，利潤是圍繞價值波動永不棄離的。一但企業以利潤作為運作的準繩在利潤與價值發生不和諧處追尋利潤而拋棄市場價值時利潤便如空中樓閣難逃崩塌的厄運。再者，前文提到商業企業與非營利組織類似承擔社會責任的情況。企業以滿足需求承擔社會責任為宗旨來指導運作，形成的更多的是收益而不是成本。或許讀者會產生質疑。事實上從資源利用這個角度便可解釋。首先需要達成的共識是人力是一種資源而非成本。尤其在今天知識型員工群體的作用日益顯著的社會背景下，知識型員工表現出強大的生產力。而知識型員工區別于體力勞動者在基本的物質回報基礎上更多的注重自我實現和社會價值。人力是當今社會利用率極低的一種資源，當企業的宗旨與員工個人的目標一致時必將大大提高人力資源的利用率，利潤也便不請自來了。上述兩點證明了企業目標必須著眼于我們能為市場提供怎樣的價值而不是如何從市場上攫取最大的利潤，即便是營利性的組織。

市場導向型的必然要求也決定了企業必須從市場、顧客的源頭來做決策。而市場是隨社會而不斷發展變化的，安逸死板的企業必將被市場（實際上上述提到的商業環境中任一要素都有此威力）所淘汰。在變化中要想立于不敗之地的唯一方法便是跟進變化甚至是先于變化創造變化。一個企業不應該抵制變革，而應視變革為常態積極引領變革在變革中尋求機遇實現連續性與變革的平衡。然而愈是成功的企業愈是容易驕傲自大以自身為中心而忽視變革，此類企業最終的衰敗應當引起后來者的高度重視。

事實上，在未來企業為了保證高效只會保留一些核心業務，非核心業務均會以外包的形式完成。這些核心業務包括：整個組織的發展方向、計劃、戰略、價值觀和原則；組織結構和成員間關系；組織的戰略聯盟、合作伙伴、聯合經營；組織的研究、設計和創新工作等。無論如何企業必須審時度勢既要審視外在的客觀條件也要創建科學高效的內在機制制定合理的戰略實現價值達成目標。

個人發展探索

每個人都有自己的人生態度，平淡居家或經世濟民都是無可厚非的。但是無論怎樣的人生追求都是需要通過一定的努力來實現的。而努力是要講究方法的，遵循一定的科學方法自必有事半功倍的效果。當然，這樣的一種努力也必是要付出相當的代價的。讀者可根據自身的追求酌情約取。筆者是個頗具野心的人物，所以下文言語不免有癲狂之處還望見諒哈。德魯克先生在其著作中多次提到影響其一生的七堂課，筆者在這里給大家稍作引薦：

一、追求完美——勇于進行新的嘗試

二、上帝看得見——一絲不茍

三、開發自己的學習方法，構建系統強大的知識庫

四、回顧過去一年的收獲——評估做的好的和需要改進的

五、在新的崗位上考慮為提高效率該做什么——快速適應變化

六、把握已經發生的未來——將預期與實況對比獲取經驗

七、希望別人記住你的什么——你愿成為怎樣的人

事實上，人人生而平等但卻人人生而不同。每個人都有各自的生理基因也都有各自的生長環境背景。生活中人們大多關注到背景環境的不同卻往往忽視了生命體這一最為寶貴的恩賜。也許你一出生就被野蠻的劃入了不同的經濟階層或權力階層之類，這是無法改變也是無法掩飾的事實。也許你出生貧困，但請你不要絕望自棄，你應當慶幸自己出生在這樣一個還算開明的年代，即便抓在手里的牌不佳你仍有翻盤的機會——教育。也許有人會反駁有些人甚至不曾擁有受教育的權利，但事實畢竟是大多數人是握有受教育權利的。在這個知識爆炸的年代里，教育將會成為社會的核心，教育將改變現有的社會結構。

教育賦予了我們的個體內在價值，這個社會需要你的價值它也必將為你提供一個適當的社會地位以獲得你的社會功能。這是一個重視知識的年代這是一個善待價值的年代。從某種意義上說你的內在價值決定了你在社會中占有的位置也決定著你的生活品質。

知識浩茫似無邊海洋，各人自當衡量自己的所好所長確定投身的領域，薄觀約取厚積薄發。但需要注意的是，知識的更新遠遠快于技術，知識分子們不得不跟緊領域里的變革以免遭淘汰。

個人的能力再強在紛繁復雜的社會中也是顯得微不足道的，一個想要成大事立大業的人必然要懂得假借他人之力。筆者以為真正的俊杰能才必是一預見性與洞察力不比尋常的人物，他能憑借自身的知識經驗對大勢有一個準確的把握，能夠有效的組織所需的人力物力資源來完成目標。事實上這是一個合格領導者的價值所在。需要指出的是，領導與權力關聯而權力意味著責任，領導者不可將權力凌駕于責任之上，而應甘做目標的仆人。領導者真正的聲望不是來自于權力而是來自于使用權力的正確方式。一個合格的領導者首先應具備的是正直的品質而非才能。心術不正的領導只會將他的追隨者領向滅亡，希特勒便是一明證。

洞察大勢需要領導者有著極為豐富的知識與極高的覺悟，常人恐怕難以為之，有志者尚需努力哈。至于借力，自必是用人之長，以德才服人，因人所需來謀求共識。大勢在握，大才在手，大事可成矣。

再強烈的渴望也搬不動大山，所以，請拿起鐵鍬從一塊土石開挖吧。

第二篇：《卓有成效的管理者》彼得·德魯克_-_讀書筆記

善于利用別人的長處，兼聽則明，所以要聽，聽別人的建議,成功靠不住，有效方長久,力行得以真知，真知才能力行有效性只是知識工作者的一種特殊技能，體力工作者重視的是效率

管理者面對的現實

1、管理者的時間被他人占用，且這種占用未必產生效益

2、管理的復雜使管理者投入的精力未必在其責任上，卻往往在其熟悉的方面上

3、管理者的有效性依賴于被組織和其他知識工作者利用

4、管理者的關注焦點集中于部門或企業內部，而對外部關注不足

有效性：做好該做的事情的能力.有效性是一種后天的習慣，因反復實踐而習得卓有成效要求的只是能勝任

自己的職務，而非其他過高要求

要卓有成效，需在思想上養成的習慣

1、知道可控的時間有限，要有系統的工作，善用有限時間

2、為成果而工作，而非為工作而工作，關心別人的期望與貢獻

3、善于利用自己的長處，以至于身邊人的長處，做擅長的事情

4、要事第一，集中精力于少數重要的事情或領域

5、按正確的次序采取正確的步驟，將決策重點放在戰略而非戰術

有效的管理者不以計劃為起點，而是認識自己的時間用在什么地方為起點

判斷一件事是否可以不做的依據.本書的第二章是掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續性的時段？以下三步驟可實現：

一、記錄時間。

二、管理時間。

三、統一安排時間

管理時間要從結構上來，這要比從事情上開始規劃層次高～！

1、由于缺乏制度或遠見而浪費時間的2、因為人員過多而彼此牽制的3、組織不健全，表現為會議多等

4、沒有規則保證信息傳遞的通暢

卓有成效的管理者都把人際關系建立在貢獻基礎上

重視貢獻才能使管理者的視野從企業內部、工作內部專向外部組織的成果 內部關系要以事為重心，而非以人為重心，以免只關注誰好誰壞，而忽略了什么好什么壞 以事，以貢獻為中心，適當與下屬保持舉例，公事之外才是朋友，以免受感情影響

有效人際關系的四項基本要求:互相溝通,團隊合作,自我發展,培養他人

充分發揮人的長處，是組織存在的唯一目的，管理者的任務就是要充分運用每個人的長處，共同完成任務

求其發揮所長，不求其為完人 之所以用人，是用人來做事，而不是用來投主管之所好 認識不到用人之長的原因：往往以為首要任務不在因人設事，而在因事用人因人設事的結果必將產生恩怨派系

決策，要分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，而不重視解決問題

有效的決策者碰到問題，先假定這是“經常性”問題而非特例

先假定其為表面現象，另有根本問題存在，要找出真正的問題

―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：

第一、重視目標和績效，只做正確的事情

第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情

第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？

第四、在選用管理者時，要注重出色的績效和正直的品格

第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息

第六、只做有效的決策。

怎樣才能做一個好的管理者，必須養成五個好習慣：

1、時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理分配自己的時間很重要，能決定個人的成效。

2、“我能貢獻什么？”永遠強調的是責任。我們重視勤奮，但忽略成果。重視貢獻的人，有把工作干得更好的心理動力，會讓別人充分了解自己，也總想了解別人需要什么，發現了什么以及理解了什么，因此會重視互相溝通、團隊合作、自我發展以及培養他人。

3、“見人之所長以及用人之所長”，就是要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優點，共同完成任務。

4、把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。1）重將來而不重過去；2）重視機會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不能盲從；4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。化機會為成果，肯定比解決舊問題更有生產性。

5、善于做有效的決策。決策，并不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性考慮。1）要確實了解問題的實質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界。3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期該決策被接受。4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5）在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。

總之，要想把管理工作做好，最重要的是培養一種好的心理素質。首先，要養成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，才能讓他人充分發揮他人的長處，容他人之短處。

第三篇：彼得德魯克名言

彼得德魯克名言

1、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。

2、“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構（如工商企業），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。

4、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

5、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己

6、在一定范圍內，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經失去的時間。

7、有效的的管理者會問：我是不是真需要一項決策？

8、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

9、目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。

10、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。

11、使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。

12、除非一個企業產生的利潤大于其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。

13、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

14、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

15、管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。

16、要看“正當的決策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

18、決策的反面，是不做任何決策。

19、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

20、一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！

21、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？

22、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有有效性才能將這些資源轉化為成果。

23、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

24、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關系。……在經過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。

25、組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。

26、晉升應該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業務領域的人。應該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對于那些已經被提拔的人來說，似乎更重要。……你最好問問自己，你能做出什么貢獻，去創造一些不同。這樣，你才能去掉陳規，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。

27、把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。

28、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

29、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

30、沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。

31、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵

32、管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。

33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

34、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。

35、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。

36、決策的反面，是不做任何決策。

37、戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。

38、一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。

39、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

40、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。

41、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。

42、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。

43、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。

44、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，并按照他的方式來思維。……他們認為其余的人即使不溝通，也應該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應該貢獻什么？”而且也要問：“在公司里誰應該知道我想要貢獻什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者？”

45、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。

46、管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

47、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

48、首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。

49、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

51、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。

52、重視貢獻也就是重視成效。

53、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

54、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？

55、首先必須發現并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。

56、沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

57、除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力于取得好的經營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。

58、當前位置：主頁>經典名言>查看格言：彼得德魯克管理名言

59、你會很驚訝地發現：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應當學者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。

60、管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。

61、決策需要熬受痛苦。

62、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。

63、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

64、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。

65、管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。

66、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。

68、要看正當的決策是什么，而不是人能接受的是什么。

69、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。

70、決定經濟向前發展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDp中占百分比最大的還是那些名不見經傳的創新的中小企業；真正推動社會進步的也不是少數幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業家，還有創業者。

71、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。

72、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？

73、管理者，就必須卓有成效。

74、當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

75、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當的時間？”

76、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發現美麗的眼睛。

77、要有足夠的勇氣，要敢于根據自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不只是當它們的奴隸。

78、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規律就是變化。因此，只滿足于今天的企業。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。

79、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”

80、創新就是創造一種資源。

81、卓有成效是可以學會的。

82、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

83、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會“定向”，選擇和努力同樣重要！

84、領導者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。

85、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

86、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。

87、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

88、在時間之中，在社會領域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

89、

第四篇：彼得德魯克簡介

彼得德魯克簡介

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經”。1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。

1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，彼得·德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

在歐洲經歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，彼得·德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經歷了一戰、二戰，從事過的職業包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲

1.《經濟人的末日》（The End of Economic Man）-1939

2.《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942

3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946

4.《新社會》（The New Society）-1950

5.《管理實踐》（The Practice of Management）-1954

6.《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）-1957

7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957

8.《成果管理》（Managing for Results）-1964

9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966

10.《斷層時代》（The Age of Discontinuity）-1968

11.《技術、管理與社會》（Technology，Management and Society）-1970

12.《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）-1971

13.《管理：任務、責任、實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973

14.《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15.《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977

16.《管理導論》（An Introductory View of Management）-1977

17.《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）

18.《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979

19.《動蕩時代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980

20.《邁向經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981

21.《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982

22.《最后可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982

23.《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984

24.《創新與企業家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985

25.《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986

26.《新現實：政府與政治、經濟與企業、社會與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989

27.《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990

28.《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992

29.《生態遠景》（The Ecological Vision）-1993

30.《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）-1993

31.《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995

32.《德魯克看亞洲：德魯克與中內的對話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997

33.《德魯克論管理職業》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998

34.《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century）-1999

35.《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1]

36.《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society）-2002

37.《功能社會》（A Functioning Society）-2002

38.《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004

39.《卓有成效管理者的實踐》（The Effective Executive in Action）-2006

第五篇：彼得德魯克讀后感

彼得德魯克讀后感

（一）看到了關于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發揮人的長處而不要盯著短處。“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。但是傳統的西方企業的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業所取得的巨大成就和這種文化有關。

我已經體會過了這兩種文化。的確，現在所在企業的考評制度，有看上去非常全面的評估點，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用么？很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數，就會導致決定性的影響。結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？

相比之下，以前的民營以及日資企業，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現在注意到的是，東方企業正在引進西方企業完善的制度，而西方企業則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業文化后，會成為更完美的管理者。

彼得德魯克讀后感

（二）這是一本讓我拿起來就想一口氣讀完的書，讓我讀完了還想再看第二遍、第三遍的書，很久都沒有過這樣的感受，很久都沒有用心去讀一本書，非常感謝齋主的推薦，以下是自己一些粗淺的感受或啟發。

一、關于目標

川島南在接任棒球隊經理之后，心中就有了一個目標：讓棒球隊打進甲子園！雖然她不知道如何去實現目標，但是她卻知道這個目標不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊打進甲子園，而是下定決心要讓棒球隊打進甲子園。

啟示：做任何工作，首先都需要設定一個目標，需要達到怎樣的效果，不管過程如何艱難，只要善于運用方法，善于學習，用心去做，一定會有好的成績與回報，在工作中，尤其是在中小企業工作，公司很多的政策往往是隨著環境的變化不斷的改變，在強調執行的文化氛圍領導風格下，很多事情來不及想太多就要去推進，去執行，所以很多時候要求我們的是“先做吧，遇到問題在溝通解決”

所以，不管是什么情況，要有成功的欲望，然后朝著既定的目標不斷的去努力，一定會成功！

二、關于經理人資質

書中講到經理人需要具備的能力包括：親和力，樂于幫助他人，溝通協調能力，品格正直，以及嚴格要求下屬等

啟示：個人也非常認同一個“優秀的管理人員能夠做到己所不欲，勿施于人，在工作中嚴格要求自己同時嚴格要求下屬，要讓下屬工作有成就感，提高下屬的工作能力，()回想過去兩年半的職業生涯，也非常感謝我原來和現在的領導，雖然管理的風格不同，但他們的共同點是能夠愿意提升我們下屬的能力，為我們提供很多學習培訓的機會，做到能夠輔導我們，從他們身上也學到了很多處理事情的方法。

三、關于組織的定義、企業使命

首先必須要根據顧客購買產品或者服務獲得的滿足來定義企業，也就是說，滿足顧客是企業做大的使命和目的，川島南給棒球隊的定義就是：為了帶給顧客感動而存在的組織！

啟示：在讀到這一章節的時候，自己也在思考，我們做HR的使命與目的是什么？很多企業的HR得不到員工的理解與支持，很多工作甚至得不到領導的認同，我想主要的原因就是沒有對自己有清晰的定位，不知道自己的顧客是誰？我想作為HR，首先是要能夠支持，服務企業的戰略目標，企業在制定戰略目標的同時，也可以讓員工同時制定自己的未來幾年的發展規劃，將戰略目標與個人目標進行結合，我所在的公司對HR的定位是“價值部門”，是公司希望我們能夠做一些有價值的工作，提升員工的滿意度，提升員工積極向上的工作氛圍，不斷進取，助力公司長期穩定發展。

四、關于企業的目的、管理的目的企業的目的在于創造顧客，因此，企業有且僅有兩個基本職能，即營銷與創新。管理的目的在于讓工作富有效率，讓工作者有所成就，有成就感。

啟示：HR在工作過程中，也需要做好營銷與創新，了解企業的實際情況，了解員工的需求，價值觀，主動的去溝通，了解更多的情況，更有利于開展自身的工作。

為了讓員工有成就感，就需要讓員工能承擔工作責任，不斷的去挑戰更高的任務，讓工作富有效率，就必須要加強信息的反饋與持續學習。

以上只是個人在讀書中一點粗淺的認識，我想不管自己的觀點是否正確，只有我真正靜下來，寫出來，我對這些觀點的印象才會加深，也希望有不對之處，大家能夠給予建議與指導，后面自己還會再看第二遍、第三遍，獲得更多的感受，到時候在與大家一起分享。

彼得德魯克讀后感

（三）國外的小說家有很多，但我一直很喜歡英國的一位小說家——查爾斯？狄更斯。狄更斯生活和創作的時間是19世紀中葉維多利亞女王時代前期，他以寫實筆法揭露社會上層和資產階級的虛偽、貪婪、卑瑣、兇殘，滿懷激憤和深切的同情展示下層社會，特別是婦女、兒童和老人的悲慘處境，并以嚴肅、慎重的態度描寫開始覺醒的勞苦大眾的抗爭。與此同時，他還以理想主義和浪漫主義的豪情謳歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社會和更美好的人生。在我看來，狄更斯是一位幽默大師，他常常用妙趣橫生的語言在浪漫和現實中講述人間真相。每次讀完狄更斯的作品，我總有些感悟與心得。

最近一周，我讀了狄更斯晚年寫的一部未完稿的小說——《德魯德疑案》。《德魯德疑案》是在狄更斯逝世的1870年發表的，全書以善與惡的斗爭為中心。書中善的集中代表是一對單純正直的青年情侶德魯德和羅莎，而與他們直接對立的便是陰險、虛偽的賈斯珀。

賈斯珀因凱覦羅莎，密謀殺害德魯德，并企圖嫁禍于喜歡羅莎的內維爾，達到一箭雙雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最終也沒有結局，賈斯珀是殺害了德魯德，但最終有沒有成功的嫁禍給內維爾？這就沒有人知道了。故事寫到這里，正漸入佳境卻戛然而止，似乎即將真相大白卻留下無限可能，留下了無限的“疑”。我想，正是這種“疑”才使得這本小說有著無限的魅力。

在書的剛開始，惡的代表——賈斯珀先生就出場了，此時的環境是一間吸食鴉片的房間，而賈斯珀已吸完鴉片正躺在床上休息。后來，書中緊接著介紹了賈斯珀的身份：教堂的教士。這樣的身份簡直就是一種諷刺，身為教士理應潔身自好，緩解世人的苦難，但是賈斯珀卻吸食鴉片，他對社會及生活感到單調與無趣。如果說賈斯珀為何生活于世，我想，是因為他所愛的人羅莎（盡管羅莎并不喜歡他，甚至是討厭他）。書中交代了賈斯珀有一位外甥——德魯德，以及德魯德有一位未婚妻——羅莎。從書的前部分可見，在外人和德魯德自己看來，賈斯珀是一位疼愛孩子的舅舅。但實際上，賈斯珀是一個披著仁慈的人皮、內心陰暗的魔鬼！賈斯珀總是認真聆聽德魯德的話，但實際上賈斯珀是在透過德魯德的話語掌握他和羅莎的戀愛進行到哪了。每當德魯德抱怨自己的生活有太多的煩惱而向往賈斯珀的生活時，賈斯珀就會以“慈愛”的語氣勸解他，說“你認為我沒有任何煩惱，但實際上我的生活單調沉悶，我已厭倦生活中的一切。相比之下，我更喜歡你的生活。”從這句話中，可見賈斯珀的內心早已想要謀害德魯德了，可是單純的德魯德還以為這只是個玩笑，認為賈斯珀還是很疼愛他的。真正讓賈斯珀下定決心殺害德魯德的是當賈斯珀從格魯吉斯先生口中得知德魯德和羅莎將于平安夜定下婚事這件事。這件事是個導火索，它引發了賈斯珀內心的陰暗、邪惡，進而促發他殺害德魯德，并試圖栽贓給內維爾。在書的后半段，賈斯珀徹底的墮落了，他公然的找到羅莎，在兩人獨處的時候，向羅莎表明了他對她的愛。那是一種可怕的令人窒息的愛，賈斯珀愛羅莎愛到不惜毀了所有愛她的人，這是一種病態的愛。

讀完這本書，我看到了一種人性的毀滅，那是一種自甘墮落的毀滅。書中賈斯珀身為教士卻厭惡教士的職責，他渴望尋求刺激甚至是愛上了自己外甥的未婚妻。當賈斯珀殺害了自己的外甥德魯德后不久，他得知了德魯德已經和羅莎私下里解除了婚約并以兄妹互稱，這時，他有過短暫的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鴉片以此來躲避現實的煩惱。然而，生活總是要過的，人并不能總是一味地躲避現實。我想，《德魯德疑案》除了揭示了現實生活的善與惡，還告誡了世人：生活不是總充滿了光明，也有著黑暗，世間的一切惡都源于人們心中的陰暗。面對內心的陰暗應勇于改正，讓自己做個由內而外都充滿光明的人，而不是一味地逃避現實生活。