第一篇：現(xiàn)代管理大師—彼得·德魯克

現(xiàn)代管理大師——彼得·德魯克

Peter Drucker

(彼得·德魯克)

出生時(shí)間：1909年11月19日

出生地點(diǎn)：奧地利維也納

逝世時(shí)間：2005年11月11日

逝世地點(diǎn)：克萊蒙特家中

逝世原因：自然去世

性別：男

種族：白人

職業(yè)：咨詢顧問，作家，經(jīng)濟(jì)學(xué)教授

國籍：美國

曾就讀學(xué)校：德國漢堡大學(xué)法學(xué)院，德國法蘭克福大學(xué)國際公共法律系

在美國曾授課的學(xué)校：薩拉·勞倫斯學(xué)院，本寧頓學(xué)院，紐約大學(xué)，克萊蒙特大學(xué) 辦公共網(wǎng)站：http：///

2005年11月11日早晨7：20，彼得·德魯克在加州克萊蒙特家中溘然長(zhǎng)逝，享年95歲。再過8天就是德魯克96歲的生日了。“就在我十四歲生日的前一個(gè)星期，我驚覺自己已成為一個(gè)旁觀者。那天是1923年的11月11日——再過8天就是我的生日了。”這是德魯克在《旁觀者的誕生》一文中寫到的。82年后的這一天，這位特立獨(dú)行的大師永遠(yuǎn)的離開了我們。

在他長(zhǎng)達(dá)70年的職業(yè)生涯中，他既是一個(gè)思想家，夢(mèng)想家，作家，也是一個(gè)顧問和教授；他定義了諸多當(dāng)代公司廣泛接受的現(xiàn)代管理學(xué)原理。幾十年前，他就宣傳以消費(fèi)者為中心，員工授權(quán)和創(chuàng)新等概念，而今，這些概念則早已被CEO們所熟知。作為管理思想方面的先驅(qū)者，德魯克強(qiáng)烈堅(jiān)持的一個(gè)觀點(diǎn)是:人是公司最重要的資源。因此，有效領(lǐng)導(dǎo)的最重要職能就是訓(xùn)練和激勵(lì)員工，同時(shí)在工作方面給予他們足夠的自主權(quán)。

作為公認(rèn)的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，彼得·德魯克對(duì)享有此殊榮當(dāng)之無愧。1954年11月6日是管理學(xué)中一個(gè)劃時(shí)代的日子，彼得·德魯克在這一天出版了他的《管理的實(shí)踐》一書。在此之前，沒有一部著作向管理者解釋管理，更沒有一部著作向管理者傳播管理。

德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的，能動(dòng)的，動(dòng)態(tài)的器官。沒有機(jī)構(gòu)，就不會(huì)有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)，經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說有它們做些什么來確定的。它們是由貢獻(xiàn)來確定的。”作為一種實(shí)踐和思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史，其根源幾乎可以追溯到千百年前。但管理作為一個(gè)科學(xué)，其開創(chuàng)者就是彼得·德魯克。他精辟的闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在與成果；其唯一權(quán)威就是成就。”德魯克在《新現(xiàn)實(shí)》一書中清晰的解釋了為什么稱“管理”為一門“綜合藝術(shù)”。他說：“管理被人們稱之為一門綜合藝術(shù)——‘綜合’是因?yàn)楣芾砩婕盎驹恚晕艺J(rèn)知，智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；‘藝術(shù)’是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。”

70多年以來，德魯克通過著書立說，講學(xué)等方法，反復(fù)地提出：管理既要眼睛向外，關(guān)心它的使命及組織成果；又要眼睛朝內(nèi)，注視那些能使個(gè)人取得成就的結(jié)構(gòu)，價(jià)值觀及人際關(guān)系。德魯克把自由和責(zé)任相結(jié)合，以人的發(fā)展為重點(diǎn)，來構(gòu)思有效的經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)，制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發(fā)揮所長(zhǎng)，并和組織結(jié)合成一個(gè)整體。他認(rèn)為身為最高主管并沒有什么值得自豪的，即使成為一個(gè)有效的最高主管，人生還有更高的境界。德魯克系統(tǒng)管理思想的有效性已經(jīng)被各國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的實(shí)踐所驗(yàn)證，杰克·韋爾奇將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克：“1981年，我整合通用電氣的第一個(gè)核心思想來自于彼得·德魯克。通用電氣的相關(guān)業(yè)務(wù)要么是第一位或是第二位的位置，要么就退出這一領(lǐng)域。我認(rèn)為，如果這個(gè)世界上真有一個(gè)天下的管理思想大師的話，那么這個(gè)人應(yīng)該是彼得·德魯克。”張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時(shí)說道:“我們于1988年在行業(yè)中以劣勢(shì)小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢(shì)大廠，這滅金牌要?dú)w功于日清工作法，更要?dú)w功于德魯克先生。”

為了表彰德魯克對(duì)世界所作出具的貢獻(xiàn)，2002年6月20日美國總統(tǒng)喬治·布什授予德魯克“總統(tǒng)自由勛章”。布什總統(tǒng)對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)是：“彼得·德魯克是世界管理理論的開創(chuàng)者并率先提出私有化，目標(biāo)管理和分權(quán)化的概念。”

如果說大師的理論能在歷史的長(zhǎng)廊中長(zhǎng)久地回響，彼得·德魯克的深邃思想無疑是最佳佐證。張瑞敏曾把德魯克的著作作為迷失方向的燈塔，甚至把德魯克的“目標(biāo)管理”思想創(chuàng)新為OEC日清管理模式。其實(shí)，究竟多少中國企業(yè)家學(xué)過德魯克的理論并不重要，關(guān)鍵是又有誰能擺脫德魯克法則的指引而建立卓越的組織呢？《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯一語概括了德魯克的偉大：其著作中的一切幾乎都是比本正確的。毫不夸張地講，企業(yè)的成敗得失都逃不過德魯克的理論。當(dāng)中國企業(yè)家言必稱杰克·韋爾奇的時(shí)候，很多人并不知道他也是德魯克思想的虔誠信徒和實(shí)踐者。很多人只知道“數(shù)一數(shù)二”的理論，卻不知道GE如何從“數(shù)一數(shù)二”到“重新定義市場(chǎng)”再到“向用戶提供解決方案”的演進(jìn)，更不知道這背后的邏輯基礎(chǔ)正是德魯克的“企業(yè)的事業(yè)理論”。

改革開放所釋放出來的驚人潛力造就了中國的一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾，華為，聯(lián)想等等。但是，它們的成功在很大程度上知識(shí)機(jī)遇所造就的，而非根植于強(qiáng)大的組織能力。換言之，不是它們優(yōu)秀，而是其他公司太爛了。難怪當(dāng)這些企業(yè)從出國門收購西方公司時(shí)，黯然發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己擁有的只是低成本優(yōu)勢(shì)。《商業(yè)周刊》對(duì)聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的評(píng)論毫不留情面：這場(chǎng)交易更像是聯(lián)想把管理外包給IBM，而IBM把制造外包給聯(lián)想。如果跨國公司更徹底地本地化并利用中國的低成本要素資源，中國企業(yè)還有優(yōu)勢(shì)嗎？當(dāng)戴爾之類的跨國公司與中國企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技時(shí)，中國企業(yè)家就無從逃避“管理也是第一生產(chǎn)力”這樣的命題了。

“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，為本還是為用，其實(shí)可以相互滲透，像德魯克這樣的思想家代表了西方工業(yè)革命帶來的現(xiàn)代管理思想的積累，是整個(gè)現(xiàn)代社會(huì)建立和發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力。建設(shè)中國的現(xiàn)代化，需要學(xué)習(xí)和研究德魯克為代表的管理哲學(xué)，才能讓自己的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更快地發(fā)展。

德魯克走了，但在過去的70余年里，他的著作和講座已成為管理者與企業(yè)家取之不盡，用之不竭的思想源泉。像哥白尼和哥倫布一樣，歷史也將證明：德魯克在人類的文明史上將占有一席之地。

第二篇：管理大師彼得德魯克介紹

彼得·德魯克

彼得·德魯克，現(xiàn)代管理之父，“大師中的大師”。彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀(jì)時(shí)從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員。母親是率先學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富裕文化的環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對(duì)其成長(zhǎng)歷程作了詳細(xì)而生動(dòng)的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。

彼得·德魯克(Peter F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章30余篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他文風(fēng)清晰練達(dá)，對(duì)許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創(chuàng)作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時(shí)報(bào)》贊譽(yù)他為“當(dāng)代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。

尊為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的德魯克，是這個(gè)時(shí)代最出色的管理學(xué)者。他曾發(fā)誓：“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”。1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就從事書籍出版工作。父親是奧國負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，曾創(chuàng)辦薩爾斯堡音樂節(jié)；他的母親是奧國率先學(xué)習(xí)醫(yī)科的婦女之一。德魯克從小生長(zhǎng)在富于文化的環(huán)境之中。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞?dòng)浾吆蛧H銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。于1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險(xiǎn)公司和跨國公司任經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學(xué)院任哲學(xué)教授和政治學(xué)教授，并在紐約大學(xué)研究生院擔(dān)任了20多年的管理學(xué)教授。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但德魯克一直認(rèn)為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當(dāng)時(shí)世界最大企業(yè)——通用汽車公司的顧問，對(duì)公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級(jí)管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。

1982年，出版《巨變時(shí)代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢(shì)。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。

1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險(xiǎn)》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對(duì)這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的。”一個(gè)

“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。

此外，德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動(dòng)者出現(xiàn)———知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對(duì)此，德魯克說，他早就預(yù)料到了，“不是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的原因，而是基于審美和道德。”德魯克將當(dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

作為第一個(gè)提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思考者：1950年代初，指出計(jì)算機(jī)終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；20年后，又是他首先警告這個(gè)東亞國家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；1990年代，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了闡釋。

德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德·德魯克管理研究生院。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營(yíng)利組織的績(jī)效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營(yíng)利基金會(huì)”。該基金會(huì)十余年來選拔優(yōu)秀的非營(yíng)利組織，舉辦研討會(huì)、出版教材、書籍及刊物多種，對(duì)社會(huì)造成巨大影響。

德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個(gè)國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營(yíng)化、知識(shí)工作者的興起、以知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的社會(huì)。”至2004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。

無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們?cè)诠芾硭枷牒凸芾韺?shí)踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)彼得·德魯克的評(píng)價(jià)。

2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

資本主義的預(yù)言家

曾經(jīng)有一位美國公司的經(jīng)理寫信向彼得·德魯克報(bào)告說，他的經(jīng)理班子對(duì)德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進(jìn)行反復(fù)的探討，并總結(jié)本企業(yè)可以從中得到的教益。對(duì)于管理學(xué)家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎(jiǎng)賞了，毫無疑問，堅(jiān)持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實(shí)上，自從40年代管理學(xué)學(xué)術(shù)研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關(guān)注的焦點(diǎn)和對(duì)比學(xué)習(xí)的標(biāo)尺，他也因此而被譽(yù)為“美國公司總裁的導(dǎo)師”。從學(xué)術(shù)的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點(diǎn)：(1)正確地提出問題；(2)提出切實(shí)可行的解決之道；(3)與時(shí)俱進(jìn)，在社會(huì)進(jìn)步的背景下重復(fù)前兩個(gè)步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學(xué)的理論和實(shí)踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當(dāng)大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長(zhǎng)之后，往往會(huì)出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應(yīng)往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？

德魯克在分析上述問題時(shí)獨(dú)蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里能夠順利地成長(zhǎng)，在很大程度上得益于它所獨(dú)具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的基本假設(shè)以及實(shí)現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭人和主導(dǎo)者。然而，當(dāng)事業(yè)理論實(shí)現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會(huì)迷失方向，作出有悖于時(shí)勢(shì)的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個(gè)美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵(lì)下，公司積極調(diào)動(dòng)資源，在長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里取得了偉大的成就。然而，當(dāng)它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機(jī)，其原因既非官僚主義，也非技術(shù)優(yōu)勢(shì)的喪失。這些說法固然并非空穴來風(fēng)，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關(guān)鍵的問題是未能調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應(yīng)變化了的外部環(huán)境，而對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳反應(yīng)卻是任何一個(gè)公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機(jī)同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號(hào)是“讓每個(gè)辦公室和每個(gè)家庭的桌上都擺上一臺(tái)電腦”，這一口號(hào)正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當(dāng)這一目標(biāo)正在迅速接近時(shí)，微軟如何調(diào)整自己的事業(yè)理論將是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強(qiáng)悍的CEO杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)進(jìn)入了歷史上最成功的時(shí)期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的事業(yè)理論。現(xiàn)在，整個(gè)公司正在為電子商務(wù)時(shí)代的到來進(jìn)行準(zhǔn)備和調(diào)整。韋爾奇由于不遺余力地推動(dòng)他的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)時(shí)代而獲贈(zèng)E-Jack的雅號(hào)。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個(gè)藥方，第一個(gè)就是主動(dòng)放棄，第二個(gè)是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對(duì)照德魯克的論文和GE的行動(dòng)，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設(shè)計(jì)出來。德魯克談?wù)摰姆路鹗亲钜话愕那闆r，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應(yīng)該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學(xué)家獨(dú)特魅力之所在。

關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營(yíng)問題固然是管理學(xué)家的職責(zé)，但如果管理學(xué)家僅僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀層次上，而不能從社會(huì)和時(shí)代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應(yīng)，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)，甚至創(chuàng)造機(jī)會(huì)的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風(fēng)格。作為“企業(yè)家的導(dǎo)師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時(shí)代變遷向社會(huì)提出的新的要求，并且以最快的速度向社會(huì)、向企業(yè)界報(bào)告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的CEO們發(fā)出警報(bào)，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中可能遭遇的各種危機(jī)。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時(shí)代》、《經(jīng)濟(jì)人的末日》、《企業(yè)人的未來》、《非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)之道》、《后資本主義時(shí)代的經(jīng)理》等。單從名字上看，它們更像是社會(huì)學(xué)的文獻(xiàn)，而不是管理學(xué)的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預(yù)言家”的稱號(hào)。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學(xué)家而不是社會(huì)學(xué)家，他對(duì)社會(huì)變化的興趣最終還是落實(shí)在企業(yè)層面。眾所周知，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)社會(huì)的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識(shí)工作者”(knowledge worker)的概念，而他對(duì)這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權(quán)、信息流向、知識(shí)工作者的業(yè)績(jī)考核等等。

在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個(gè)新的問題，知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動(dòng)的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結(jié)為如何正確地做事，后者則提煉為應(yīng)當(dāng)做什么的問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)工作中，管理者不得不教會(huì)工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動(dòng)作分解研究為代表。但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，受過專業(yè)訓(xùn)練的(其專業(yè)水準(zhǔn)早已超出管理者的水平，從而談不到輔導(dǎo)和培訓(xùn))知識(shí)工作者們面臨的真正考驗(yàn)卻是決定自己應(yīng)該做什么？

提高知識(shí)生產(chǎn)力的關(guān)鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識(shí)工作者怎樣完成其工作。

“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時(shí)代的區(qū)別，在這一點(diǎn)上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治·哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們?cè)谌粘９ぷ魃钪锌梢灶I(lǐng)悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識(shí)就是力量，德魯克則補(bǔ)充道，分享的知識(shí)才是有力量的。

核心遺產(chǎn)

德魯克對(duì)生活的看法和對(duì)管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識(shí)，只有當(dāng)他能應(yīng)用于實(shí)踐，改變?nèi)藗兊纳睿@種知識(shí)才會(huì)有價(jià)值

再多活8天，彼得·德魯克就能迎來他的96歲生日了。但以他的睿智，似乎早已無意玩這種和時(shí)間“較勁”的游戲了。直到生命的最后一刻，他依然擁有一個(gè)年輕的心靈和頭腦。

作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學(xué)的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營(yíng)銷、目標(biāo)管理和知識(shí)工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營(yíng)銷管理之父，那么德魯克就是營(yíng)銷管理的祖父。”

但德魯克不是一個(gè)通常意義上的管理學(xué)者，實(shí)際上他和管理的學(xué)院派一直格格不入。他在談到自己的職業(yè)時(shí)說：“寫作是我的職業(yè)，咨詢是我的實(shí)驗(yàn)室。”他的研究領(lǐng)域涵蓋了管理學(xué)、政治學(xué)和社會(huì)學(xué)的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。

除非能改變?nèi)藗兊纳?/p>

1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對(duì)德魯克父子說：“我現(xiàn)在已經(jīng)到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變?nèi)藗兊纳睿駝t就沒有任何重大的意義。”

這句話成了德魯克后來衡量自己一生成敗的基本標(biāo)準(zhǔn)，也是他一生從事學(xué)術(shù)研究的重要法則，還是他和學(xué)術(shù)界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風(fēng)格，也成了他區(qū)別于別的管理學(xué)者的重要特征。

他曾經(jīng)拒絕了哈佛商學(xué)院的邀請(qǐng)，主要原因是當(dāng)時(shí)哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)制定了一項(xiàng)規(guī)定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學(xué)更是一種實(shí)踐，從業(yè)者必須要參與實(shí)踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經(jīng)在通用汽車工作和觀察了兩年。

在寫作之前，德魯克通常對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入研究和觀察，在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)問題，并在這種觀察和互動(dòng)中形成一些頗具洞察力的觀點(diǎn)。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“數(shù)據(jù)分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點(diǎn)和故事，成文風(fēng)格簡(jiǎn)單、清晰而有力。

這種研究方法在管理學(xué)術(shù)中被稱之為“管理經(jīng)驗(yàn)學(xué)派”，這種學(xué)派在學(xué)術(shù)研究中不屬主流。因?yàn)樗麄兊难芯糠椒ú环峡茖W(xué)的“學(xué)術(shù)規(guī)范”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學(xué)術(shù)論文中引用他們的“研究成果”。

一位留學(xué)歐洲的博士告訴記者，他當(dāng)時(shí)為了寫博士論文，看過幾百篇學(xué)術(shù)論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會(huì)上，幾位管理學(xué)博士在討論德魯克和一個(gè)助教誰的貢獻(xiàn)大，那位年輕的助教做了一個(gè)合資企業(yè)盈利模式的調(diào)查研究。

德魯克清楚地意識(shí)到，他從來就是一個(gè)學(xué)院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個(gè)富有洞見的解釋：“為了控制學(xué)界，美國政府只向那些用數(shù)學(xué)公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實(shí)踐的學(xué)者被拒之門外便順理成章了。”

2002年6月22日，美國總統(tǒng)喬治·W.布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。這是一份遲到的榮譽(yù)，當(dāng)時(shí)德魯克已經(jīng)93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個(gè)改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。

管理是一種實(shí)踐

1971年秋天，德魯克離開了曾經(jīng)任教20多年的紐約大學(xué)商學(xué)院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業(yè)高層管理人員培訓(xùn)班授課。這所大學(xué)不僅在當(dāng)時(shí)沒有什么影響力，即便是現(xiàn)在的美國商學(xué)院排行榜中，它的排名也在50名之外。

這個(gè)選擇反映了他對(duì)當(dāng)時(shí)的管理學(xué)研究和教學(xué)的日益不滿。他相信管理學(xué)應(yīng)該是一門綜合的人文學(xué)科，而不是一些細(xì)分學(xué)科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學(xué)，在這里的學(xué)生不僅要學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和管理，而且要學(xué)習(xí)歷史、社會(huì)學(xué)、法律和自然科學(xué)。

這種學(xué)術(shù)訓(xùn)練方式沿襲了歐洲的大學(xué)傳統(tǒng)，也反映了管理的本質(zhì)要求。那就是管理不應(yīng)該只是一些技能的訓(xùn)練，而是一個(gè)對(duì)人類、社會(huì)和企業(yè)的整體認(rèn)識(shí)。管理不應(yīng)該只是一些理論和學(xué)術(shù)研究，而是應(yīng)該用來解決社會(huì)和企業(yè)所需要解決的問題。

正因?yàn)檫@個(gè)緣故，德魯克的作品贏得了許多企業(yè)家的高度評(píng)價(jià)。英特爾的創(chuàng)始人安迪·格魯夫毫不掩飾對(duì)德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時(shí)髦思想的管理學(xué)術(shù)販子中獨(dú)樹一幟。”杰克·韋爾奇也將其重要的企業(yè)決策歸功于德魯克，他認(rèn)為1981年整合通用電氣的第一個(gè)核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。

幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業(yè)家和杰克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經(jīng)理人積極實(shí)踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價(jià)值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。”

雖然是德魯克創(chuàng)建了現(xiàn)代管理學(xué)，但恐怕連他自己當(dāng)初也沒想到如今的管理學(xué)已經(jīng)走入了這種高度分工的學(xué)術(shù)研究之中。一位不愿透露姓名的管理學(xué)副教授告訴記者，當(dāng)前的大多數(shù)管理學(xué)學(xué)術(shù)論文雖然符合嚴(yán)格的學(xué)術(shù)規(guī)范，但其價(jià)值卻不為企業(yè)界所認(rèn)同，沒有什么實(shí)踐的價(jià)值。

追隨德魯克的其他管理大師在管理學(xué)界也一直沒有得到主流的認(rèn)可，其中包括《基業(yè)長(zhǎng)青》[1]和《從優(yōu)秀到卓越》

[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現(xiàn)在只是麻省理工學(xué)院的一個(gè)“資深講師”！

想想我如何貢獻(xiàn)

1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學(xué)上的重要著作《基業(yè)長(zhǎng)青》之后，第一件事就是驅(qū)車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時(shí)年36歲的柯林斯在管理學(xué)界還屬于“無名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對(duì)生活的看法。

柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻(xiàn)？’別人都在追問‘我怎么做才能使自己有價(jià)值？’德魯克卻在問：‘我怎么做才能對(duì)別人有價(jià)值？’”

“走出去，使自己成為有用的人。”臨行之前，德魯克告訴柯林斯。柯林斯是個(gè)才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。”

德魯克對(duì)生活的看法和對(duì)管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識(shí)，只有當(dāng)他能應(yīng)用于實(shí)踐，改變?nèi)藗兊纳睿@種知識(shí)才會(huì)有價(jià)值。

德魯克早年在德國留學(xué)，晚上經(jīng)常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發(fā)現(xiàn)這是威爾第80歲時(shí)譜寫的最后一部作品。威爾第在談到創(chuàng)作《福斯塔》時(shí)說：“我一生都是音樂家，且一直極力達(dá)到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達(dá)到這個(gè)境界，只是下定了決心再努力一試。”

這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。

正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對(duì)政治學(xué)、社會(huì)學(xué)和管理學(xué)都造詣?lì)H深，并每隔三四年就會(huì)選擇一個(gè)新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。在他90歲生日時(shí)，有人問他長(zhǎng)壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”

十大兵法

1．“分權(quán)與授權(quán)”才能引發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)

驗(yàn)證：當(dāng)今所有的國際大企業(yè)全都是依照“分權(quán)、授權(quán)”而壯大的。

2．用成效來管理，用目標(biāo)來管理，而非用監(jiān)督來管理

驗(yàn)證：“數(shù)據(jù)、e化、科學(xué)分析、考評(píng)稽核”已成為一切管理的基石。

3．不連續(xù)時(shí)代的現(xiàn)象：知識(shí)產(chǎn)業(yè)時(shí)代的來臨，全球經(jīng)濟(jì)取代個(gè)別經(jīng)濟(jì)，政府魅力式微

驗(yàn)證：Bill Gates、Google??已替“全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)凌駕政府權(quán)力”做出批注。

4．不創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)，比創(chuàng)新高很多

驗(yàn)證：“創(chuàng)新”已成為本世紀(jì)所有企業(yè)生存發(fā)展的馬達(dá)，墨守成規(guī)的公司縱使沒做錯(cuò)事，也都活不了了。

5．顧客是企業(yè)存在的目的驗(yàn)證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費(fèi)者為導(dǎo)師??”已成為企業(yè)成功的第一信條。

6．管理者的三大使命：“達(dá)成目的、使工作者有成就感、履行社會(huì)責(zé)任”

驗(yàn)證：“利己利人之后，還有社會(huì)責(zé)任”正是當(dāng)今倡導(dǎo)最興盛的“公益、環(huán)保、慈善、教育、文化”等五大使命。

7．公司經(jīng)營(yíng)不能炒短線

驗(yàn)證：“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”是現(xiàn)代所有企業(yè)絞盡腦汁在追求的寶典。

8．化社會(huì)問題為商機(jī)

驗(yàn)證：“化社會(huì)問題為商機(jī)”的卓見，讓所有企業(yè)的領(lǐng)域創(chuàng)新了，不但茁壯了自己，也方便了社會(huì)。

9．組織的目的不在管理人，而是領(lǐng)導(dǎo)人

驗(yàn)證：形而下是管理，形而上是領(lǐng)導(dǎo)，彼得杜拉克從實(shí)務(wù)的管理到組織的領(lǐng)導(dǎo)，都創(chuàng)立了典范。

10．家族企業(yè)妨礙企業(yè)進(jìn)步

驗(yàn)證：這是“經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分開”的理論濫觴。這個(gè)兵法讓天下“有才卻無財(cái)”的能人，能夠找到發(fā)展舞臺(tái)，創(chuàng)下榮景的二十一世紀(jì)。

第三篇：彼得德魯克的經(jīng)典管理語錄

彼得德魯克的經(jīng)典管理語錄（共勉）

1、管理者，就必須卓有成效。

2、“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的4、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體.5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人,為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”.6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。

9、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

10、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己

11、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

13、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)

14、決定優(yōu)先要點(diǎn)的原則

重將來而不重過去

重機(jī)會(huì)而不只看到困難

選擇自己的方向，而不跟隨別人

目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

19、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。

21、有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。

22、決策的反面，是不做任何決策。

23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

24、有效的的管理者會(huì)問：“我是不是真需要一項(xiàng)決策？”

25、決策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

27、智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

第四篇：彼得德魯克名言

彼得德魯克名言

1、即使是著眼于貢獻(xiàn)的管理者也不一定會(huì)得到滿意的成果。

2、“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。沒有機(jī)構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會(huì)有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們?cè)趺醋鰜泶_定的。它們是由其貢獻(xiàn)來確定的。

4、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

5、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己

6、在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時(shí)間。

7、有效的的管理者會(huì)問：我是不是真需要一項(xiàng)決策？

8、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

9、目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。

10、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

11、使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。

12、除非一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)大于其資本成本，否則這個(gè)企業(yè)是虧損經(jīng)營(yíng)的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價(jià)值，是在摧毀價(jià)值。

13、我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。

14、有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。

15、管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。

16、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。

18、決策的反面，是不做任何決策。

19、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。

20、一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制！

21、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

22、智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

23、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長(zhǎng)處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

24、重視貢獻(xiàn)能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個(gè)機(jī)構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。……在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對(duì)他自己該做什么，怎么個(gè)做法，也許會(huì)產(chǎn)生許多與過去不同的想法。

25、組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。

26、晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻(xiàn)真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績(jī)效的能力？”這些提問對(duì)于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要。……你最好問問自己，你能做出什么貢獻(xiàn)，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機(jī)遇。

27、把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。

28、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

29、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

30、沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價(jià)。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。

31、我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵

32、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。

33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司而努力。他們會(huì)高效率的完成工作，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

34、智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。

35、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。

36、決策的反面，是不做任何決策。

37、戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。

38、一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。

39、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

40、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。

41、時(shí)間是很特殊的資源，不管需要多少，時(shí)間就是不會(huì)增加。

42、凡是重要的事，都得花上很多的時(shí)間，而且是完整的大塊時(shí)間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。

43、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對(duì)自己的時(shí)間十分愛惜。

44、你可以很容易看到這些人沒有貢獻(xiàn)。他們失敗的原因在于，某些管理者有個(gè)常犯的毛病，即專家式的傲慢。認(rèn)為別人都應(yīng)該懂得他們的術(shù)語，并按照他的方式來思維。……他們認(rèn)為其余的人即使不溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻(xiàn)什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達(dá)，才能讓別人理解和運(yùn)用，是別人也成為卓有成效的管理者？”

45、組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。

46、管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

47、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

48、首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。

49、有效的管理者在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

51、任何新事物都需要許多前期工作。你需要?jiǎng)e人的理解，建立共識(shí)。

52、重視貢獻(xiàn)也就是重視成效。

53、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。

54、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？

55、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對(duì)記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)地審查。

56、沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

57、除非戰(zhàn)略評(píng)價(jià)被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營(yíng)成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒有人會(huì)有時(shí)間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。

58、當(dāng)前位置：主頁>經(jīng)典名言>查看格言：彼得德魯克管理名言

59、你會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴(yán)詞以對(duì)，總之要說“不”。

60、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)——“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎驹怼⒆晕艺J(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。

61、決策需要熬受痛苦。

62、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。

63、有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始的，而是先有自己的見解。

64、我們必須坦然接受一個(gè)非常簡(jiǎn)單、非常殘酷、非常嚴(yán)厲的法則——個(gè)人要擺脫困境，抓住機(jī)會(huì)，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。

65、管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

66、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時(shí)間，他首先必須要知道自己的時(shí)間實(shí)際上是怎樣花掉的。

68、要看正當(dāng)?shù)臎Q策是什么，而不是人能接受的是什么。

69、時(shí)間稍縱即逝，無法儲(chǔ)存，時(shí)間才是最短缺的東西。

70、決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在GDp中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個(gè)明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。

71、價(jià)值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。

72、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？

73、管理者，就必須卓有成效。

74、當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

75、可能更重要的問題是：“我是否對(duì)真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間？”

76、這個(gè)世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。

77、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認(rèn)識(shí)安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時(shí)間和任務(wù)的主宰，而不只是當(dāng)它們的奴隸。

78、在人類眾多的活動(dòng)中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會(huì)感到難以生存下去。

79、有效的的管理者會(huì)問：“我是不是真需要一項(xiàng)決策？”

80、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。

81、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

82、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

83、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的知識(shí)是無限的，用有限的生命去追求無限的目標(biāo)和知識(shí)是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學(xué)會(huì)“定向”，選擇和努力同樣重要！

84、領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)者。

85、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

86、明天總會(huì)到來，又總會(huì)與今天不同，如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事感到吃驚是危險(xiǎn)的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。

87、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

88、在時(shí)間之中，在社會(huì)領(lǐng)域里，沒有人隨著時(shí)間的開始而展開生命、隨著時(shí)間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個(gè)人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

89、

第五篇：彼得德魯克簡(jiǎn)介

彼得德魯克簡(jiǎn)介

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識(shí)的人在一個(gè)大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻(xiàn)還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。

1954年，出版《管理實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識(shí)社會(huì)中，知識(shí)工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級(jí)管理者必讀的經(jīng)典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務(wù)，責(zé)任，實(shí)踐》，是一本給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的系統(tǒng)化管理手冊(cè)，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書，告訴管理人員付諸實(shí)踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不是計(jì)量方法，不是行為科學(xué)。該世書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。1982年，出版《巨變時(shí)代的管理》，探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機(jī)遇，以及他們的發(fā)展趨勢(shì)。

1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽(yù)為《管理的實(shí)踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強(qiáng)調(diào)目前的經(jīng)濟(jì)已由“管理的經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟(jì)”。

1999年，出版《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，彼得·德魯克將“新經(jīng)濟(jì)”的挑戰(zhàn)清楚地定義為：提高知識(shí)工作的生產(chǎn)力。

在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得·德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個(gè)世紀(jì)的英雄。德魯克在他那本發(fā)人深省的自傳《旁觀者的冒險(xiǎn)》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動(dòng)成立的救濟(jì)組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對(duì)這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個(gè)歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個(gè)組織救活的。”一個(gè)“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用！從德魯克活生生的經(jīng)歷中，我們不難發(fā)現(xiàn)，德魯克強(qiáng)調(diào)“透過組織這種工具，盡量發(fā)揮人類創(chuàng)造力”觀念的根源。德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對(duì)他的一生產(chǎn)生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識(shí)分子多有交往，并對(duì)他以后的思想有重大的影響。他一生經(jīng)歷了一戰(zhàn)、二戰(zhàn)，從事過的職業(yè)包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學(xué)教授。豐富的人生閱歷、淵博的學(xué)識(shí)和強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感使他成為一位偉大的思想領(lǐng)袖，令他在世界管理學(xué)界擁有不可超越的崇高地位。2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲

1.《經(jīng)濟(jì)人的末日》（The End of Economic Man）-1939

2.《工業(yè)人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942

3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946

4.《新社會(huì)》（The New Society）-1950

5.《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）-1954

6.《美國的下一個(gè)20年》（America's Next Twenty Years）-1957

7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957

8.《成果管理》（Managing for Results）-1964

9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966

10.《斷層時(shí)代》（The Age of Discontinuity）-1968

11.《技術(shù)、管理與社會(huì)》（Technology，Management and Society）-1970

12.《人、思想與社會(huì)》（Men，Ideas and Politics）-1971

13.《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973

14.《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15.《人與績(jī)效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977

16.《管理導(dǎo)論》（An Introductory View of Management）-1977

17.《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）

18.《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979

19.《動(dòng)蕩時(shí)代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980

20.《邁向經(jīng)濟(jì)新紀(jì)元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981

21.《變動(dòng)中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982

22.《最后可能出現(xiàn)的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982

23.《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984

24.《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985

25.《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986

26.《新現(xiàn)實(shí)：政府與政治、經(jīng)濟(jì)與企業(yè)、社會(huì)與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989

27.《非營(yíng)利組織的管理：原理與實(shí)踐》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990

28.《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992

29.《生態(tài)遠(yuǎn)景》（The Ecological Vision）-1993

30.《后資本主義社會(huì)》（Post-Capitalist Society）-1993

31.《巨變時(shí)代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995

32.《德魯克看亞洲：德魯克與中內(nèi)的對(duì)話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997

33.《德魯克論管理職業(yè)》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998

34.《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century）-1999

35.《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1]

36.《下一個(gè)社會(huì)的管理》（Managing in the Next Society）-2002

37.《功能社會(huì)》（A Functioning Society）-2002

38.《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004

39.《卓有成效管理者的實(shí)踐》（The Effective Executive in Action）-2006