第一篇：彼得·德魯克的創新與企業家精神讀后感

讀彼得·德魯克的《創新與企業家精神》一書有感

什么是彼得·德魯克認為的創新？

熊彼特是最早論述企業家精神的經濟學家。他認為創新是經濟發展和進步的核心動力，市場經濟長期活力的根本在于創新，而創新則源于企業家精神，來源于企業家開發新的產品，創造新的生產方式。

1985年美國經濟學家彼得·德魯克在他的《創新與企業家精神》一書詳盡的為我們描述了什么是創新以及怎么才能創新，最后創新在企業中應用應該注意哪些方面的問題。

創新是一種可以應用的工具，而且和企業家精神密不可分。企業家精神是企業創新的前提，有了企業家精神，創新就可以成為一門學科，能夠供人們學習和實踐。一個企業從建立---發展---生存的過程都離不開企業家精神的創新行為。在企業的發展過程中，企業家精神的發揮使得企業不斷的尋找企業創新的機遇，挑戰企業的外部威脅，最終達到為客戶創造價值。客戶價值的創造是衡量企業存在的標準，只有為客戶創造價值的企業才能不斷的存在下去。

創新不僅僅是指知識和技術的創新，其中還包括產品的創新—即產品和服務的創新；管理的創新—即制造產品與服務，并且將它們推出上市所需要的各種技能與活動的創新；社會的創新—即市場、消費者行為和價值的創新。創新也不是單個高層，中層和員工個人的事情，而是“集體的創新”—企業家精神。通過企業家精神的創新，使得企業創新成為一種可以加以訓練、可以學習和可以實地運行的。當創新的內外部環境出現時，企業家必須有目的 的尋找和拽住創新的機遇，使企業和諧有序的生存下去。

創新的來源

在彼得·德魯克《創新與企業家精神》一書中，創新是系統化的創新，創新機遇的來源有七個方面：前面四個來源于企業的內部，不論它是商業性機構還是公共服務機構，或是存在于某個產業或服務領域內部。后面三個來源涉及機構或產業外的變化。（1）意料之外的事件—意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件。（2）不協調的事件— 現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件。（3）基于程序需要的創新。（4）每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化。（5）人口統計數據（人口變化）。（6）認知、意義及情緒上的變化。（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。

創新機遇來源一：意外事件

交流電的發現改變了人們的生活習慣，使得人們在夜間的生活更方便了，隨后各種電器的發明給人類的生活方式帶來了革命性的變革。那么電是怎么發現的呢？從物理學歷史的發展我們不難看出電的發現是一系列意外事件的組合：1780年，伽伏尼在做青蛙的應激性反應的實驗時發現了青蛙在死亡狀態下仍能對外界刺激發生反應，他研究后發現了青蛙腿中存在一種化學液體物質—生物電。1800年，伏打電池的面市意味著穩定電流的產生。1820年，丹麥科學家奧斯特發現了電流周圍有磁場存在，小磁針在電流周圍會發生磁針偏轉現象。1831年，法拉第發現切割磁場后會產生一正一負兩種方向相反的電流—交流電。

創新機遇來源二：不協調的事件

在數據挖掘這門學科中有一個經典的案例：沃爾瑪（W-mart）的啤酒和尿布銷售案例。啤酒是一種男性偏愛的飲料，尿布是孩子在嬰兒時期所使用的東西。從表面上看，兩種商品無論是在用途和外觀方面根本沒有什么實質聯系性。按照商場對商品歸類擺放的要求，兩種商品絕對沒有擺放在一起的可能性。然而，在沃爾瑪對大量的客戶消費清單的研究中，驚奇的發現在同一張消費單中同時出現啤酒和嬰兒尿布的概率相關性排在第一位。人們對這種不協調的事件的發生進行了深入的研究，發現買啤酒的男性客戶中很多都是年輕的父親，當年輕的母親沒有時間去買嬰兒尿布的時候，年輕的父親不僅買自己喜歡的啤酒還有給家里的孩子帶上嬰兒尿布。基于對這種現象的反饋，沃爾瑪嘗試將啤酒和嬰兒尿布排在一起銷售，隨后銷售額得到了很大的提高。沃爾瑪認為他們只是把這種不協調的事件變成了協調事件看待而已。

創新機遇來源三：程序需要

需要也應該是一種創新的源泉，這種需要主要是程序的需要。中國糖網在2015年末公布的甘蔗的收購價格為5380元每噸，制糖企業的農戶收購價為5400元，然而這個價格相較于2013年--2014年的每噸7000多元每噸，甘蔗的收購價格跳水幅度較大。相較于5400元每噸的甘蔗收購價，按照現在的農產品種植水平的成本投入，種甘蔗的農民已經處于虧本狀態。因此，就算國家政策在蔗農的投入中給了相當大的扶持力度，但蔗農的數量還在加劇減少，甘蔗面積在廣西省境內一年減少8%左右。甘蔗價格低，蔗農種植虧本，糖產量少等等問題亟待解決。2014年，中國太平洋保險廣西分公司根據 糖產業市場的調研，專門設計設計出了針對甘蔗農戶的保險制度，就是說當甘蔗的收購價格低于某一標準時，保險公司將給以多少的補償。在現在看來，補償的數額是足以抵補農民的損失的。這也是在市場需要的前提下，提供的保障糖業的重要舉措。

創新機遇來源四：產業和市場結構

中國國內的手機市場中，國外品牌有IPHONE、SUMMUNG等，國內有華為，中興，海信和錘子手機等，應該來說中國手機市場的競爭是非常激烈的。就在這樣的競爭市場中，雷軍的小米手機異軍突起，針對的人群被定義為“手機發燒友”，小米手機一上市很快被年輕一代所接受，從尋找到的一個市場細分點中直擊要害。近年來小米手機的發展很迅速的，占據了市場23%的份額，不得不說小米的營銷是最大的亮點。另外，格力電器的總裁董明珠也在隨后推出了格力手機，她也想像小米手機一樣在市場中分一杯羹。但是似乎市場并不歡迎格力手機，使用的人更是找不見人。市場和產業結構相對脆弱，一旦發生產業變動，企業應該拽住機遇適時地調整企業自身適應市場和產業的變動。

創新機遇來源五：人口統計數據

商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。那么是否就是說女人和孩子才是消費的主力群體呢？按中國的人口統計數據，男人是女人的約1.06倍，中國的人口呈現出“橄欖球”狀的人口分布，孩子占的比例小于1／3。從統計數據中知道中國的消費群中女人和孩子的人口比例占很小一部分，那么企業 又怎么才能從這種消費心理中發現創新的機遇呢？人們在消費時都會表現出各種各樣的心理狀態。有經濟學家指出消費心理主要有從眾，求異，攀比，其實。消費者心理特征也包括消費者興趣、消費習慣、價值觀、性格、氣質等方面的特征。

創新機遇來源六：認知的變化

柯達公司是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商。柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先的地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好的回憶、交流重要的信息以及享受了娛樂的時光。柯達公司長期依賴他們對膠片的領先技術優勢而欣欣自喜。在柯達公司還在研究膠片的感光技術時，外部環境發生了翻天覆地的變化--數字科技對傳統影像的影像。人們開始接觸數碼科技帶來的好處，數字芯片對相片的存儲及處理技術遠遠優于膠片的效果，在價格方便更是優于柯達膠片。人們已經開始向無膠片時代轉變，而柯達公司卻沒有對這種消費市場的改變提前認知，所以柯達失去了它在世界影像的一家獨大的地位。

創新機遇來源七：新知識

人們通常認為的創新，就是新知識，新技術，新工藝（“三新”）的創新。因此新知識的創新在現代企業中顯得尤為重要。以人們生活相關的數字信息化的創新中，手機從單純的打電話—2G上網—3G技術—4G技術智能手機。4G的改變不僅僅是手機上網速度的提升，而且手機的功能已經可以同電腦的功能相媲美。電腦的文字編輯功能Microsoft office,手機有了WPS，手機 以其便捷和方便易帶的特點正逐漸替代人們的上網習慣。

哪些創新更容易獲得成功呢？

作為具有企業家精神的企業，應該采取什么樣的戰略更容易獲得成功呢？彼得·德魯克認為有四種企業家戰略：（1）孤注一擲；（2）攻其軟肋；（3）找到并占據一個專門的“生態利基”；（4）改變產品、市場或一個產業的經濟特征。

彼得·德魯克認為“孤注一擲”的戰略的風險性最大，猶如一場豪賭。但是它一旦成功，它所帶來的回報是不可估量的。相反，如果“孤注一擲”沒有命中目標，所帶來的損失也是不可估量的。

攻其軟肋中一個重要的戰略是創造性模仿。一個創造性模仿的范例是我國“萬燕”VCD的發展與消亡。“萬燕”VCD是我國自主研發設計的第一款家用影音電器。萬燕作為技術開創者，本應該是自主創新，產業自強的先行者，卻成為了先烈。被后來的步步高等企業領先市場。萬燕VCD的技術是最先進的，消費的價格在剛進入消費者市場的時候也是令消費者望塵莫及的。當步步高等企業掌握了VCD 的技術后，也就是說技術不再成為進入障礙的時候，步步高等企業利用自身的生產能力很快實現了規模經濟，大大的降低了產品價格，也快速的占領了市場。而萬燕只能成為“革命先烈”。

找到并占據一個專門的“生態利基”，“生態利基”戰略的目標就是取得控制權，包括收費站戰略，專門技術戰略，專門市場戰略“五星”級酒店的定位在于它只提供高端客戶的服務，它的客戶接受的服務稱得上是貴賓級待遇，包括客房的舒適度和整潔度，客房的裝修，客房的服務，客房的訂餐，客房的附加服務等等。“五星”級酒店的服務針對的人群都是上等的地位的高端人士，放棄了中端和低端的消費群體，避開了和一般酒店的直接的針鋒相對的競爭。同時，“五星”級酒店的客戶所付出的服務費用也是相對高昂的。以高昂的酒店服務費得到貴賓的待遇是高端人士選擇“五星”級酒店的原因。

最后改變價值和特征，能為客戶提供價值的產品才是具有強大生命力的市場產品，為客戶創造了價值帶來的是創造更多的客戶。在英國的茶具市場中，英國人泡茶時遇到的最大的問題并不是茶壺，而是與茶壺互補的水。因為水中含有碳酸鈣成分，在水煮開的過程中不斷的沉淀，最后混入泡好的茶中，影響了茶水的口感。飛利浦公司發現了水的問題，隨后發明了一個新的茶壺，壺口有個過濾器，在倒水的時候能夠有效的過濾碳酸鈣。這樣英國人很快接受了這款新產品。這款茶壺的設計帶來了新的價值提升，很快在市場上創造了很多客戶，這個產業也進入了高速發展的階段。

2005年2月由哈佛商學院出版的研究結果《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）中提出了另一種無人競爭的市場戰略—藍海戰略。藍海戰略的基石---價值創新。它并非著眼于眼前競爭（紅海戰略），而是力圖使客戶價值和企業價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的，非競爭性的市場空間。開辟藍海戰略的路徑有：（1）審視他擇產業；（2）跨越戰略群體；（3）審視界定產業的買方群體；（4）放眼互補性產品或服務；（5）重設客戶的功能性和情感性訴求；（6）跨越時間。藍海戰略既可以產生在現有產業的疆域之外，也可以產生于現有產業的“紅海”之中。最后，通過我們對《創新與企業家精神》的深刻思索，創新不再是遙不可及的東西，而是我們可以跟隨著模仿，學習和實踐的。只有具備了企業家精神的企業，無時無刻不再尋找著企業家社會中存在的機遇，當機遇出現在企業家面前時應當牢牢地拽住，并利用自身的有利資源從內部和外部兩方面努力進行創新，為企業的發展提供新的源泉。

第二篇：彼得德魯克讀后感

彼得德魯克讀后感

（一）看到了關于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發揮人的長處而不要盯著短處。“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。但是傳統的西方企業的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業所取得的巨大成就和這種文化有關。

我已經體會過了這兩種文化。的確，現在所在企業的考評制度，有看上去非常全面的評估點，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用么？很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數，就會導致決定性的影響。結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？

相比之下，以前的民營以及日資企業，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現在注意到的是，東方企業正在引進西方企業完善的制度，而西方企業則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業文化后，會成為更完美的管理者。

彼得德魯克讀后感

（二）這是一本讓我拿起來就想一口氣讀完的書，讓我讀完了還想再看第二遍、第三遍的書，很久都沒有過這樣的感受，很久都沒有用心去讀一本書，非常感謝齋主的推薦，以下是自己一些粗淺的感受或啟發。

一、關于目標

川島南在接任棒球隊經理之后，心中就有了一個目標：讓棒球隊打進甲子園！雖然她不知道如何去實現目標，但是她卻知道這個目標不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊打進甲子園，而是下定決心要讓棒球隊打進甲子園。

啟示：做任何工作，首先都需要設定一個目標，需要達到怎樣的效果，不管過程如何艱難，只要善于運用方法，善于學習，用心去做，一定會有好的成績與回報，在工作中，尤其是在中小企業工作，公司很多的政策往往是隨著環境的變化不斷的改變，在強調執行的文化氛圍領導風格下，很多事情來不及想太多就要去推進，去執行，所以很多時候要求我們的是“先做吧，遇到問題在溝通解決”

所以，不管是什么情況，要有成功的欲望，然后朝著既定的目標不斷的去努力，一定會成功！

二、關于經理人資質

書中講到經理人需要具備的能力包括：親和力，樂于幫助他人，溝通協調能力，品格正直，以及嚴格要求下屬等

啟示：個人也非常認同一個“優秀的管理人員能夠做到己所不欲，勿施于人，在工作中嚴格要求自己同時嚴格要求下屬，要讓下屬工作有成就感，提高下屬的工作能力，()回想過去兩年半的職業生涯，也非常感謝我原來和現在的領導，雖然管理的風格不同，但他們的共同點是能夠愿意提升我們下屬的能力，為我們提供很多學習培訓的機會，做到能夠輔導我們，從他們身上也學到了很多處理事情的方法。

三、關于組織的定義、企業使命

首先必須要根據顧客購買產品或者服務獲得的滿足來定義企業，也就是說，滿足顧客是企業做大的使命和目的，川島南給棒球隊的定義就是：為了帶給顧客感動而存在的組織！

啟示：在讀到這一章節的時候，自己也在思考，我們做HR的使命與目的是什么？很多企業的HR得不到員工的理解與支持，很多工作甚至得不到領導的認同，我想主要的原因就是沒有對自己有清晰的定位，不知道自己的顧客是誰？我想作為HR，首先是要能夠支持，服務企業的戰略目標，企業在制定戰略目標的同時，也可以讓員工同時制定自己的未來幾年的發展規劃，將戰略目標與個人目標進行結合，我所在的公司對HR的定位是“價值部門”，是公司希望我們能夠做一些有價值的工作，提升員工的滿意度，提升員工積極向上的工作氛圍，不斷進取，助力公司長期穩定發展。

四、關于企業的目的、管理的目的企業的目的在于創造顧客，因此，企業有且僅有兩個基本職能，即營銷與創新。管理的目的在于讓工作富有效率，讓工作者有所成就，有成就感。

啟示：HR在工作過程中，也需要做好營銷與創新，了解企業的實際情況，了解員工的需求，價值觀，主動的去溝通，了解更多的情況，更有利于開展自身的工作。

為了讓員工有成就感，就需要讓員工能承擔工作責任，不斷的去挑戰更高的任務，讓工作富有效率，就必須要加強信息的反饋與持續學習。

以上只是個人在讀書中一點粗淺的認識，我想不管自己的觀點是否正確，只有我真正靜下來，寫出來，我對這些觀點的印象才會加深，也希望有不對之處，大家能夠給予建議與指導，后面自己還會再看第二遍、第三遍，獲得更多的感受，到時候在與大家一起分享。

彼得德魯克讀后感

（三）國外的小說家有很多，但我一直很喜歡英國的一位小說家——查爾斯？狄更斯。狄更斯生活和創作的時間是19世紀中葉維多利亞女王時代前期，他以寫實筆法揭露社會上層和資產階級的虛偽、貪婪、卑瑣、兇殘，滿懷激憤和深切的同情展示下層社會，特別是婦女、兒童和老人的悲慘處境，并以嚴肅、慎重的態度描寫開始覺醒的勞苦大眾的抗爭。與此同時，他還以理想主義和浪漫主義的豪情謳歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社會和更美好的人生。在我看來，狄更斯是一位幽默大師，他常常用妙趣橫生的語言在浪漫和現實中講述人間真相。每次讀完狄更斯的作品，我總有些感悟與心得。

最近一周，我讀了狄更斯晚年寫的一部未完稿的小說——《德魯德疑案》。《德魯德疑案》是在狄更斯逝世的1870年發表的，全書以善與惡的斗爭為中心。書中善的集中代表是一對單純正直的青年情侶德魯德和羅莎，而與他們直接對立的便是陰險、虛偽的賈斯珀。

賈斯珀因凱覦羅莎，密謀殺害德魯德，并企圖嫁禍于喜歡羅莎的內維爾，達到一箭雙雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最終也沒有結局，賈斯珀是殺害了德魯德，但最終有沒有成功的嫁禍給內維爾？這就沒有人知道了。故事寫到這里，正漸入佳境卻戛然而止，似乎即將真相大白卻留下無限可能，留下了無限的“疑”。我想，正是這種“疑”才使得這本小說有著無限的魅力。

在書的剛開始，惡的代表——賈斯珀先生就出場了，此時的環境是一間吸食鴉片的房間，而賈斯珀已吸完鴉片正躺在床上休息。后來，書中緊接著介紹了賈斯珀的身份：教堂的教士。這樣的身份簡直就是一種諷刺，身為教士理應潔身自好，緩解世人的苦難，但是賈斯珀卻吸食鴉片，他對社會及生活感到單調與無趣。如果說賈斯珀為何生活于世，我想，是因為他所愛的人羅莎（盡管羅莎并不喜歡他，甚至是討厭他）。書中交代了賈斯珀有一位外甥——德魯德，以及德魯德有一位未婚妻——羅莎。從書的前部分可見，在外人和德魯德自己看來，賈斯珀是一位疼愛孩子的舅舅。但實際上，賈斯珀是一個披著仁慈的人皮、內心陰暗的魔鬼！賈斯珀總是認真聆聽德魯德的話，但實際上賈斯珀是在透過德魯德的話語掌握他和羅莎的戀愛進行到哪了。每當德魯德抱怨自己的生活有太多的煩惱而向往賈斯珀的生活時，賈斯珀就會以“慈愛”的語氣勸解他，說“你認為我沒有任何煩惱，但實際上我的生活單調沉悶，我已厭倦生活中的一切。相比之下，我更喜歡你的生活。”從這句話中，可見賈斯珀的內心早已想要謀害德魯德了，可是單純的德魯德還以為這只是個玩笑，認為賈斯珀還是很疼愛他的。真正讓賈斯珀下定決心殺害德魯德的是當賈斯珀從格魯吉斯先生口中得知德魯德和羅莎將于平安夜定下婚事這件事。這件事是個導火索，它引發了賈斯珀內心的陰暗、邪惡，進而促發他殺害德魯德，并試圖栽贓給內維爾。在書的后半段，賈斯珀徹底的墮落了，他公然的找到羅莎，在兩人獨處的時候，向羅莎表明了他對她的愛。那是一種可怕的令人窒息的愛，賈斯珀愛羅莎愛到不惜毀了所有愛她的人，這是一種病態的愛。

讀完這本書，我看到了一種人性的毀滅，那是一種自甘墮落的毀滅。書中賈斯珀身為教士卻厭惡教士的職責，他渴望尋求刺激甚至是愛上了自己外甥的未婚妻。當賈斯珀殺害了自己的外甥德魯德后不久，他得知了德魯德已經和羅莎私下里解除了婚約并以兄妹互稱，這時，他有過短暫的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鴉片以此來躲避現實的煩惱。然而，生活總是要過的，人并不能總是一味地躲避現實。我想，《德魯德疑案》除了揭示了現實生活的善與惡，還告誡了世人：生活不是總充滿了光明，也有著黑暗，世間的一切惡都源于人們心中的陰暗。面對內心的陰暗應勇于改正，讓自己做個由內而外都充滿光明的人，而不是一味地逃避現實生活。

第三篇：《彼得德魯克》讀后感

細細品味一本名著以后，相信大家有很多值得分享的東西吧，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編整理的《彼得德魯克》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

大師中的大師彼得德魯克的這本管理巨著，是我覺得迄今為止在管理方面最系統最深刻的一本書。他的許多思想曾經啟發了無數仁人志士，如今看了他的這本巨著也讓我茅塞頓開。其中最讓我深思的一句話就是：“我們的業務是什么，我們的業務將是什么，我們的業務應該是什么。”

現在，作為一個用不同的方式賣書的書店，我們的理想是用知識創造價值。理想的.實現并不容易，我們創造價值的模式還只是在摸索當中，為了能更好地進步，我先總結一下到現在為止的書店情況。

現在以賣書為主，從“以書會友”開始，一方面可以積累一些客戶資源，另一方面能夠積累經驗，還可以稍微地賺點錢。書是以活動的方式來賣的，我自己舉行了四五個活動，有“雪中送書”“三余圖書推薦”“新周公解夢”等，這三個活動是我最主要的活動，也都舉行得很好，尤其是“新周公解夢”活動，為好多朋友解過夢，技術性還是有一些的。前段時間，有時心情很急燥，在銷售額和活動之間總是把握不好，雖然有幾次說是要把解夢放在首位，可是還是不知不覺地要看銷售額。這是我目前的大概情況。另外還有幾個合伙人在各自努力著。小虎舉行了一個“小虎裝修咨詢熱線”；老萬搞了一個“吻雨設計咨詢”；咪咪在做“咪咪化妝咨詢”；AMULET在做“MBTI性格測試”的活動；等等。

現在的大概情況就是這樣，其中最重要的是我們如何創造價值，而在創造價值方面我們又該如何分配好時間和精力。這些天一直都在想這件事，現在就以自己為例來分析一下吧。我所能提供的價值可以說都包含在活動中。

第一：“雪中送書”，意思就是提供比當當卓越更多的選擇，很多絕版的書、印量少的書都能提供給顧客，在這方面做得還不夠好，還需要再努力，一方面是“庫存量”，我的計劃是每人對自己專業的圖書，有一個廣泛的收集，我的話就是心理學、管理學的書籍，另外當然還要有一些大眾性的文學社科圖書，另一方面渠道要不斷擴展。

第二：“三余圖書推薦”，這是幫顧客推薦最適合他們的圖書，這方面對自己的要求非常高，要對好多書都很熟悉才行，在這方面，我現在在群里每周會介紹一個作家，通過這種方式可以不斷地學習，而昨天蘇悅也幫我出了個主意，她也在這方面每周推薦一本書給大家，昨天推薦了《中國美學十五講》，效果很好。在圖書推薦方面，還要跟專業聯系起來，我在心理學和管理學上要多下些功夫。

第三：“新周公解夢”，解夢是要求有一定的知識和經驗的，在這方面好多我解過夢的朋友，他們也都很受啟發，在這方面我決定有所改變，解夢前先提一個要求，就是解得好的話要對方面必須買一本最適合他的書，跟圖書推薦聯系起來，因為解夢是很花時間的，而推薦書給對方也是對他很有價值的，所以這樣聯系起來應該是可行的，至于中間自己也不喜歡的強迫買書的做法，如果事先跟對方商量好，那其實跟賭博也沒有什么區別，倒是不算強迫，而是愿賭服“輸”，而這“輸”還輸得很有品味，是一種又贏的“輸”。這三個方面是我的必修課，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正發揮出來。三個方面有點多了，不過我會把三個方面融入一個活動中，也就是解夢的活動中。（在這方面還是“想”錯了，如果你跟一個網友剛聊幾句就要他付出什么，他一定會認為你是騙子，而建立信任又是一開始最重要的活動，所以，一開始什么都不要要求是最好的。以后就要這樣去做。而在解夢方面，每天至少都解一個夢，這樣積累下來一定會有所成就！因為現在自己能做的，解夢是我最重要的活動，所以先把精力放在這上面。）

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我們的業務是什么，那么我可以說，我的主要任務就是幫顧客解夢，在解夢的過程中推薦最適合他們的圖書，另外，我還要為顧客雪中送書，提供信用保證，解決其它問題。而我也只是書店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他們能作出貢獻的地方，當每一個人都明確了自己的價值之后，我們再做一個總結，讓大家協調好，以使團隊能夠做出最大的貢獻來。

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第四篇：創新與企業家精神讀后感

《創新與企業家精神》讀后感

創新是有目的性的，是一門學問。

——彼得德魯克 在彼得德魯克的眾多著作中，《創新與企業家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關于創新與企業家精神的系統思考和不斷實踐的心得。

這本書主要從三個主題來討論創新與企業家精神：創新實踐、企業家精神的實踐以及企業家戰略。每個主題都是創新與企業家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創新，并且向我們展示了企業家應該從哪里創新以及如何尋找創新機遇。

什么是創新

彼得德魯克說創新是企業家特有的工具，創新是有目的性的，是一門學問。這顯然與我們平時理解的“創新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現有資源的財富生產潛力發生改變的事物都足以構成創新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創新大多局限于技術的創新，比如技術革命，然而彼得德魯克告訴我們創新不一定必須與技術有關，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創意、一個新的認知就可以成為一個創新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產品和服務，也就是改變資源的產出，并創造了一種新的價值。

也就是說創新并不局限于科技創新，它還包含了社會創新或市場創新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調，沒有科技含量的社會創新或市場創新比起科技創新，不但更容易發現機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創新，時間跨度大、風險高、成功幾率小。他還強調，創新是有目的性的，可以通過某種訓練加以實踐，并將它完全掌握后，創新才會有效。

從哪里創新

彼得德魯克說成功的企業家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們創新是需要轉化為行動的，如果創新僅僅是停

留在觀念上而沒有轉化為行動和結果，就沒有任何意義和價值。那么要從哪里創新，德魯克告訴我們創新機遇的七大來源，前四個來源存在于機構內部，后三個則發生于企業外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；

（3）基于程序需要的創新；（4）每個人都未曾注意到的產業機構或市場結構的變化；（5）人口統計數據；（6）認知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學和非科學的新知識。

下面我只針對發生于企業外部的創新機遇談談我的認識：

人口統計數據：我不是一個企業家，一直以來對于人口統計數據都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識到人口統計數據對于企業的影響。德魯克說人口統計數據對于什么人買什么以及購買的數量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現狀：老齡化，男女比例失調加重。這都可以為中國的眾多企業都會帶來新的創新機遇。

認知、意義及情緒上的變化：對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習慣有很大程度的聯系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創造了大量的創新機遇。然而并不是每個人都能夠發現新的創新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎的創新必須從較小且非常具體的地方做起。

新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創新之所以不同于所有其他創新，是由于其基本特征與其他創新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預測性以及它對企業家的挑戰。基于知識的創新所需的時間最長，新知識?可應用的技術?上市的產品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學科，而是多種不同知識的融合，就如我們現在的學科，有很多的交叉和融合。當不同的知識出現融合時，可能就會出現不同的創新機遇。

在解決“從哪里創新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創新者是“繆斯的寵兒”，他們的創新是“靈光乍現”的結果，是無法傳授和學習的；創新是有目的性的，目標明確的創新是源于周密的分析、嚴密的系統以及

辛勤的工作，也就是說通過創新實踐，創新是可以學習的。基于此，德魯克先生給出了創新的原則。

為什么創新

創新固然可以令一個企業成功并贏得財富，但是創新的意義不僅限于此。在本書的“結論”中，德魯克把創新引申到他一生最關注的主題——社會的健康發展上。

對于創新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經濟，公共服務機構還是商業機構，都需要創新與企業家精神。創新與企業家精神能讓任何社會、經濟、產業、公共服務機構和商業機構保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創新與企業家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務。其次，因為它們并沒有事先規劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產生預期的和所需的結果，就會很快消失。”

在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創新與企業家精神》，我自知還未完全領悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

第五篇：《創新與企業家精神》讀后感

《創新與企業家精神》讀后感

閑暇之余，閱讀了彼得·德克魯的著作《創新與企業家精神》，由此引發了諸多思考。

什么是“創新”？

“創新”這個字眼在今天可謂是比較“時尚”，許多機構都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創新”與聰明的創意或發明混為一談；其次，是一提到它就意會到科技方面；最后，很多人認為凡開創一盤新生意或者一項新事業就是創新。

書中，德魯克深刻地指出，“創新”與上述誤解的區別在于是否為客戶創造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業的，推出一項新產品、新服務或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業的收入和利潤上，就是創造了新的財富。同樣的，非營利機構的創新也要讓服務對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務；政府的政策創新或體制改革也要產生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創新”與科技有關，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產品或服務并不算創新，因為它只是對別人已經創造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

因此，顯而易見，創新是可以學習的。

在德魯克的筆下，無論政治、經濟、科技、文化，歷史悠久的大企業還是新開辦的小企業，企業界還是非營利界和政府，處處都有創新的機會，人人都可以成為企業家。他認為創新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規律可循的實務工作。創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守“紀律”（創新的原則和條件）。因此，創新是可以作為一門學科去傳授和學習的，只要照書中所總結的規則去操作，就可以學會如何成功的創新。這打破了以往創新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創新課程之后，為什么總是只有為數不多的人實行了創新呢？

要“創新”，正確的心態必不可少。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內部的改變產生反感。企業家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創新的機會。僅僅懂得創新的原理和規則是不夠的，必須養成這樣的心態。工作和生活中經常會出現不協調、不一致的現象，成功或失敗、災難或驚喜，處在一個大的經濟和社會轉型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創業型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執行官的嚴峻考驗。

著名的投資大師華倫·巴菲特在他的經驗之談中，曾經檢討了自己過遲退出紡織業的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對于任何管理者，養成一個企業家的正確心態，都是知易行難的。但是這個基本的心態轉變問題，對于創新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

付諸實施，使組織成為“企業家”。

歷史上有很多杰出的企業家，一手創辦了生機勃勃的企業王國，他們成功了。但是在第一代創業者離開之后，企業卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的方向。究其原因，是因為他們并不依賴一兩個單打獨斗的個人企業家，而是經年累月，在組織內部建立起一套創新管理機制，德魯克稱之為“創業型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創業型管理”或者“企業家企業”。本書的第二篇集中闡述了“創業型管理”獨特的政策、措施、組織結構、人事安排和財務預算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商

學院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創新或創業活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業家，如果我們能認識這套“創業型管理”工具的價值，肯運用它們去把自己的組織打造成一個“企業家”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續創新，成為時下所推崇的“永續經營”的企業。

關于“創新和企業家精神”的話題如果繼續展開，會涉及德魯克數十部著作中的多數重要觀點——而本來它們之間就存在著內在關聯，不論從現實還是從邏輯角度來看。個人只有在他本人參與制訂和認同的目標下，自主地做出決定，運用所長，采取行動，并憧憬著和一步一步看到預期結果的出現，他才會享受工作，得到樂趣——或者說以苦為樂。