第一篇：企業(yè)家精神讀后感

創(chuàng)新與企業(yè)家精神

1999年3月10日阿里巴巴成立，這也是中國網(wǎng)商業(yè)先驅(qū)者。它通過旗下三個交易市場協(xié)助世界各地數(shù)以百萬計的買家和供應(yīng)商從事網(wǎng)上生意。三個網(wǎng)上交易市場包括：集中服務(wù)去全球進出口商的國際交易市場、集中國內(nèi)貿(mào)易的中國交易市場，以及透過一家聯(lián)營公司經(jīng)營、促進日本外銷及內(nèi)銷的日本交易市場。此外，阿里巴巴也在國際市場交易上設(shè)有一個全球批發(fā)交易平臺，為小規(guī)模快速付運服務(wù)。為了轉(zhuǎn)型稱為可讓小企業(yè)更建立和管理網(wǎng)上業(yè)務(wù)平臺阿里巴巴直接收購中國萬網(wǎng)和一達通，向國內(nèi)貿(mào)易提供多元化的商務(wù)管理軟件、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)及出口相關(guān)服務(wù)。阿里巴巴也擁有Vedio和Auctive，該兩家公司領(lǐng)先的第三方電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，主要服務(wù)網(wǎng)上商家。阿里巴巴在大中華區(qū)、印度、日本、韓國、歐洲和美國共設(shè)有70多個辦事處。2002年5月馬云榮登日本最大的《日經(jīng)》雜志封面人物。全球十幾種語言400家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，唄傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。阿里巴巴之所以能夠成功是因為他們以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神的基礎(chǔ)。

通常我們認為企業(yè)家精神是指某些具有開創(chuàng)性和成就性的企業(yè)家所具備常人所沒有的獨特品質(zhì)，并且所從事的事業(yè)是前人沒有嘗試的工作。但是彼得德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中卻讓我們感覺到我們所理解的企業(yè)家精神只是廣義或者說是片面的定義。彼得德魯克認為企業(yè)家精神說的不僅僅可以是領(lǐng)導(dǎo)人反而更多的是可以指一個企業(yè)，同時并不是所有的新的小企業(yè)具有企業(yè)家精神，不是新的小企業(yè)就沒有企業(yè)家精神。那么我們究竟該如何正確理解什么是企業(yè)家精神？

彼得德魯克認為應(yīng)用管理概念和管理技巧使產(chǎn)品標準化，設(shè)計制作程序和工具，對要進行的工作進行分析，并根據(jù)訓(xùn)練成果培訓(xùn)人員，然后制定其所需要的標準，不僅大幅提高資源的產(chǎn)出，而且建立了新的市場和新的顧客群，這就是企業(yè)家精神（選自《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》第一章）。從這段話中我們可以的得出以下結(jié)論。

首先企業(yè)家精神不再是一個某個人的或者某個企業(yè)的獨特精神文化而更多是一種高效的管理模式和先進的經(jīng)營理念。而推動這些管理模式和經(jīng)營理念的出現(xiàn)的最大推手就是創(chuàng)新。創(chuàng)新是所有企業(yè)家精神的精髓與核心，換句話說，企業(yè)家精神是創(chuàng)新的產(chǎn)物。其次行業(yè)多樣化。企業(yè)家精神已經(jīng)滲透存在到各個領(lǐng)域，企業(yè)家精神不僅僅局限于實體企業(yè)之中，也存在于經(jīng)融服務(wù)、文化教育、社會實踐等各個領(lǐng)域。我認為只要通過某些創(chuàng)新手段作用于產(chǎn)品的某個或者多個環(huán)節(jié)使資源的利用率增加，并獲得最大的收益，取得一定的社會效益，也就可以在一定層面說這個產(chǎn)品在生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中運用了企業(yè)家精神。所以這也可以反映出企業(yè)家精神的廣泛性、實用性和價值屬性。

創(chuàng)新是使生產(chǎn)力飛速發(fā)展的直接動力。企業(yè)家正是通過自身的創(chuàng)新能力才使得阿里富有開創(chuàng)性的建立了淘寶網(wǎng)、收購一淘網(wǎng)、收購中國雅虎等十三個阿里旗下子公司。94年中國才引入互聯(lián)網(wǎng)，99年阿里人就預(yù)知道電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)信息共享必將會統(tǒng)治天下。問蒼茫大地，誰主沉浮——唯有阿里人。既然企業(yè)家精神對社會的價值如此的巨大是否就可以說明企業(yè)家精神就無風(fēng)險的？大眾普遍認為的觀點是企業(yè)家精神不僅不是低風(fēng)險反而是高風(fēng)險的。企業(yè)家將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)到較高的領(lǐng)域，企業(yè)家會有不成功的風(fēng)險。

即使成功也有入不敷出的風(fēng)險。（選自《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》第一章）客觀的說企業(yè)家精神是零風(fēng)險也是無稽之談，任何事情都是有風(fēng)險的，企業(yè)家精神也是一樣。2001年馬云計劃把阿里巴巴推向韓國市場，從而想把世界的另外一個巨頭海外貿(mào)易平臺EC21的總部市場拉下馬。然而這次的行動讓馬云團隊遭受了第一次的失敗。由于馬云低估了EC21在韓國乃至世界的影響力，以中國的銷售模式在韓國運營。導(dǎo)致了阿里巴巴的滑鐵盧，而EC21則順利進軍中國市場以企業(yè)家精神在中國占據(jù)了大量的市場份額。究其原因是馬云把企業(yè)家精神機械的運用，沒有根據(jù)客觀的實際條件進行因地制宜的變化，才使得帝國擴張的失敗。

最后我想說的是企業(yè)家精神雖然是創(chuàng)新的但是并不是一成不變的，所以也需要我們用發(fā)展的眼光去看問題。

第二篇：創(chuàng)新與企業(yè)家精神讀后感

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。

——彼得德魯克 在彼得德魯克的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我印象比較深刻的一本書，彼得德魯克先生從另一個全新的視角上給我們展示了他30多年來關(guān)于創(chuàng)新與企業(yè)家精神的系統(tǒng)思考和不斷實踐的心得。

這本書主要從三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。每個主題都是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的一個“層面”，而非一個階段。而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細的談下我的感受。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創(chuàng)新，并且向我們展示了企業(yè)家應(yīng)該從哪里創(chuàng)新以及如何尋找創(chuàng)新機遇。

什么是創(chuàng)新

彼得德魯克說創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。這顯然與我們平時理解的“創(chuàng)新”有千差萬別，他告訴我們凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。這句話初始理解起來很難，平時我們所理解的的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。

也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。彼得德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風(fēng)險高、成功幾率小。他還強調(diào)，創(chuàng)新是有目的性的，可以通過某種訓(xùn)練加以實踐，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。

從哪里創(chuàng)新

彼得德魯克說成功的企業(yè)家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”；相反，他們努力實干。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動的，如果創(chuàng)新僅僅是停

留在觀念上而沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任何意義和價值。那么要從哪里創(chuàng)新，德魯克告訴我們創(chuàng)新機遇的七大來源，前四個來源存在于機構(gòu)內(nèi)部，后三個則發(fā)生于企業(yè)外部：（1）意料之外的事件——意料的成功、意料的失敗、意料的外部事件；（2）不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；

（3）基于程序需要的創(chuàng)新；（4）每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化；（5）人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)；（6）認知、意義及情緒上的變化；（7）新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。

下面我只針對發(fā)生于企業(yè)外部的創(chuàng)新機遇談?wù)勎业恼J識：

人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)：我不是一個企業(yè)家，一直以來對于人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)都沒有特別的概念，看到德魯克的話才意識到人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于企業(yè)的影響。德魯克說人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響。這不僅讓我想到中國人口的現(xiàn)狀：老齡化，男女比例失調(diào)加重。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng)新機遇。

認知、意義及情緒上的變化：對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習(xí)慣有很大程度的聯(lián)系。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。

新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創(chuàng)新之所以不同于所有其他創(chuàng)新，是由于其基本特征與其他創(chuàng)新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預(yù)測性以及它對企業(yè)家的挑戰(zhàn)。基于知識的創(chuàng)新所需的時間最長，新知識?可應(yīng)用的技術(shù)?上市的產(chǎn)品、程序需要很長的時間，并且這里所說的知識并不是單一的某一學(xué)科，而是多種不同知識的融合，就如我們現(xiàn)在的學(xué)科，有很多的交叉和融合。當不同的知識出現(xiàn)融合時，可能就會出現(xiàn)不同的創(chuàng)新機遇。

在解決“從哪里創(chuàng)新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現(xiàn)”的結(jié)果，是無法傳授和學(xué)習(xí)的；創(chuàng)新是有目的性的，目標明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴密的系統(tǒng)以及

辛勤的工作，也就是說通過創(chuàng)新實踐，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。基于此，德魯克先生給出了創(chuàng)新的原則。

為什么創(chuàng)新

創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關(guān)注的主題——社會的健康發(fā)展上。

對于創(chuàng)新的意義，其他的言語都會顯得蒼白，引用德魯克的話來說：“無論是社會還是經(jīng)濟，公共服務(wù)機構(gòu)還是商業(yè)機構(gòu)，都需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。”

在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領(lǐng)悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。

第三篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

閑暇之余，閱讀了彼得·德克魯?shù)闹鳌秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》，由此引發(fā)了諸多思考。

什么是“創(chuàng)新”？

“創(chuàng)新”這個字眼在今天可謂是比較“時尚”，許多機構(gòu)都把它當作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談；其次，是一提到它就意會到科技方面；最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。

書中，德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣的，非營利機構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。

因此，顯而易見，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。

在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營利界和政府，處處都有創(chuàng)新的機會，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，它是有規(guī)律可循的實務(wù)工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓(xùn)練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀律”（創(chuàng)新的原則和條件）。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去傳授和學(xué)習(xí)的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)則去操作，就可以學(xué)會如何成功的創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實行了創(chuàng)新呢？

要“創(chuàng)新”，正確的心態(tài)必不可少。

德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴峻考驗。

著名的投資大師華倫·巴菲特在他的經(jīng)驗之談中，曾經(jīng)檢討了自己過遲退出紡織業(yè)的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學(xué)會如何擺脫這種“強制性力量”。可見對于任何管理者，養(yǎng)成一個企業(yè)家的正確心態(tài)，都是知易行難的。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。

付諸實施，使組織成為“企業(yè)家”。

歷史上有很多杰出的企業(yè)家，一手創(chuàng)辦了生機勃勃的企業(yè)王國，他們成功了。但是在第一代創(chuàng)業(yè)者離開之后，企業(yè)卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的方向。究其原因，是因為他們并不依賴一兩個單打獨斗的個人企業(yè)家，而是經(jīng)年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機制，德魯克稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”或者“企業(yè)家企業(yè)”。本書的第二篇集中闡述了“創(chuàng)業(yè)型管理”獨特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財務(wù)預(yù)算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商

學(xué)院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業(yè)家，如果我們能認識這套“創(chuàng)業(yè)型管理”工具的價值，肯運用它們?nèi)グ炎约旱慕M織打造成一個“企業(yè)家”，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續(xù)創(chuàng)新，成為時下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營”的企業(yè)。

關(guān)于“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的話題如果繼續(xù)展開，會涉及德魯克數(shù)十部著作中的多數(shù)重要觀點——而本來它們之間就存在著內(nèi)在關(guān)聯(lián)，不論從現(xiàn)實還是從邏輯角度來看。個人只有在他本人參與制訂和認同的目標下，自主地做出決定，運用所長，采取行動，并憧憬著和一步一步看到預(yù)期結(jié)果的出現(xiàn)，他才會享受工作，得到樂趣——或者說以苦為樂。

第四篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

終身學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新

——《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

轉(zhuǎn)眼已經(jīng)到了期末，而此時《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這部經(jīng)典之作我已讀了三遍。第一遍是開學(xué)初老師在課堂上著重介紹此書后便快速地讀過一篇，但如此道理深邃、見解精辟之作又豈是用來泛讀的。于是每晚臨睡前總是拿起此書，一邊細細品味，一邊圈圈點點、嘖嘖贊嘆。最后一遍則是寫這篇讀后感的時候，又返回去把最為關(guān)鍵、最為核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之后，覺得有心中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀后感也是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書博大精深而本人卻見識淺陋，尤其對企業(yè)管理更是知之甚少，所以本文主要基于《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第一部分——創(chuàng)新實踐。

首先，什么是創(chuàng)業(yè)精神？作者開篇就著重講解這個問題。按照作者的觀點，創(chuàng)新是創(chuàng)造出一種全新的滿足、全新的消費需求；創(chuàng)新是賦予資源一種新的能力，提高資源產(chǎn)出和效率，使之成為創(chuàng)造財富的活動；創(chuàng)新本身就就創(chuàng)造了資源、創(chuàng)造了購買力，能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的任何事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新；創(chuàng)新不一定與技術(shù)有關(guān)，甚至于完全不需要是一種實物。此外，必須注意，不能將“創(chuàng)新”和“聰明的創(chuàng)意”混為一談，更不能將創(chuàng)新狹隘的理解為科技創(chuàng)新。很多時候，對社會影響更大的不是純粹的科技創(chuàng)新，而是社會創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。以日本為例，我們往往以為日本人做的更多的是模仿而不是創(chuàng)新，我自己也一直以此為由對日本加以鄙視。而作者的一番話猶如醍醐灌頂、當頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創(chuàng)新方面以模仿為主，但他們的社會創(chuàng)新成就顯著；正是這種社會創(chuàng)新讓日本這樣一個島國小邦位列全球經(jīng)濟發(fā)展之前茅，因此我們必須注重社會創(chuàng)新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聰明的創(chuàng)意”。

現(xiàn)在，作者已經(jīng)基本糾正了我們對創(chuàng)新狹隘乃至完全錯誤的理解和認識，以豐富的實例讓我們基本弄清了什么是創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)之上，作者開始教我們?nèi)绾蝿?chuàng)新。

以我個人淺陋之見，創(chuàng)新是一種天才稟賦、靈光乍現(xiàn)，幾乎是可遇而不可求的。但是，作者明確告訴我們，創(chuàng)新不需要天才；只要用對方法、付出努力，人人都可以成為創(chuàng)新者。創(chuàng)新被作者視為一種有目的的活動和一門學(xué)科，是完全有規(guī)律可循的一項工作；只要遵循其內(nèi)在的原則和規(guī)律，就可以學(xué)會創(chuàng)新。于此，作者提出了七種創(chuàng)新的來源；根據(jù)個人體會，我主要談一談其中的三個。

創(chuàng)新來源之一：出乎意料的情況

出乎意料的情況無疑是創(chuàng)新的一大來源，但我們很多人往往將其忽視了。對于意外成功，或沾沾自喜，或暗慶天佑，卻完全沒有意識到這些意外成功的本質(zhì)，以至于忽視了這種創(chuàng)新來源，而它所提供的創(chuàng)新機遇往往是風(fēng)險最低、成功率最高的；對于意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對于意外的外部事件，無據(jù)可查，無稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時常走出辦公室，去社會上觀察、詢問和聆聽。

總之，面對意外事件，需要我們將其看作創(chuàng)新機遇的征兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽，創(chuàng)新便很容易產(chǎn)生。

創(chuàng)新來源之二：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)

我以前認為，任何系統(tǒng)都是始終趨于穩(wěn)定和平衡的，蓬勃發(fā)展至今的人類經(jīng)

濟社會更是如此。即使會有一些變化和波動，也始終是一種動態(tài)平衡，不可能短時間內(nèi)一切推到重來。但是作者卻認為，現(xiàn)有經(jīng)濟社會的市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看似牢不可破，實則非常脆弱。作為創(chuàng)新者，不能將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化看做威脅，而要將其視作千載難逢的機遇；必須對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化保持高度警惕，一旦產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，就應(yīng)當立即采取相應(yīng)的對策，否則就會錯失良機，最終無法在這個不斷變化的經(jīng)濟社會中生存下去。那應(yīng)該如何判別產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化呢？作者提出了四種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的標志：產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進、產(chǎn)量成倍增長、一直被視為彼此間獨立的科學(xué)技術(shù)聚集在一起、產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易方式迅速改變。

創(chuàng)新來源之三：新知識

基于新知識的創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的超級明星，它既可變得家喻戶曉，也可獲得財富，但是基于知識的創(chuàng)新都是善變、風(fēng)云莫測而且難以駕馭的。特別是高科技創(chuàng)新，具有相比于傳統(tǒng)行業(yè)更高的失敗率。基于新知識的創(chuàng)新結(jié)合了兩個特點：漫長的前置時間和知識的融合。無論是從新知識的發(fā)現(xiàn)到應(yīng)用技術(shù)的推廣之間的時間跨度，還是從應(yīng)用技術(shù)的推廣到實際產(chǎn)品的上市之間的時間跨度都是非常巨大的，由此帶來了漫長的前置時間；“基于知識的創(chuàng)新的第二個特點，是它們幾乎不基于同一個要素，它們是多種不同知識的融合，而且這些知識并不局限于科學(xué)和技術(shù)創(chuàng)新。”作者的這個觀點讓我想起了《創(chuàng)業(yè)的國度》里的一段話：“他們真正缺失的是這些現(xiàn)象之下的更深層次的東西，是各種學(xué)科、領(lǐng)域之間的大膽融合，是良好的團隊合作意識，是獨立更是聯(lián)系，是以小的形式存在、卻又大的發(fā)展目標，是基于這一切的文化核心”。激光照排技術(shù)的發(fā)明人王選院士曾今也說過這樣一句話：“新興的交叉學(xué)科更容易出成果。”諾貝爾獎得主納什的博弈論，正是一個數(shù)學(xué)家的數(shù)學(xué)頭腦思考經(jīng)濟問題的成果。

看到作者的這個觀點，我認識到，要想在某個領(lǐng)域有所創(chuàng)新，在關(guān)注該領(lǐng)域的同時必須密切關(guān)注其他領(lǐng)域，只有在不同學(xué)科的交叉領(lǐng)域，涉足的人少，創(chuàng)新的機遇才會更多。

介紹完創(chuàng)新的來源之后，作者又為我們深入分析了創(chuàng)新的原則和禁忌。下面做一個總結(jié)：

1、有目標、有系統(tǒng)的創(chuàng)新始于對機遇的分析，徹底思考創(chuàng)新機遇的來源是分析的起點。

2、創(chuàng)新既是概念性的又是感性的，因此創(chuàng)新者必需走出辦公室去觀察，去詢問，去聆聽。

3、一項創(chuàng)新必需簡單明了，目標明確。

4、有效的創(chuàng)新都是從小事做起的，并非一開始就規(guī)模龐大，而且他們往往圍繞著某一特定事物展開。

5、一項成功的創(chuàng)新的目的在于取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，而不一定旨在最終發(fā)展成“大企業(yè)”。

6、不要過于聰明，創(chuàng)新必需由普通人操作，因為普通人是唯一數(shù)量充沛且取之不盡的供應(yīng)來源。

7、不要一次從事多種創(chuàng)新，不要分散自己的努力。偏離核心的創(chuàng)新往往會變得非常松散，其將一直停留著創(chuàng)意階段而無法轉(zhuǎn)變成真正意義上的創(chuàng)新。

8、不要嘗試為未來創(chuàng)新，要為現(xiàn)在創(chuàng)新。要等到所有基本要素都具備了才開始創(chuàng)新。

9、創(chuàng)新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創(chuàng)新固然需要天賦、才智和個人愛好，但當這一切都準備就緒的時候，創(chuàng)新就轉(zhuǎn)變成辛苦的、集中的、有目

標的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。

10、創(chuàng)新者必須依靠自身的長處，要在適合自己的領(lǐng)域創(chuàng)新，以收揚長避短事半功倍之效。

上面簡要介紹了作者的幾點精辟見解，下面集中談一談我自己的個人感想。其一，擁抱變化。

變化無所不在，無時不在。對于創(chuàng)新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。正如作者在書中所提到的，認為一杯水是半滿的和認為一杯水是半空的從數(shù)學(xué)上看沒有任何差別，但對于創(chuàng)新者而言，就是一項重要的認知差異。創(chuàng)新者對變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動擁抱變化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇于改革現(xiàn)狀，進行必要的“創(chuàng)造性破壞”。

其二、高科技領(lǐng)域是個高風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域

高科技產(chǎn)業(yè)可謂是一種比大小的游戲，中間分子是沒有價值的。這種現(xiàn)象，使得高科技創(chuàng)新天生就有很高的風(fēng)險。其次，相當長的一段時間內(nèi)，高科技產(chǎn)業(yè)會沒有利潤。造成這種現(xiàn)象主要是因為公司需要在研究技術(shù)和開發(fā)技術(shù)服務(wù)上投入越來越多的資金才能參與競爭。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數(shù)財力雄厚的企業(yè)，因此高科技企業(yè)比其他企業(yè)更需要財務(wù)上的遠見。

其三、企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，個人更要終身學(xué)習(xí)。

在整篇書中，作者多次強調(diào)，對于一個企業(yè)，只有不斷的創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的生命力。不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化，會衰退。一旦一個企業(yè)開始沉迷過去的成就，就很難使它再回頭，而現(xiàn)有企業(yè)的成功是創(chuàng)新和企業(yè)家精神的障礙。對于企業(yè)如此，對于個人亦是如此。這個道理，就是《誰偷走了我的奶酪》一書傳遞的最核心的思想：在瞬息萬變的社會中，一切都在變化之中，只有不斷的根據(jù)社會的變化，及時的改變自己，才能在激烈的社會競爭中，找到屬于自己的位置。否則，將會成為社會的棄兒。

第五篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感

近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。

我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。

此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。

創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。

創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。

對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識（也即高科技）。可見，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。

關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。

其一，擁抱變化。可從二個方面來理解。

一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風(fēng)光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。

二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。

其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領(lǐng)域：第一，接受創(chuàng)新；第二，評估創(chuàng)新；第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員；第四，注意禁忌。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關(guān)注市場；第二，關(guān)注財務(wù)；第三，建立團隊；第四，確定創(chuàng)始人的角色。對于服務(wù)機構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：第一，界定使命；第二，合理表達組織目標；第三，視情形調(diào)整目標；第四，重視機遇。如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。

其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。

創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。