第一篇：德魯克讀書筆記

德魯克讀書筆記

只有社會目標、單位目標和個人目標結(jié)合起來，個人的存在才有價值。讓人擁有地位并發(fā)揮其在合理范圍內(nèi)的職能，才有社會意義。否則，就是從母體中剝離的孤兒，是找不到歸宿的流浪漢。不要讓人們決定他的命運，使他毫無抵抗之力。

怎么辦？讓他成為能夠了解別人和世界的人，也就是讓他獲得自我主宰的權(quán)力，能對別人有所了解，成為敘事主體。

管理者不要一味安排別人，而是給出一塊田地，讓教師自己去耕地。

否則，教師就像一個盲人，被關在一個沒有陽光的房子里，玩著一種連他自己都不知道的游戲。

《馬太福音》第七章說：“憑著他們的果實，就可以認出他們來。”對于管理組織來說，通過組織的成果來認識組織，是一條重要的原則。

在教學管理中，這種成果不僅僅是最后的考試分數(shù)，更重要的是呈現(xiàn)的過程。組織的成果就是有效益的教育過程。而非浮華的應景和堆砌的材料。

在人文化的背景下，警惕績效需求的喪失。組織是需要績效的，比如：學生表彰會有沒有打動、激勵學生的心靈，這就是績效。課堂合作小組的建設，有沒有和最關鍵最有價值的問題相聯(lián)系？這就是績效。防止績效的理解窄化。

提高績效，從人力資源成本來說，就是找出每一個員工的優(yōu)點，發(fā)揮他們的優(yōu)點。

員工不是被壓迫的就范。需要給出一個理念：每一個都需要用管理者的態(tài)度審視自己。讓哪怕最普通的員工，對待自己的職位、自己的工作，要和經(jīng)理人一樣。

自己成為自我的管理者。

我們雖然學習到很多人文知識，或者取得很高的頭銜，但最終的根本是在效益方面顯現(xiàn)價值。而不是停留在口頭上的玄虛文字和空頭名銜。

同樣在教育管理中，我們最需要關注的是創(chuàng)造動人教育故事和完美教室的人。

管理不僅關注當下，管理更應該決策和把握住“已經(jīng)發(fā)生的未來。”

“已經(jīng)”說明現(xiàn)在的決策，“未來”則是可能的后果。

只有預先洞察后果的可能性，才會胸有成竹。尤其對于壞的結(jié)果，有充分的考慮。

創(chuàng)造大眾參與式的民主，就是讓組織獨立自治，各司其職。組織自主運轉(zhuǎn)，能夠使組織和個人獲得自由和尊嚴。

但也絕不是無監(jiān)督的一盤散沙。在規(guī)則要求范圍內(nèi)運行是基本的底線。

管理的核心業(yè)務是價值觀、愿景和前景，這也是我們在管理中需要擔當?shù)男陆巧Ｆ溆鄤t可以“外包”，唯獨核心業(yè)務不能“外包”。

這是我們前進和區(qū)別于別人的標志，也是叢林法則下生存的致命武器。

德魯克告訴我們，公司的核心業(yè)務有：組織結(jié)構(gòu)以及成員間的關系；組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、聯(lián)合經(jīng)營；組織的研究、設計和創(chuàng)新工作等。

重塑角色就是改變價值觀。

留住那些能夠產(chǎn)生高效益的知識員工，是當務之急。他們是“資產(chǎn)”而非“成本”。所以，在人事安排上，也應該有所考慮。

即使在組織內(nèi)部，也需要進行有條理的“放棄”，不能因為無關大局的管理鏈條，耗費很多精力。當組織疲于應付某些事情時，需要進行冷靜的梳理，適當減負。組織內(nèi)最寶貴的資源不能束縛在無關痛癢的事務上。

讓資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人施展才華。

解放生產(chǎn)力，就是不束縛知識型員工的創(chuàng)造性。不讓員工疲勞的怨聲載道的做無意義的事情。

如果一個組織富有精神，那是因為它的最高領導者精神崇高。

德魯克告訴我們：“領導者必須正直。”組織的精神是自上而下建立的。

管理者既需要拿出宏觀架構(gòu)，也需要拿出細節(jié)的行動方案。

否則，我們要么是不切實際的“理論家”，要么是計較技術(shù)的“工匠”。

德魯克說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’。其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。”

對于學校來說，就是學校獲得的成就和社會認可度。既包含學生的學業(yè)成績，更包含學校教育的豐富生活。

德魯克自稱自己是一個生態(tài)學家，認為：“社會生態(tài)學是一門實務，就好像醫(yī)學或法律，或是自然環(huán)境的生態(tài)學。它的目的一方面是要延續(xù)和保存，一方面是要變革和創(chuàng)新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態(tài)的不平衡中，創(chuàng)建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩(wěn)定性和凝聚力。”

管理的境界是要重視為他人做出貢獻，而不要只想自己取得成功。

2010年12月6日19：20

當企業(yè)、學校運行或者變革時，必須根植于社會現(xiàn)實，也就是德魯克所說的“組織的管理必須植根于社會本質(zhì)的、可預見的變化趨勢之中。”

不分析社會形勢，以及其基本趨勢的變化，組織將變得虛弱無力。

管理，是實踐，而不是學科或?qū)I(yè)。

所以，試圖通過讀書來提高真正的管理能力，是不現(xiàn)實的。將自己投身于現(xiàn)實管理中，是正確的路徑。

管理水平是通過業(yè)績來證明的，而不是知識。

在學校管理中，不要把學校當做自己私下想象的“假定試驗”。學校管理和企業(yè)一樣，也需要經(jīng)理人和管理階層。

千萬不能把自己當做企業(yè)的家族領頭人，然后帶幾個幫手，這樣就是手工作坊。最終會被淘汰。

建立現(xiàn)代管理的職業(yè)經(jīng)理人團隊，是一個方向。

對于學校，建立職業(yè)校長、職業(yè)管理團隊，或許是一個方向。

德魯克這樣告誡：“老福特的失敗，不是出于他個性和人格，而是出于他拒絕接受一個企業(yè)必須要具備經(jīng)理人和管理階層的觀念，經(jīng)理人和管理階層是一個企業(yè)能夠開展工作并成功經(jīng)營的基礎，而不僅僅是‘老板’派來的‘代表’”。

最好建立系統(tǒng)性的管理實踐，而非臨時性的發(fā)揮。

這種系統(tǒng)管理理念還必須盡快傳達給員工，減少理解的“誤差”。

在變革中，維持變革與穩(wěn)定的平衡很重要。

對于學校來說，采取新的舉措前，弄清楚是“改良”還是“改造”十分重要。否則，我們自己會把握不住分寸。

保持持續(xù)學習的一個關鍵是：學會進行預期結(jié)果的理性分析。這樣才不會盲人摸象。

雖然企業(yè)需要盈利，對于民辦學校也是如此。但千萬不能丟失公共利益和公共道德。在一個道德社會中，公共利益必然依賴于個人品德。

公共利益決定著個人利益。這是管理行為合法的基礎，也是管理人的首要堅持職責。

雖然我們從事著經(jīng)濟行為，但經(jīng)濟行為、經(jīng)濟制度和經(jīng)濟理性最終是為實現(xiàn)非經(jīng)濟因素服務的，也就是為實現(xiàn)人類或者社會目標服務。

從這個視角看，沒有單純的經(jīng)濟活動。否則，我們會成為經(jīng)濟活動中金錢的奴隸。

第二篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽讀德魯克日志，談到專制和神學二個話題，摘錄如下：

用管理來取代專制

如果沒有運轉(zhuǎn)正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實現(xiàn)自身價值的社會。相反，我們會把自己禁錮在任何人都無法獨立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權(quán)主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說，如果沒有強大的、運轉(zhuǎn)正常的獨立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實是用惟一的權(quán)威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。它用威懾代替了責任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個無所不包的官僚組織之內(nèi)。它當然也可以生產(chǎn)物品并提供服務，但這些產(chǎn)品不僅供應不穩(wěn)定、資源利用率低，而且質(zhì)量低下。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個“組織化”的多元社會中，使我們的組織能夠負責、自主并且高效地運轉(zhuǎn)，是自由和尊嚴的惟一保障。用獨立自治的組織管理來代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動指南：

對于你負責管理的組織，為了提高它的績效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化

管理與神學

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個組織內(nèi)存在、運行和實踐，并為這個組織服務。組織是一個由工作關系維系著的人類社會群體。更準確地說，正是由于管理的對象是一個由共同工作目標維系著的人類社會群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們在經(jīng)驗中所了解到的）也包括善與惡。可以這么說，在我擔任管理咨詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。

行動指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會采取什么對策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進人的發(fā)展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發(fā)展需要，這種管理最終是無效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來管理事情就是這么容易。

西方基督教價值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價值觀更現(xiàn)實。

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類。”

創(chuàng)造永遠是真理。經(jīng)驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。惟有創(chuàng)新，才能使效益最大化。一所學習型學校，不斷學習和實踐，最終還是要走出模仿，走上獨立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應該具有約束機制以面對現(xiàn)實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調(diào)整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是最極端的例子。政府在采取行動改變現(xiàn)狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫(yī)院和大學的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。面對產(chǎn)品和項目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標準之外的目標——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業(yè)已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊和其他社會組織中，經(jīng)濟效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試”和利潤率指標給商業(yè)機構(gòu)帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

摘自：

彼得·德魯克《不連續(xù)性時代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發(fā)展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。

如果不能學會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動蕩時代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury）

第三篇：德魯克《卓有成效的管理者》(讀書筆記)

這是一篇為了紀念德魯克誕辰100周年紀念日（2009年11月19日）寫的，由于當時忙于閱讀《公司的概念》而忘了發(fā)表，深感遺憾，今天偶然的機會從廢紙中找出來，以供大家分享！

《卓有成效的管理者》可以說是德魯克最重視的著作之一，是每一個成為卓有成效的管理者之前的必讀之作。在這本書中，德魯克以高明的遠見提出了卓有成效的管理是可以學會的，并非天才的專利，而管理的有效性是“知識工作者”的一種特殊技能。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務、自覺地做出貢獻、自覺地追求工作效益，也就是學會自我管理。

本書開頭就講到卓有成效是可以學到的，以及“為什么我們需要有效的管理者”，接下來提出了管理者的概念“誰是管理者”，在把這些簡單介紹后，德魯克就開始操刀了，管理者所面對現(xiàn)實的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那么管理所面對現(xiàn)實的壓力是什么？

德魯克認為有四點：

1，管理者的時間往往屬于別人，而不屬于自己。

2，管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

3，使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是管理者本身往往處于一個“組織”之中。

4，最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。

把這些原因簡單分析后，接下來他提出了“卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個習慣”（有些人認為是六點，其實是五點，最后兩點其實都是有效的決策。），本書也就是根據(jù)這五點分章論述，最后得出結(jié)論“管理者必須有效”。我們無愧對德魯克的文采感到驚嘆！

那么，德魯克認為“卓有成效的管理者必備的五個習慣是什么”：

一，有效的管理者知道他們的時間用在什么地方，也就是有良好的時間觀念，這也是時間管理的最早提出之一。

二，有效地管理者重視對外界的貢獻，他認為，“管理是為成果而工作，而非為工作而工作”（《成果管理》）。其中對外界的貢獻主要體現(xiàn)在三個方面：1，自己的工作2；自己與他人的關系；3各項管理手段的運用。

三，有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處，這也是今天提出人力資源管理原則之一中的“用人之長原則”。

四，有效的管理者集中精力與少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效，就可以產(chǎn)生卓越的成果。德魯克的這種觀點與80/20原理比較接近，20%的重要事件可以產(chǎn)生80%的績效，也與“少數(shù)的關鍵，多數(shù)的次要”相關。他提出的建議在今天日常生活中依然適用，“按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序”。

五，最后，有效地管理者必須善于做出有效的決策。在第六章中德魯克提出了決策的五個要素，它們分別是：

1，要確實了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能建立規(guī)則或原則的決策才能解決。這種觀點讓我想起了程序性決策和非程序性決策或者例行問題和例外問題，再一次為德魯克感到驕傲。

2，要確實找出解決問題時必須滿足的界限。

3，仔細思考解決的正確方案是什么？

4，決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，然決策者變成可以用貫徹的行動。

5，在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

以上就是本書的全部內(nèi)容，謝謝分享！

第四篇：德魯克《公司的概念》讀書筆記[定稿]

德魯克《公司的概念》讀書筆記

第一章． 一國范圍內(nèi)的資本主義

1.自由企業(yè)體制

1.背景：

戰(zhàn)后世界和平與近代西方世界的和平不同，它不再取決于各國的政治、社會、經(jīng)濟信仰和制度能否超越過節(jié)走向統(tǒng)一，轉(zhuǎn)而取決于政治、經(jīng)濟體制大相徑庭的國家之間是否愿意并且有能力和平共處。

2.作用：

既能為增強國力和增進國內(nèi)統(tǒng)一奠定基礎，又能為其他國家樹立榜樣；是美國為促進世界和平作出的最重要、最直接的貢獻。

3.含義：

不排斥政府對企業(yè)的監(jiān)管或限制，但認為政府的功能在于為企業(yè)設立運行的體制；

不排斥政府的管理類或擁有自然壟斷的行業(yè)或?qū)閲疑a(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，如軍工廠。

4.假設：

消費者決定他們需要購買的產(chǎn)品，市場供求而非政治因素決定價格

公司由私人擁有，實行獨立管理，以盈利為生產(chǎn)目的，并在競爭的市場中出售其產(chǎn)品。

個人感想：一定的經(jīng)濟模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析應該從當時的實際出發(fā)，結(jié)合背景，具體看待。

2.大型公司

生存是每一個社會的第一法則。

決定社會結(jié)構(gòu)的不是大多數(shù)人，而是它的領導人。社會的典型行為也不是大多數(shù)人的行為，而是最接近社會理想的行為；就定義

而言，最接近社會理想的行為只可能是極少數(shù)人的行為。

1.大型公司的意義：

大企業(yè)在自由企業(yè)經(jīng)濟體制下的具體組織形式——才是具有代表性和決定性的社會經(jīng)濟機構(gòu)，它為人們樹立了典范，決定了他們的行為。

2.社會特征：

大企業(yè)的組織形式

大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)

大型公司在各大程度上實現(xiàn)了我們的社會信仰和希望

個人感想：一些有巨大貢獻或發(fā)揮更大的作用的決策，并不一定一開始時就收人歡迎，或許只有得到少數(shù)群眾的支持。但是我們不能否定它，甚至我們應該尊敬那一些敢于提出新觀念新思想的人，因為有了他們，社會才會不停地進步、前行。

3.從政治角度分析公司：

1.前提：

機構(gòu)是一個獨立的主題——受自身結(jié)構(gòu)規(guī)律和生存愿望的制約，分析時，必須以

機構(gòu)服務的社會的信仰和承諾為標準，從社會功能對它的要求出發(fā)。

2.關于機構(gòu)的社會和政治分析，從一下三個方面展開：

（1）政策問題（機構(gòu)對其行為和運行必須擁有長期的計劃和規(guī)劃，但它的政策

有事林火多變的，需要一個客觀判斷標準）

（2）在社會信仰和承諾的廣闊背景下著重討論內(nèi)部問題

（3）論述公司目標和社會功能的關系

總結(jié)：三個層面相輔相成，各自獨立又相互依賴

以大型公司為代表性機構(gòu)的工業(yè)社會中，公司的組織形式必須使它能夠作為一個機構(gòu)而運作和生存，使社會能干哦于時間其基本承諾和信仰，使社會正常運作和生存。

3.和諧：

公司的組織形式必須能夠使它在尋求自身利益最大化的過程中自發(fā)履行義務，這樣，建立在公司基礎上的工業(yè)社會才有可能正常運作。

對和諧的重視使放任注意充滿了活力和魅力，以和諧為準則進行自我評價。但同時，放任注意把和諧是為自然結(jié)果，而非有組織社會的產(chǎn)物這一點是錯誤的。

個人感想：和諧始終是一個社會想要長遠發(fā)展的一個永恒主題。而公司作為社會的一類組成部分，有必要注重和承擔起社會責任，有其社會道德信仰，促成社會的和諧發(fā)展。當然，這也是公司具有的無形的資產(chǎn)。

第二章． 人的組織

1.生產(chǎn)的組織

（1）公司的首要原則：

以組織的形態(tài)維持生存；

（2）評價公司績效的首要標準：

其實現(xiàn)目標和生產(chǎn)產(chǎn)品以獲得最大收益的能力。當公司作為一種機構(gòu)是，公司與其他所有機構(gòu)一樣，是組織人們?yōu)楣餐繕硕鴬^斗的一種手段（是共同目標，而不是聯(lián)合目標）

（3）公司的本質(zhì)：

是一種社會組織，即人文組織。現(xiàn)代生產(chǎn)的基礎是社會組織。人文組織是任何組織不可或缺的，它是工業(yè)區(qū)別于工場手工業(yè)的重要特征，同時也是現(xiàn)代工業(yè)，尤其是大規(guī)模生產(chǎn)行業(yè)的基礎和意義所在。

大規(guī)模生產(chǎn)的基礎是人與人之間、人與機械公益之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系。公司中真正重要的不是個別成員，而是各個成員之間的管轄和責任關系。

（4）公司的生存和正常運作取決于它是否能處理好以下三個相互依存的問題：

1.領導問題：

1需要一個章程，包括合理的規(guī)章制度，合理、半自動的繼位順序； ○

2激發(fā)機構(gòu)成員的忠誠感、團隊精神；機構(gòu)用人揚長避短；提升成員的知識素○

養(yǎng)和道德品質(zhì)，激勵員工自覺遵守一定的行為準則

3機構(gòu)的組織形式必須有利于挖掘內(nèi)部人才 ○

4機構(gòu)的生存和正常運作要求它能夠在最高領導人之下培養(yǎng)一匹能獨當一面的○

領導者

5領導問題要求組織能在正手和副手，○核心領導層和外圍執(zhí)行人員之間均衡的分配權(quán)力和職責。

大公司必須克服的四個內(nèi)在問題：

1大公司容易想個人獨裁的方向發(fā)展。○

對策：公司必須自設類似的領導崗位，以便考核領導者的領導能力，培養(yǎng)他們的大局觀

2大型公司向來有抑制創(chuàng)新，提倡服從的傾向。○

對策：首先必須讓每個管理者明白，培養(yǎng)下屬是他們的職責所在；還有，把他們的下屬和潛在接班人視為一種人力資源，有利于他們自身的利益

3大公司只能依靠個人的主觀印象評估員工的能力和表現(xiàn)。○

對策：尋找評估底層管理者能力和表現(xiàn)的客觀標準，設法讓他們在較低的職位上獨當一面

4無法自動達成專業(yè)人才和通才之間的平衡，而通才正是領導藝術(shù)的精華所在 ○

對策：邊運作邊培訓

2.政策問題：

1如何在堅持政策和之影變化之間尋求平衡？

對策：首先要找到一種方法，區(qū)分經(jīng)濟形勢的變化和情況的暫時變化，經(jīng)濟形勢的變化是根本變化，公司必須根據(jù)它來調(diào)整政策。

其次公司還需要一種能夠分辨表面利潤和實際利潤的方法

2遵守會計制度和組織原則是必要的，但是會引發(fā)官僚主義作風

對策：只有依靠政策和政策制定者，才能解決以上問題。

3.標準問題：

市場業(yè)績無法對公司的效率和實力做出最直接、可靠的評價，所以公司需要一個能消除外部波動的判斷標準，以便客觀公正的評價管理人員的表現(xiàn)。

2.分權(quán)

通過對美國通用汽車公司的案例，我們可以認識到：其將分權(quán)的概念發(fā)展成為一套工業(yè)管理的理論和地方自治的體系，分權(quán)不僅是一種管理手段，更是對社會秩序的概括。公司制訂政策的理由，不管他們與核心管理層有多大程度的不同意見。

分權(quán)制度的優(yōu)點：

1提高決策速度，消除困惑，是相關人員明白決策的負責人和政策依據(jù)； ○

2避免各個分布與總部的利益沖突 ○

3公平對待管理人員 ○

4管理民主，不拘小節(jié) ○

5消除“少數(shù)特權(quán)分子”與“絕大多數(shù)”管理人員之間的區(qū)別 ○

6管理隊伍龐大 ○

7分權(quán)制度意味著碌碌無為的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的○

輝煌而蒙混度日意味著“指令式管理”下人人按命令行事，卻不知其所以然的情況不復存在 ○

核心管理層和分部管理層：

公司內(nèi)部不存在“通用汽車氛圍”，也沒有形成“通用汽車風格”。相反，不同分部的風格各異，分部經(jīng)理的性格和背景千差萬別。對此，核心管理層不但允許，而且還極大地鼓勵。核心管理層只是負責為分部布置任務，而盡可能不去規(guī)定分部應該如何去做。分部經(jīng)理只要表現(xiàn)良好，就不會受干涉。但是他們必須清楚自己在團隊中的位置。

得益于：

1.建立一套客觀的評價體系，以分部經(jīng)理對團隊的貢獻為依據(jù)判斷他們的表現(xiàn)；

2.相互間交流信息和個人意見，使分部經(jīng)理及時了解自己在團隊中所處的位置和團隊的工作情況。

雙向流動：

權(quán)利劃分，職責分工，統(tǒng)一行動

通用汽車的第一個管理要求是：使盡可能多的管理人員理解公司及其分部的政策，問題和規(guī)劃。信息和決策必須始終保持雙向流動：從核心管理層流向分部，以及從分部流向核心管理層。

管理人員提出批評意見后不僅不會招致懲罰，而且還會受到鼓勵，因為這表明他們工作積極，關心企業(yè)。他們的意見也總能得到認真地對待。核心管理層始終堅持遵循一個原則：如其用命令壓人，不如耐心勸導，以理服人。

3.運行機制

無論一種制度有多完美，也無法預見將來可能發(fā)生的問題，并事先制定

出解決辦法。作為組織，他們不可能盡善盡美，因此他們必須能夠在不完美的情況下運作。他們還必須兼顧人與人之間的性格、能力和生活節(jié)奏的巨大差異。30%有效的組織體制，其實比號稱100%有效的體制更有效更強大。

事實上，分權(quán)管理機制必須吸納一小部分不重視分權(quán)原則，甚至偏向?qū)?/p>

制的管理人員。因為任何一個機構(gòu)遲早都會面臨事實分析和政策無法解決的問題，對此他們既不能達成共識，也無先例可循。除非有人快刀斬亂麻，否則以合理性為由從長計議，組織將無法做出任何決定。

第三章． 社會機構(gòu)

一切社會的力量、凝聚力乃至最終的生存都取決于它能否實現(xiàn)它的基本承諾和信仰，能否在它的成員眼中成為一個有意義、有理想的社會。

一個社會的典范行為，是社會期望的理想行為，是少數(shù)人（模范）的行為，而非大多數(shù)人的行為。對任何公司、組織也是如此。

作為代表性的組織，要看他是否促進了社會的道德信仰和價值觀的實現(xiàn)，從而增加了公民對社會的忠誠。若是社會的核心機構(gòu)，則尤為明顯。僅僅符合社會的道德標準，還不足以社會的代表性機構(gòu)。代表性機構(gòu)的運行必須保證實現(xiàn)社會承諾和社會信仰。正是因為這一保證，它才能成為代表性機構(gòu)。要增強公司的實力，提高公司的效率，就必須保證實現(xiàn)社會的基本信仰和承諾。

我們的基本信仰和承諾是否具有生命力，我們的社會是否具有生存的意義，取決于大型公司在工業(yè)社會中實現(xiàn)這些信仰的能力。

第四章.工業(yè)社會的經(jīng)濟政策

1.龐大的咒語

公司是社會的工具和器官。

一個是公司運行術(shù)語中對高效率的要求，一個是社會的運轉(zhuǎn)、穩(wěn)定和繁榮的術(shù)語對效率的要求，他們是相互沖突還是相互協(xié)調(diào)？只有當兩方面的要求能在同一經(jīng)濟政策下得到滿足，自由企業(yè)社會的運行才能得以繼續(xù)。

（1）社會利害關系

一個明確、合理的政策可以把社會利益同公司的自身利益協(xié)調(diào)起來； 衡量公司決策、行動成敗與否的客觀標準對社會的影響，甚至比對公司本身更直接

（2）壟斷

壟斷地位被視為維系公司生存的最佳保證。但是壟斷是反社會的，其目的是以社會利益為代價去滿足壟斷者的利益，使壟斷者能夠以更高的價格生產(chǎn)數(shù)量更少的商品。

（3）龐大

“龐大”的優(yōu)勢：不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率，還擁有巨大的社會優(yōu)勢。它不僅使大公司降低成本，提高效率，而且有利于社會穩(wěn)定；另一方面，它能使商業(yè)企業(yè)擁有自己的政策和決策機構(gòu)，從而使關鍵的決策職能可以遠離日常瑣碎事務的困擾，從長遠考慮問題，并兼顧組織和社會的關系

就其自身而言，龐大適應了現(xiàn)代技術(shù)條件下經(jīng)濟有效運行的要求，在它和社會穩(wěn)定與運作的要求之間并不存在任何沖突

2.生產(chǎn)

利潤：除了是預防風險的一筆保險金之外，還是新的資本設備的唯一來源，沒有它，經(jīng)濟的擴展就無從談起。

盈利性：是社會行為的客觀原則，也是經(jīng)濟行為的客觀標準。

盈利動機：是個體動因的主觀原則

權(quán)力欲可能會橫行于世；而自由企業(yè)社會的盈利動機還包含了強有力的防范措施，以抵御人類尊嚴在政治上最危險的后果，即噬權(quán)的暴政

（1）市場：

這種社會整體性賴以生存的基礎是社會擁有的統(tǒng)一的價值體系和評價標準，可以用來衡量和比較每一個人的不同貢獻。每個社會都需要統(tǒng)一和對經(jīng)濟行為的控制。市場通過定價機制，即通過確定合理的經(jīng)濟價值，并以此作為經(jīng)濟生活的組織原則

市場體系不能滿足群體的需要，因為它致力于滿足個人的需求

（2）社會需求：

一個社會的經(jīng)濟資源的有效利用是這個社會及其成員存貨的前提條件

（3）個人需求：

只有在個人的經(jīng)濟需求和決策具有社會有效性并對社會經(jīng)濟其決定作用時，即建立在市場上的決定的時候，這樣一個社會才能成為自由社會。公民的個人利益與社會利益之間的關系是自由社會的最根本的問題

市場并非一個完美的機制，也并非一個面面俱到的機智，但在它的能力范圍內(nèi)，它在社會利益方面起到了作用。

3.（充分就業(yè)）自由企業(yè)社會中的經(jīng)濟政策：

一項適用于自由企業(yè)社會的經(jīng)濟政策：

（1）必須有一項能發(fā)揮作用的充分就業(yè)政策；

（2）在某些領域有明顯的決定

（3）應當在經(jīng)濟理性的基礎上進行組織，即按照市場價格來組織

（4）防止出現(xiàn)壟斷，符合自由企業(yè)本身的利益

（5）以保護人力資本和人為的經(jīng)濟財富作為經(jīng)濟政策的中心

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第五篇：讀書筆記——讀彼得德魯克

讀書筆記——讀彼得.德魯克

丁翔2301100129

最近拜讀了管理學大師彼得德魯克先生《德魯克日志》、《德魯克看中國與日本》這兩本著作。其中《德魯克日志》是匯集了德魯克先生幾十年來從事管理學工作所獲心得的一本書，包含了德魯克先生在管理學方面的主要思想。全書以日期相串聯(lián)而《德魯克看中國與日本》又是以德魯克先生和日本企

業(yè)家中內(nèi)功先生之間書信交流的方式展現(xiàn)出來的，所以內(nèi)容間的相關性相對較差些。故而所讀所悟都是些德魯克先生零碎的思想，所幸自己也是個間或會有想法的人，所以便拜領了德魯克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成這樣一篇讀書筆記。

這篇讀書筆記的內(nèi)容我打算分三層內(nèi)容來講述，依次為：社會組織的功能界定、商業(yè)企業(yè)運作理論、個人發(fā)展探索。當然，由于筆者自身知識儲備極為有限以及篇幅限制文章在思想內(nèi)容上可能平庸乏味、漏洞百出或與讀者的原有思想觀念相悖，還望讀者不吝指教多多評點哈。

社會組織的功能界定。

社會中的主流組織大體可以分作這樣三類：政府、非營利組織以及商業(yè)企業(yè)。各個組織有著各自獨特的結(jié)構(gòu)與功能同時在社會中扮演著各自不同的角色發(fā)揮著各自的作用。然而，這三類組織受自身固有性質(zhì)的制約，在實現(xiàn)各自功能的過程中表現(xiàn)出各自不同的運作機制與處理方式。這樣的一種性質(zhì)導致了三類組織在處理不同事物時必將面對高效、低效和無效三種境況。因而，為了能夠更充分的利用資源更好的滿足人們的需求必須對三類組織的功能、任務作科學合理的劃分界定。

財政學告訴我們那些外部效益明顯的公共產(chǎn)品的提供應該由政府承擔。在這個領域里，由于外部成本與外部收益的存在難以從提供的產(chǎn)品中有效的歸置成本與收益而商業(yè)企業(yè)由于其自身固有的營利性自當知趣的離開。而對非營利組織來說，外部效益似乎并不影響其日常工作的開展。那么非營利組織和政府部門的功能任務當如何劃分和界定呢？讓我們回到這兩個組織自身的性質(zhì)上來考慮。非營利組織大多被人們與志愿者之類的字眼相聯(lián)系，它的資金來源主要是社會上的捐助而它提供的服務通常也是無償?shù)摹６馁Y金則主要來源于稅收以及國有產(chǎn)業(yè)的收益可謂資金實力雄厚。資金的來源很明顯的決定了兩個組織在提供產(chǎn)品、服務能力方面的天壤之別。但不可忽視的一個事實是，非營利組織的一大特色也是優(yōu)勢便在于它在人們眼中是與高尚和奉獻相聯(lián)系的，更多的具備一些超物質(zhì)的精神層面的東西。要知道，人類發(fā)展的極致并非止于物質(zhì)人類極樂在于精神。不可否認的事實是在能力范圍之類非營利組織的工作效率要遠遠高于政府也更得群眾所愛。同時，要指出的是，有承擔某個任務的能力只意味著可能有效更并非意味著高效。政府是最大的一個機制，而一個機制超出了一定的規(guī)模便會變得低效顯得臃腫，用經(jīng)濟學上的規(guī)模報酬遞減來描述倒也顯得合適哦。因此，在這個領域里我主張政府可以更多的放錢，擴充非營利組織資金來源的途徑增強其承擔更多社會責任的能力。當然，一個新的問題必將顯現(xiàn)，那就是如何保持非營利組織的純潔性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉獻性、熱情高效性……

在可估算成本和收益的領域里，政府應當承擔那些投資回報期限長、成本資金巨大但卻關系國計民生的大工程。因為這樣的領域私營企業(yè)往往不大樂意涉足或無力涉足。但隨著私有資本的快速集聚，私營企業(yè)的經(jīng)濟實力有了極大的提高，那些以前無力涉足的領域便會重新獲得它們的青睞。這個時候政府便應當考慮退居二線規(guī)范市場服務新賢了。

哈哈，似乎一直都在企圖弱化政府的職能，其實這確實是出于效率考慮的需要。一方面政府由于機構(gòu)龐大，低效在所難免。另一方面，政府是一個可以輕易影響規(guī)則的組織，讓這樣的組織登臺競技必然要將精彩破壞的無影無蹤了。那么政府的職責何在呢？關于價值創(chuàng)造

有兩個環(huán)節(jié)，一是生產(chǎn)二是分配。資本主義驗證了經(jīng)濟自利動機的有效性，但自由市場只能實現(xiàn)經(jīng)濟公平卻沒辦法造就社會公平。這個無情的家伙無法完成的事情恰恰是政府的長處所在。所以政府該在分配的領域里大展身手，好好考慮怎樣的福利政策能夠更好的在保證最小的削弱生產(chǎn)最大的滿足分配需要之間尋求平衡了。同時，政府是一個國家唯一合法的代表，承擔著維系國內(nèi)外穩(wěn)定的基本功能，它需要從一個更高更廣的視角來考慮如何制定一套行之有效的體制來完成這一基本任務，更好的服務于生產(chǎn)領域的發(fā)展。一個好的決策者未必就是一個好的執(zhí)行者，因而政府更多的應該去做好一個規(guī)劃者一個評估者一個高效的管理者。政府瘦身是政府高效的必然要求。

那么，在非營利組織與商業(yè)企業(yè)的職能交界處又該如何劃分呢？在這點上我們可以發(fā)現(xiàn)，非營利組織大多是面對特定群體的的特殊需求，而商業(yè)企業(yè)面對的通常是大眾化的需求。二者的職能之

間本身就具備著較為清晰的界限。非營利組織和政府可以不盈利甚至虧損，但這是商業(yè)企業(yè)絕對無法容忍的。不過商業(yè)企業(yè)倒是可以通過制定自身的宗旨

來更多更好的滿足需求承擔社會責任（下文將作解釋）。也可以通過商業(yè)贊助和慈善工作來支持非營利組織的工作。

商業(yè)運作理論

任何組織都是特定的環(huán)境背景下運作的，商業(yè)企業(yè)也是如此。企業(yè)若想健康平穩(wěn)的發(fā)展下去必須考慮商業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標和企業(yè)的核心優(yōu)勢這三個要素。其中，隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益顯著企業(yè)需要面對的商業(yè)環(huán)境不僅僅局限于國內(nèi)的也要積極面對國外的環(huán)境。有意進軍國外市場的企業(yè)必須積極了解國外環(huán)境，而無意擴展海外市場的企業(yè)也必須積極面對國內(nèi)外的商業(yè)環(huán)境來應付國內(nèi)外的競爭者，即便是在本地采取措施也必須要了解全球性的商業(yè)情況，因為高度發(fā)達的信息系統(tǒng)讓你的顧客可以輕易地了解到你的競爭對手們所提供商品的價格質(zhì)量等信息。所謂商業(yè)環(huán)境并不單單指經(jīng)濟環(huán)境，還包括政治、科技和社會等一系列能夠影響到企業(yè)決策的因素。在對外在客觀的商業(yè)環(huán)境有了充分的認識之后企業(yè)需要為自身做出定位，確立企業(yè)發(fā)展的目標。最后，企業(yè)需要做的是客觀分析自身的資源狀況，制定出合理有效的發(fā)展戰(zhàn)略，努力形成自身的核心優(yōu)勢以實現(xiàn)目標。

任何商業(yè)企業(yè)都無法擺脫營利性這一基本屬性，但將利潤作為企業(yè)運作的目標是危險的，這必將把企業(yè)帶入破產(chǎn)的死胡同里。企業(yè)之所以能獲取利潤是因為它對市場具有某種價值，利潤是圍繞價值波動永不棄離的。一但企業(yè)以利潤作為運作的準繩在利潤與價值發(fā)生不和諧處追尋利潤而拋棄市場價值時利潤便如空中樓閣難逃崩塌的厄運。再者，前文提到商業(yè)企業(yè)與非營利組織類似承擔社會責任的情況。企業(yè)以滿足需求承擔社會責任為宗旨來指導運作，形成的更多的是收益而不是成本。或許讀者會產(chǎn)生質(zhì)疑。事實上從資源利用這個角度便可解釋。首先需要達成的共識是人力是一種資源而非成本。尤其在今天知識型員工群體的作用日益顯著的社會背景下，知識型員工表現(xiàn)出強大的生產(chǎn)力。而知識型員工區(qū)別于體力勞動者在基本的物質(zhì)回報基礎上更多的注重自我實現(xiàn)和社會價值。人力是當今社會利用率極低的一種資源，當企業(yè)的宗旨與員工個人的目標一致時必將大大提高人力資源的利用率，利潤也便不請自來了。上述兩點證明了企業(yè)目標必須著眼于我們能為市場提供怎樣的價值而不是如何從市場上攫取最大的利潤，即便是營利性的組織。

市場導向型的必然要求也決定了企業(yè)必須從市場、顧客的源頭來做決策。而市場是隨社會而不斷發(fā)展變化的，安逸死板的企業(yè)必將被市場（實際上上述提到的商業(yè)環(huán)境中任一要素都有此威力）所淘汰。在變化中要想立于不敗之地的唯一方法便是跟進變化甚至是先于變化創(chuàng)造變化。一個企業(yè)不應該抵制變革，而應視變革為常態(tài)積極引領變革在變革中尋求機遇實現(xiàn)連續(xù)性與變革的平衡。然而愈是成功的企業(yè)愈是容易驕傲自大以自身為中心而忽視變革，此類企業(yè)最終的衰敗應當引起后來者的高度重視。

事實上，在未來企業(yè)為了保證高效只會保留一些核心業(yè)務，非核心業(yè)務均會以外包的形式完成。這些核心業(yè)務包括：整個組織的發(fā)展方向、計劃、戰(zhàn)略、價值觀和原則；組織結(jié)構(gòu)和成員間關系；組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴、聯(lián)合經(jīng)營；組織的研究、設計和創(chuàng)新工作等。無論如何企業(yè)必須審時度勢既要審視外在的客觀條件也要創(chuàng)建科學高效的內(nèi)在機制制定合理的戰(zhàn)略實現(xiàn)價值達成目標。

個人發(fā)展探索

每個人都有自己的人生態(tài)度，平淡居家或經(jīng)世濟民都是無可厚非的。但是無論怎樣的人生追求都是需要通過一定的努力來實現(xiàn)的。而努力是要講究方法的，遵循一定的科學方法自必有事半功倍的效果。當然，這樣的一種努力也必是要付出相當?shù)拇鷥r的。讀者可根據(jù)自身的追求酌情約取。筆者是個頗具野心的人物，所以下文言語不免有癲狂之處還望見諒哈。德魯克先生在其著作中多次提到影響其一生的七堂課，筆者在這里給大家稍作引薦：

一、追求完美——勇于進行新的嘗試

二、上帝看得見——一絲不茍

三、開發(fā)自己的學習方法，構(gòu)建系統(tǒng)強大的知識庫

四、回顧過去一年的收獲——評估做的好的和需要改進的

五、在新的崗位上考慮為提高效率該做什么——快速適應變化

六、把握已經(jīng)發(fā)生的未來——將預期與實況對比獲取經(jīng)驗

七、希望別人記住你的什么——你愿成為怎樣的人

事實上，人人生而平等但卻人人生而不同。每個人都有各自的生理基因也都有各自的生長環(huán)境背景。生活中人們大多關注到背景環(huán)境的不同卻往往忽視了生命體這一最為寶貴的恩賜。也許你一出生就被野蠻的劃入了不同的經(jīng)濟階層或權(quán)力階層之類，這是無法改變也是無法掩飾的事實。也許你出生貧困，但請你不要絕望自棄，你應當慶幸自己出生在這樣一個還算開明的年代，即便抓在手里的牌不佳你仍有翻盤的機會——教育。也許有人會反駁有些人甚至不曾擁有受教育的權(quán)利，但事實畢竟是大多數(shù)人是握有受教育權(quán)利的。在這個知識爆炸的年代里，教育將會成為社會的核心，教育將改變現(xiàn)有的社會結(jié)構(gòu)。

教育賦予了我們的個體內(nèi)在價值，這個社會需要你的價值它也必將為你提供一個適當?shù)纳鐣匚灰垣@得你的社會功能。這是一個重視知識的年代這是一個善待價值的年代。從某種意義上說你的內(nèi)在價值決定了你在社會中占有的位置也決定著你的生活品質(zhì)。

知識浩茫似無邊海洋，各人自當衡量自己的所好所長確定投身的領域，薄觀約取厚積薄發(fā)。但需要注意的是，知識的更新遠遠快于技術(shù)，知識分子們不得不跟緊領域里的變革以免遭淘汰。

個人的能力再強在紛繁復雜的社會中也是顯得微不足道的，一個想要成大事立大業(yè)的人必然要懂得假借他人之力。筆者以為真正的俊杰能才必是一預見性與洞察力不比尋常的人物，他能憑借自身的知識經(jīng)驗對大勢有一個準確的把握，能夠有效的組織所需的人力物力資源來完成目標。事實上這是一個合格領導者的價值所在。需要指出的是，領導與權(quán)力關聯(lián)而權(quán)力意味著責任，領導者不可將權(quán)力凌駕于責任之上，而應甘做目標的仆人。領導者真正的聲望不是來自于權(quán)力而是來自于使用權(quán)力的正確方式。一個合格的領導者首先應具備的是正直的品質(zhì)而非才能。心術(shù)不正的領導只會將他的追隨者領向滅亡，希特勒便是一明證。

洞察大勢需要領導者有著極為豐富的知識與極高的覺悟，常人恐怕難以為之，有志者尚需努力哈。至于借力，自必是用人之長，以德才服人，因人所需來謀求共識。大勢在握，大才在手，大事可成矣。

再強烈的渴望也搬不動大山，所以，請拿起鐵鍬從一塊土石開挖吧。