第一篇：德魯克作品讀后感[模版]

彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》

彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》算不上一部新作。1966年，它便首次出版，距今也有四十余年時間。另一方面，這本書的基本觀點，在現在看來，已并無太多新意。像德魯克認為的，作為一個有效的管理者，必須科學地安排時間、重視企業對外界的貢獻、重視發揮長處優勢、精力集中于少數主要領域和善于做出有效的決策等，我們可以從史蒂芬·柯維的《高效能人士的七大習慣》、彼得·圣吉的《第五項修煉》、湯姆·彼得斯的《追求卓越的激情》、拉姆·查蘭的《執行》和邁克爾·波特的《競爭優勢》中讀到相關建議，而且，后者往往是專項展開，無論從深度還是從廣度都勝過《卓有成效的管理者》。然而，對于這本書需要注意的事實是，自1966年出版以來，一經問世便好評如潮，贏得了廣泛的認可。一直以來，它都是領導學領域的奠基之作，尤其在2002年當哈伯·柯林斯出版社出版《哈伯企業管理經典叢書》的時候，曾毫不猶豫地把該書收錄其內。與此同時，這本“舊”書一經在大陸再版，便勝過了許多新書，而躋身暢銷書排行榜。從一個側面，這也許反映了大師德魯克（《經濟學家》語）及其管理理念經得起歷史沉淀和實踐考驗。

和其他管理學著作不同的是，德魯克的作品顯得更人性化，更具有人文氣。例如，再早些時候，大多數領導學方面的研究認為有效的管理者是天生的，并試圖從管理者的素質角度出發，尋找有效管理者所具有的不同于常人的個性和特質。德魯克就從行為學角度展開對現代領導者的研究，他認為，沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。在本書中，德魯克還對我們習以為常的“管理者”的概念進行了重新界定。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克的回答是，現代組織中知識工作者數量日益增多，并且知識工作者的成果通常要與其他人的成果結合起來才能夠產生效益，因而管理者的作用日益凸現。但是判斷管理者的標準并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。于是，所謂“管理者”，是“那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者”。在此基礎之上，考慮到有些知識工作者并非處于一個大企業或一個大機構的最高管理層，但是他卻能實在地影響整個組織的績效和結果。所以，德魯克還提出“人人都是企業家”的觀點，即真正有創造力的企業就是要使得組織內部每個員工都具有企業家精神。——這些理念在今天的見多識廣的我們看來，也不過爾爾，但回到情境之中，能

在半個世紀前便有系統地論述和涉及，德魯克的趨勢洞察力可見一斑。

曾讀過德魯克創作的一本并不多見的文學作品，《旁觀者》。書中，他對弗洛伊德、亨利·魯斯、基辛格、波拉尼、馬歇爾·麥克盧漢等15位對德魯克而言是“生命中最重要的人”作了小傳式的記錄。而且，德魯克也直言不諱自己對“旁觀者”身份的迷戀和對人性考察的興趣。“以體察人性的名義放眼時代”，德魯克的淵博知識、深刻思想和觀察入微，使得他善于從社會、歷史的高度，分析組織及組織管理的變遷。這種獨特的視角是許多當今管理學家所不曾具備或難以企及的，這就意味著德魯克的分析進路往往能給現實難題以一種實用主義的解決之道。

在本書中，德魯克一針見血地指出，組織中的管理者通常會遇到四種情況，而他自己基本無法控制。每種情況都會向他施加壓力，將工作推向無效，使機構運作不靈：（1）管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方案開展工作；（3）只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性；（4）管理者身處組織之內，但如果他要有效的工作，還必須努力認識組織以外的情況。為此，德魯克給出的“良方”是，管理者要有一套科學的時間運用方案和方法；管理者要做到卓有成效，必須明白自己的長處和短處；管理者應該使自己的長處得到發揮，而使自己的短處變得與工作無關；要集中時間和精力做必須做的事情；做事情要有優先順序；要有效地決策和高效地執行等。

卓有成效是管理者的職責所在，無論他們是負責他人和自己績效的管理者，還是僅僅對自己的績效負責的專業工作者。如果做不到卓有成效，就談不上“績效”，不管你在工作中投入多少才智和知識，花了多少時間和心血。而要使得自己的工作卓有成效，并不需要特殊的天賦、出眾的才能或者專門的培訓。卓有成效是可以學會的，也是必須學會的。這些觀點德魯克把它們作為明線貫穿于整部書的寫作，另外有一條暗線是大多數作者所容易疏忽的，那也正是德魯克在《21世紀的管理挑戰》和《巨變時代的管理》中所提到的，未來的商業競爭已不再像過去那樣單純地靠資本和勇氣再加一點運氣就能取勝，它更要求每一個經濟人具備充足的知識和必要的智慧，只有這樣，卓有成效的管理者才會是可能。在城頭變幻大王旗，追求時髦潮流的管理思想的今天，偉大的思想者彼得·德魯克卻很實在地說道：“當今的知識工作者的生產力關系著組織的生產力，更關系著國家的生產力。”

第二篇：德魯克 管理學 讀后感

德魯克《管理的實踐》讀后感

10文秘2班 姓名學號《管理的實踐》是一本關于管理性質、原則和企業管理理論的框架性著作。是“大師中的大師”德魯克廣泛涉獵心理學、社會學、歷史、哲學和文學, 對企業運行中的實際現象進行剖析, 從而為管理學提供方法論的一本著作。他從時代、社會和組織所處的外部環境來透視管理, 強調管理的人性和實踐性, 即以人為本的哲學內涵，從而使得該書呈現出強大的實用性和人文化的關懷。

一般的書籍如果論及管理都是比較籠統的起個名字“管理學”或者“某某論管理”，但大師卻把自己智慧的結晶叫做《管理的實踐》，多了實踐兩個字，意義便全然不同。第一，本書不是空洞的講述管理那些無法落地生根的理論，第二，本書的概況和總結是源于實踐又高于實踐的，是經得起管理實踐檢驗的，該書自1954年首版以來，風靡全球，成為管理學的奠基和經典之作。德魯克也因其在這本書中所表現的的真知灼見和高瞻遠矚, 使他成為一個世紀以來全世界最有影響的管理學家和導師, 被管理學界尊稱為“現代管理之父”。

《管理的實踐》的根本目的就在于通過研究管理原則、責任和實踐,來探索建立有效的管理機制和制度的方法。德魯克在書中指出, 企業的目的必須存在于企業本身之外, 企業的目的只有一個: 創造顧客。那么企業的基本功能只能有兩項: 創新和市場營銷。企業是為了企業以外的那些需要它的產品和服務的社會上的人群而產生、存在和發展的, 并不是為了照顧投資人和在企業中工作的人們的愿望或利益而存在的。德魯克認為: “組織并不是為了自己而存在的。組織的目標, 是對個人和社會做某種貢獻。德魯克最富洞見的看法是: 公司是一個以滿足社會需求為目的, 將人們聯合起來的社會結構。

在書中貫穿全書的三條主線是：管理企業，管理管理者、管理員工和工作。企業以組織的形式存在，管理企業需要由管理者來執行，企業的生命線是創造顧客，創造顧客要由工作來體現，而工作又是員工完成的。因此三條主線不但勾勒了該書的清晰框架，也點明了管理是系統的工作，更加指明管理的范圍。

《管理的實踐》這本書突出了“人”，充分體現了人本主義精神的光輝。企業是什么？是盈利能力？還是利潤最大化？盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素。利潤是對企業活動的檢驗。企業的主要職能一是營銷，創造顧客；二是創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。如何實現創新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。我們習慣上將管理者和員工看成根據指示行事、沒有責任、不作出決策的人，這只能消除企業的精神和創新。如何檢驗管理和創新的成果？不是知識，而只能是業績和成就。那種試圖向管理人員頒發許可證，沒有專門學歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。

管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專業。任何熱衷于將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自于管理者授權，而是來自所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間。管理者的重要任務就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來之間取得平衡。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什么？管理是一個有著多重目的機制，即管理企業、有管理人員，同時也管理工人和目的。在《管理的實踐》的結語中，德魯克說：“公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運。公司也不可以干預員工個人的私生活或者員工的公民權。將員工與公司聯在一起的，只是一份自愿的、隨時可以被取消的聘用合同，那可并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。”正確地定位個人與組織的關系，可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。那么，個人與組織應當是一種什么樣的關系呢？“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具。”德魯克用清晰和簡單的語言幫助我們理清了個人和組織的關系。

我們在學習大師思想的同時更應該關注和學習大師的品德和思想境界、處世態度，特別是他們觀察世界的視角和思維方式。我們要記得德魯克先生的深邃智慧、學術勇氣和正直人格，他是我們的榜樣，號召著我們像他那樣思考。不僅學習做一個成功的管理者，同時還應該學著做社會生態學家去關注社會健康，學會如何利用倫理領導力、有效管理和社會責任感得力量讓世界成為一個更美好、更宜人、更能持續發展的地方，讓世界擁有更多的公正、美麗和機會。這就是我們學習管理學的重要原因，因為管理學，我們學會了自我管理和經濟管理，因為德魯克，我們知道了管理學的藝術魅力和社會精髓。

第三篇：德魯克著作讀后感

德魯克著作讀后感 前段時間，通過老師的推薦書單，選擇閱讀了德魯克先生于1973年出版的著作——《管理：使命、責任、實務》一書。在閱讀過程中，充分體會感受到了德魯克教授對于“管理”一以貫之思想：管理是一種使命、責任和實務。

此本管理學“圣經”內容豐富，覆蓋面廣，雖然有了一定年紀但仍然充滿智慧。我在閱讀過程中，受益匪淺，對于管理的真諦和有效性，有比較深刻的心得與啟示。于此同時，也激發了我更深層次的思考。管理作為一門學科，在不同時期、不同地區，所面對的條件、情況、環境都有所不同。管理發展到21世紀，面臨著新的現實；管理在發達與發展中國家面臨的境地有所區別。鑒于以上原因，我選擇了選擇了德魯克在1999年完成的著作《21世紀的管理挑戰》及《德魯克：實踐在中國》作為延伸閱讀的內容。

在此，我將結合這三本著作的部分內容，談談我的體會與感想。

一、管理的“職業性”與管理的“等級制度”

在《管理：使命、責任、實務》一書中，德魯克先生提出的“管理具有職業性”的理論讓我印象深刻。

我們知道，管理是一種職能、一門學科、一項要完成的任務。因此，管理者就是完成這種職能、實踐這門學科的職業人員。管理者是否同時又是所有者，已經變得無關緊要。即使他同時也是所有者，那也只是他作為管理者這一主要職能的附帶事件。在今天的社會中，太多的人已經忘記了管理者的職業性。無論是員工，還是管理者，都把管理者作為財富與地位的象征。例如，有些管理者盛氣凌人，對于員工頤指氣使。其實，這些都已經超出了管理本身的職業范疇。對于某項管理任務，管理者有權推進，但整個過程中，其地位應與被管理者相同。管理只是一種工作、一種職業，因此，管理者必須要擺正自己的位置。管理并不是什么高人一等的事情，管理者同樣只是進行自己的工作而已。

這樣的理論引發我的思考，鑒于管理的“職業性”，是否應該終結管理的“等級制度”呢？其實則不然，因為任何機構，大至國家，小至班級小組，都要有能拍板的負責人，這個人是可以做出最終決策的，同時也可以要求其他人遵守這些決策。雖然現在有些“等級制度已經終結的聲音”，但是這樣的理論顯然是存在偏差的。在今天競爭如此激烈的社會中，任何一個組織都有可能遇到危難，在這種時候，所有成員只有遵循明確的指令才能幸免于難。就如同，船在海上航行遇到風暴，要沉了，船長會選擇在危難之時立刻發出命令，而不是召集所有船員開會，從而錯過時機。每個船員都必須服從命令，必須準確無誤地知道向哪里撤退和采取什么行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何異議。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級制度”和毫不猶豫地接受它。

由此看來，“等級制度”甚至可以成為在危難時期挽救企業的法寶。那么，管理的“職業性”與管理的“等級制度”是否矛盾呢？

對于我的這一個困惑，德魯克教授在《21世紀的管理挑戰》一書中的第一章給出答案。管理的“職業性”與管理的“等級制度”實際上并不沖突，因為組織在實際上有一些需要遵守的“原則”：

1、組織必須是透明的。員工需要知道和了解他們在什么樣的組織結構中工作。

2、在某些方面，組織在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全局。

3、在組織中，一個人只應有一個“領導”，管理層次應該具有條理化。

在以上三條原則下，員工對于工作有知情權，擁有了平等的待遇，符合管理的“職業性”；另外，“等級制度”同樣可以成為戰勝危機的有力工具。

二、新的必然趨勢與多國公司

我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想仍然沿用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是“事實”。但實際上，它們都已經過時了。如果用不正確的假設去制定戰略，那將不可避免地把組織個向不正確的軌道。

在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克先生提出了新形勢下五種必然的趨勢：

1、發達國家越來越低的人口出生率。

2、可支配收入分配上的變化。

3、定義績效。

4、全球競爭力。

5、經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。

這些新的管理趨勢，應該引起我們的重視。這些問題也將會是一個契機，重視并且做好應對準備的人將引領潮流，持觀望態度的組織也將因此可能被遠遠地拋在后面，從此一蹶不振。

在此，將重點談論后三種趨勢。在過去的50年，人口的變遷改變了所有發達國家的財富分配格局。財富轉移導致了權力轉移，人們對于公司治理有了廣泛爭論，這場爭論的中心是“企業的經營活動代表誰的利益”。在爭論的影響下，所有組織都需要思考一下績效的含義。21世紀的新形勢下，組織的目光不應該僅僅局限于眼前的股東價值，我們必須學會如何在短期結果與企業的長期繁榮和生存之間取得平衡。也就是說，我們必須要以一種可持續的眼光去看待企業的發展。企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。總結來說，戰略越來越需要以績效的新定義為基礎。

其次，所有組織都必須將全球競爭力視為一項戰略目標。在遭遇湍流時，我們第一反應就是筑起一道防護墻，將外面的冷空氣擋在自家花園之外。然而，無論是國家還是企業，所有封閉自己、不愿意與世界經濟接軌的組織都不會成功。因此，任何企業為了對自己評估而設定標準時，應該充分考慮“全球競爭力”，按照整個行業內表現優異的企業評定自己，避免夜郎自大。

最后，我們應該看到，經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。面對此種趨勢，企業在開展經營活動時，既需要面對日益全球化的世界經濟環境，又需要應付權力日趨分散的世界政治格局。由此，導致了多國公司的出現。

德魯克先生在《管理：使命、責任、實務》一書中，充分肯定了多國公司的重要性。他認為“多國公司是第二次世界大戰以后的重大社會創新”。的確，多國公司是一個在政治紛爭的世界中出現的整合工具。在當今的社會中，多國公司是超越國界存在的，承擔著共同世界經濟中對管理一致性的需要和對文化多樣性的需要。

然而，多國公司的特點也導致了其面臨的挑戰。多國公司既面對著內部的多樣性，又面對著外部的多樣性。它必須在自己的管理組織中建立起統一性，同時也必須公正地對待內部互不相同的員工、不同的國籍和不同的忠誠程度。多國公司需要建立起一個統一的企業，同時也要在各個獨立的國家主權之中和平共處。在管理的具體方面，多國公司也有很多問題需要注意：①在組織方面，高層管理團隊決不能同時是任何分公司、特別是總部所在地的分公司的高層管理團隊成員。②在多國公司中，分公司經理的職務設計與職能設計可能比高層管理團隊結構更加使人煩惱。各國家分公司經理的國籍、職業能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考慮。③在人事政策管理方面，多國公司需要給各個國籍的管理人員提供均等的機會。④確定薪酬方面，不能把個人報酬與他所在單位或地區的成果聯系在一起，否則將會促使他忽視能夠為組織提供最大成果的機會。德魯克先生認為，在多國公司經理的工資報酬問題上，至今仍找不到一種行得通的、成功的報酬政策。

多國公司的出現是機遇，也是挑戰。每每談及多國公司，我們總是以發達國家為背景來考慮的，在多國公司中的投資和企業，有80%都在發達國家。作為一個中國人，多國公司與發展中國家的關系更是我需要感悟和領會的。在閱讀《德魯克：實踐在中國》后，對于德魯克先生所說的“多國公司的最大貢獻和最大問題，都存在于發展中國家”

從一方面來講，發展中國家需要多國公司。發展中國家需要資本、需要技術，同時也需要市場來銷售自己的勞動力所能生產出的產品。比如，很多在發展中國家生產出來的商品，在發達國家的市場中販賣。

從另一方面來看，多國公司也給發展中國家帶來了挑戰。發展中國家都面臨著國際收支平衡的問題，引進的資本越多則越需要更多的外匯來使這些資本發揮作用。另外，那些建立了民族意識的人心中，會產生民族忠誠和效力于其他國家的矛盾。與此同時，多國公司還會使發展中國家產生人才外流的問題——最能干的人去為外國雇主工作。

優勢與劣勢并存的狀況下，德魯克先生提出，如何使當地合作伙伴的利益同多國公司的利益協調起來，從而做出最優化決策，是我們需要注意的問題。

三、變革的引導者與創新

“創新”是當今世界的時髦詞，沒有一個人能否認創新的重要性。在激烈的市場競爭中，企業面臨著許多環境條件隨機變化的情況，由于條件的改變，企業將面臨新的挑戰與機會，企業的競爭地位會受到巨大的威脅。因此，“創新”可以讓企業適應變革。

變革是無法避免的事情，而且其的確會造成突如其來的不適應感。變革需要冒風險，需要做大量的艱苦卓絕的工作。德魯克先生在《21世紀的管理挑戰》中提到：“我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。”“管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者”。的確，不知變通、保持一成不變的企業無疑會在社會競爭中被淘汰。在一個行業中，創新決定一個了企業是引領者還是模仿跟隨者。那么，究竟如何使組織成為變革的引導者呢？組織僅愿意接受創新或組織起來進行創新還是不夠的。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業和做不同的事情。

德魯克先生提出：“放棄昨天是第一個原則”。如果不能放棄昨天，創造未來可能永遠都是一句紙上談兵的空話。然而，放棄昨天又談何容易呢。如果變革的開始，就需要放棄自己已經擁有的一切，那么每個變革者肯定都會心存疑慮和忐忑。比起描述創新，這更像是一場孤注一擲的賭博。因此，變革者在“放棄昨天”的過程中可能會充滿惶恐感。

放棄昨天是讓我們首先需要解放資源，即無利于提高績效和出成果的方面不在是資源投放的方向。然而，解放資源在決策者的決策過程中，本來就不容易達成。在老師上課中講到的丹尼爾.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理論”中也談到，決策者在非理性因素下做決策時，會受到認知偏差的影響。其中的“升級承諾”偏差，是指一項政策開始實施并已經投入大量資源，管理者又進一步增加投入，即使反饋回來的信息已經毫無意義，只是為了證明起初的決策并沒有錯。這樣更增加了“解放資源”的難度。

變革者覺得沒有安全感，是因為比較明確的是我們果真放棄了昨天的許多東西，但非常不明確的是我們能否因此而收獲明天？這種心情，就像一家農民舍棄了賴以生存的土地，到城里打工的生涯，一切充滿的未知。難道面對創新，真的需要做一番激烈的自我否定和丟棄嗎？作為變革的前提，一開始就讓整個變革之路充滿挑戰。

德魯克先生為“變革之路”開出良方，他認為“整個組織要遵循的第一個變革原則是有組織地放棄昨天”，而且“放棄的內容與放棄的方式”也需要探討。每個人都承認，變革是無法避免的事情，但同時也在暗示，變革就是“大禍臨頭和苛捐雜稅”：希望變革能拖則拖，沒有更好。德魯克提出定時召開“放棄會議”就是一個好主意，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新項目等等。

在劇變時代，形勢瞬息萬變，要做到目光如炬，真的很不容易。僅憑借對外界的初步把握就做出的決策，在對未來還沒有充分預測和較好把握前就要毅然決然放棄既有賴以生存的根基，對錯很難預料。風險可想而知。德魯克先生認為“一個好的企業不僅僅要適應變革，更要創造變革”。企業能否走在變革之前，率先做出放棄昨天、面前未來的抉擇，企業領導人的性格特質至關重要。

通過分析，我們發現，我們國家對于創新存在著幾點誤區：

1、目前國內有關創新的認識主要集中在技術創新，無論是宏觀、中觀還是微觀，無論是規劃、建設以及評價，都是用技術創新來衡量創新的成就。這樣做反而限制了創新的范圍。其實，創新更重要的是在管理方面。

2、當前國內把創新塑造成為少數聰明的頭腦才可以做的神秘莫測的事情，結果使得創新的研究既不可以研究，又不可以傳授。然而創新并沒有什么神秘的面紗，普通人同樣可以完成。

3、我國大部分組織把變化看做是威脅，而不是機遇。因此在變化到來時，大部分采取躲避主義，失去了創新的時效性。中國社會存在對“變化”的認識誤區，更多地重視穩定而不是變化，甚至有的害怕變化；把創新寄托在規劃性的事情上，結果忽視了脫離常規的許多機會；即使重視變化也不是重視微小的日常變化而是重大的突然變化。

我們國家應該重視這幾點誤區，按照德魯克的創新思想，中國會有更多的人從一般人口轉變成為創新的人力資源，從而實現從制造的中國走向創新的中國。

四、結語

通過對德魯克先生的《管理：使命、責任、實務》閱讀，我對管理的內涵有了更為深刻的認識，尤其是德魯克先生提出的：“管理好自己的時間；并非為工作而工作，而是為了成果而工作；發揮自己、他人、上級的長處；把精力集中在那些對結果最重要的事情上，設定優先次序堅持‘要事第一’；善于做有效的決策”，在生活中也對我有積極的教育意義。

此次閱讀完延伸讀本，更是學習了對于當今形勢、以及具體在中國情況下德魯克教授的管理思想，真正的受益匪淺。

同時，我也看到了自己在撰寫讀書心得時的不足，比如不能從宏觀的、整體的概念把握基礎閱讀與延伸閱讀的內容思想，對于其中相互融匯的部分理解還不夠深刻。在今后的學習中，我會對以上不足做出改進，力求自己不斷前行。

12級土地資源管理

胡馨

第四篇：彼得德魯克讀后感

彼得德魯克讀后感

（一）看到了關于用人方面的說法。德魯克認為，人無完人。用人應當重點發揮人的長處而不要盯著短處。“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。但是傳統的西方企業的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業則因為不能因為某人績效不好而降級或者開除，所以干脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業所取得的巨大成就和這種文化有關。

我已經體會過了這兩種文化。的確，現在所在企業的考評制度，有看上去非常全面的評估點，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用么？很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因為每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。由于每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數，就會導致決定性的影響。結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？

相比之下，以前的民營以及日資企業，倒是因為沒有這么全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認為人性本惡，而東方人認為人性本善。西方企業不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現在注意到的是，東方企業正在引進西方企業完善的制度，而西方企業則對管理者提出了很多新的可以認為是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業文化后，會成為更完美的管理者。

彼得德魯克讀后感

（二）這是一本讓我拿起來就想一口氣讀完的書，讓我讀完了還想再看第二遍、第三遍的書，很久都沒有過這樣的感受，很久都沒有用心去讀一本書，非常感謝齋主的推薦，以下是自己一些粗淺的感受或啟發。

一、關于目標

川島南在接任棒球隊經理之后，心中就有了一個目標：讓棒球隊打進甲子園！雖然她不知道如何去實現目標，但是她卻知道這個目標不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊打進甲子園，而是下定決心要讓棒球隊打進甲子園。

啟示：做任何工作，首先都需要設定一個目標，需要達到怎樣的效果，不管過程如何艱難，只要善于運用方法，善于學習，用心去做，一定會有好的成績與回報，在工作中，尤其是在中小企業工作，公司很多的政策往往是隨著環境的變化不斷的改變，在強調執行的文化氛圍領導風格下，很多事情來不及想太多就要去推進，去執行，所以很多時候要求我們的是“先做吧，遇到問題在溝通解決”

所以，不管是什么情況，要有成功的欲望，然后朝著既定的目標不斷的去努力，一定會成功！

二、關于經理人資質

書中講到經理人需要具備的能力包括：親和力，樂于幫助他人，溝通協調能力，品格正直，以及嚴格要求下屬等

啟示：個人也非常認同一個“優秀的管理人員能夠做到己所不欲，勿施于人，在工作中嚴格要求自己同時嚴格要求下屬，要讓下屬工作有成就感，提高下屬的工作能力，()回想過去兩年半的職業生涯，也非常感謝我原來和現在的領導，雖然管理的風格不同，但他們的共同點是能夠愿意提升我們下屬的能力，為我們提供很多學習培訓的機會，做到能夠輔導我們，從他們身上也學到了很多處理事情的方法。

三、關于組織的定義、企業使命

首先必須要根據顧客購買產品或者服務獲得的滿足來定義企業，也就是說，滿足顧客是企業做大的使命和目的，川島南給棒球隊的定義就是：為了帶給顧客感動而存在的組織！

啟示：在讀到這一章節的時候，自己也在思考，我們做HR的使命與目的是什么？很多企業的HR得不到員工的理解與支持，很多工作甚至得不到領導的認同，我想主要的原因就是沒有對自己有清晰的定位，不知道自己的顧客是誰？我想作為HR，首先是要能夠支持，服務企業的戰略目標，企業在制定戰略目標的同時，也可以讓員工同時制定自己的未來幾年的發展規劃，將戰略目標與個人目標進行結合，我所在的公司對HR的定位是“價值部門”，是公司希望我們能夠做一些有價值的工作，提升員工的滿意度，提升員工積極向上的工作氛圍，不斷進取，助力公司長期穩定發展。

四、關于企業的目的、管理的目的企業的目的在于創造顧客，因此，企業有且僅有兩個基本職能，即營銷與創新。管理的目的在于讓工作富有效率，讓工作者有所成就，有成就感。

啟示：HR在工作過程中，也需要做好營銷與創新，了解企業的實際情況，了解員工的需求，價值觀，主動的去溝通，了解更多的情況，更有利于開展自身的工作。

為了讓員工有成就感，就需要讓員工能承擔工作責任，不斷的去挑戰更高的任務，讓工作富有效率，就必須要加強信息的反饋與持續學習。

以上只是個人在讀書中一點粗淺的認識，我想不管自己的觀點是否正確，只有我真正靜下來，寫出來，我對這些觀點的印象才會加深，也希望有不對之處，大家能夠給予建議與指導，后面自己還會再看第二遍、第三遍，獲得更多的感受，到時候在與大家一起分享。

彼得德魯克讀后感

（三）國外的小說家有很多，但我一直很喜歡英國的一位小說家——查爾斯？狄更斯。狄更斯生活和創作的時間是19世紀中葉維多利亞女王時代前期，他以寫實筆法揭露社會上層和資產階級的虛偽、貪婪、卑瑣、兇殘，滿懷激憤和深切的同情展示下層社會，特別是婦女、兒童和老人的悲慘處境，并以嚴肅、慎重的態度描寫開始覺醒的勞苦大眾的抗爭。與此同時，他還以理想主義和浪漫主義的豪情謳歌人性中的真、善、美，憧憬更合理的社會和更美好的人生。在我看來，狄更斯是一位幽默大師，他常常用妙趣橫生的語言在浪漫和現實中講述人間真相。每次讀完狄更斯的作品，我總有些感悟與心得。

最近一周，我讀了狄更斯晚年寫的一部未完稿的小說——《德魯德疑案》。《德魯德疑案》是在狄更斯逝世的1870年發表的，全書以善與惡的斗爭為中心。書中善的集中代表是一對單純正直的青年情侶德魯德和羅莎，而與他們直接對立的便是陰險、虛偽的賈斯珀。

賈斯珀因凱覦羅莎，密謀殺害德魯德，并企圖嫁禍于喜歡羅莎的內維爾，達到一箭雙雕的目的。但由于狄更斯未完稿，故事最終也沒有結局，賈斯珀是殺害了德魯德，但最終有沒有成功的嫁禍給內維爾？這就沒有人知道了。故事寫到這里，正漸入佳境卻戛然而止，似乎即將真相大白卻留下無限可能，留下了無限的“疑”。我想，正是這種“疑”才使得這本小說有著無限的魅力。

在書的剛開始，惡的代表——賈斯珀先生就出場了，此時的環境是一間吸食鴉片的房間，而賈斯珀已吸完鴉片正躺在床上休息。后來，書中緊接著介紹了賈斯珀的身份：教堂的教士。這樣的身份簡直就是一種諷刺，身為教士理應潔身自好，緩解世人的苦難，但是賈斯珀卻吸食鴉片，他對社會及生活感到單調與無趣。如果說賈斯珀為何生活于世，我想，是因為他所愛的人羅莎（盡管羅莎并不喜歡他，甚至是討厭他）。書中交代了賈斯珀有一位外甥——德魯德，以及德魯德有一位未婚妻——羅莎。從書的前部分可見，在外人和德魯德自己看來，賈斯珀是一位疼愛孩子的舅舅。但實際上，賈斯珀是一個披著仁慈的人皮、內心陰暗的魔鬼！賈斯珀總是認真聆聽德魯德的話，但實際上賈斯珀是在透過德魯德的話語掌握他和羅莎的戀愛進行到哪了。每當德魯德抱怨自己的生活有太多的煩惱而向往賈斯珀的生活時，賈斯珀就會以“慈愛”的語氣勸解他，說“你認為我沒有任何煩惱，但實際上我的生活單調沉悶，我已厭倦生活中的一切。相比之下，我更喜歡你的生活。”從這句話中，可見賈斯珀的內心早已想要謀害德魯德了，可是單純的德魯德還以為這只是個玩笑，認為賈斯珀還是很疼愛他的。真正讓賈斯珀下定決心殺害德魯德的是當賈斯珀從格魯吉斯先生口中得知德魯德和羅莎將于平安夜定下婚事這件事。這件事是個導火索，它引發了賈斯珀內心的陰暗、邪惡，進而促發他殺害德魯德，并試圖栽贓給內維爾。在書的后半段，賈斯珀徹底的墮落了，他公然的找到羅莎，在兩人獨處的時候，向羅莎表明了他對她的愛。那是一種可怕的令人窒息的愛，賈斯珀愛羅莎愛到不惜毀了所有愛她的人，這是一種病態的愛。

讀完這本書，我看到了一種人性的毀滅，那是一種自甘墮落的毀滅。書中賈斯珀身為教士卻厭惡教士的職責，他渴望尋求刺激甚至是愛上了自己外甥的未婚妻。當賈斯珀殺害了自己的外甥德魯德后不久，他得知了德魯德已經和羅莎私下里解除了婚約并以兄妹互稱，這時，他有過短暫的悔恨又或是迷茫，因此，他又吸食鴉片以此來躲避現實的煩惱。然而，生活總是要過的，人并不能總是一味地躲避現實。我想，《德魯德疑案》除了揭示了現實生活的善與惡，還告誡了世人：生活不是總充滿了光明，也有著黑暗，世間的一切惡都源于人們心中的陰暗。面對內心的陰暗應勇于改正，讓自己做個由內而外都充滿光明的人，而不是一味地逃避現實生活。

第五篇：德魯克書的讀后感

德魯克《管理的實踐》讀后感

德魯克是“大師中的大師”，德魯克廣泛涉獵心理學、社會學、歷史、哲學和文學,對企業運行中的實際現象進行剖析,從而為管理學提供方法論。他從時代、社會和組織所處的外部環境來透視管理,強調管理的人性和實踐性,即以人為本的哲學內涵。他的真知灼見和高瞻遠矚,使他成為一個世紀以來全世界最有影響的管理學家和導師,被管理學界尊稱為“現代管理之父”。大師與普通人最重要的原始區別在于考慮問題維度上高人一籌，一般的書籍如果論及管理都是比較籠統的起個名字“管理學”或者“某某論管理”，但大師卻把自己智慧的結晶叫做《管理的實踐》，多了實踐兩個字，意義便全然不同。第一，本書不是空洞的講述管理那些無法落地生根的理論，第二，本書的概況和總結是源于實踐又高于實踐的，是經得起管理實踐檢驗的，該書自1954年首版以來，風靡全球，管理學的奠基和經典之作看來是實至名歸。

《管理的實踐》是一本關于管理性質、原則和企業管理理論的框架性著作。《管理的實踐》的根本目的就在于通過研究管理原則、責任和實踐,來探索建立有效的管理機制和制度的方法。德魯克指出,企業的目的必須存在于企業之外,企業的目的只有一個:創造顧客。那么企業的基本功能只能有兩項: 創新和市場營銷。企業是為了企業以外的那些需要它的產品和服務的社會上的人群而產生、存在和發展的, 并不是為了照顧投資人和在企業中工作的人們的愿望或利益而存在的。德魯克認為: “組織并不是為了自己而存在的。組織的目標, 是對 個人和社會做某種貢獻。德魯克最富洞見的看法是: 公司是一個以滿足社會需求 為目的, 將人們聯合起來的社會結構。”貫穿全書的三條主線是：管理企業，管理管理者、管理員工和工作。企業以組織的形式存在，管理企業需要由管理者來執行，企業的生命線是創造顧客，創造顧客要由工作來體現，而工作又是員工完成的。因此三條主線不但勾勒了該書的清晰框架，也點明了管理是系統的工作，更加指明管理的范圍。

企業是什么？大師認為企業唯一目的和根本目的是創造顧客而非單純的追 求利潤，因為只有創造了顧客，滿足了顧客的需求，利潤的追求就是水到渠成的 事情了。企業處在一定的社會環境中，是構成整體社會環境的一個細胞，企業創 造顧客不僅僅是滿足顧客的物質需求還有精神需求，企業創造的不僅僅與企業發 生經濟聯系行為的顧客，還有一切潛在的社會群體或者分子。因此企業所需要 造的顧客就是整個的社會群體，也就是企業還要承擔社會責任，在1954年提出這樣的觀點，的確是洞察深入。企業管理首要的問題是搞清楚“我們的事業是么 ”、“我們的事業應該是什么”，第一個問題關注的是企業運營目前的現實狀況，第二個問題回答的是事業的本來面目應該是怎么樣，理想和現實的差距有多大。現實的運營狀況和企業目標以及決策之間是高度契合還是有很大的脫節，企業的決策目標和運營之間應該有高度的關聯性。如何對管理層進行高效的管理？目標管理是首要的問題，設置合適的目標，內外資源和條件能夠達成的目標。管理層對自己的管理也很重要，因為上行下效的后果和危機更嚴重，當然管理者也需要長期的培養企業的結構有哪些？大師告訴我們，有9種，每一種都有自己合適的范圍，也都有自己的特色，選擇什么樣的企業管理結構，要考慮到自己企業的大小和所處的階段，大企業、小企業、成長中的企業所需要的是不同類型的管理結構。相應的戰略和側重點也要發生相應的變化。實事求是很重要，與時俱進更重要，當企業做大時，高層管理團隊就必須越往前看，重心放在目標設定上而非目標執行過程中。企業領導的善意、直覺、熱情無法取代態度、愿景和能力上的改變；企業成長的問題也就是成功的問題，但是我們總是認為一旦成功了，所有的問題都會迎刃而解，因此管理者的態度必須隨著企業成長而改變。員工和工作如何管理？大師通過IBM的案例告訴我們，增加員工新的工作技能能提高和改善其自豪感，既能歷練人才也能留住人才；員工也參與了生產和生產流程的規劃，以及有關自己工作的安排。因為人力資源的特性具有協調、整合、判斷和整合的能力，起作用的是人而非機器，工作的安排設計符合人的特質，才能發揮人力資源的創造性。因此“生產力是一種態度”，技能和機器設備只有通過人力資源才能發揮最大的作用，而決定人力資源發揮的是其自身的態度。如何培養有責任感的員工？大師認為慎重安排員工的職務是激發其干勁的先決條件，讓員工自己設置自己的工作目標，同時管理層也把自己的工作目標和成果展現給員工，讓員工充分了解，充分的信息傳播必不可少。最終管理者的任務可以歸結為：創造出大于各部分之和的真正的整體，創造有生產力的條件，而且其產出將大于所有的投入資源的總和；協調每個決策和行動的長遠和眼前需求。管理有自己的規律和本質，管理者選擇量身定做的管理系統也要考慮到內外因素主客觀條件的限制。從這個層次來看，管理是科學。管理的實踐過程是科學和現實條件結合的過程，要達到實踐的目的是需要技巧和技術的，因此也是一個藝術的處理困難和解決問題的過程。管理的最佳狀態就是在科學和藝術之間達到和諧平衡。

《管理的實踐》是“第一本”將管理視為整體的管理書籍。更具創新意義的是，德魯克視社會和企業為有機體。德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。”管理作為企業的具體器官，具有管理企業、管理管理者和管理員工和工作三個功能。該書具有思想一脈相承、高度洞察性、前瞻性和啟發性的優點。現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊，還是最近非常流 行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。更重要的是，《管理的實踐》這本書更突出了“人”，充分體現了人本主義精神的光輝。

企業是什么？是盈利能力？還是利潤最大化？盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素。利潤是對企業活動的檢驗。企業的主要職 能一是營銷，創造顧客；二是創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外 部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種 生產要素組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。如何實現創新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工 作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工 作。我們習慣上將管理者和員工看成根據指示行事、沒有責任、不作出決策的人這只能消除企業的精神和創新。如何檢驗管理和創新的成果？不是知識，而只能是業績和成就。那種試圖向管理人員頒發許可證，沒有專門學歷的人員不能從事 管理工作會對社會造成極大的破壞。管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專 業。任何熱衷于將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自于管理者授權，而是來自所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間。管理者的重要任務就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來之間取得平衡。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什么？管理是一個有著多重目的機制，即管理企業、有管理人員，同時也管理工人和目的。同時，《管理的實踐》也強調了責任。有個故事我們所有人耳熟能詳了。故事說的是上帝和一群想成為天使的小孩子之間發生的事情。上帝給每一個想成為天使的小孩一個燈，要求就是這些人必須每天擦拭這個燈，確保這個燈處于清潔狀態。之后，上帝離開了這群小孩。開始時，大伙很是熱情地對待這個燈。但是時間一天天過去，上帝總是沒有再次出現。大多數小孩逐漸放棄了，而且不斷地嘲弄一個小男孩，因為他還堅持每天擦拭他的燈。終于有一天，上帝出現了。除了小男孩的燈，所有其它的燈全是厚厚的灰塵。于是這個小男孩成為了天使，剩下的其他人還是在那里唉聲嘆氣：說早知道這個結果，我們也天天擦試自己的燈了。試問：如果上帝再給這些小孩一次同樣的機會，他們會怎樣？可能會有人堅持到底，但還會有人放棄。責任，是一個很簡單的詞匯。但是要能夠在實際工作生活中實踐下來，會有怎樣的結局呢？有多人人可以有小男孩的責任心呢？如何管理一群工作人員的責任心呢？在《管理的實踐》的結語中，德魯克給我們帶來了一縷思想的清風，他說：“公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運。公司也不可以干預員工個人的私生活或者員工的公民權。將員工與公司聯在一起的，只是一份自愿的、隨時可以被取消的聘用合同，那可并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。”正確地定位個人與組織的關系，可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。那么，個人與組織應當是一種什么樣的關系呢？“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具。”德魯克用清晰和簡單的語言幫助我們理清了個人和組織的關系。

我在讀德魯克的著作的時候，由于對其管理思想的哲學內涵掌握不好，經常性的會陷入一種矛盾和困惑的境地。其實困惑與解惑僅僅在于對事物的角度認知。與許多朋友談論時，大家的問題主要集中在這3個方面，我在這談談自己的一點拙見。

一，實踐論的困惑

德魯克認為管理的本質是一種實踐，這個思想在企業界有很深的市場，也是很多企業奉為至理名言的一句話，也對企業界的實踐產生了普遍性的影響，因為特別是在華人地區，對于管理的認識的膚淺，又加上財富的來源與管理水平的脫節，使得企業界對自己的經驗性的東西深信不疑，在沒有更加具有說服性的理論之前，大多數的老板們會信奉自己的那一套，而所謂的管理學問真正的在企業家們的眼中并無實質性的市場。實踐論在認識論上本質是一種不可知論，是無視管理規律的一種表現，那么在德魯克的實踐論之后，我們就看到很多的企業家在對管理規律和理論研究方面的輕視。但事實上，德魯克本人對這樣的理解是不認同的，在他的《德魯克管理思想精要》一書中，德魯克就做了大量的有價值的分析，并認為一個有成效的管理者是可以通過一系列的訓練來獲得管理能力的。二，MBA教育的困惑

現在做企業的人都在不斷的通過學習來獲得管理能力的提升，所以對高昂的MBA 的學習費用也在所不惜，因為根據德魯克管理能力是可以系統訓練的思想，通過 MBA教育這樣的教育應該是條捷徑，但德魯克認為MBA教育幾乎完全拋棄了他所理解的管理學精髓，淪為一門綜合技能培訓。缺乏創新精神、沒有長遠的前瞻能力、難以應付突發事件、歷史感淡漠，這是70％左右的MBA學生通病。所以MBA 僅僅是個品牌效應，名聲在外。三，人的認識的困惑

德魯克90歲生日時曾說過：“我的工作很簡單，我關注的是人，而不是機器和廠房。”我們經常性的會陷入一個迷惑之中，認為管理知識的可知論將會把人看作一個理性的動物，是可以通過一系列的訓練來成為偉大的管理者，但如果人性是非理性的話，將會把管理試為一種神秘的，完成靠個人之創造所獲得的靈感的產物，這樣的不同的假設將會對企業界在理解德魯克的管理思想的時候造成很大的困難。這也是所有悖論的最基礎的問題。很多人都相信管理：沒有任何一種于企業管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過程中調整自己以適應現實環境的需求。我們能夠看到的是，過去50年中成功的世界最大的企業，或多或少都在現下的環境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在于他們以為自己在過去的經驗中總結出來的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是：要不斷地在競爭中取得成功，就必須不斷調整策略而獲得進步。它是對德魯克管理思想的全面總結，也提供了一種關于管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得·德魯克這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。管理最初只建立在為數不多的幾條基本原則之上：管理是關于人類的管理，其任務就是使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，實現最大的集體效益。管理者所做的工作內容都是完全一樣的，但他們的工作方式卻是千差萬別每個企業都要有責任堅定不移地樹立一個共同的目標和統一的價值觀。管理必須隨需要與機會的變化而變化，以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展。每個企業內部都擁有具備不同技術與知識、從事不同工作的員工。無論是產品的數量還是凈收益或凈損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績。對所有企業來講，結果只存在于企業外部，在企業內部，只有成本。一個管理者只有能夠理解這些原則，才能成為一個不斷獲取成功、成績斐然的管理者。說了許多，發現德魯克一個重要的觀點：從開始就要把事情做對，盡量做正確的 事情，而不應該把過多的精力放在如何正確地做事情上，否則，很容易南轅北轍，事倍功半，善始方可以善終。否則，走出了很遠，努力了許多才發現自己做錯了 是一件多么可悲的事情啊。我要重新審視曼德維爾的那句“私利邪惡成了公共利益”的格言。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。而管理的終極之善是改變他人的生活，這里同時包含了企業的社會責任。人生本來就是一種無止境的追求。它的道路漫長、艱難，而且充滿坎坷，但只要自己勇敢頑強地以一顆自信的心去迎接挑戰，就將永遠是一個真正的勝利者。以前，我做什么事只要有一點不順利，就會退縮，有時還會說上幾句垂頭喪氣的話。在學習上，我只要有幾次考試不是很理想就沒有信心，認為自己考不好成績。而德魯克的這種充滿信心、鍥而不舍的精神，不正是我所缺少的嗎？今后，我不管遇到什么困難，都要信心十足地去面對，堅持到底，決不退縮。一本優秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經獨立于作者、獨立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的。我想，德魯克先生寫的就是這樣的一本書。我要感謝這本書，感謝它 讓我學到了那么多知識，感謝它讓我懂得了那么多道理我相信它是值得陪伴我終生的。