第一篇：德魯克著作讀后感

德魯克著作讀后感 前段時間，通過老師的推薦書單，選擇閱讀了德魯克先生于1973年出版的著作——《管理：使命、責任、實務》一書。在閱讀過程中，充分體會感受到了德魯克教授對于“管理”一以貫之思想：管理是一種使命、責任和實務。

此本管理學“圣經”內容豐富，覆蓋面廣，雖然有了一定年紀但仍然充滿智慧。我在閱讀過程中，受益匪淺，對于管理的真諦和有效性，有比較深刻的心得與啟示。于此同時，也激發了我更深層次的思考。管理作為一門學科，在不同時期、不同地區，所面對的條件、情況、環境都有所不同。管理發展到21世紀，面臨著新的現實；管理在發達與發展中國家面臨的境地有所區別。鑒于以上原因，我選擇了選擇了德魯克在1999年完成的著作《21世紀的管理挑戰》及《德魯克：實踐在中國》作為延伸閱讀的內容。

在此，我將結合這三本著作的部分內容，談談我的體會與感想。

一、管理的“職業性”與管理的“等級制度”

在《管理：使命、責任、實務》一書中，德魯克先生提出的“管理具有職業性”的理論讓我印象深刻。

我們知道，管理是一種職能、一門學科、一項要完成的任務。因此，管理者就是完成這種職能、實踐這門學科的職業人員。管理者是否同時又是所有者，已經變得無關緊要。即使他同時也是所有者，那也只是他作為管理者這一主要職能的附帶事件。在今天的社會中，太多的人已經忘記了管理者的職業性。無論是員工，還是管理者，都把管理者作為財富與地位的象征。例如，有些管理者盛氣凌人，對于員工頤指氣使。其實，這些都已經超出了管理本身的職業范疇。對于某項管理任務，管理者有權推進，但整個過程中，其地位應與被管理者相同。管理只是一種工作、一種職業，因此，管理者必須要擺正自己的位置。管理并不是什么高人一等的事情，管理者同樣只是進行自己的工作而已。

這樣的理論引發我的思考，鑒于管理的“職業性”，是否應該終結管理的“等級制度”呢？其實則不然，因為任何機構，大至國家，小至班級小組，都要有能拍板的負責人，這個人是可以做出最終決策的，同時也可以要求其他人遵守這些決策。雖然現在有些“等級制度已經終結的聲音”，但是這樣的理論顯然是存在偏差的。在今天競爭如此激烈的社會中，任何一個組織都有可能遇到危難，在這種時候，所有成員只有遵循明確的指令才能幸免于難。就如同，船在海上航行遇到風暴，要沉了，船長會選擇在危難之時立刻發出命令，而不是召集所有船員開會，從而錯過時機。每個船員都必須服從命令，必須準確無誤地知道向哪里撤退和采取什么行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何異議。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級制度”和毫不猶豫地接受它。

由此看來，“等級制度”甚至可以成為在危難時期挽救企業的法寶。那么，管理的“職業性”與管理的“等級制度”是否矛盾呢？

對于我的這一個困惑，德魯克教授在《21世紀的管理挑戰》一書中的第一章給出答案。管理的“職業性”與管理的“等級制度”實際上并不沖突，因為組織在實際上有一些需要遵守的“原則”：

1、組織必須是透明的。員工需要知道和了解他們在什么樣的組織結構中工作。

2、在某些方面，組織在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全局。

3、在組織中，一個人只應有一個“領導”，管理層次應該具有條理化。

在以上三條原則下，員工對于工作有知情權，擁有了平等的待遇，符合管理的“職業性”；另外，“等級制度”同樣可以成為戰勝危機的有力工具。

二、新的必然趨勢與多國公司

我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想仍然沿用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是“事實”。但實際上，它們都已經過時了。如果用不正確的假設去制定戰略，那將不可避免地把組織個向不正確的軌道。

在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克先生提出了新形勢下五種必然的趨勢：

1、發達國家越來越低的人口出生率。

2、可支配收入分配上的變化。

3、定義績效。

4、全球競爭力。

5、經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。

這些新的管理趨勢，應該引起我們的重視。這些問題也將會是一個契機，重視并且做好應對準備的人將引領潮流，持觀望態度的組織也將因此可能被遠遠地拋在后面，從此一蹶不振。

在此，將重點談論后三種趨勢。在過去的50年，人口的變遷改變了所有發達國家的財富分配格局。財富轉移導致了權力轉移，人們對于公司治理有了廣泛爭論，這場爭論的中心是“企業的經營活動代表誰的利益”。在爭論的影響下，所有組織都需要思考一下績效的含義。21世紀的新形勢下，組織的目光不應該僅僅局限于眼前的股東價值，我們必須學會如何在短期結果與企業的長期繁榮和生存之間取得平衡。也就是說，我們必須要以一種可持續的眼光去看待企業的發展。企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰?？偨Y來說，戰略越來越需要以績效的新定義為基礎。

其次，所有組織都必須將全球競爭力視為一項戰略目標。在遭遇湍流時，我們第一反應就是筑起一道防護墻，將外面的冷空氣擋在自家花園之外。然而，無論是國家還是企業，所有封閉自己、不愿意與世界經濟接軌的組織都不會成功。因此，任何企業為了對自己評估而設定標準時，應該充分考慮“全球競爭力”，按照整個行業內表現優異的企業評定自己，避免夜郎自大。

最后，我們應該看到，經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。面對此種趨勢，企業在開展經營活動時，既需要面對日益全球化的世界經濟環境，又需要應付權力日趨分散的世界政治格局。由此，導致了多國公司的出現。

德魯克先生在《管理：使命、責任、實務》一書中，充分肯定了多國公司的重要性。他認為“多國公司是第二次世界大戰以后的重大社會創新”。的確，多國公司是一個在政治紛爭的世界中出現的整合工具。在當今的社會中，多國公司是超越國界存在的，承擔著共同世界經濟中對管理一致性的需要和對文化多樣性的需要。

然而，多國公司的特點也導致了其面臨的挑戰。多國公司既面對著內部的多樣性，又面對著外部的多樣性。它必須在自己的管理組織中建立起統一性，同時也必須公正地對待內部互不相同的員工、不同的國籍和不同的忠誠程度。多國公司需要建立起一個統一的企業，同時也要在各個獨立的國家主權之中和平共處。在管理的具體方面，多國公司也有很多問題需要注意：①在組織方面，高層管理團隊決不能同時是任何分公司、特別是總部所在地的分公司的高層管理團隊成員。②在多國公司中，分公司經理的職務設計與職能設計可能比高層管理團隊結構更加使人煩惱。各國家分公司經理的國籍、職業能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考慮。③在人事政策管理方面，多國公司需要給各個國籍的管理人員提供均等的機會。④確定薪酬方面，不能把個人報酬與他所在單位或地區的成果聯系在一起，否則將會促使他忽視能夠為組織提供最大成果的機會。德魯克先生認為，在多國公司經理的工資報酬問題上，至今仍找不到一種行得通的、成功的報酬政策。

多國公司的出現是機遇，也是挑戰。每每談及多國公司，我們總是以發達國家為背景來考慮的，在多國公司中的投資和企業，有80%都在發達國家。作為一個中國人，多國公司與發展中國家的關系更是我需要感悟和領會的。在閱讀《德魯克：實踐在中國》后，對于德魯克先生所說的“多國公司的最大貢獻和最大問題，都存在于發展中國家”

從一方面來講，發展中國家需要多國公司。發展中國家需要資本、需要技術，同時也需要市場來銷售自己的勞動力所能生產出的產品。比如，很多在發展中國家生產出來的商品，在發達國家的市場中販賣。

從另一方面來看，多國公司也給發展中國家帶來了挑戰。發展中國家都面臨著國際收支平衡的問題，引進的資本越多則越需要更多的外匯來使這些資本發揮作用。另外，那些建立了民族意識的人心中，會產生民族忠誠和效力于其他國家的矛盾。與此同時，多國公司還會使發展中國家產生人才外流的問題——最能干的人去為外國雇主工作。

優勢與劣勢并存的狀況下，德魯克先生提出，如何使當地合作伙伴的利益同多國公司的利益協調起來，從而做出最優化決策，是我們需要注意的問題。

三、變革的引導者與創新

“創新”是當今世界的時髦詞，沒有一個人能否認創新的重要性。在激烈的市場競爭中，企業面臨著許多環境條件隨機變化的情況，由于條件的改變，企業將面臨新的挑戰與機會，企業的競爭地位會受到巨大的威脅。因此，“創新”可以讓企業適應變革。

變革是無法避免的事情，而且其的確會造成突如其來的不適應感。變革需要冒風險，需要做大量的艱苦卓絕的工作。德魯克先生在《21世紀的管理挑戰》中提到：“我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面?！薄肮芾韺釉?1世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者”。的確，不知變通、保持一成不變的企業無疑會在社會競爭中被淘汰。在一個行業中，創新決定一個了企業是引領者還是模仿跟隨者。那么，究竟如何使組織成為變革的引導者呢？組織僅愿意接受創新或組織起來進行創新還是不夠的。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業和做不同的事情。

德魯克先生提出：“放棄昨天是第一個原則”。如果不能放棄昨天，創造未來可能永遠都是一句紙上談兵的空話。然而，放棄昨天又談何容易呢。如果變革的開始，就需要放棄自己已經擁有的一切，那么每個變革者肯定都會心存疑慮和忐忑。比起描述創新，這更像是一場孤注一擲的賭博。因此，變革者在“放棄昨天”的過程中可能會充滿惶恐感。

放棄昨天是讓我們首先需要解放資源，即無利于提高績效和出成果的方面不在是資源投放的方向。然而，解放資源在決策者的決策過程中，本來就不容易達成。在老師上課中講到的丹尼爾.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理論”中也談到，決策者在非理性因素下做決策時，會受到認知偏差的影響。其中的“升級承諾”偏差，是指一項政策開始實施并已經投入大量資源，管理者又進一步增加投入，即使反饋回來的信息已經毫無意義，只是為了證明起初的決策并沒有錯。這樣更增加了“解放資源”的難度。

變革者覺得沒有安全感，是因為比較明確的是我們果真放棄了昨天的許多東西，但非常不明確的是我們能否因此而收獲明天？這種心情，就像一家農民舍棄了賴以生存的土地，到城里打工的生涯，一切充滿的未知。難道面對創新，真的需要做一番激烈的自我否定和丟棄嗎？作為變革的前提，一開始就讓整個變革之路充滿挑戰。

德魯克先生為“變革之路”開出良方，他認為“整個組織要遵循的第一個變革原則是有組織地放棄昨天”，而且“放棄的內容與放棄的方式”也需要探討。每個人都承認，變革是無法避免的事情，但同時也在暗示，變革就是“大禍臨頭和苛捐雜稅”：希望變革能拖則拖，沒有更好。德魯克提出定時召開“放棄會議”就是一個好主意，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新項目等等。

在劇變時代，形勢瞬息萬變，要做到目光如炬，真的很不容易。僅憑借對外界的初步把握就做出的決策，在對未來還沒有充分預測和較好把握前就要毅然決然放棄既有賴以生存的根基，對錯很難預料。風險可想而知。德魯克先生認為“一個好的企業不僅僅要適應變革，更要創造變革”。企業能否走在變革之前，率先做出放棄昨天、面前未來的抉擇，企業領導人的性格特質至關重要。

通過分析，我們發現，我們國家對于創新存在著幾點誤區：

1、目前國內有關創新的認識主要集中在技術創新，無論是宏觀、中觀還是微觀，無論是規劃、建設以及評價，都是用技術創新來衡量創新的成就。這樣做反而限制了創新的范圍。其實，創新更重要的是在管理方面。

2、當前國內把創新塑造成為少數聰明的頭腦才可以做的神秘莫測的事情，結果使得創新的研究既不可以研究，又不可以傳授。然而創新并沒有什么神秘的面紗，普通人同樣可以完成。

3、我國大部分組織把變化看做是威脅，而不是機遇。因此在變化到來時，大部分采取躲避主義，失去了創新的時效性。中國社會存在對“變化”的認識誤區，更多地重視穩定而不是變化，甚至有的害怕變化；把創新寄托在規劃性的事情上，結果忽視了脫離常規的許多機會；即使重視變化也不是重視微小的日常變化而是重大的突然變化。

我們國家應該重視這幾點誤區，按照德魯克的創新思想，中國會有更多的人從一般人口轉變成為創新的人力資源，從而實現從制造的中國走向創新的中國。

四、結語

通過對德魯克先生的《管理：使命、責任、實務》閱讀，我對管理的內涵有了更為深刻的認識，尤其是德魯克先生提出的：“管理好自己的時間；并非為工作而工作，而是為了成果而工作；發揮自己、他人、上級的長處；把精力集中在那些對結果最重要的事情上，設定優先次序堅持‘要事第一’；善于做有效的決策”，在生活中也對我有積極的教育意義。

此次閱讀完延伸讀本，更是學習了對于當今形勢、以及具體在中國情況下德魯克教授的管理思想，真正的受益匪淺。

同時，我也看到了自己在撰寫讀書心得時的不足，比如不能從宏觀的、整體的概念把握基礎閱讀與延伸閱讀的內容思想，對于其中相互融匯的部分理解還不夠深刻。在今后的學習中，我會對以上不足做出改進，力求自己不斷前行。

12級土地資源管理

胡馨

第二篇：德魯克著作書目

德魯克的全部著作年表

1． 《經濟人的末日》（The End of Economic Man）-1939

2． 《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）1946

4． 《新社會》（The New Society）1954

6． 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）1957

8． 《成果管理》（Managing for Results）-1964

9． 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）1968

11． 《技術、管理與社會》（Technology，Management and Society）1971

13． 《管理：任務、責任、實踐》（Management: Tasks，Responsibilities，Practices）1976(1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)

15． 《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management）-1977

16． 《管理導論》（An Introductory View of Management）1978(autobiography)

18． 《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection）1980

20． 《邁向經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）1982

22． 《最后可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）1985

25． 《管理的前沿》（Frontiers of Management）1989

27． 《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices）1992

29． 《生態遠景》（The Ecological Vision）1993

31． 《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）1998

34． 《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century）-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999

36． 《德魯克精華》（The Essential Drucker）2002

38． 《功能社會》（A Functioning Society）-2002

39． 《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004

40． 《卓有成效管理者的實踐》（The Effective Executive in Action）-2006

彼得?德魯克部分文集：

彼得.德魯克文集－卓越總裁的“御人術”.pdf

彼得.德魯克文集－質量在于過程.pdf

彼得.德魯克文集－制造業面臨兩難處境.pdf

彼得.德魯克文集－戰略規劃的是與非.pdf

彼得.德魯克文集－統一市場的多元化經營.pdf

彼得.德魯克文集－淺析“卓有成效的管理者”.pdf

彼得.德魯克文集－沒有永遠的領導者.pdf

彼得.德魯克文集－看清自己是成功邁出“自我管理”的第一步.pdf

彼得.德魯克文集－經理人要學會管理自己.pdf

彼得.德魯克文集－高效經理人為何高效.pdf

彼得.德魯克文集－高層管理的結構.pdf

彼得.德魯克文集－反面意見：正確決策的“守護神”.pdf

彼得.德魯克文集－多元化的技術規則.pdf

彼得.德魯克文集－德魯克看如何“領導”領導.pdf

彼得.德魯克文集－變革的引導者 必須遵循的4個原則.pdf

彼得.德魯克文集－彼得－德魯克提出的問題.pdf

彼得.德魯克文集－幫助小企業經營.pdf

第三篇：2011著作讀后感

陶行知教育名著讀后感

“生活即教育”是陶行知生活教育理論的核心。那么，什么是“生活教育”呢？陶行知先生指出：“生活教育是生活所原有，生活所自營，生活所必需的教育。教育的根本意義是生活之變化。生活無時不變，即生活無時不含有教育的意義?！?/p>

既然生活教育是人類社會原來就有的，那么是生活便是教育，所謂“過什么生活便是受什么教育；過好的生活，便是受好的教育，過壞的生活，便是受壞的教育”。他還指出，“生活教育與生俱來，與生同去。進棺材才算畢業”。生活教育強調的是教育要以生活為中心，反對傳統教育以書本為中心，認為不以生活為中心的教育是死的教育。生活教育是在批判傳統教育脫離生活實際的基礎上產生的，是單純知識教育的對立物。

讀了陶行知先生的這一席話，讓我對他的教育名言“生活既教育”有了更深刻的理解和認識。他把生活教育提高到這么一個高度，讓人為之震撼，震撼于他的精辟和深刻，同時感嘆教育家的前瞻性，這不就是我們現在提倡的素質教育嗎？

在學習新課程理念，開發園本課程，研究有效教學的今天，我們再回頭品位陶行知先生的話，是預見？還是巧合？在震撼的同時，我想更多還是思考和學習。在學習中領悟教育家的教育理念，在學習中整合理論與實踐的研究，在學習中進行自我提高?，F談談自己對“生活既教育”的理解和感受：

——生活化的教育內容

在生活中挖掘教育資源，貼切幼兒的實際需要，適合幼兒實際發展的，是有教育價值的內容，否定一切資源。

——生活化的教育環境

在自然的生活中進行教育，創設生活化的環境更易于幼兒理解和接受。

——生活是活的教育

善于發現生活中的教育，善于開啟幼兒感受生活、學習探索的興致，教師是一個活的教科書，孩子從“活”的書中能感受生活，感受生命。師者，傳道；授業；解惑也。教師不僅要教給孩子知識，更要讓他們學會生活，學會勞動，學會學習。

圍繞一次區域活動的開展情況，我進行了觀察和引導活動，把關注幼兒的結果轉移到關注幼兒學習的過程中來，讓幼兒真正在學習的過程中感受方法，獲得經驗。在動手區“制作動物指偶”的活動中，我先引導幼兒觀察和探索制作的方法，并選擇自己喜歡的動物進行繪畫。同時我注意觀察幼兒的各自表現，發現孩子對“困難”表現出不一樣的情景：有的馬上請老師求助，有的表現不耐煩，也有的在失敗、嘗試中反復繼續著……我想這不只是一次操作活動，從活動中，我們更看到了孩子處理問題的情緒和方法，因此圍繞這次制作活動，我組織了談話活動“遇到困難了，怎么辦？”通過談話，讓幼兒不僅要相信自己的能力，更要有克服困難的勇氣，只有這樣才能獲得真正的學習經驗。作為教師，我們不能僅僅滿足于形式上的活動，應該透過表面的活動，更有效的幫助孩子獲得全面發展的機會，健全他們的性格和個性品質。

陶行知的教育名言是我教育之路的一盞明燈，指引我繼續前進、感悟和探索……

第四篇：德魯克作品讀后感[模版]

彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》

彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》算不上一部新作。1966年，它便首次出版，距今也有四十余年時間。另一方面，這本書的基本觀點，在現在看來，已并無太多新意。像德魯克認為的，作為一個有效的管理者，必須科學地安排時間、重視企業對外界的貢獻、重視發揮長處優勢、精力集中于少數主要領域和善于做出有效的決策等，我們可以從史蒂芬·柯維的《高效能人士的七大習慣》、彼得·圣吉的《第五項修煉》、湯姆·彼得斯的《追求卓越的激情》、拉姆·查蘭的《執行》和邁克爾·波特的《競爭優勢》中讀到相關建議，而且，后者往往是專項展開，無論從深度還是從廣度都勝過《卓有成效的管理者》。然而，對于這本書需要注意的事實是，自1966年出版以來，一經問世便好評如潮，贏得了廣泛的認可。一直以來，它都是領導學領域的奠基之作，尤其在2002年當哈伯·柯林斯出版社出版《哈伯企業管理經典叢書》的時候，曾毫不猶豫地把該書收錄其內。與此同時，這本“舊”書一經在大陸再版，便勝過了許多新書，而躋身暢銷書排行榜。從一個側面，這也許反映了大師德魯克（《經濟學家》語）及其管理理念經得起歷史沉淀和實踐考驗。

和其他管理學著作不同的是，德魯克的作品顯得更人性化，更具有人文氣。例如，再早些時候，大多數領導學方面的研究認為有效的管理者是天生的，并試圖從管理者的素質角度出發，尋找有效管理者所具有的不同于常人的個性和特質。德魯克就從行為學角度展開對現代領導者的研究，他認為，沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。在本書中，德魯克還對我們習以為常的“管理者”的概念進行了重新界定。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克的回答是，現代組織中知識工作者數量日益增多，并且知識工作者的成果通常要與其他人的成果結合起來才能夠產生效益，因而管理者的作用日益凸現。但是判斷管理者的標準并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。于是，所謂“管理者”，是“那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者”。在此基礎之上，考慮到有些知識工作者并非處于一個大企業或一個大機構的最高管理層，但是他卻能實在地影響整個組織的績效和結果。所以，德魯克還提出“人人都是企業家”的觀點，即真正有創造力的企業就是要使得組織內部每個員工都具有企業家精神?！@些理念在今天的見多識廣的我們看來，也不過爾爾，但回到情境之中，能

在半個世紀前便有系統地論述和涉及，德魯克的趨勢洞察力可見一斑。

曾讀過德魯克創作的一本并不多見的文學作品，《旁觀者》。書中，他對弗洛伊德、亨利·魯斯、基辛格、波拉尼、馬歇爾·麥克盧漢等15位對德魯克而言是“生命中最重要的人”作了小傳式的記錄。而且，德魯克也直言不諱自己對“旁觀者”身份的迷戀和對人性考察的興趣。“以體察人性的名義放眼時代”，德魯克的淵博知識、深刻思想和觀察入微，使得他善于從社會、歷史的高度，分析組織及組織管理的變遷。這種獨特的視角是許多當今管理學家所不曾具備或難以企及的，這就意味著德魯克的分析進路往往能給現實難題以一種實用主義的解決之道。

在本書中，德魯克一針見血地指出，組織中的管理者通常會遇到四種情況，而他自己基本無法控制。每種情況都會向他施加壓力，將工作推向無效，使機構運作不靈：（1）管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方案開展工作；（3）只有當別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性；（4）管理者身處組織之內，但如果他要有效的工作，還必須努力認識組織以外的情況。為此，德魯克給出的“良方”是，管理者要有一套科學的時間運用方案和方法；管理者要做到卓有成效，必須明白自己的長處和短處；管理者應該使自己的長處得到發揮，而使自己的短處變得與工作無關；要集中時間和精力做必須做的事情；做事情要有優先順序；要有效地決策和高效地執行等。

卓有成效是管理者的職責所在，無論他們是負責他人和自己績效的管理者，還是僅僅對自己的績效負責的專業工作者。如果做不到卓有成效，就談不上“績效”，不管你在工作中投入多少才智和知識，花了多少時間和心血。而要使得自己的工作卓有成效，并不需要特殊的天賦、出眾的才能或者專門的培訓。卓有成效是可以學會的，也是必須學會的。這些觀點德魯克把它們作為明線貫穿于整部書的寫作，另外有一條暗線是大多數作者所容易疏忽的，那也正是德魯克在《21世紀的管理挑戰》和《巨變時代的管理》中所提到的，未來的商業競爭已不再像過去那樣單純地靠資本和勇氣再加一點運氣就能取勝，它更要求每一個經濟人具備充足的知識和必要的智慧，只有這樣，卓有成效的管理者才會是可能。在城頭變幻大王旗，追求時髦潮流的管理思想的今天，偉大的思想者彼得·德魯克卻很實在地說道：“當今的知識工作者的生產力關系著組織的生產力，更關系著國家的生產力?！?/p>

第五篇：德魯克 管理學 讀后感

德魯克《管理的實踐》讀后感

10文秘2班 姓名學號《管理的實踐》是一本關于管理性質、原則和企業管理理論的框架性著作。是“大師中的大師”德魯克廣泛涉獵心理學、社會學、歷史、哲學和文學, 對企業運行中的實際現象進行剖析, 從而為管理學提供方法論的一本著作。他從時代、社會和組織所處的外部環境來透視管理, 強調管理的人性和實踐性, 即以人為本的哲學內涵，從而使得該書呈現出強大的實用性和人文化的關懷。

一般的書籍如果論及管理都是比較籠統的起個名字“管理學”或者“某某論管理”，但大師卻把自己智慧的結晶叫做《管理的實踐》，多了實踐兩個字，意義便全然不同。第一，本書不是空洞的講述管理那些無法落地生根的理論，第二，本書的概況和總結是源于實踐又高于實踐的，是經得起管理實踐檢驗的，該書自1954年首版以來，風靡全球，成為管理學的奠基和經典之作。德魯克也因其在這本書中所表現的的真知灼見和高瞻遠矚, 使他成為一個世紀以來全世界最有影響的管理學家和導師, 被管理學界尊稱為“現代管理之父”。

《管理的實踐》的根本目的就在于通過研究管理原則、責任和實踐,來探索建立有效的管理機制和制度的方法。德魯克在書中指出, 企業的目的必須存在于企業本身之外, 企業的目的只有一個: 創造顧客。那么企業的基本功能只能有兩項: 創新和市場營銷。企業是為了企業以外的那些需要它的產品和服務的社會上的人群而產生、存在和發展的, 并不是為了照顧投資人和在企業中工作的人們的愿望或利益而存在的。德魯克認為: “組織并不是為了自己而存在的。組織的目標, 是對個人和社會做某種貢獻。德魯克最富洞見的看法是: 公司是一個以滿足社會需求為目的, 將人們聯合起來的社會結構。

在書中貫穿全書的三條主線是：管理企業，管理管理者、管理員工和工作。企業以組織的形式存在，管理企業需要由管理者來執行，企業的生命線是創造顧客，創造顧客要由工作來體現，而工作又是員工完成的。因此三條主線不但勾勒了該書的清晰框架，也點明了管理是系統的工作，更加指明管理的范圍。

《管理的實踐》這本書突出了“人”，充分體現了人本主義精神的光輝。企業是什么？是盈利能力？還是利潤最大化？盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素。利潤是對企業活動的檢驗。企業的主要職能一是營銷，創造顧客；二是創新。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。如何實現創新，只有依靠管理者的管理和員工主動性的發揮。管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。我們習慣上將管理者和員工看成根據指示行事、沒有責任、不作出決策的人，這只能消除企業的精神和創新。如何檢驗管理和創新的成果？不是知識，而只能是業績和成就。那種試圖向管理人員頒發許可證，沒有專門學歷的人員不能從事管理工作會對社會造成極大的破壞。

管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專業。任何熱衷于將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自于管理者授權，而是來自所承擔的責任。區分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間。管理者的重要任務就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現在和未來之間取得平衡。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現在和未來之間取得平衡。管理是什么？管理是一個有著多重目的機制，即管理企業、有管理人員，同時也管理工人和目的。在《管理的實踐》的結語中，德魯克說：“公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運。公司也不可以干預員工個人的私生活或者員工的公民權。將員工與公司聯在一起的，只是一份自愿的、隨時可以被取消的聘用合同，那可并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶。”正確地定位個人與組織的關系，可以為組織和個人減少許多不必要的煩惱。那么，個人與組織應當是一種什么樣的關系呢？“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具?！钡卖斂擞们逦秃唵蔚恼Z言幫助我們理清了個人和組織的關系。

我們在學習大師思想的同時更應該關注和學習大師的品德和思想境界、處世態度，特別是他們觀察世界的視角和思維方式。我們要記得德魯克先生的深邃智慧、學術勇氣和正直人格，他是我們的榜樣，號召著我們像他那樣思考。不僅學習做一個成功的管理者，同時還應該學著做社會生態學家去關注社會健康，學會如何利用倫理領導力、有效管理和社會責任感得力量讓世界成為一個更美好、更宜人、更能持續發展的地方，讓世界擁有更多的公正、美麗和機會。這就是我們學習管理學的重要原因，因為管理學，我們學會了自我管理和經濟管理，因為德魯克，我們知道了管理學的藝術魅力和社會精髓。