第一篇：管理大師彼得德魯克介紹

彼得·德魯克

彼得·德魯克，現代管理之父，“大師中的大師”。彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭。德魯克家族的先人在17世紀時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧國負責文化事務的官員。母親是率先學習醫學的婦女之一。德魯克從小生長在富裕文化的環境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師。

彼得·德魯克(Peter F．Drucker)（1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業評論》發表文章30余篇，被譽為“現代管理學之父”。他文風清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。德魯克一生筆耕不輟，年逾九旬還創作了這本《德魯克日志》，無怪乎《紐約時報》贊譽他為“當代最具啟發性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。

尊為“現代管理學之父”的德魯克，是這個時代最出色的管理學者。他曾發誓：“如果我能活到80歲，我要寫到80歲”。1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。德魯克從小生長在富于文化的環境之中。

德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現代管理學之父”，但德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該書被譽為“管理學”的“圣經”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。

1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。在歐洲經歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個

“組織”居然能發揮這么大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。

此外，德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基于審美和道德。”德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。

德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。

德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯克還有新書問世。

2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜志《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。

2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。

資本主義的預言家

曾經有一位美國公司的經理寫信向彼得·德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發表的每一篇論文都要進行反復的探討，并總結本企業可以從中得到的教益。對于管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從40年代管理學學術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業界，特別是一線經理們關注的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導師”。從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：(1)正確地提出問題；(2)提出切實可行的解決之道；(3)與時俱進，在社會進步的背景下重復前兩個步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之后，往往會出現突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發散一些呢？

德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨具的事業理論。它以企業自覺的使命力核心，包括對市場環境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的事業理論將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當事業理論實現后，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義，也非技術優勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業理論，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，微軟如何調整自己的事業理論將是關系到企業長遠發展的關鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業指數發布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO杰克·韋爾奇的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的事業理論。現在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業轉向電子商務時代而獲贈E-Jack的雅號。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，并且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。

關注企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變化出發，對企業經營的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那么他所培養的只能是“解決問題 ”的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的“企業家”。這可不是德魯克的風格。作為“企業家的導師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業界報告他的發現，向一線的CEO們發出警報，提醒他們由于外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《后資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預言家”的稱號。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下(60年代)，他在論文中使用了“知識工作者”(knowledge worker)的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業內部授權、信息流向、知識工作者的業績考核等等。

在另一篇題為“新生產力的挑戰”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，后者則提煉為應當做什么的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的(其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓)知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什么？

提高知識生產力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。

“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別，在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治·哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。

核心遺產

德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值

再多活8天，彼得·德魯克就能迎來他的96歲生日了。但以他的睿智，似乎早已無意玩這種和時間“較勁”的游戲了。直到生命的最后一刻，他依然擁有一個年輕的心靈和頭腦。

作為“現代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學的方方面面，現在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來的，如營銷、目標管理和知識工作者等。菲利浦·科特勒說：“如果人們說我是營銷管理之父，那么德魯克就是營銷管理的祖父。”

但德魯克不是一個通常意義上的管理學者，實際上他和管理的學院派一直格格不入。他在談到自己的職業時說：“寫作是我的職業，咨詢是我的實驗室。”他的研究領域涵蓋了管理學、政治學和社會學的諸多范疇，這使得他的作品具有寬廣的視野和恒久的穿透力。

除非能改變人們的生活

1950年元旦，德魯克和他的父親去探望他的老師約瑟夫·熊彼特，過了8天熊彼特就去世了。在這次見面中，熊彼特對德魯克父子說：“我現在已經到了這樣的年齡，知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變人們的生活，否則就沒有任何重大的意義。”

這句話成了德魯克后來衡量自己一生成敗的基本標準，也是他一生從事學術研究的重要法則，還是他和學術界格格不入的主要原因。他一邊教書，一邊做咨詢，一邊寫作，正是這三種不同的身份塑造了他的研究方法與成文風格，也成了他區別于別的管理學者的重要特征。

他曾經拒絕了哈佛商學院的邀請，主要原因是當時哈佛商學院院長制定了一項規定——教職員工每星期最多只能做一次咨詢工作。而在他看來，管理學更是一種實踐，從業者必須要參與實踐。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。

在寫作之前，德魯克通常對企業進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發現問題，并在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“數據分析”，取而代之的則是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。

這種研究方法在管理學術中被稱之為“管理經驗學派”，這種學派在學術研究中不屬主流。因為他們的研究方法不符合科學的“學術規范”，沒有“模型”和“論證”，因此很難在學術論文中引用他們的“研究成果”。

一位留學歐洲的博士告訴記者，他當時為了寫博士論文，看過幾百篇學術論文，沒有一篇引用德魯克的話語。他唯一一次聽到德魯克的名字是在一次午餐會上，幾位管理學博士在討論德魯克和一個助教誰的貢獻大，那位年輕的助教做了一個合資企業盈利模式的調查研究。

德魯克清楚地意識到，他從來就是一個學院派的“邊緣人”。德魯克本人提供了一個富有洞見的解釋：“為了控制學界，美國政府只向那些用數學公式寫作的研究人員提供研究資金，自己這類深入實踐的學者被拒之門外便順理成章了。”

2002年6月22日，美國總統喬治·W.布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。這是一份遲到的榮譽，當時德魯克已經93歲了。幸虧他活得足夠久，給了美國政府一個改正錯誤的機會。

管理是一種實踐

1971年秋天，德魯克離開了曾經任教20多年的紐約大學商學院研究生院，到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業高層管理人員培訓班授課。這所大學不僅在當時沒有什么影響力，即便是現在的美國商學院排行榜中，它的排名也在50名之外。

這個選擇反映了他對當時的管理學研究和教學的日益不滿。他相信管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。克萊爾蒙特研究生院也遵從了他的管理哲學，在這里的學生不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。

這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統，也反映了管理的本質要求。那就是管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業的整體認識。管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業所需要解決的問題。

正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業家的高度評價。英特爾的創始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子中獨樹一幟。”杰克·韋爾奇也將其重要的企業決策歸功于德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。

幸好有像安迪·格魯夫、比爾·蓋茨這樣偉大的企業家和杰克·韋爾奇、張瑞敏這樣偉大的經理人積極實踐他的理論，從而不容辯駁證明了他的理論的價值。而這些成就也符合德魯克的一貫看法：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果。”

雖然是德魯克創建了現代管理學，但恐怕連他自己當初也沒想到如今的管理學已經走入了這種高度分工的學術研究之中。一位不愿透露姓名的管理學副教授告訴記者，當前的大多數管理學學術論文雖然符合嚴格的學術規范，但其價值卻不為企業界所認同，沒有什么實踐的價值。

追隨德魯克的其他管理大師在管理學界也一直沒有得到主流的認可，其中包括《基業長青》[1]和《從優秀到卓越》

[2]的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者湯姆·彼得斯和《第五項修煉》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉為例，他現在只是麻省理工學院的一個“資深講師”！

想想我如何貢獻

1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理學上的重要著作《基業長青》之后，第一件事就是驅車到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。時年36歲的柯林斯在管理學界還屬于“無名小輩”，和85歲的德魯克在一起的那一天，徹底改變了柯林斯對生活的看法。

柯林斯說：“別人都在問‘我如何成功？’而德魯克卻在問‘我如何貢獻？’別人都在追問‘我怎么做才能使自己有價值？’德魯克卻在問：‘我怎么做才能對別人有價值？’”

“走出去，使自己成為有用的人。”臨行之前，德魯克告訴柯林斯。柯林斯是個才華橫溢的人，但德魯克卻告訴他：“把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。”

德魯克對生活的看法和對管理的看法一脈相承，那就是任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值。

德魯克早年在德國留學，晚上經常去歌劇院聽歌劇。有一次他被意大利作曲家威爾第的歌劇《福斯塔》的美感深深地震撼了，更讓他震撼的是他發現這是威爾第80歲時譜寫的最后一部作品。威爾第在談到創作《福斯塔》時說：“我一生都是音樂家，且一直極力達到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已達到這個境界，只是下定了決心再努力一試。”

這段話成了德魯克一生追求完美的座右銘。他一生寫了39本書，僅從85歲到95歲這10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作將于明年1月份正式出版。

正是這種超常的勤奮，使他一直保持著年輕的頭腦。他興趣廣泛，對政治學、社會學和管理學都造詣頗深，并每隔三四年就會選擇一個新的主題來研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，稱德魯克“依然是最年輕的頭腦”。在他90歲生日時，有人問他長壽的秘訣，他說：“每5年重讀一遍莎士比亞！”

十大兵法

1．“分權與授權”才能引發學習動機

驗證：當今所有的國際大企業全都是依照“分權、授權”而壯大的。

2．用成效來管理，用目標來管理，而非用監督來管理

驗證：“數據、e化、科學分析、考評稽核”已成為一切管理的基石。

3．不連續時代的現象：知識產業時代的來臨，全球經濟取代個別經濟，政府魅力式微

驗證：Bill Gates、Google??已替“全球知識經濟凌駕政府權力”做出批注。

4．不創新的風險，比創新高很多

驗證：“創新”已成為本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。

5．顧客是企業存在的目的驗證：“以客為尊，顧客至上，客人第一，以消費者為導師??”已成為企業成功的第一信條。

6．管理者的三大使命：“達成目的、使工作者有成就感、履行社會責任”

驗證：“利己利人之后，還有社會責任”正是當今倡導最興盛的“公益、環保、慈善、教育、文化”等五大使命。

7．公司經營不能炒短線

驗證：“永續經營”是現代所有企業絞盡腦汁在追求的寶典。

8．化社會問題為商機

驗證：“化社會問題為商機”的卓見，讓所有企業的領域創新了，不但茁壯了自己，也方便了社會。

9．組織的目的不在管理人，而是領導人

驗證：形而下是管理，形而上是領導，彼得杜拉克從實務的管理到組織的領導，都創立了典范。

10．家族企業妨礙企業進步

驗證：這是“經營權與所有權分開”的理論濫觴。這個兵法讓天下“有才卻無財”的能人，能夠找到發展舞臺，創下榮景的二十一世紀。

第二篇：現代管理大師—彼得·德魯克

現代管理大師——彼得·德魯克

Peter Drucker

(彼得·德魯克)

出生時間：1909年11月19日

出生地點：奧地利維也納

逝世時間：2005年11月11日

逝世地點：克萊蒙特家中

逝世原因：自然去世

性別：男

種族：白人

職業：咨詢顧問，作家，經濟學教授

國籍：美國

曾就讀學校：德國漢堡大學法學院，德國法蘭克福大學國際公共法律系

在美國曾授課的學校：薩拉·勞倫斯學院，本寧頓學院，紐約大學，克萊蒙特大學 辦公共網站：http：///

2005年11月11日早晨7：20，彼得·德魯克在加州克萊蒙特家中溘然長逝，享年95歲。再過8天就是德魯克96歲的生日了。“就在我十四歲生日的前一個星期，我驚覺自己已成為一個旁觀者。那天是1923年的11月11日——再過8天就是我的生日了。”這是德魯克在《旁觀者的誕生》一文中寫到的。82年后的這一天，這位特立獨行的大師永遠的離開了我們。

在他長達70年的職業生涯中，他既是一個思想家，夢想家，作家，也是一個顧問和教授；他定義了諸多當代公司廣泛接受的現代管理學原理。幾十年前，他就宣傳以消費者為中心，員工授權和創新等概念，而今，這些概念則早已被CEO們所熟知。作為管理思想方面的先驅者，德魯克強烈堅持的一個觀點是:人是公司最重要的資源。因此，有效領導的最重要職能就是訓練和激勵員工，同時在工作方面給予他們足夠的自主權。

作為公認的“現代管理學之父”，彼得·德魯克對享有此殊榮當之無愧。1954年11月6日是管理學中一個劃時代的日子，彼得·德魯克在這一天出版了他的《管理的實踐》一書。在此之前，沒有一部著作向管理者解釋管理，更沒有一部著作向管理者傳播管理。

德魯克指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的，能動的，動態的器官。沒有機構，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會，經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說有它們做些什么來確定的。它們是由貢獻來確定的。”作為一種實踐和思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到千百年前。但管理作為一個科學，其開創者就是彼得·德魯克。他精辟的闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在與成果；其唯一權威就是成就。”德魯克在《新現實》一書中清晰的解釋了為什么稱“管理”為一門“綜合藝術”。他說：“管理被人們稱之為一門綜合藝術——‘綜合’是因為管理涉及基本原理，自我認知，智慧和領導力；‘藝術’是因為管理是實踐和應用。”

70多年以來，德魯克通過著書立說，講學等方法，反復地提出：管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織成果；又要眼睛朝內，注視那些能使個人取得成就的結構，價值觀及人際關系。德魯克把自由和責任相結合，以人的發展為重點，來構思有效的經營管理組織結構，制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發揮所長，并和組織結合成一個整體。他認為身為最高主管并沒有什么值得自豪的，即使成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。德魯克系統管理思想的有效性已經被各國企業領導人的實踐所驗證，杰克·韋爾奇將其重要的企業決策歸功于德魯克：“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自于彼得·德魯克。通用電氣的相關業務要么是第一位或是第二位的位置，要么就退出這一領域。我認為，如果這個世界上真有一個天下的管理思想大師的話，那么這個人應該是彼得·德魯克。”張瑞敏在談到海爾的發展時說道:“我們于1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，這滅金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。”

為了表彰德魯克對世界所作出具的貢獻，2002年6月20日美國總統喬治·布什授予德魯克“總統自由勛章”。布什總統對德魯克的評價是：“彼得·德魯克是世界管理理論的開創者并率先提出私有化，目標管理和分權化的概念。”

如果說大師的理論能在歷史的長廊中長久地回響，彼得·德魯克的深邃思想無疑是最佳佐證。張瑞敏曾把德魯克的著作作為迷失方向的燈塔，甚至把德魯克的“目標管理”思想創新為OEC日清管理模式。其實，究竟多少中國企業家學過德魯克的理論并不重要，關鍵是又有誰能擺脫德魯克法則的指引而建立卓越的組織呢？《基業長青》的作者柯林斯一語概括了德魯克的偉大：其著作中的一切幾乎都是比本正確的。毫不夸張地講，企業的成敗得失都逃不過德魯克的理論。當中國企業家言必稱杰克·韋爾奇的時候，很多人并不知道他也是德魯克思想的虔誠信徒和實踐者。很多人只知道“數一數二”的理論，卻不知道GE如何從“數一數二”到“重新定義市場”再到“向用戶提供解決方案”的演進，更不知道這背后的邏輯基礎正是德魯克的“企業的事業理論”。

改革開放所釋放出來的驚人潛力造就了中國的一批優秀企業，如海爾，華為，聯想等等。但是，它們的成功在很大程度上知識機遇所造就的，而非根植于強大的組織能力。換言之，不是它們優秀，而是其他公司太爛了。難怪當這些企業從出國門收購西方公司時，黯然發現其實自己擁有的只是低成本優勢。《商業周刊》對聯想收購IBM個人電腦業務的評論毫不留情面：這場交易更像是聯想把管理外包給IBM，而IBM把制造外包給聯想。如果跨國公司更徹底地本地化并利用中國的低成本要素資源，中國企業還有優勢嗎？當戴爾之類的跨國公司與中國企業同臺競技時，中國企業家就無從逃避“管理也是第一生產力”這樣的命題了。

“中學為體，西學為用”，為本還是為用，其實可以相互滲透，像德魯克這樣的思想家代表了西方工業革命帶來的現代管理思想的積累，是整個現代社會建立和發展的基礎和動力。建設中國的現代化，需要學習和研究德魯克為代表的管理哲學，才能讓自己的企業在市場競爭中更快地發展。

德魯克走了，但在過去的70余年里，他的著作和講座已成為管理者與企業家取之不盡，用之不竭的思想源泉。像哥白尼和哥倫布一樣，歷史也將證明：德魯克在人類的文明史上將占有一席之地。

第三篇：彼得德魯克的經典管理語錄

彼得德魯克的經典管理語錄（共勉）

1、管理者，就必須卓有成效。

2、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3、卓有成效是可以學會的4、卓有成效是一種習慣,是不斷訓練出來的綜合體.5、一個重視貢獻的人,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”.6、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己

11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

13、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務

14、決定優先要點的原則

重將來而不重過去

重機會而不只看到困難

選擇自己的方向，而不跟隨別人

目標要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？

19、要看“正當的決策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

22、決策的反面，是不做任何決策。

23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

24、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”

25、決策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。

27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。

28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

第四篇：彼得德魯克名言

彼得德魯克名言

1、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。

2、“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構（如工商企業），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。

4、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

5、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己

6、在一定范圍內，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經失去的時間。

7、有效的的管理者會問：我是不是真需要一項決策？

8、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

9、目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。

10、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。

11、使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。

12、除非一個企業產生的利潤大于其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。

13、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。

14、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

15、管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。

16、要看“正當的決策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

18、決策的反面，是不做任何決策。

19、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。

20、一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！

21、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？

22、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有有效性才能將這些資源轉化為成果。

23、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。

24、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關系。……在經過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。

25、組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。

26、晉升應該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業務領域的人。應該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對于那些已經被提拔的人來說，似乎更重要。……你最好問問自己，你能做出什么貢獻，去創造一些不同。這樣，你才能去掉陳規，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。

27、把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。

28、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

29、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。

30、沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。

31、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵

32、管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。

33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

34、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。

35、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。

36、決策的反面，是不做任何決策。

37、戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。

38、一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。

39、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

40、有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。

41、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。

42、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。

43、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。

44、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，并按照他的方式來思維。……他們認為其余的人即使不溝通，也應該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應該貢獻什么？”而且也要問：“在公司里誰應該知道我想要貢獻什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者？”

45、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。

46、管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

47、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

48、首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。

49、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

51、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。

52、重視貢獻也就是重視成效。

53、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

54、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？

55、首先必須發現并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。

56、沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

57、除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力于取得好的經營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。

58、當前位置：主頁>經典名言>查看格言：彼得德魯克管理名言

59、你會很驚訝地發現：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應當學者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。

60、管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。

61、決策需要熬受痛苦。

62、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。

63、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。

64、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。

65、管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。

66、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。

68、要看正當的決策是什么，而不是人能接受的是什么。

69、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。

70、決定經濟向前發展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDp中占百分比最大的還是那些名不見經傳的創新的中小企業；真正推動社會進步的也不是少數幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業家，還有創業者。

71、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。

72、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？

73、管理者，就必須卓有成效。

74、當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

75、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當的時間？”

76、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發現美麗的眼睛。

77、要有足夠的勇氣，要敢于根據自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不只是當它們的奴隸。

78、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規律就是變化。因此，只滿足于今天的企業。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。

79、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”

80、創新就是創造一種資源。

81、卓有成效是可以學會的。

82、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。

83、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會“定向”，選擇和努力同樣重要！

84、領導者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。

85、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

86、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。

87、管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。

88、在時間之中，在社會領域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

89、

第五篇：彼得德魯克簡介

彼得德魯克簡介

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經”。1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。

1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。

1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，彼得·德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

在歐洲經歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，彼得·德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經歷了一戰、二戰，從事過的職業包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲

1.《經濟人的末日》（The End of Economic Man）-1939

2.《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）-1942

3.《公司的概念》（Concept of the Corporation）-1946

4.《新社會》（The New Society）-1950

5.《管理實踐》（The Practice of Management）-1954

6.《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）-1957

7.《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）-1957

8.《成果管理》（Managing for Results）-1964

9.《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）-1966

10.《斷層時代》（The Age of Discontinuity）-1968

11.《技術、管理與社會》（Technology，Management and Society）-1970

12.《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）-1971

13.《管理：任務、責任、實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）-1973

14.《看不見的革命》（The Unseen Revolution）-1976（1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）

15.《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance：The Best of Peter Drucker on Management）-1977

16.《管理導論》（An Introductory View of Management）-1977

17.《旁觀者》（Adventures of a Bystander）-1978（autobiography）

18.《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush：Japanese Painting from the Sanso Collection）-1979

19.《動蕩時代中的管理》（Managing in Turbulent Times）-1980

20.《邁向經濟新紀元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）-1981

21.《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）-1982

22.《最后可能出現的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）-1982

23.《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good）-1984

24.《創新與企業家精神》（Innovation and Entrepreneurship）-1985

25.《管理的前沿》（Frontiers of Management）-1986

26.《新現實：政府與政治、經濟與企業、社會與世界》（The New Realities：in Government and Politics，in Economics and Business，in Society and World View）-1989

27.《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization：Principles and Practices）-1990

28.《管理未來》（Managing for the Future：The 1990s and Beyond）-1992

29.《生態遠景》（The Ecological Vision）-1993

30.《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）-1993

31.《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）-1995

32.《德魯克看亞洲：德魯克與中內的對話》（Drucker on Asia：A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）-1997

33.《德魯克論管理職業》（Peter Drucker on the Profession of Management）-1998

34.《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century）-1999

35.《德魯克精華》（The Essential Drucker）-2001[1]

36.《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society）-2002

37.《功能社會》（A Functioning Society）-2002

38.《德魯克日志》（The Daily Drucker）-2004

39.《卓有成效管理者的實踐》（The Effective Executive in Action）-2006