第一篇：德魯克：《21世紀的管理挑戰》

一、使命決定戰略，戰略決定組織結構。

一種恰當的組織形式：

1、企業應該具有，或者必須具有一個恰當的組織形式。

組織實際上也有一些原則需要遵守：

（1）第一條原則：組織必須是透明的。員工需要了解他們在什么樣的組織結構中工作。

（2）第二條：組織里必須有人擁有最后拍板的權利。

（3）一個人應只有一個領導。

在執行某項任務時，我們需要從一種形式轉換到另一種形式嗎？

結論：本章的目的是提出問題，而不是解決問題。但是，這些問題都包含一個感悟，即現代社會、經濟和社區的中心既不是技術，也不是信息，更不是生產力，而是管理完善的組織，這個組織是生產成效的社會工具。同時管理是幫助組織產生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

然而，我們需要一個最終的和全新的管理范式：

只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責任，無論是在組織內部還是在組織外部，無論是組織能控制的，還是完全不能控制的。

二、戰略——新的必然趨勢

戰略將經營之道轉化為績效

戰略就是投入今天的資源實現明天的希望

在美國，提供就業機會的組織（絕不只限于企業）應盡快試著與老年人，特別是與老年知識工作者建立新型工作關系。率先成功地吸引和留住達到傳統退休年齡的知識工作者，并幫助他們充分發揮作用的組織將擁有巨大的競爭優勢。

任何組織的戰略無論如何應基于這樣的假設，即今后二三十年，大部分工作，而且是越來越多的工作，包括組織最重要的工作，都將交給已經過了傳統工作年齡的人做，他們不應該是“上級”或“下屬”，他們不分等級，最重要的是，他們不是傳統意義上的“雇員”，當然也不是每天到辦公室上班的專職人員。

德魯克<管理前沿>

德魯克給創業家的定義：所謂創業家，就是能賦予資源新的能力，讓它們生產財富的人。

第二篇：經典-德魯克論管理

提出“目標管理”的概念

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學的重要組成部分。

目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。

管理學的真諦

“管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學。”

管理要解決的問題有90%是共同的德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

培養經理人的重要性

德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。

企業的目標能否達到，取決于經理人管理的好壞，也取決于如何管理經理人。而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經理人的管理及如何管理經理人。企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。

德魯克的全部著作年表

彼得·德魯克(Peter F.Drucker)對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以他建立于廣泛實踐基礎之上的30余部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。彼得·德魯克從小生長在富于文化的環境之中。

彼得·德魯克先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。彼得·德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，并在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現代管理學之父”，但彼得·德魯克一直認為自己首先是一名作家和老師。

1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。

1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在一個大型組織里怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在于，彼得·德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。

1954年，出版《管理實踐》，提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為一門學科,從而奠定管理大師的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。

1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是一本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該世書被譽為“管理學”的“圣經”。

1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的一些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。

1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，彼得·德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。

在歐洲經歷了二戰的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，彼得·德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。

此外，彼得·德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年彼得·德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，彼得·德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基于審美和道德。”彼得·德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。”

德魯克先生在《旁觀者》一書中曾深情回憶了對他的一生產生過重大影響的人們。“偉大的心靈必然遭遇不凡的際遇。”早年的德魯克就與熊彼得、弗洛伊德等精英知識分子多有交往，并對他以后的思想有重大的影響。他一生經歷了一戰、二戰，從事過的職業包括記者、金融分析師、作家、咨詢顧問和大學教授。豐富的人生閱歷、淵博的學識和強烈的社會責任感使他成為一位偉大的思想領袖，令他在世界管理學界擁有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。目錄:

1.《經濟人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工業人的未來》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社會》(The New Society)1954

6.《美國的下一個20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技術、管理與社會》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任務、責任、實踐》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人與績效：德魯克論管理精華》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理導論》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛筆之歌：日本繪畫》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《邁向經濟新紀元及其他論文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出現的世界》(小說，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非營利組織的管理：原理與實踐》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生態遠景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨變時代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世紀的管理挑戰》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德魯克－1999

36.《德魯克精華》(The Essential Drucker)2001

37.《下一個社會的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的實踐》(The Effective Executive in Action)-2006德魯克語錄

一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！

……除非一個企業產生的利潤大于其資本成本，否則這個企業是虧損經營的……到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。

首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責

管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。

在時間之中，在社會領域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。

一個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。

使企業遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。

戰略管理不是一個魔術盒，也不只是一套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。

沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。

明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。

目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。

經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。

沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。

除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力于取得好的經營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。

管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。

組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。

管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構(如工商企業)，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。

把才華應用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結果。

管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。

管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內，他們會為創造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。

第三篇：迎接世紀挑戰的演講稿

各位評委、朋友們：

我們每個人都經歷過無數的挑戰：升學的、工作的、家庭的、事業的……，從古到今，挑戰無處不在，無時不在。昨天，我們的國家還面臨著沉重歷史負擔的挑戰，面臨著各種體制改革的挑戰；今天，在世紀之交，我們又面臨著知識經濟的挑戰、深化改革的挑戰、綜合國力的挑戰……

面對這許多挑戰，國人沒有退縮，尤其是我們江蘇人更是以積極的姿態坦然地迎接挑戰：在洪峰肆虐的嚴重關頭迎接挑戰，在國企改革的浪潮中迎接挑戰，在經濟結構調整的機遇中迎接挑戰，在“科教興省”的偉大戰略中迎接挑戰……我們這些勤勞進取的江蘇人，正是在無休止的挑戰中，創造了一個又一個的輝煌，一步步邁向嶄新的世紀。

作為一名普通的教育工作者，我就經歷并直面過許許多多的挑戰。八年前，我把中文系畢業生常有的那種玫瑰色的文學之夢播種在一所偏遠的山區中學，但很快就遇到一個教育思想上的挑戰：在教學中，是讓學生做主人，還是教師做主人？我不頎領導和老教師的擔心，硬是把學習的主動權和管理的自主權統統交給了學生。為此，我不得不向校長立下軍令狀，并起早貪黑，鉆研理論，分析學生，精心設計每一個方案，耐心走訪每一個家庭……一千多個日日夜夜過去了，我終于迎來了第一道曙光：我的班級和那個名不見經傳的學校一起躍居全縣的榜首，我在挑戰中挺了過來。老鄉們奔走相告，紛紛要把孩子送到我的班上。

通過這件事，我明白了一個道理：挑戰就是機遇，要想贏得更多的機遇，就不能滿足現狀，于是，我對工作和事業都進行了大刀闊斧的改革：我向學習習慣發出了挑戰，和學生一起提出“習慣成性格，性格定命運”的響亮口號，摸索出一整套培養良好習慣的方法；我向教育科研的傳統局面發出了挑戰，堅持以科研為先導，推動教學改革，每年發表數十篇文章，有的論文還在全國獲一等獎。我所在的學校也被評為教科研先進學校。更多的時候，我是向自身的知識結構發起了挑戰：工作之余，我用三年時間完成了中文系本科的函授學習，并成為一名優秀畢業生；我用一年的時間參加吉林演講培訓學院的學習，也成為一名優秀學員；我用四年時間完成了法律本科的自學，實現自己所追求的教育與政治經濟的有力溝通；我還廣泛涉足新聞傳媒、電腦外語等領域……我希望自己的目光能夠瞄準大文化、大教育的嶄新高標！八年來，我幾乎沒看過一場電影，所有的節假日，幾乎都是我讀書、學習和寫作的黃金時光。我也常常感到深深的愧疚，就是對不起自己含辛茹苦的妻子和嗷嗷待哺的孩子，還有那常常在村頭盼兒回家的白發老娘！

但是，正是無休止的挑戰，使我牢牢地抓住了一些機遇。我先后成為市縣先進教育工作者、優秀班主任，市 教師基本功大賽冠軍、省高中語文優質課獲得者，以及省級普通話測試員資格和全國律師資格獲得者……世紀之交。正是我的而立之年，回望身后一串串堅實的腳印，我也深深懂得：處在這個瞬息萬變、經濟浪潮洶涌澎湃的時代里個人的成就是微不足道的，世間的一切榮耀與成功都是短暫的、只有思想、道德和精神才是永恒持久的，前面還有更多的挑戰在等著我……

說到這里，或許有人要問：你講的這些不是自吹自擂嗎？不！我只是想通過一名普通得不能再普通的年輕人的經歷向外界證明：江蘇的職工是開拓進取的職工，是敢于發出挑戰并迎接挑戰的職工，是永遠的挑戰者！

在新世紀到來之際，讓我們用全部的赤誠和智慧，去迎接改革路上方方面面的挑戰，去迎接新世紀暴風驟雨的挑戰，讓我們江蘇在挑戰中去擁抱新世紀的輝煌！

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第四篇：德魯克的管理思想

德魯克管理思想

德魯克“112358”的定義是企業的一個目的；企業的兩個職能；關于管理的三大任務；管理者的五項工作和企業需要設定目標的八大領域。

管理的定義------管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這

個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二

者的結合就是管理。

企業的目的-----創造顧客

企業的兩個職能-------營銷和創新

管理的三項任務-------實現組織目標和使命，考慮成果和績效；內部工作有

成效，員工滿意度高具有責任感；考慮社會影響承擔社會責任。

五項工作-----------設定目標、組織工作、激勵和溝通、績效評估、培養人才。

設定目標的八大領域---------市場定位、創新、生產力、實物和財力資源、獲

利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。

公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應該是一致的，最終檢

驗管理的是企業的績效，管理者的工作就是為整體績效負責。現在企業需要的管

理原則是能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊

合作，調和個人目標和共同福祉。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理

原則，并將公司的客觀需求轉變為個人的目標，因此能確保經營績效。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個

人的工作。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織確定了總的經營目

標后，必須對其有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據分目

標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標是公司組織對個體的一種心理

引力。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發

對高目標的追求，也才能啟發動其奮發向上的內在動力。記得一位哲人說過“目

標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮斗去同統一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更加斗志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向

我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。

讀后感有很多，暫時就寫這些吧，其實在日常工作中遇到的很多問題應該都

可以從這本書上找到答案。

2011-8-2

第五篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽讀德魯克日志，談到專制和神學二個話題，摘錄如下：

用管理來取代專制

如果沒有運轉正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實現自身價值的社會。相反，我們會把自己禁錮在任何人都無法獨立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說，如果沒有強大的、運轉正常的獨立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實是用惟一的權威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。它用威懾代替了責任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個無所不包的官僚組織之內。它當然也可以生產物品并提供服務，但這些產品不僅供應不穩定、資源利用率低，而且質量低下。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個“組織化”的多元社會中，使我們的組織能夠負責、自主并且高效地運轉，是自由和尊嚴的惟一保障。用獨立自治的組織管理來代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動指南：

對于你負責管理的組織，為了提高它的績效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業單位，更是談不上自由化

管理與神學

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個組織內存在、運行和實踐，并為這個組織服務。組織是一個由工作關系維系著的人類社會群體。更準確地說，正是由于管理的對象是一個由共同工作目標維系著的人類社會群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們在經驗中所了解到的）也包括善與惡。可以這么說，在我擔任管理咨詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。

行動指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會采取什么對策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進人的發展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發展需要，這種管理最終是無效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來管理事情就是這么容易。

西方基督教價值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價值觀更現實。

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類。”

創造永遠是真理。經驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。惟有創新，才能使效益最大化。一所學習型學校，不斷學習和實踐，最終還是要走出模仿，走上獨立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應該具有約束機制以面對現實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是最極端的例子。政府在采取行動改變現狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內部問題叢生的癥結所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫院和大學的表現和政府相比也只能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執迷不悟。面對產品和項目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標準之外的目標——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫院、軍隊和其他社會組織中，經濟效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試”和利潤率指標給商業機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

摘自：

彼得·德魯克《不連續性時代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。

如果不能學會在系統中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動蕩時代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀的管理挑戰》（ManagementChallengesforthe21stCentury）