第一篇：HR二級人力資源規劃精華濃縮

第一章 人力資源規劃

一、組織結構設計的基本理論 P

1組織結構：是組織內部分工協作的基本形式或框架，組織結構是企業規模擴大的產物，事先規定管理對象、工作范圍和聯絡路線等事宜。

（一）組織設計理論的內涵

組織市級理論是企業組織理論的一部分。

1、組織理論與組織設計理論的對比分析

2、組織理論的發展

3、組織設計理論的分類：靜態和動態（靜態是核心內容）

靜態組織設計理論：分類——體制（權、責結構）；機構（部門劃分的形式和結構）；規章（管理行為規范）

動態組織設計理論：加進了組織結構設計，諸如，協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配置及培訓

（二）組織設計的基本原則：

1、任務與目標原則：企業組織設計的根本目標，最基本的原則。目標與手段的關系

2、專業分工與協調的原則：貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

措施：實行系統管理；設立一些必要的委員會及回憶來實現協調；創造協調的環境

3、有效管理幅度原則：IT的影響

4、集權與分權相結合的原則：具體情況具體分析

集權：大生產的客觀要求。優點——保證企業的統一領導和指揮；人力、物力、財力的合理分配和使用

分權：調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

優點：有利于基于根據實際情況迅速而正確地做出角色

有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題

5、穩定性與適應性相結合的原則

二、新型組織結構模式

（一）多維立體組織結構：主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。如，華為、微軟、通用、聯想

（二）模擬分權組織結構：根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業（如，鋼鐵企業、化學工業企業、汽車制造業、材料工業、電子信息工業）內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予他們盡可能大的生產經營自主權，讓他們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。

（三）分公司與總公司模式是橫向合并

分公司：總公司的分支機構或附屬機構；在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業；沒有自己的獨立名稱；沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分；如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

（四）子公司與母公司

子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業；子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；有自己的公司名稱和董事會；有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任；可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。

（五）企業集團

企業集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式。如，卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司。

1、企業集團的機構圖

2、企業集團的職能機構框圖

1)依托型組織職能機構

2)獨立性組織職能機構：采用事業部制、超事業部制。

3)智囊機構及業務公司和專業中心

4)非常設機構：臨時組織，任務完成之后，此機構解散。

二、組織結構設計的程序

部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把它們組合起來就是組織結構。

程序：選模式——劃分部門——建立部門模式——建立大的組織結構——根據環境不斷調整

1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。

企業環境（環境穩定，集權；環境不穩定，分權）；企業規模；企業戰略目標；信息溝通

2．根據所選的組織模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門

3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

5．根據環境的變化不斷調整組織結構

三、部門結構不同模式的選擇

部門結構模式：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制

1、以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組），適用范圍較小。

2、以成果為中心：事業部制、模擬分權制

3、以關系為中心：出現在特別大的企業或項目中，如跨國公司。實用性較差。

四、企業戰略與組織結構的關系

1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。

錢德勒得出結論：組織結構服從戰略

2、主要戰略：增大數量戰略——簡單的結構或形式

擴大地區戰略——建立職能部門結構

縱向整合戰略——事業部制結構

多種經營戰略——采用矩陣結構或經營單位結構

五、企業組織結構變革的程序

程序：組織結構診斷——實施結構變革——企業組織結構評價

（一）組織結構診斷程序

程序：組織結構調查——組織結構分析——組織決策分析——組織關系分析

1、組織結構調查

工作崗位說明書，組織體系圖，管理業務流程圖（包括：業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位職責制）

2、組織結構分析

三方面——內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變

哪些是決定企業經營的關鍵性職能

分析各種智能的性質及類別，即：產生成果，支援性職能，附屬性業

務，高層領導

3、組織決策分析 因素：決策影響的時間。影響時間長——高層做；影響時間短——基層

做

決策對各職能的影響面

決策者所需具備的能力 復雜的戰略性決策，需放在較高的層次

決策的性質。常規性、重復性決策——低層次；例外性、非程序

性決策——高層次

4、組織關系分析

（二）實施結構變革

1、企業組織結構變革的征兆：企業經營業績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣低落，不滿情緒增加。

2、企業組織結構變革的方式：

改良式變革：如局部改變某個科室的職能，新設一個職位。企業中常用的方式。爆破式變革：如兩家企業合并。謹慎使用。

計劃式變革：如企業組織結構的整合。比較理想。

4、排除組織結構的阻力

表現：生產經營情況惡化；工作效率下降；要求調職與離職的人數增加；發生爭吵與敵

對行為，提出各種似是而非的反對編個理由。

反對變革的愿意：沖擊習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。

采取措施：讓員工參加，使其認識變革的必要性和責任感；員工培訓；啟用人才。

（三）企業組織結構評價

六、企業組織結構整合：是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

（一）企業結構整合的依據：先分化，后整合。

（二）新建企業的結構整合（三）現有企業的整合結構

企業結構內部不協調會從以下幾個方面表現出來：

1、各部門間經常出現沖突

2、存在過多的委員會

3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者

4、組織結構本身失去了相互協調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調

（四）企業結構整合的過程

過程：擬定目標階段——規劃階段——互動階段——控制階段

七、企業人力資源規劃的內容

廣義的人力資源：泛指各種類型人力資源規劃

狹義的人力資源：泛指特質企業人員規劃

廣義：包括狹義的內容，還有人員培訓開發計劃；員工薪酬福利計劃；職業生涯規劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、績效管理計劃）

狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（最直接的作用——激勵員工）

八、企業人力資源的作用

滿足企業總體戰略發展的要求；促進企業人力資源管理的開展；協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使組織和個人發展目標相一致

九、企業人力資源規劃的環境：（掌握兩者差別，易出多選）P2

4外部環境：

1、經濟環境——經濟形勢；勞動力市場的供求關系

2、人口環境——人員規劃的對象是人

3、科技環境

4、文化法律等社會因素：不同的文化對待勞動關系的觀點就有所不同

內部環境：

1、行業特征

2、發展戰略

3、企業文化

4、人力資源管理系統

十、企業各類人員規劃的基本程序

程序：相關信息的獲取采集——掌握最基本的資料——進行供求的預測——制定各項計劃，提出政策措施——評價與修正

十一、企業各類人員計劃的編制

人員配置計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調整計劃；對風險進行評估并提出對策

十二、人力資源預測的內涵

1、預測：包括需求預測、供給預測，并平衡。

2、人力資源需求預測：

人力資源需求預測是估算組織未來需要的員工數量和能力組合、公司編制人力資源規劃的核心和前提。

預測人員需求是整個人員規劃中最困難、最重要的部門。

人力資源供求達到協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿。

整個人員規劃中最困難、最重要的功過環節。

人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題。

3、人力資源供給預測

4、人力資源預測與人員規劃的關系

十三、人力資源需求預測的內容

企業人力資源需求預測；企業人力資源存量與增量預測；企業人力資源結構預測；企業特種人力資源預測

十四、人力資源預測的局限性

環境的不確定性；企業內部的抵制；預測的代價高昂；知識水平的限制

十五、影響人力資源需求預測的一般因素

1、顧客需求的變化（市場需求）；

2、生產需求；

3、勞動力成本趨勢；

4、勞動生產率的變化趨勢；

5、追加培訓的需求；

6、每個工種員工的移動情況；

7、礦工趨向；

8、政府的方針政策的影響；

9、工作小時的變化；

10、退休年齡的變化；

11、社會安全福利保障

十六、人力資源需求預測程序

人力資源需求預測包括：顯示人力資源預測；未來人力資源需求預測；未來流失人力資源預測分析

程序：準備階段——預測階段——編制人員需求計劃

（一）準備階段

1、構建人力資源需求預測系統

子系統：企業總體經濟發展預測系統；企業人力資源總量與結構預測系統；人力資源預測模型與評估系統

2、預測環境與影響因素分析

⑴SWOT分析法

⑵競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析；對競爭策略的分析；對自己產品替代品的分析；對顧客群的分析；對供應商的分析

3、崗位分類

⑴企業專門技能人員的分類；⑵企業專業技術人員的分類；⑶企業經營管理人員的分類

4、資料采集與初步處理

⑴數據的采集；⑵數據的初步處理

（二）預測階段

（三）編制人員需求計劃

十七、人力資源需求預測的原理：（P38）

1、慣性原理

2、相關性原理

3、相似原理

十八、人力資源需求預測定性預測方法：

1、經驗預測法

2、描述法（不適合長期預測）

3、德爾菲法（適合對人力需求的長期趨勢預測）

十九、人力資源需求預測定量預測方法：（P41）

1、轉換比率法；

2、人員比率法；

3、趨勢外推法；

4、回歸分析法；

5、經濟計量模型法；

6、灰色預測模型法；

7、生產模型法；

8、馬爾可夫分析法；

9、定員定額分析法；

10、計算機模擬法

定員定額分析法：⑴工作定額分析法；⑵崗位定員法；⑶設備看管定額定員法；⑷勞動效率定員法；⑸比例定員法

二十、企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括兩種，內部供給預測和外部供給預測。

（一）內部供給預測因素——自然流失（傷殘、退休、死亡）；內部流動（晉升、降職、平調）；跳槽（辭職、解聘）

（二）外部供給預測

1、影響企業外部勞動力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現狀；勞動力市場發育程度；社會就業意識和擇業心理偏好；嚴格的戶籍制度也制約著企業外部人員的供給

2、企業外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業生；復員轉業軍人；失業人員、流動人員；其他組織在職人員

二十一、內部供給預測的方法

（一）人力資源信息庫：分兩類——技能清單，針對一般員工；管理才能清單

（二）管理人員接替模型：對于管理人員供給的預測，簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。

對于提升受阻的人如何處理：一對一面談；深造；加薪

（三）馬爾科夫模型：關鍵是確定轉移概率

二十二、企業人力資源供求關系

企業人力資源供求達到平衡是人力資源規劃的目的。

1、人力資源供求平衡

2、人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率地下

3、人力資源供小于求，企業設置閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費

第二篇：二級人力資源重點濃縮版

二級人力資源重點濃縮版 第一章 1、新型組織結構模式 超事業部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權組織、流程型組織、網絡型組織。

2、組織職能設計的步驟 組織職能設計過程包括職能分析、職能調整、和職能分解三個具體的步驟 3、企業戰略與組織結構的關系 A、增大數量戰略，在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。B、擴大地區戰略，隨著行業進一步發展，要求企業將產品或者服務擴展到地區。C、縱向整合戰略，在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。D、多種經營戰略，在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營經營單位結構。

4、組織結構變革措施 A、讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。B、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。C、大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。D、組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。E、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。F、為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。

5、改進崗位設計的基本內容 崗位工作擴大化與豐富化、崗位工作的滿負荷、崗位工時工作制、勞動環境的優化。

6、企業人力資源規劃的作用 A、滿足企業總體戰略發展的要求B、促進企業人力資源管理的開展C、協調人力資源管理的各項計劃D、提高企業人力資源的利用效率E、使組織和個人發展目標相一致。

7、制定企業人員規劃的基本原則：a、確保人力資源需求的原則b、與內外環境相適應的原則c、與戰略目標相適應的原則d、保持適度流動性的原則。

8、企業各類人員計劃的編制：a、人員配置計劃b、人員需求計劃c、人員供給計劃d、人員培訓計劃e、人力資源費用計劃f、人力資源政策調整計劃g、對風險進行評估并提出對策 9、人力資源需求預測的內容：a、企業人力資源需求預測b、企業人力資源存量與增量預測c、企業人力資源結構預測、d、企業特種人力資源預測 10、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻 1．滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。

2．提高組織的競爭力。

3．人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。

（二）對人力資源管理的貢獻 1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。

2．有助于調動員工的積極性。

11、人力資源預測的局限性a、環境的不確定性b、企業內部的抵制c、預測的代價高昂d、知識水平的限制 12、SWOT分析法 SWOT分析法中，S代表優勢（strength），W代表劣勢（weakness），O代表機會（opportunity），T代表威脅（threat）13、競爭五要素分析法：a、對新加入競爭者的分析b、對競爭策略的分析、對自己產品替代性的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析 14、人力資源預測階段的程序：a、根據工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準b、進行人力資源盤點，對現有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統計分析c、將上述統計結果與部門主管進行討論，修正并提出的統計結果，即得出現實的人力資源需求量d、可以根據歷史數據，對預測期內退休的人員、未來可能發生人員離職、流失狀況進行統計分析e、根據企業發展戰略規劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數量，得出未來人力資源需求量f、對現實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內企業整體的人力資源凈需求總量。

15、人力資源需求預測的定性方法：a、經驗預測法b、描述法c、德爾菲法。

16、人力資源需求預測的定量方法：a、轉換比率法b、人員比率法c、趨勢外推法d、回歸分析法e、經濟計量模型法f、灰色預測模型法g、生產模型法h、馬爾可夫分析法i、定員定額分析法j、計算機模擬法 17、企業人員供給預測的步驟：a、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀b、分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例c、向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況d、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測e、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測f、將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。

18、人力資源管理制度規劃的基本原則：a、將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展，這是企業人力資源管理制度的基本原則b、從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系c、企業人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新、有所前進d、企業人力資源管理制度規劃與創新，必須在國家勞動人事法律、法規的大框架內進行e、企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同操持協調一致f、必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業人力資源管理制度規劃的動態性。

19、制定具體人力資源管理制度的程序:a、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；

b、對負責本項目人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工、以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定；

c、明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求；

d、說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要確切的解釋和說明e、詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等）f、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求g、對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度（如薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等）的貫徹實施和相關政策的兌現辦法作出明確規定h、對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的總結、表彰活動和要求作出原則規定i、對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定j、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。

第二章 1、員工素質測評的基本原理 a個體差異原則b工作差異原理c人崗匹配原理 2、員工素質測評的類型 a選拔性測評：選拔性測評是指以選拔優秀員工為目的的測評。b開發性測評：開發性測評是指以開發員工素質為目的的測評。c診斷性測評：診斷性測評是以了解現狀或查找根源為目的的測評。

d考核性測評：考核性測評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或檢驗某種素質是否具備以及 具備的程度為目的的測評。

3、員工素質測評的主要原則 a客觀測評與主觀測評相結合 客觀測評與主觀測評相結合，應具體體現在測評目標體系制定、手段方法的選擇以及評判與解釋結果的全過程。

b定性測評與定量測評相結合 定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；

定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。

c靜態測評與動態測評相結合 靜態測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析評判，是以相對統一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。

動態測評則是根據素質形成與發展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。

d素質測評與績效測評相結合 e分項測評與綜合測評相結合 4、測評標志體系的構成 橫向結構：a結構性要素b行為環境要素c工作績效要素 縱向結構：a測評內容b測評目標c測評指標 5、測評標準體系的類型 a效標參照性標志體系 b常模參照性指標體系 6、品德測評法 A、FRC品德測評法b問卷法c投射技術 投射技術具有以下特點：a測評目的的隱蔽性。b內容的非結構性與開放性。c反應的自由性。

7、筆試的優缺點、分類 筆試的優點：a可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本相對較低、費時少、效率高；

b筆試試題設計可經過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強；

c試卷評判比較客觀，體現出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質的一個重要依據之一；

d應聘者的心理壓力相對較小，較易發揮正常水平；

e涵蓋范圍廣泛，測試內容呈多樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試；

f可以構建試題庫長期使用，其測試的結果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。

缺點：a無法考查應聘者的思想品德修養、工作態度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、實際操作能力等；

b可能出現“高分低能”現象，可能使組織真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合條件的應聘者進入下一個階段的測試；

c一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；

d不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。

分類：技術性筆試、非技術筆試 7、面試的類型 1.根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。

2.根據面試實施的方式，分為單獨面試與小組面試。

3.根據面試的進程，分為一次性面試與分階段面試。

4.根據面試題目的內容，分為情景性面試和經驗性面試。

8、面試的實施階段：5個階段（注意問題與不同階段的結合）a關系建立階段b導入階段c核心階段d確認階段e結束階段 9、面試的總結階段 1.綜合面試結果:a綜合評價b面試結論 2.面試結果的反饋:a了解雙方更具體的要求b關于合同的簽訂c對未被錄用者的信息反饋d面試結果的存檔 10、員工招聘時應注意的問題：a簡歷并不能代表本人b工作經歷比學習更重要c不要忽視求職者的個性特征d讓應聘者更多的了解組織e給應聘者更多的表現機會f注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者g關注特殊員工h慎重做決定i面試考官要注意自身的形象 11、構建選拔性素質模型：a組建測評小組，測評小組應包含公司高層管理人員，人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓；

b從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本；

c對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征；

d將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表；

e將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。

12、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：a構建選拔性素質模型b設計結構化面試提綱c制定評分標準及等級評分表d培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度e結構化面試及評分f決策 13、無領導小組討論的優缺點 優點:a具有生動的人際互動效應b能在被評價者之間產生互動c討論過程真實，易于客觀評價d被評價者難以掩飾自己的特點f測評效率高 缺點:a題目的質量影響測評的質量b對評價者和測評標準的要求較高c應聘者表現易受同組其他成員影響d被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 14、無領導小組討論的前期準備:a編制討論題目b設計評分表c編制記時表d對考官的培訓e選定場地f確定討論小組 15、無領導小組討論的題目類型:a開放式問題b兩難式問題c排序選擇型問題d資源爭奪型題目e實際操作型題目 16、無領導小組討論的題目的原則:a聯系工作內容b難度適中c具有一定的沖突性 17、企業人力資源從配置方式、配置的性質和成分上的分類: 企業人力資源配置可按不同標志對其做出區分，從配置的方式上看，可以將其區分為空間上和時間上的優化配置；

從配置的性質上看成，可分為數量配置與質量配置；

從配置的成分上看成，可以分業企業人力資源的總量與結構配置；

從配置的范圍上看，可以分業企業人力資源的個體配置與整體配置。

從企業生產經營運營活動的整體要求來看，不但要構建一個以科學合理的勞動分工與協作為基礎的人力資源管理體系，即實現人力資源在時間和空間上的有效配置。，同時，還要依據“能們匹配”的基本原理，研究并解決好員工個體素質和整體素質結構等方面的問題，從質量和數量上，確保企業人力資源與其他物質資源實現最優化的動態配置。

18、提升人力資源配置效率要注意處理好幾個比例：a生產人員與非生產人員的比例關系b生產人員內部的各種比例關系c企業男女兩性員工的比例關系d技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系e其他的比例關系 第三章 1、三種基本競爭戰略對員工培訓需求的影響 戰略類型 對組織和技能的要求 對培訓的要求 成本領先戰略 結構分明的組織和責任，嚴格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系統 培訓以降低成本、提高效率為核心，主要開展降低成本、提高業務技能方面的培訓 差異化戰略 先進的研發系統、強大的創新能力、技術和質量處于領先地位 進行有個性、有針對性的培訓，主要圍繞新技術、新方法、新知識開展培訓 集中一點戰略 針對具體戰略目標，在相關領域培訓技術和經營管理能力 培訓集中在特定的某個領域或者幾個方面進行 2、員工培訓規劃設計的基本程序：a明確培訓規劃的目的b獲取培訓規劃的信息c培訓規劃的研討與修正d把握培訓規劃設計的關鍵點e撰寫培訓規劃方案 3、培訓計劃設計的主要步驟：a培訓需求的診斷分析b確定培訓對象c確定培訓目標d根據崗位特征培訓項目和內容e確定培訓方式和方法f做好培訓經費預算與控制g預設培訓評估項目和工具h培訓計劃的確定方式 4、確定培訓對象（分析員工狀況）：第一區，工作態度好，崗位知識和技能符合要求，企業應該基于成長的考慮，安排一些相應的培訓，協助員工成長，并達到激勵的目的。第二區，工作態度不好，崗位知識和技能符合要求，企業可以通過座談式或單獨溝通的形式，及時地了解第二區員工的想法，從而給她更多施展才華的機會。第三區，工作態度好，崗位知識和技能不符合要求，主要側重于保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求，使他們更好地為企業工作。第四區，工作態度不好，崗位知識和技能不符合要求，先分別與員工和直接上級進行一次談話，要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理。

5、制定培訓預算的程序：a確定培訓計劃方案以及經費預算情況b確定培訓計劃c分配培訓預算、初步確定培訓項目d估算部門培訓費用e調整部門培訓預算方案f確定培訓項目、審批培訓預算方案 6、不同企業發展階段采取不同的培訓內容:a創業初期:企業應集中力量提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力.b發展期:提高中層管理人員的管理能力，提高他們的管理知識。

3．成熟期:建設企業文化，將企業長期發展所必需的觀念、規則和態度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業目標的認同、對企業的歸屬感。

7、培訓課程按照性質分成幾種：

a知識培訓（知識更新）、b技能培訓（能力補充）、c思維培訓（思維變革）、d觀念培訓（觀念轉變）、e心理培訓（潛能開發）8、培訓教師的來源（一）聘請企業外部培訓師 1．外部聘請師資的優點：a選擇范圍大，可獲得到高質量的培訓教師資源。b可帶來許多全新的概念。c對學員具有較大的吸引力。d可提高培訓檔次，引起企業各方面的重視。e容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

2．外部聘請師資的缺點：a企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。b外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓使用性降低。c學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。d外部聘請教師成本較高。

3．外部培訓資源的開發途徑：a從大中專院校聘請教師。b聘請專職的培訓師。c從顧問公司聘請培訓顧問。d聘請本專業的專業、學者。e在網絡上尋找并聯系培訓教師。

（二）開發企業內部的培訓師 1．內部開發途徑的優點：a對個方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。b與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。c培訓相對易于控制。d內部開發教師資源成本低。

2．內部開發途徑的缺點：a內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度。b內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍。c內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。

9、管理人員培訓開發計劃的編制：a以“服務培訓對象”為中心b以需求驅動培訓c根據培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務d在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估e完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉化 10、管理技能培訓開發的一般方法：a替補訓練；

b敏感性訓練；

c案例評點法；

d事件過程法；

e理論培訓；

f專家演講學習班；

g大學管理學習班；

h閱讀訓練。

11、事件過程法五步驟：a培訓者給出一個事件簡短的描述b受訓者詢問主持人以得到更多的事實c再由受訓者作出決定d每個受訓者都被要求寫一個簡短的決定，由小組進行討論e把這一案例與類似的情形聯系起來，討論這一案例更廣泛的意義，或提出制止這類問題在將來發征的手段。

12、評估體系總體設計：a對培訓需求評估b確定培訓評估目標c設計培訓評估方案（主體、對象、層次、工具）d實施評估方案e及時對評估項目進行調整（建立數據庫、進行信息分析、撰寫評估報告）f培訓評估結果的反饋 13、五種培訓成果的評估:a認知成果b技能成果c情感成果d績效成果e投資回報率 投資回報率=培訓項目收益／培訓項目成本×100% 或 投資凈回報率=（培訓項目收益—培訓項目成本）／培訓項目成本×100% 14、培訓效果的四級評估:a反應評估（衡量學院對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度；

有問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談；

課程結束時；

培訓單位）。b學習評估（衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度；

提問法、角色扮演、筆試發、口實發、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表；

課程進行時、課程結束時；

培訓單位）c行為評估（衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致；

問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估；

3個月或半年以后；

學員的直接主管上級）。d結果評估（衡量培訓給公司的業績帶來的影響；

個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查；

半年后或一兩年后員工及公司的績效評估；

學員的單位主管）。

15、評估報告的撰寫要求：a調查培訓結果是必須注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而做出不充分的歸納。b組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓的價值。切忌過分美化和粉飾評估結果。c評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。d評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。e當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。f要注意報告的文字表述與修飾。

第四章 1、績效考評指標體系設計的內容:A適用不同對象范圍的考評體系:a組織績效考評指標體系:按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個體績效考評.b個人績效考評指標體系.B不同性質指標構成的考評體系:a品質特征型的績效考評指標體系:品質特征型的績效考評指標體系是以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。b行為過程型的績效考評指標體系:行為過程型的績效考評指標體系是以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。c工作結果型的績效考評指標體系。

2、績效考評指標體系的設計原則：a針對性原則b科學性原則c明確性原則 3、績效考評體系的設計方法（一）要素圖示法：績效要素圖示法就是將某類人員的績效特征，用表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。

（二）問卷調查法。具體步驟是：第一步，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料。第二步，列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。

第三步，用見解精練的語言或計算公式，對每個相關要素，作出準確的界定。

第四步，根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步，設計調查問卷。第六步，發放調查問卷。第七步，收回調查問卷。

（三）個案研究法：個案研究法就是通過選取若干具體有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

（四）面談法：面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據：a個別面談法b座談討論法 （五）經驗總結法（六）頭腦風暴法:在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應遵守以下四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；

思想愈激進愈開放愈好；

強調產生想法的數量；

鼓勵別人改進想法。

4、績效考評標準的設計原則:績效考評標準是指對員工績效考評進行評定分級分等的尺度。a定量準確的原則b先進合理的原則c突出特點的原則d簡潔扼要的原則 5、關鍵績效指標的內涵:關鍵績效指標簡稱為KPI，關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。因此，建立戰略導向的KPI體系具有以下意義：

1． 使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用 2． 通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具 3． 徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念 6、判斷是否是關鍵指標的標準：a能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值.b何用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率.c明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重.d能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現表現，以便在實際表現與關鍵結交指標標準之間進行對比分析。

7、SMART方法：S代表的是Specific,其含義是指績效指標必須是具體的；

M代表的是Measurable,其含義是指績效指標必須是可以衡量的；

A代表的是Attainable,其含義是指績效指標必須是是可以達到的、可實現的；

R代表的是Relevant,其含義是指績效指標是要與目標具有較高的相關性；

T代表的是Time-bound，其含義是指績效指標必須是有實現的，即應具有明確的截止期限。

8、KPI的標準水平可作出以下區分：a先進的標準水平，包括本行業先進水平，國內同類企業的先進水平，國際同類企業的先進水平。B平均的標準水平，包括本行業平均水平，國內同類企業的平均水平，以及國際同類企業的平均水平。C基本的標準水平，它是指期望被考評者達到的水平。

9、審核關鍵績效指標和標準：a工作產出是否為最終產品。b多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。c關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。d關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。e關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

10、績效溝通的技巧：a溝通時態度應該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。b溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息。c要讓員工知道自己的想法和需要，以便 員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法，想當然在這里只有百害而無一利。d不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。e注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。f溝通應及時，出現問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。g溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己，更好地完成績效目標。

11、避免考評誤差的方法:a以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要求指標和標準體系。b從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發，一切從實際出發，認真失敗教訓，從而有效地避免種考評誤差和偏頗的出現。c績效考評的側重的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。d為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式。e在可能出現的種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的。f為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環節的管理。

12、360度考評方法的優缺點、實施注意點：優點：a360度考評具有全方位、多角度的特點.b360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征.c360考評有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系.d360度考評采用匿名評價方式，保證了評價結果的有效性.e360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性.f360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性.g促進員工個人發展。缺點：a360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少.b度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的的并非總是一致的。c360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，增加了收集和處理數據的成本.d在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現象。

13、績效反饋面談的程序：a為雙方營造一個和諧的面談氣氛.b說明面談的目的、步驟和時間.c討論每項工作目標考評結果.d分析成功和失敗的原因.e與被考評者討論考評的結果對改進方面進行深入討論并達成共識.f與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標.g對被考評者提出的需要上級給予支持和倒淌河的問題進行討論，提出具體的建議。

13、基于信息化績效考評的優勢與不足：優勢：a克服地域性差異給績效考評帶來的問題；

b信息化系統可簡化靠考評管理工作，降低考評過程的復雜性；

c保持了整個考評過程的實時性和動態性。D大大降低了考評成本。E增加了績效考評的保密性。不足：a受公司信息化程度影響大。B存在信息安全隱患。

第五章 1、薪酬對企業、個人、社會的功能：企業：a增值功能b控制企業成本c改善經營績效d塑造企業文化e支持企業變革f配置功能g導向功能。員工:a保障功能b激勵功能c社會信號功能。社會：體現在對勞動力資源再配置，勞動力供不應求時薪酬上漲，反之下降。

2、薪酬調查的作用：a為企業調整員工的薪酬水平提供依據b為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎c有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力。

3、以下兩個問答題最好對應書本佳麗寶公司案例分析薪酬不滿意存在的問題：a與市場勞動力價位對比，三類人員的薪資水平低于市場水平。b一般員工，實行技術等級工資制加資金制度，只能反映員工技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。c中級管理人員，公司實行的職務等級工資制以及力度不大的季度資金制度，使所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。d高級管理人員，除對“我的薪資反映了崗位特點”之外，對其他方面都不大滿意，這說明公司現行的工資制不能最大限度的調動他們的積極性。

對于公司存在的問題可以提出對策建議：a通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。b加強對企業的人力資源管理基礎工作，對公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。c確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內部公平公正的薪資制度奠定基礎。d制造加工性公司，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度。e在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員實行寬泛（寬帶式）薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。f公司高層管理人員在管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

4、工作崗位分類的主要步驟:a崗位上的橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別.b崗位的縱向分級，即根據每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經驗水平等因素.c根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據.d建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位分布及其配置情況，為企業員工的分類管理提供依據。

5、制定薪酬制度的基本程序：a確定薪酬策略b崗位評價與分類c薪酬市場調查d薪酬水平的確定e薪酬結構的確定f薪酬等級的確定g企業薪酬制度的實施與修正。企業薪酬管理中常見的問題：a薪酬戰略缺失b薪酬理念缺乏c沒有一套合理的薪酬體系d薪酬結構失衡e職業發展通道缺乏，導致加薪通道單一f崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足g薪酬調整依據缺乏h薪酬和績效關聯性不強h忽視非經濟薪酬的激勵作用j薪酬激勵不及時。

6、實施寬帶薪酬的幾個要點：a密切關注公司的文化、價值觀和戰略b注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力c鼓勵員工的參與，加強溝通d要有配套的員工培訓和開發計劃。

7、制定薪酬計劃的程序：a通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。b了解企業財力狀況，根據企人力資源策略，確定企業薪酬水平采用何種市場薪酬水平。c了解企業人力資源規劃。d將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。e根據經營計劃預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較。f各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。g如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。h將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批 8、績效薪酬制的不足：a績效工資制的基礎缺乏公平性b績效工資過于強調個人績效c如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。

9、薪酬制度的常見問題：a薪酬戰略的缺失。b薪酬理念缺乏。c沒有一個合理的薪酬體系。d薪酬結構失衡。【薪酬結構是由各種薪酬單元組成，一般可分靜態薪酬（基本薪酬等），動態薪酬（績效薪酬、資金等）和人態工資（福利、津貼等）三類，兩種體現：一是薪酬結構的失衡，一種是薪酬單元組合比例的失調】。e職業發展通道缺乏，導致加薪通道單一。f崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足。g薪酬調整缺乏依據。h薪酬與績效關聯性不強。i忽視非經濟薪酬的激勵作用（非經濟薪酬指員工從工作本身中得到的滿足。）。j薪酬激勵不及時。

第六章 1、勞動關系的特征：a勞動關系的內容是勞動b勞動關系具有人身關系屬性和財產關系屬性相結合的特點c勞動關系具有平等性和隸屬性的特點。

2、勞動法律關系的特征：a勞動法律關系是勞動關系的現實形態b勞動法律關系的內容是權利和義務c勞動法律關系的雙務關系，雇主、雇員既是權利主體，又是義務主體，互為對價關系d勞動法律關系具有國家強制性 3、《勞動合同法》規定了三項措施：a放寬了訂立勞動合同的時間要求，規定已建立勞動關系，未同時訂立書面勞動合同的，如果在自用工之日起一個月內訂立了書面勞動合同，其行為即不違法；

b規定用人單位未在自用工之日起一個月內訂立書面勞動合同的，自第二個月起向勞動者每月支付兩倍工資；

c規定用人單位自用工之日起滿一年仍未與勞動者訂立書面勞動合同的，除在不足一年的違法期間向勞動者每月支付兩倍的工資外，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限的勞動合同。

4、勞動關系與勞務關系的區別：a兩者產生的原因不同。勞動關系是基于用人單位與勞動者之間因生產要素的結合而產生的關系，它是社會勞動得以進行的前提條件，是勞動的社會形式。勞務關系產生的原因在于社會分工。b適用的法律不同。勞動關系由勞動法調整規范，而勞務關系則主要由民法、合同法等調整規范。建立勞動關系應當訂立勞動合同，除非全日制外，以書面形式訂立。而勞務合同的內容與形式主要取決于雙方當事人的意思自治，除國家法律、法規的強制性規定外，由雙方當事人平等協商確定。c主體資格不同，勞動關系的主體具有特定性，一方是法人或非法人的經濟組織，另一方必須是勞動者個人。而勞務關系的主體雙方具有不特定性，當事人可以同時都是法人、非法人組織、自然人，也可以是公民與法人、非法人組織。d主體性質及其關系不同。勞動關系的雙方主體之間不僅存在著財產關系即勞動付給與工資的交換關系，還存在人身關系，即行政隸屬關系。而勞務關系的雙方主體之間只存在財產關系，即經濟關系，彼此之間無從屬性，不存在行政隸屬性，沒有管理與被 管理、支配與被支配的權利與義務。e當事人之間的權利義務方面有著系統性的區別。勞動關系中的勞動者享有勞動法律規定的全部權利，而勞務關系則不享有。f勞動條件的提供方式不同。在勞動關系中，實現勞動過程的物質條件由用人單位提供，同時為勞動者提供符合國家勞動安全衛生標準的勞動條件，必要的安全衛生保障和防護設備。在勞務關系中，工具、設備等物質條件的提供，合同中未作約定的，一般情況由勞動服務者提供。g違反合同產生的法律責任不同。勞動關系的當事人不履行、不適當履行勞動合同所產生的責任不僅有民事責任，而且還有行政責任，甚至刑事責任。而勞務關系通常只有民事責任，不存在行政責任。h糾紛的處理方式不同。勞動關系適用《勞動爭議調解仲裁法》。但勞務合同履行中當事人出現糾紛，處理方式由當事人自行選擇。h履行合同中的傷亡事故處理不同。勞動關系中的勞動者發生工傷適用無過錯原則，適用《工傷保險條例》。勞務關系不適用工傷事故處理的有關規定，適用過錯原則。

5、外國企業常駐代表機構聘用中國雇員的程序：a外國企業常駐代表機構聘用中國雇員，應委托經政府批準的有資質的外企服務單位辦理。b涉外就業服務單位必須遵守國家的勞動法律、法規和有關的政策，接受勞動行政部門的監督檢查，保護中國雇員的合法權益。c中國雇員必須通過涉外就業服務單位向外國企業常駐代表機構求職應聘。d涉外就業服務單位派中國雇員到外國企業常駐代表機構工作應按規定辦理有關審查手續。e涉外就業服務單位與中國雇員建立關系應當依照國家的有關法律法規的規定簽訂勞動合同，并依法為中國雇員繳納社會保險費用。f涉外就業服務單位向外國企業常駐代表機構提供中國雇員服務應依法與其簽訂勞動派遣協議，明確雙方權利義務。g中國雇員與外國企業常駐代表機構或涉外就業服務單位發生勞動爭議，按國家的勞動法律法規的規定處理。h外國企業常駐代表機構違反國家的有關規定直接聘用中國雇員的，依照有關法律、法規、規章的規定承擔法律責任。i港澳臺地區的企業和其他經濟組織雖非外國企業，但在大陸設立的常駐代表機構聘用內地雇員，應參照上述規定執行。

6、勞動安全衛生管理制度的各類和內容：a安全生產責任制度；

b安全技術措施計劃管理制度；

c安全生產教育制度；

d安全生產檢查制度；

e重大事故隱患管理制度；

f安全衛生認證制度；

g傷亡事故報告和處理制度；

h個人勞動安全衛生防護用品管理制度；

i勞動者健康檢查制度。

7、調解委員會履行的職責：a宣傳勞動保障法律、法規和政策；

b對本企業發生的勞動爭議進行調解；

c監督和解協議、調解協議的履行；

d聘任、解聘和管理調解員；

e參與協調履行勞動合同、集體合同，執行企業勞動規章制度等方面出現的問題；

f參與研究涉及勞動者切身利益的重大方案；

g協助企業建立勞動爭議預防預警機制。

8、勞動者派遣的特點：a形式勞動關系的運行;b實際勞動關系的運行;c勞動爭議處理。

9、工資集體協商的程序：a工資集體協商代表的確定;b工業集體協商的實施步驟;c工資協議的審查;d明確工資協議期限。

10、勞動力市場工資指導價位的制定程序：勞動力市場工資指導價位的制定分為信息采集、價位制定和公開發布三個步驟。

11、勞動爭議處理的程序：a根據我國勞動立法的有關規定，當發生勞動爭議時，爭議雙方應協商解決；

b不愿協商或協商不成，當事人可以申請企業勞動爭議調解委員會調解；

c調解不成或不愿調解，當事人申請勞動爭議仲裁機構仲裁；

d當事人一方或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院依法審理并做出最終判決。

12、調解委員會調解的程序:a申請和受理;b調查和調解;c制作調解協議書或調解意見書。

13、團體勞動爭議的處理方法 因簽訂集體合同發生的爭議的處理方法：a當事人協商;b由勞動爭議協調處理機構協調處理;c當事人的和平義務 履行集體合同發生爭議的處理方法:a當事人協商;b勞動爭議仲裁委員會仲裁;c法院

第三篇：HR二級新教材課后習題-第一章-人力資源規劃

07年人管師（二級）新教材課后習題－第一章－人力資源規劃

人力資源管理師課后習題（僅供參考）

第一章人力資源規劃

1.請分析企業戰略與組織結構的關系。

答：1)組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。（錢德勒）

2)企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：

增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。

擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構。

縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。

多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。

2.請分析組織結構的外部環境。

答： 政治和法律環境

經濟環境

科技環境

社會文化環境

自然環境

3.簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。

答 1)組織結構設計的程序

首先應充分考慮企業環境 企業規模 企業戰略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式

根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。

將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。

根據環境的變化不斷調整組織結構。

2)部門結構不同模式的選擇

以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小

以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業中采用

以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。

4.簡述組織結構診斷的內容和程序。

答1).組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有

工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。

組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。

管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。

2).組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？

哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

分析各種職能的性質及類別。

3).組織決策分析：

其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質

4).組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什么協作和服務？

5.簡述組織變革實施的程序和方式

答：

為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：

組織結構診斷。其中包括：

1.組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業務流程圖

2.組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。

L內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？

L哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。

L分析各種職能的性質及類別。

3.組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質

4.組織關系分析：

2)實施結構變革：

1.企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落

2.企業組織結構變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革

3.排除組織結構變革的阻力：

由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：

讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。

3)企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。

6.簡述組織結構整合的依據及過程。

答

企業結構整合的依據：

結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。因為經過結構分化，使各

部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。

企業結構整合的過程：

擬定目標階段規劃階段互動階段控制階段

7.簡述企業人員規劃的內容和作用。

答

企業人力資源規劃的內容：

人力資源規劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規劃，狹義是指企業人員規劃。狹義人力資源規劃按編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

廣義人力資源規劃按編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）

企業人力資源規劃的作用：

滿足企業總體戰略發展的要求。

促進企業人力資源管理的開展。

協調人力資源管理的各項計劃。

提高企業人力資源的利用效率。

使組織和個人發展目標相一致。

8.請對企業人員規劃的環境進行分析。

答

有內部及外部環境之分

外部環境包括：

經濟環境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。

人口環境，其因素包括：社會或本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等

文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業制度、最低工資標準等影響因素。

內部環境包括：

企業的行業特征

企業的發展戰略

企業文化

企業人力資源管理系統

9.簡述人力資源預測的內容、原理和作用。

答

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理

企業人力資源預測內容分為：

企業人力資源需求預測

企業人力資源存量（企業人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業規模擴大，行業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求）預測

企業人力資源結構預測

企業特種人力資源預測

企業人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

10.分析人力資源需求預測的影響因素。

答

顧客需求的變化（市場需求）

生產需求（或企業總產值）

勞動力成本趨勢（工資狀況）

勞動生產率的變化趨勢

追加培訓的需求

每個工種員工的移動情況

曠工趨向（或出勤率）

政府方針政策的影響

工作小時的變化

退休年齡的變化

社會安全福利保障

11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。

答

可分為定性預測和定量預測兩大類

定性預測：

經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。

德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。

第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。

第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。

第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。

第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。

這種方法既可用于企業整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。

定量預測：

轉換比率法

人員比率法

趨勢外推法

回歸分析發

經濟計量模型法

灰色預測模型法

生產模型法

馬爾可夫分析法

定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

計算機模擬法

12.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。

答

分為內部供給預測和外部供給預測：

人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。

管理人員接替模型

馬爾可夫模型

13.如何進行企業人員的供需平衡分析？

答

企業人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。

當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。

將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。

如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據《勞動法》規定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。

提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

制定聘用全日制臨時用工計劃。

解決企業人力資源過剩的方法有：

辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

合并關閉某些臃腫的機構。

鼓勵提前退休或內退。

加強培訓工作，提高員工整體素質。

減少工作時間，降低工資水平。

降低工作完成量，降低工資水平。

14.簡述制定人員規劃應遵守的原則及具體制定程序。

答

原則：

確保人力資源需求的原則。

與內外環境相適應原則。

與戰略目標相適應的原則。

保持適度流動性的原則

制定程序

調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。

L人員規劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監督、評估，不斷調整規劃。

15.簡述人力資源信息系統的內容與作用。

答

人力資源信息系統是計算機用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。

針對不同人員，又可分為以下兩類：

技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：

員工的工作崗位、經驗、年齡等

介紹員工的技術能力、責任、學歷

對員工工作表現、提升準備條件等的評價

對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價

管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績等。

人力資源信息系統能夠詳細記錄企業內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業更加合理有效的使用人力資源。

第四篇：人力資源二級技能知識點-規劃.

企業各類人員計劃的編制:(一人員配置計劃(二人員需求計劃(三人員供給計劃(四人員培訓計劃(五人力資源費用計劃(六人力資源政策調整計劃(七對風險進行評估并提出對策 內部供給預測的方法:2009年11月(一人力資源信息庫 1,技能清單 2,管理才能清單(二管理人員接替模型(三馬爾可夫模型

企業人力資源供不應求:2009年11月

1,將符合條件,而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位

2,如果高技術人員出現短缺,應擬定培訓和晉升計劃,在企業內部無法滿足要求時,應擬定外部招聘計劃

3,如果短缺現象不嚴重,且本企業的員工又愿意延長工作時間,則可以根據《勞動法》等有關法規,制定延長工時適當增加報酬的計劃,這只是一種短期應急措施

4,提高企業資本技術有機構成,提高工人的勞動生產率,形成機器替代人力資源的格局

5,制定聘用非全日制臨時用工計劃 6,制定聘用全日制臨時用工計劃

通過科學的激勵機制,以及培訓提高員工生產業務技能,改進工藝設計等方式,調動員工積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求

企業人力資源供大于求: 1,永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工 2,合并和關閉某些臃腫的機構 3,鼓勵提前退休或內退 4,提高員工整體素質 5,加強培訓工作 6,減少員工的工作時間

7,采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可以完成的工作和任務 組織設計的基本原則:

1、任務與目標原則

2、專業分工和協作的原則

3、有效管理幅度原則

4、集權與分權相結合的原則

5、穩定性和適應性相結合的原則 制定企業人員規劃的基本原則:

1、確保人力資源需求的原則

2、與內外環境相適應的原則

3、與戰略目標相適應的原則

4、保持適度流動性的原則 1.結織結構設計的程序:(1分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式 A企業環境 B企業規模 C企業戰略目標 D信息溝通

(2根據所選的組織結構模式,將企業劃分為不同的、相對獨立的部門(企業部門劃分

(3為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構設置(4將各個部門組合起來,形成特定的組織結構(5根據環境的變化不斷調整組織結構。2.組織結構變革的程序及基本內容:

組織診斷、實施變革、組織評價。3.組織結構診斷的基本內容與程序:(1組織結構調查。系統反映組織結構的主要資料有: ①工作崗位說明書②組織體系圖③管理業務流程圖(2組織結構分析。主要有三個方面: ①內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變。

②哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位? ③分析各種職能的性質及類別(3組織決策分析。要考慮的因素有: ①決策影響的時間 ②決策對各職能的影響面 ③決策者所需具備的能力 ④決策的性質(4組織關系分析。

4制定人力資源規劃的基本程序:(1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

(2根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限,了解企業現有人力資源狀況,為預測工作準備精確而翔實的資料。

(3在分析人力資源需求供給的影響因素的基礎上,采用定性和定量相結合,以定量為主的的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

(4制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃,并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達到協調平衡是人員規劃活動的落腳點和歸宿,人力資源供需預測則是為這一活動服務的。

(5人員規劃的評價與修正。5.人力資源需求預測具體程序:(1準備階段:包括

①構建人力資源需求預測系統

②預測環境與影響分析,常見的預測方法有:SWOT分析法;競爭五要素分析法 ③崗位分類

④資料采集與初步處理(2預測階段

(3編制人員需求計劃 6.需求預測階段的工作步驟:(1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配制;(2進行人力資源盤點,統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;(3將上述統計結果與部門管理者進行討論,修正并得出統計結果(現實的人力資源需求量;

(4對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職人員(可以根據歷史數據得到進行統計,得出統計結果(為未來的人員流失狀況;(5根據企業發展戰略規劃,以及工作量的增長情況,確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量,得出統計結果(為未來人力資源需求量;(6將現實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算,得出企業整體的人力資源需求預測。

7.德爾菲法的工作步驟: 分四輪進行。

第一輪:提出預測目標和要求,確定專家組,準備有關資料,征求專家意見。第二輪:簡明扼要地以調查表方式列出預測問題,交付專家組討論評價,然后由預測組織統計整理。

第三輪:修改預測結果,充分考慮有關專家的意見。

第四輪:進行最后預測,在第三輪統計資料的基礎上,請專家提出最后意見及根據。

8.企業人員供給預測的步驟: ⑴對企業現有的人力資源進行盤點,了解企業員工隊伍的現狀;⑵分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整的比例;⑶向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整;⑷將上述的所有數據進行匯總,得出對企業內部人力資源供給量的預測;⑸分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素,并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測;

⑹將企業內外部人力資源供給預測進行匯總,得出企業人力資源供給預測。第一章人力資源規劃

第一節企業組織結構設計與變革

4、企業戰略與組織結構的關系:組織結構的功能在于分工和協調,是保證戰略 實施的必要手段。

錢德勒的結論是:組織結構服從戰略。企業應采用適合的組織發展戰略,對組織結構做出相應的措施,主要戰略有

(1增大數量戰略—行業處于發展階段。(2擴大地區戰略—行業進一步發展時。(3縱向整合戰略—在行業增長階段后期。(4多種經營戰略—行業進入成熟期。P10(二實施結構變革。(1變革的征兆主要有: A企業經營業績下降 B組織結構本身病癥的暴露 C員工士氣低落

(2企業組織結構變革的方式: A改良式變革:企業中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式變革:短期內完成的重大變革如企業合并,例如從職能結構改為事業部制結構等。

C計劃式變革:有計劃分階段地實施。(三企業組織結構評價。P11-13

6、組織結構變革的注意事項:(1組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀,避免出現“心血來潮”“朝令 夕改”的現象

(2盡可能地先進行試點,再逐步推廣,避免“限期完成”的運動方式

(3為了切實保證企業組織結構整合的順利進行,還需要建立健全和完善各種 規章制度,以及相關的配套工作。P21

7、多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構,形成了三類主要的管理組織機構系統:(1按產品劃分的事業部,即產品利潤中心;(2是按職能劃分的專業參謀機構,即專業成本中心;(3是按地區劃分的管理機構,即地區利潤中心。這種組織結構模式把產品事業部經理、地區經理和總公司專業職能參謀部門很好地統一協調起來,由三方代表共同組成產品事業委員會,對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。P4

8、模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各

組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求,人為地把企業分成許多組織單位,并將其看成是相對獨立的生產經營部門,賦予它們盡可能大的生產經營自主權,讓它們擁有自己的職能機構,使每一單位負有模擬性的盈虧責任,實現模擬的獨立經營、獨立核算,以調動其生產經營積極性和主動性,達到改善整個企業生產經營管理的目的的組織結構。P5 第二節企業人力資源規劃的基本程序

9、企業人力資源規劃的作用?(1滿足企業總體戰略發展的要求(2促進企業人力資源管理的開展(3協調人力資源管理的各項計劃(4提高企業人力資源的利用效率(5使組織和個人發展目標相一致。P23-24

12、廣義的人力資源規劃包括:(1人員培訓開發計劃:具體包括受訓人員的數量、培訓的目標、培訓的方式 方法、培訓的內容、培訓費用的預算等

(2員工薪酬激勵計劃:A保證企業人工成本與企業經營狀況之間恰當的比例 關系B充分發揮薪酬的激勵功能C對未來的薪酬總額進行預測D充分調動員工的工作積極性

(3員工職業生涯規劃(4其他計劃。P23-24

13、企業人力資源規劃的環境?(一外部環境,包括(1經濟環境(2人口環境(3科技環境

(4文化法律等社會因素(二內部環境:(1企業的行業特征:企業的行業特征決定著企業的管理模式。(2企業的發展戰略(3企業文化

(4企業人力資源管理系統。P24-25 第三節企業人力資源需要預測

14、企業經營管理人員的分類: 1戰略管理類 2運營管理類 3市場運作類 4保障管理類

5社會化服務管理類。P35

16、人力資源需求預測的定量方法有（1）轉換比率法（2）人員比率法（3）趨勢外推法（4）回歸分析法（5）經濟計量模型法（6）灰色預測模型法（7）生產模型分析法（8）馬爾可夫分析法（9）定員定額法（10）計算機模擬法。P39

17、影響人力資源需求預測的一般因素：

1、顧客需求的變化、2、生產需求、3、勞動力成本趨勢、4、勞動生產率的變化趨勢、5、追加培訓的需求、6、曠工趨向、7、政府的方針政策的影響、8、退休年齡的變化、9、社會安全福利等。P32-33

18、需求人數=（計劃定額工時總數*（1+廢品率））/2008*出勤率*作業率*定額 完成率 其中2008是每年每個員工滿額的制度工作工時數。計算題：P42，53，54 整合的知識內容見課本

第五篇：企業HR如何做好人力資源規劃

一個好的人力資源規劃可以使執行者事半功倍，難題在于人們習慣于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。在我服務過的公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致這些局面：

崗位職責界定不清，人員冗余；

人員沒有合理配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

人員素質不高，缺少發展動力。

這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。想清楚到底要什么

人力資源規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

在做人力資源規劃前，人事經理們必須思考3個層次的問題：

第一層次：企業的發展目標是什么?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？

第二層次：公司的人力資源現狀如何？在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？

這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。

人力資源規劃編制步驟

制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。

根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。目的在于描述公司未來的人員數量和素質構成。

預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

確定員工供給計劃。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。

制定培訓計劃。培訓政策、需求、內容、形式、考核等內容。

制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等的預算。關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

關鍵在于需求預見力

職工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。其基本方法有以下三種：經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。統計預測法。是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得不多。

比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

職工供給預測一般包括以下幾方面內容：

分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。

分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部，也可來自于公司外部。對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

公司職工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供求結構上的平衡。