第一篇：淺析組織文化對企業管理的意義

政治與公共事業管理

陳珊珊政治與公共事業管理學院2008279290403淺析組織文化對企業管理的意義----《快樂的美國西南航空公司》案例分析報告

［摘要］：組織文化是組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。組織成員通過社會化過程認同組織文化，了解組織的核心價值觀，從而提升組織內部的凝聚力，提高效率。美國西南航空公司就為我們呈現了一個優秀的組織文化，通過他們來了解組織文化對企業管理的意義。［關鍵詞］：組織文化、愛心精神、社會化、組織文化的意義

案例呈現：

美國西南航空公司，創建于1971年，現在已成為擁有1．8萬名員工，服務范圍橫跨美國22個州45個大城市的美國第六大航空公司。

公司現任總裁和董事長赫伯·凱勒是一位傳奇式的人物，他用愛心(LUV）建立了這家公司。LUV說明了公司總部設在達拉斯的友愛機場，LUV也是他們在紐約上市股票的標志，又是西南航空公司的精神。

踏進西南航空公司總部大門，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個巨大的敞頂的三層樓高的門廳內，展示著公司歷史上值得紀念的事件。穿越歡迎區域進入辦公室兩側的長走廊，你就會看到數百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，內容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊比賽、社區節目以及歡度萬圣節、復活節的場景。員工們制作的一些藝術品、油畫也巧妙地穿插在無數圖案中。

當員工們輕松地穿越大廳過道前往自己的工作崗位時，到處洋溢著微笑和歡樂，談論著“好得不能再好的服務”和“愛心”等。公司制定的“三句話訓示”掛滿了整個建筑物，最后一行寫著：“員工們在公司內部將得到關心、尊敬和愛護公司盼望他們也能和外面的每一位顧客共同分享這種關愛。”

如果你要見總裁，你可以直接去辦公室，也沒有人會對你說：“你不能見他。”公司每年舉行兩次“新員工午餐會”，為在公司里已工作了十年以上的員工專設了“一線座談會”，領導們和員工們直接見面，保持公開聯系。在赫伯和員工們一起拍的照片上，他從不站在主要位置，而是站在群眾當中。赫伯要每位員工知道他不過是眾員工之一，是企業合伙人之一。

上層經理每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔任訂票員、售票員或行李搬運工等。“行走一英里計劃”安排員工們每年有一天去其他營業區工作，以了解不同營業區的情況。

愛心精神在西南航空公司內部閃閃發光，正是依靠這種愛心精神，當整個行業在赤字中跋涉時，公司卻連續22年有利潤，創造了全行業個人生產率最高的記錄。

在我們的眼中，高度正規化的組織會帶來行為的可預測性、秩序性和一致性。我們認為組織文化特別是強文化同樣也能達到上述目的，而且無需書面的文件。在強文化中，組織的核心價值觀得到強烈而又廣泛的認同。接受核心價值觀的組織成員越多，對核心價值觀的信念越堅定，組織文化就越強。如果西南航空公司采取的是高度正規化的制度，也許在起初的時候，員工兢兢業業工作，組織能正常進行，但是時間一長，員工便會對這種死氣沉沉、毫無生氣、死板而又冷漠的工作制度、環境所泄氣，就會出現人心渙散，流動率上升的后果。相反，西南航空公司利用組織文化，讓員工認同他們的價值觀，管理層不需要費心制定嚴格的規章制度來規范員工的行為，他們也會很高興的把這些工作完成，因為在他們的眼中，工作不單單只是工作，更是一種樂趣。也是體現他們人生價值的地方。通過這樣的方式，整個組織的內聚力才會更加堅固。組織也才會處在一個相對穩定的狀態中。

組織文化隊社會管理的意義，主要體現在組織文化的功能上。組織文化的功能主要體現在以下幾個方面：

1、組織文化揭示組織成員在思考和行動方面的方向。組織成員在組織行為和思考的時候，如果違背組織文化就會感到不安，因為組織文化具有約束力的作用。

2、組織文化起著同一方向凝聚組織成員的作用。當組織文化與組織核心價值觀等同時，員工的價值觀念相似，因此組織的凝聚力自然而來就會越來越強。以西南航空公司為例，擁有強的企業文化，員工的流動率也隨之降低。

3、可以準確把握組織的權力結構和其實際情況。組織的權力結構，組織成員對組織的忠誠程度，組織的實際運行情況等，只有通過組織文化才能正確地了解。

4、使組織的信息溝通得以順暢。西南航空公司就是一個很好的例子，在這樣一個輕松又充滿愛心精神的組織，成員之間的溝通交流很順暢，能及時將信息在成員之間傳遞。

5、決定改革的成功與否。換句話說，不適合組織文化的改革方案，即使非常合理也難以獲得成功。

6、影響著組織的效率。組織文化影響著計劃、組織、人事、領導和控制等各項管理職能的實施方式，一般來說，組織文化首先影響著組織成員的價值觀念，然后影響組織成員的行為，最終影響組織的效率。

通過上述的分析，我們不難看出，組織文化是組織賴以生存和發展的核心競爭力之一，是組織成員共享的重要的價值觀、信仰和認知的集合體。組織文化為組織成員提供了模式化的思想、感受和反應，引導其制定決策和其他行為。建立起一種和諧包容、創新開拓的優秀組織文化，是任何組織進行有效管理的必然，也是現代組織實現社會管理目標的根本途徑。回過頭來看西南航空公司的組織文化，就是這樣一種優秀的企業文化，但是隨著時間的發展，企業內外環境的不斷變化，它必然也會遇到其他航空公司的競爭，會面臨新的挑戰，可能需要進行改革，但正如上面所說的，不適合組織文化的改革方案，即使再好在合理也是很難成功的，因此真正適合組織文化的改革方案，才有可能取得改革的成功，才能再創輝煌！［文獻來源］：［1］、斯蒂芬.P.羅賓斯，蒂莫西.A.賈奇，《組織行為學》，中國人民大學出版社 ［2］、周三多，陳傳明，魯明泓，《管理學》，復旦大學出版社

［3］、李冰心，《論組織文化在社會管理中的意義》，山東行政學院山東省經濟管理干部學院學報 ［4］、蘇雪梅、葛建華，《員工社會化角度下的組織文化作用機制研究》

［5］、鄒靜，《組織文化的特征和意義》，應用心理學4

第二篇：試論組織文化對企業管理的啟示

黑龍江外國語學院

2014-2015學年 第2學期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

機密（Confidential）

編號（No.）： 14-15-2-040480A

試 題（Test）

課程名稱（Subject）：

管理心理學

考核類別（Type of test）： 考查

課程類別(Type of course):

專業必修

考試形式(Test type):

論文

使用范圍（Target group）：

2012級人力資源專業;

要求：

一、論文題目

1、試論組織文化對企業管理的啟示

2、淺談個人職業生涯規劃與發展的理性思考

3、淺析大學生職業生涯規劃中存在的問題與對策分析

4、淺析加強員工職業生涯規劃指導的必要性

5、淺談員工的心理健康

6、員工心理援助淺析

7、淺議人力資源管理中的情緒管理

8、情緒管理對企業員工工作的影響分析

9、試論如何改變員工的工作態度

10、員工工作滿意度與職業價值觀關系研究

二、寫作要求

1、以上10個題目中任選其一，內容不得超出此范圍。

2、文章不少于3000字，亦不宜超出5000字。

3、邏輯清晰，條理分明，內容充實

4、寫作須由本人獨立完成，可以參考來自于網絡、書籍或學術論文的相關資料，但不得出現雷同或抄襲現象

5、論文須采用A4紙打印；標題字體為四號字，正文字體為小四；使用學院規定的統一封皮裝訂。

三、提交時間

2015年6月29日-2015年 7月5日

四、評分標準

優： 黑龍江外國語學院

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1、論文內容新穎，有創新，論點鮮明，論據充分。

2、論文內容齊全，包括摘要、關鍵詞、引言、正文、結語和參考文獻。

3、論文要求打印，排版合理，符合字數要求。

4、按規定格式設計論文封面。良：

1、論文有自己觀點，在論文中能夠合理論述，但缺少創新，不能標新立異。

2、論文內容齊全，包括摘要、關鍵詞、引言、正文、結語和參考文獻。

3、論文為打印形式，排版符合要求，字數達到要求。

4、論文封面設計基本合理。中：

1、論文有自己觀點，在論文中能夠合理論述，但缺少創新，不能標新立異。

2、論文內容基本齊全，包括摘要、關鍵詞、引言、正文、結語和參考文獻的大部分內容。

3、論文為打印形式，排版符合要求，字數達到要求。

4、論文封面設計基本合理。及格：

1、論文題目符合論文要求，論據基本能為論文服務。

2、論文內容基本齊全，包括摘要、關鍵詞、引言、正文、結語和參考文獻部分內容。

3、排版基本符合要求，字數基本達到要求。

4、論文封面設計基本合理。不及格：

1、論據模糊或有大篇幅抄襲的論文。

2、論文內容不齊全。

3、字數不符合要求。

4、排版不規范

黑龍江外國語學院

2014-2015學年 第2學期

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試論組織文化對企業管理的啟示

摘要：

每個組織都有自身的組織文化，而且組織文化對員工和企業的發展至關重要。領導對組織文化的形成和發展會起到重要影響，也有學者認為組織文化就是老板文化。組織文化是現代企業管理的一項重要內容。組織文化主要表現為一個組織中所有成員所共享并傳承給組織新成員的一整套價值觀念、共同信念、共同目標和行為準則。它代表了組織中約定俗成的和可感知的部分。

關鍵詞：組織文化 企業 管理 發展 影響

引言：

組織文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道道規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是組織文化的核心。那么，為什么要建立組織文化呢，組織文化的重要性就在于企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。組織文化可以約束員工的思想、心理和行為，在員工中間產生凝聚力，激勵員工積極工作。而且，組織文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。組織文化理論是在市場經濟最發達的國家創立和發展起來的,最能夠體現市場經濟運行發展的需要,也只有在市場經濟體制下才能最好地發揮其功能和作用。

一、組織文化的概述

（一）什么是組織文化

組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，為組織所有的成員所接納，成為組織的一種群體意識，表現為組織的共同信仰、追求和行為預測。組織文化是在企業的長期經營發展過程中逐步形成的，具有組織的經營特色，能夠推動組織可持續發展的群體行為規范。它包括企業精神、經營思想、價值觀、道德規范、行為規范、管理制度、歷史傳統、英雄故事、內部語言、產品外觀、企業形象等內容。

（二）組織文化的結構

組織文化的結構，是指組織文化的各種內容和形式之間的層次關系。如果把組織文化體系看成一個由內向外輻射的球形體的話，將其逐級解剖，組織文化大致上可以劃分為如下三個層次。1.表層文化 黑龍江外國語學院

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表層文化又稱物質文化，是指物質文化中的具體、直觀、外在文化、形式化的物質文化部分，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的。作為組織文化系統的重要組成部分，組織的表層文化通常包括產品樣式和包裝、設備特色、建筑風格、廠旗、廠服、廠徽、廠歌、紀念品、信箋、紀念建筑、文化娛樂設施等。

組織表層的物質文化是組織和員工的理想、價值觀、精神面、精神面貌的具體反映，它集中體現了組織在社會上的外在形象。2.中層文化

中層文化又稱為制度文化，是指組織內部的各種各樣規章制度、行為習慣、經營風格、行為規范、員工修養以及組織內部的一些特殊典禮、儀式、風俗等。這些內容以固定或者不固定的方式為組織中所有的員工子在工作中所遵守。3.深層文化

深層文化又稱為精神文化，是指組織在生產經營活動中形成的具有組織特征的文化觀念和意識形態。深層文化是凌駕于組織文化主體的分散的自主意識之上的，可以脫離表層文化而獨立發展的企業經營思想、意識、價值觀念得總和。它包括組織精神、組織哲學、價值觀念、組織道德、組織風氣、組織目標等。精神文化往往是一個組織長期積累和沉淀的結果。

（三）組織文化的類型

桑南菲爾德通過對不同組織結構的研究，提出了一套標簽理論（學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型），用于分析和認識組織文化之間的差異。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出了學習型組織的概念。由此，可將組織文化類型分為學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型和學習型五種類型。

（四）組織文化的構成因素

為了準確地識別和解釋組織文化的內容，需要進一步通過組織文化的某些構成要素進行分析和推斷。這些組織文化的要素可以被研究但很難準確破解其含義。一家公司的頒獎典禮和另一家相同卻可能會有不同的意義。為了充分地了解在組織里究竟發生了什么這個謎團，就需要進行探索性的拱座，或許還要有作為公司內部人員的一些經歷。

二、組織文化的作用

組織文化在一個組織中發揮著重要的作用，主要表現在如下五個方面：（1）激勵功能；（2）凝聚功能；（3）導向功能；（4）規范功能；（5）協調功能。

（一）組織文化的激勵功能

組織文化的激勵功能是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在力的作用，它屬于于精神激勵的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需求，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力、組織文化能夠對員工產生激勵作用，其原因主要是：首先，優良的組織文化能夠為員工提供一個良好的組織環境。如果一個組織擁有良好的組織文化，它內部的人際環境就比較和諧。員工能夠以良好的心態進行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。其次，黑龍江外國語學院

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優良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茲伯格認為，只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、持久。組織文化能夠綜合發揮目標激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而有效激發出企業內部各部門和所有員工的積極性。

（二）組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協調力和粘合劑，能夠使員工形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內部人員的思想，使組織成員在統一的思想和價值觀的指導下，產生作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產生對組織目標、道德目標、行為準則、經營理念等的“認同感”。同時，在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，是組織成員樂于參與組織的事務，發揮各自的潛力。為組織目標做出貢獻。因此，出色的組織文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其他吸引物所無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，要建立一支長期穩定的、有戰斗力的和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。

（三）組織文化的導向功能

組織文化作為員工的共同價值觀念，一旦形成，就產生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導到組織的目標上來。企業提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經存在，并將長期地引導員工始終不渝地為實現組織的目標而努力。

組織文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、內部分配機制的公平性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀，當組織文化在整個組織內部成為一種強勢文化以后，其對員工的影響力越大，其員工的行為也就越發自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經營活動中比較注意組織文化的導向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業前進的方向，引導企業不斷地向著某一方向發展。

（四）組織文化的規范功能

在一個特定的組織文化氛圍中，功能組織文化可以起到有效的規范作用。組織文化的規范功能主要體現在如下三個方面：（1）組織文化能夠規范、統一組織的外部形象；（2）組織文化能規范公司的組織文化制度，讓員工行為規范化；（3）組織文化可以讓組織的全體員工產生一致的精神信仰，把個人和組織的發展目標進項有效的結合。組織文化的規范功能是通過員工自身感受而產生的認同心理過程而實現的，它不同于外部的強制機制，組織文化使員工通過自省，產生一種自律意識，從而自覺準守組織管理的各種規定，如廠規、廠紀等。自律意識比強制機制有優勢的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準則，自覺地接受組織文化的規范和約束，并按照價值觀念的指導進行自我管理和控制。

（五）組織文化的協調功能

組織文化的協調功能就是指組織文化可以強化組織成員之間的合作、信任和團結，培黑龍江外國語學院

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養親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內部各個部門之間、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、個體與組織之間的有機配合。

三、組織文化對管理的影響

有管理必然有與管理相關的組織和其形成的組織文化。當遇到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束雇員的行為，并對問題概念化、定義、分析和解決。一個組織文化的強弱取決于組織的規模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。

當組織文化變得很強的時候，將對管理人員的行為將產生很大的影響，進而會影響企業的長遠發展。

（一）組織文化為企業管理提供方向、動力及精神文化資源

在組織的發展中，企業文化的建設具有重要的現實意義：第一，組織文化是現代企業管理的主要組成部分。企業管理分為硬件和軟件，硬件主要包括經營戰略、企業結構和制度;軟件主要包括人員、技術、作風和最高目標。組織文化是硬件和軟件的結合，給企業管理提供了方向和動力。第二，企業競爭需要有區別于其他企業的、具有自己特點的組織文化。競爭是企業必須具備的行為機制，如果企業沒有能夠反映并推動企業生產經營活動的組織文化，沒有包括組織文化在內的經營發展戰略，企業就不可能形成有效的競爭能力和強烈的競爭意識。不難看出，組織文化對于企業的發展具有激勵、凝聚、導向、規范作用和塑造企業形象、形成企業社會影響力等作用，是企業生存發展必需的要素和條件；同時組織文化還是企業的精神文化資源，是企業文明程度、發展水平、綜合實力的重要標志，是推動企業不斷向更高層次發展的不竭動力。伴隨全球經濟一體化進程的加快，經濟與文化越來越緊密地結合在一起，相互推動、共同發展，而在這種背景下，組織文化已成為推進企業發展的一股神秘力量，現階段必須注意加強對組織文化的建設。

（二）組織文化是企業核心競爭力的組成部分，是企業品牌的內涵

在現代經濟中，消費者選擇某個企業的產品，某種程度上也是選擇該企業的文化，表示他對某種文化的認同。比如選擇麥當勞就是選擇一種美國式的開放、自由、快捷、輕松;購買索尼產品的人，認同的是一種日本式的精巧、創新；而喜歡奔馳的人所傾慕的則是德國式的嚴謹、精細、氣派和古典。因此，組織文化相當于企業的標簽。競爭是企業必須具備的行為機制，如果企業沒有能夠反映并推動企業生產經營活動的組織文化，沒有包括組織文化在內的經營發展戰略，企業就不可能形成有效的競爭能力和強烈的競爭意識。

美國蓋洛普咨詢公司通過訓究發現，決定企業核心竟爭力的因素有三大方面:一是顧客忠誠度高低和忠誠群體大小;二是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大小；三是品牌影明度的高低和大小。而決定企業這份方面狀況的正是組織文化。受歡迎的組織文化使企業贏得了客戶，也就贏得了競爭。

（三）組織文化建設是企業健康發展的動力

組織文化是企業物質文明和精神文明的總和，它是團結職工、鼓舞斗志、弘揚企業精神的武器，是思想政治工作的良好載體，是提高職工隊伍思想政治素質和業務技術素質的法寶。重視組織文化建設是順應世界管理軟化趨勢的明智選擇。從現代管理角度來看，黑龍江外國語學院

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特別是大的企業集團，僅僅靠產權、物質利益方面的紐帶已遠不能適應現代經濟發展的要求，還必須有文化、精神方面的紐帶統一企業理念。

（四）組織文化建設是企業發展的精神支撐

就短期影響來說，組織文化所造成的對員工士氣的鼓舞作用會幫助企業渡過暫時的難關，從而帶來企業經濟效益的回升;從長遠發展來看，組織文化在潛移默化中對于企業的成長壯大發揮效用，是企業發展最持久的決定因素。組織文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式，因此好的組織文化能夠充分發掘出企業中每一個成員的潛能，激發出他們的士氣。同時，組織文化作為一種精神力量，是企業無形的約束與支柱。當企業管理趨向團隊化時，它就是企業內部團結的紐帶、溝通的架道，是團隊之內或團隊之間相互默契的“共同語言”。因此，一個好的企業文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智愚，協作的精神，新鮮的活力，這就相當于在企業的深層結構中“裝”上了一臺馬力十足的發動機，源源不斷地提供給企業創新、進步的精神動力。縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不哀的原因主要有三個，即優質的產品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。結束語：

認識組織文化，有助于企業從人的角度考慮發展問題，也就是以人為本。以人為本，并不是完全把人作為企業經營的核心，更不是把某部分人作為核心，而是在經營實踐中，充分考慮人所起的作用、人與資源和管理方式融合所起的作用。在企業中，戰略是由人來執行的，流程是由人來運作的，生產線是由人來操作的。以何種角度看待人、采用何種管理措施，都會影響人的工作狀態和能力的有效發揮，從而影響未來的結果，最終影響企業經營效果。

參考文獻

［1］ 彼得·圣吉.第五項修煉［M］.上海：上海三聯書店，2002.［2］ 畢雪陽.管理心理學［M］.上海:上海財經大學出版社,2010.［3］ 何躍清.小問題大管理［M］.北京:地震出版社,2005.［4］ 趙子儀.張瑞敏商道真經［M］.北京:新世界出版社,2010.

第三篇：培訓對企業管理的意義

培訓對企業管理的意義

培訓是一種投資

所謂投資，是指投入有產出，能增值。培訓不僅是一種投資，而且是企業最有價值的投資。據美國教育機構統計，企業對培訓投入1美元，產出達3美元。長期來，我國一些企業視培訓為消耗、負擔，因此只注重對物的投入而忽略對人的投入，這是導致部分企業觀念陳舊、素質下降的主因。

培訓還是一種雙贏投資，即培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故有人說，培訓是企業送給員工的最佳禮物。培訓作為投資，其回報亦是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據。

管理即培訓

管理是一種有效配置資源以實現企業目標的活動，但其本質是對人的管理，即首先通過對人的管理來實現對物的管理。基于這樣一種認識，也就不難理解培訓對管理的意義。

首先，培訓是管理的前提。作為管理主體，管理者首先要通過培訓具備實施管理的素質、知識、技能和信息；作為管理客體，被管理者要通過培訓掌握自身的職務、義務及相應的專長、技能，以適應管理的要求。更為重要的是，培訓通過喚起員工的主體意識和自主意識，使“要我做”轉化為“我要做”，為自主管理這一管理的最高境界提供了堅實的基礎。

其次，培訓是管理的過程。人們的認識及行為取決于從他人那里接受或憑自己獲得的信息，這種信息決定了人們在工作乃至日常生活中持某種態度及采取行動的參數和準則。所謂管理的過程，就是幫助員工掌握上述相關信息的過程。培訓通過使員工對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其認識和行為，從而達到管理的目的。從這個意義上說，管理者就是培訓者，每個上司都是教師，要善于把種種命令、指示、要求以培訓的形式下達，寓管理于培訓，使員工由不知到知，由不懂到懂，由不會到會。我們很多管理行為的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不對稱。

再次，培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發員工的干勁和熱情。企業同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。

管理即培訓，并非以培訓取代管理，而是現代管理必須通過培訓來實現。其實質是在知識經濟時代人本管理理念的主導下——管理方式的轉變，把過去被動、強制、剛性的機器管理方式轉化為自覺、能動、柔性的人性管理方式，把“見物不見人”或把人當機器、工具物化的管理，轉向通過培訓發揮人這一主觀能動資源的自覺性、積極性和創造性的管理。這充分說明了培訓在現代對企業管理的意義。

培訓是組織式學習

1.培訓是一種學習。學習能力已成為現代企業的核心能力之一，學習是現代企業面臨的緊迫任務。培訓是企業學習的基本手段，培訓力就是競爭力。學習不只是被動地接收，更是主動地吸取；學習不僅在于學什么，關鍵是怎么學及學得快，即學習能力的提升。強調培訓是學習，提示企業培訓不僅在于讓員工學到什么，更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁，培養組織的學習氛圍，推動學習型組織的創建。

2.培訓是一項組織職能。謂之職能，是因為企業培訓必須有目標、有計劃，必須為完成組織任務設定，使培訓成為實現企業目標的基本手段，而不是為培訓而培訓；同時，對培訓本身也要加強管理。

3.企業培訓不同于學校教育。兩者的差別主要在于：（1）學習的目標不同。企業培訓是一種針對性教育，而學校教育是一種普及性教育。培訓是解決企業問題的方法和手段，是完成企業任務的措施和途徑。（2）學習的重點不同。學校教育側重于“是什么，為什么”的素質教育，而培訓側重于“怎么做”的技能教育。（3）學習的方法不同。首先教學以教師為中心，而培訓以學員為中心；其次，教學是示而學，而培訓是干而學；再次，培訓注重學員參與及雙向溝通，除教師講授外，像案例討論、現場學習、模擬練習、心理測試、角色扮演、游戲競爭、小組活動等亦成為培訓的基本方法。（4）企業培訓具有濃烈的企業文化特點。培訓必須吻合企業的價值觀和行為準則，注重員工思想觀念的調整和工作態度的改進，通過培訓來建立和宣揚企業文化。（

第四篇：文化對法治的意義

文化對法治的意義

法治文化代表著一個國家的民主、法治的發展程度，代表著一個國家的法治動力和發展方向。評斷一個國家的法治文化成果，重要標準就是它培養了什么樣的公民品性、有哪些值得其公民致敬和追懷的文化精神和法律素養。

錢穆老先生曾說：“一切問題，由文化問題產生；一切問題，由文化問題解決”。文化包羅萬象，無處不在，無所不有，它體現了人類創造社會歷史的發展水平、發展程度和發展質量。文化決定著法治，是法治之源，有什么樣的文化，就會有什么樣的法治。人類的正義感、是非感不是天生固有的，而是文化教育的產物，離開社會文化的教化，人就不可能是完整意義上的人。文化不僅培養人的習慣和氣質，而且更為重要的是指導人的價值取向和行為取向。人類社會要化解人與自然、人與人、人與社會等種種矛盾，必須依靠文化的熏陶、教化和激勵功能，只有通過文化的作用，社會才能健康、有序、和諧，才能可持續發展。

我們要學會把法律放在歷史的、文化的大背景下去看待。法律不僅僅是冷冰冰的外在工具，而且更是關系到權利、正義、民主、自由和秩序等價值，它能夠被信仰作為精神寄托和文化情感。只有全體成員都能理解和推行的法律，才能樹立權威，沒有文化的熏陶、文化的支撐，很難說一個國家的法律或法治會走得通、行得順，文化影響著法治的走向。

德國社會學家馬克斯?韋伯曾經指出，資本主義市場經濟的源頭和本質不在于其工業化、不在于其制度，而在于其文化精神。這種精神中有一個非常重要的信條就是遵守契約、信守約定。當今中國的問題不是沒有法，而是法沒有得到有效遵循，法的執行被扭曲、改變。法律制定出來，沒有人去遵守、信奉，那法律就形同虛設，就沒有存在的意義和價值。倚重于法外因素，拋棄法律于不顧，接受、迎合法律之外的東西，這不僅是在影響和傷害著公民的權利，而且更是在沖擊和破壞法律的權威與價值。一切法律之中最重要不是把法律銘刻在大理石上，也不是刻在銅表上，而是要銘刻在每一個公民的內心里。法律是全民意志的體現，是全社會共同信念的共同規則，國家的治理者與受治者均須受到法律的約束。信守約定、遵守法律是法治社會應有的文化精神，在信任缺失的情況下，公眾對司法的認同和滿意就會大打折扣，一些本來符合法律要求的做法也會受到質疑。

建設有中國特色的法治文化，重要的是培育出信仰法律的精神或理念來。只有人們不是出于功利的考慮和畏懼懲罰來遵從法律，而是從內心認同法律，使法律內化為自己行為的一個部分，法治才有出路。只有大家都將憲法和法律奉為圭臬，在法的規范所確定的軌道上來解決社會矛盾，才能確保國家的列車安全而又高速地疾駛。

要信仰法律，就必須嚴格執行法律，標準統一，尺度一致。人們之所以不信仰法律，原因就在于法律多變、善變，法律因人因事而異。社會主義的法治文化建設必須確保國家機關工作人員、執法人員帶頭有法必依，嚴格執法，自覺地用憲法和法律來約束自己的言行，否則，將憲法和法律僅作為管理社會的工具，這是有損于法治建設本身的行為。在推進法治社會的進程中，我們應該形成這樣的氛圍或環境，凡是憲法和法律規定應當如此的，就必須如此辦理；只有嚴格執行法律，法治才是根深蒂固的，嚴格執法，應該成為每個執法者依法辦事的法律美德和文化追求。

馬克思主義認為，物質的東西必須轉化為精神的內容才能對社會起到一定的作用。原因在于，物質是死的，而利用物質的精神的主體———人，才是活的。講文化，不能把人排除出去，如果沒有人的素質，沒有人的修養，說文化是講不通的。龍應臺女士在談到文化時，曾這樣說過，文化其實體現在一個人如何對待他人、自己、自己所處的自然環境等多個方面。在一個文化厚實深沉的社會里，人懂得尊重自己，他就不會茍且，不茍且的人就有品位；人懂得尊重別人，他就不霸道，不霸道的人就有道德；人懂得尊重自然，他就不會掠奪，對自然不不掠奪，他才有永續的智能。人的素質、德性、能力是法治文化建設的根本性標志，只有整個社會的法律素質提高了，法治文化建設才有扎實的基礎。中國人往往把沒有素質的人叫做“草包”，所謂“草包”就是肚子里沒貨的人，沒有“貨”，就是不懂人類文明、沒有基本的知識，一個沒有素質的人就是沒有文化的人。人既是文化的享受者，又是文化的參與者、建設者，加強法治文化建設必須把提升人的法律素質，提高人的法律水平作為第一要務。

法治文化代表著一個國家的民主、法治的發展程度，代表著一個國家的法治動力和發展方向。評斷一個國家的法治文化成果，重要標準就是它培養了什么樣的公民品性、有哪些值得其公民致敬和追懷的文化精神和法律素養。中國法治的模式屬于政府推進型，決定了領導層必須具有較強的法治觀念，特別像中國這樣有幾千年封建專制和人治傳統的國家里，如果領導層缺乏應有的法律素質，將很難擺脫人治傳統的影響。我們不能關起門來搞文化，法治要發揮應有的力度和效果，必須加大法制的宣傳。要通過各種網絡、電視、廣播、報紙、圖書、教育、培訓等形式宣傳法律、普及法律，向社會滲透、輻射司法者的價值追求、思想觀念及精神境界，讓社會成員得到感召、得到教育。公眾法律意識狀況，人民群眾對法律的掌握和運用，決定著法律的有效性和生命力。法治文化必須是大眾文化，是讓老百姓明白法理，普及法律知識的文化，而不是高深莫測、讓人琢磨不透的學術文化，要讓民眾真實地感受到法律的真諦和意義。

（來源：法制日報）

第五篇：企業管理文化

企業管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應用研究

山東經濟學院副教授 高賢峰教授供稿

本文摘要：

本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產生的超越個人利益之上的動力，自我動力產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。

關鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業文化、管理體系、作用機理

正文：

一、問題的提出

一個民營企業的老板曾經問過作者一個問題：在自己剛創業時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現象？。

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業咨詢中作者發現：在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且制度越多，這種現象越嚴重；但是，在重視企業文化建設、特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。

這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。

二、員工行為動力結構及其形成機制研究

按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。探討管理制度與企業文化對人的行為的作用機理，當

然也要從員工心理談起。

人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：

人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現象都進行了不同角度的論述(注釋1)。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。

但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產生影響。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經驗以及所內涵的價值觀被個體內化下來，就形成個體的“超我”。

以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現象可能會刺激孩子的“本我”，產生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產生“愿望式”的滿足。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產生現實的行動滿足需要。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應該搶別人的東西”就可能內化到孩子的內心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“不應該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個心理發展的歷程：由“想要就搶”，發展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進以步發展到“自己認為步該搶”。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價值觀的導入。顯然，它靠的是文化理念。

三、管理制度與企業文化的作用機理分析

上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：

自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之

一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構成的企業目標。如圖2所示：

當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。一旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業有利甚至對企業有害的行為，企業為避免這種情況，必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益，??更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執行還是不執行，真執行還是假執行，這時，就沒有人真正關心企業利益了。于是，追求個體目標的實現就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結局。如圖2所示：

當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。圖3所示。因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業獲得長遠發展。正確的方

法是，通過管理制度與企業文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業組織目標共同構成的企業目標。

管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業目標之間的關系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業文化理念與管理制度緊密結合，構成完整的管理體系。

四、管理制度與文化理念作用機理的應用

應用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設計出“自我與超我結合、文化與制度并重”的管理體系。設計方法可以用管理三步曲闡釋：

企業為達到自己的根本目標，實現根本宗旨，要提煉或設計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導下，提出每一個分系統的理念或價值觀。例如，海爾的企業精神是“敬業報國，追求卓越”，這種精神體現在質量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產品”，體現在產品開發上，就是“客戶的難題就是開發的課題”，體現在市場開發上，就是“創造需求、引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現在服務上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”??將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產生認同，這就是管理三步曲的第一步；

當企業提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。這部分人可能是少數。但是，恰恰這少數人就是企業的骨干，企業應該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應，能使理念形象化。這時，原先沒有認同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產生企業需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業理念與價值觀，從而做出企業需要的行為。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業理念與價值觀為導向，制定管理制度。對符合企業理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業理念與價值觀，做出企業需要的行為。

值得特別提出的是，在企業提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業的“刺頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴重時會使人產生對企業理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業在執行制度過程中，必須使管理者素質過硬，真正使制度的執行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執行，企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。

通過“管理三步曲”的實施，企業就可以形成“管理制度與企業文化緊密結合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業理念，但是不能違背制度規定。一旦發生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發生利己也利企業的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當然，在進行具體管理制度的設計或企業文化建設中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據。具體制度體系的設計與文化理念的設計，已有另文論述，在此不在展開。

注釋：

題目：這是作者《人本管理》研究的部分內容之一。由于篇幅限制，對中間很多文獻資料與實證性研究過程沒有詳細交代。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此可能會帶有一定的假設性。有些結論雖然在企業咨詢中進行了應用，但是，在學術上是否成立，作者還沒有把握。在此提出是誠懇希望專家給以指導。

專家：高賢峰，北京大學博士生，清華大學訪問學者，山東經濟學院副教授。主要研究人本管理、組織行為學、人力資源管理。

(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結構都有自己的論述。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號稱心理學第四勢力的“超個體心理學”對人的超我心理進行了研究。這里我們對這些觀點進行了整合，得出“自我動力”與“超我動力”得結論。

(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結構理論關于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內涵加入了自己的理解。是否妥當，也請專家給以指導。