第一篇：企業管理精細化必須企業管理信息化

企業管理精細化必須企業管理信息化

REM精細管理，即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）實施精細化管理（Refined Management）。從資料片《詮釋海爾》中我們看到海爾集團從小到大、從弱到強。給我們揭示了一個道理：實施數據化、精細化管理是企業做大做強的必由之路。

一、ERP系統的實施，使公司基礎管理工作取得長足的進步

安泰集團從2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理軟件：HR系統、NC系統、大宗物料管理系統、OA辦公系統等這些系統中包含了：人力資源管理、物流采購、銷售、倉庫管理模塊及資金流系統應收、應付、財務報表和計劃管理模塊。通過信息化手段提升內部基礎管理初見成效。

合同管理是每個企業管理的重點和難點，過去由于沒有計算機網絡的支持，使得合同審核流于形式，合同執行過程中的跟蹤和客戶應收款余額及信用額度的控制無法把握，業務余財務管理脫節。往往是合同蓋章生效，貨發出去了，到財務開票才發現超信用額度不該發貨。部門之間不協調，業務之間不協同的現象屢見不鮮。ERP系統上線后，數據共享，合同從簽訂生成訂單到發貨、出庫、開銷售發票及回款每個環節全部過程進行控制。不見合同不發貨，對超信用額度的發貨實行業務員承諾、領導評審特批，部門跟蹤落實的閉環管理。對所有客戶進行信用額度定義，計算機管理系統要求業務員對自己的客戶訂單，發貨、賬務建立明細臺帳，自主管理。

從近年來的運行效果來看，以合同過程控制，閉環管理為切入點使公司管理轉化到精細化管理，形成全方位的財務預算管理執行責任體系，建立財務管理約束機制，把全面預算與目標管理，余責任制考核、績效考核相結合，通過精細化管理思想余信息化手段充分結合，依托ERP管理平臺，打造企業數據化、精細化管理網絡。在市場競爭日趨激烈的今天先人一步，率先做“強”。

二、精細化管理是企業做“強”的必由之路

海爾集團在做“強”上強調“精細”二字。業精于勤，事精于中。任何一個對企業經營環節熟悉的人都知道，企業的利潤是流失在每個管理環節中，特別是大企業集團。因此，提高利潤就必須提高每個環節中的“質量”——精細化的生產工藝、精細化工序管理、精細化制造、精細化營銷。即“精”在事前，“細”在過程中

我們集團目前雖然制度健全，但僅有規范化管理是不夠的，按現代企業管理的要求，管理有三個層次，一是規范化，二是精細化，三是個性化。其中僅細化是建立在常規管理的基礎上的，并將常規管理引向攝入的關鍵一步。隨ERP系統應用的深入和即將實施的“生產管制造理系統”，實施精細化管理的時機已經成熟，實施統一管理標準，用精細化整理提升各項工作的管理水平。

精細化管理即是要求、又是標準、更是目標。精細管理就是針對“粗方式”而言的，精細化管理是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，精細化管理不是什么深奧的東西，它是把大家平時看似簡單、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海爾“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具體體現。真正抓好精細化管理可以提高工作質量和產品質量，更重要地是能顯著提高企業的核心競爭力。

在推行精細化管理的過程中，要求大家在“細”在上做文章，在“實”在上下功夫，將管理責任具體化，明確化，要求人人會管理，處處有管理，事事見管理，通過落實管理責任，變一個人操心為大家操心。權利層層有，任務各個擔，責任人人負。將大家平時看似簡單、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一項工作都要精心，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品，對我們流程式制造企業即：態度要精心，過程要精細，結果是精品。

在狠抓內部基礎管理的過程中，公司強化了各項工作檢查制度，實行誰的崗位誰負責、誰的數據誰負責、誰分管誰負責的崗位責任制。在充分尊重大家的意見基礎上，各部門出臺《工作考核制度》，都明確給以規定，將管理和被管理的責任分解到每位員工頭上，月月有檢查，月月有反饋，增強了員工的責任心，堵住了工作漏洞，保證工作得到扎扎實實的落實。

三、提高精細化管理水平，必須加快推進信息化建設

信息化是我們這個時代的特征之一，它改變了當今社會的方方面面，給我們的生活和工作帶來了巨大的影響和變化。企業的精細化管理也必須與信息技術進行有饑融合，從而提升企業管理效率。首先要提高企業領導和管理人員對信息化的認識，加強對企業信息化的研究，加大信息設備硬件投入，精心配合實施企業通用性強與靈活性好的軟件，扎扎實實做好企業信息化基礎應用工作，不斷提高企業信息化人員的素質。利用信息技術為精細化管理創造高教的運行平臺，實現信息技術與精細化管理的有機融合。提高集團信息化管理水平必須結合集團實際情況，從以下幾個方面加以改進：

1、加強數據的自動化處理能力，對職工個人信息、車間信息、班組信息、隱患級別以及管理人員行走路線等進行自動統計，提高數據統計效率。

2、加強“隱患自動預警”功能，管理者可以監控生產的全過程，在第一時間發現薄弱環節，及時提醒和督促，杜絕隱患的發生，出現安全隱患信息的快速反饋，動態跟蹤與閉合控制。

3、加強有效提高信息的真實性工作有效克服人情因素造成的信息失真現象。

4、突出數據共享工作，提高數據傳遞的效率及準確性增加了績效考核的透明度。從推行精細化管理的過程中看，精細化管理對信息化的融合急需提高。

四、實施精細化與信息化管理是一項長期而艱巨的任務

深化實施精細化信息化管理必須清除思想障礙。精細化與信息化管理不能與單個管理制度、崗位責任、工作標準等簡單化的工作模式結合起來；與“處分罰款、淘汰”等字眼聯系起來；與強制命令、無情操作、甚至蠻不講理、隨心所欲、想怎么罰就怎么罰，想罰多少就罰多少的個別行為掛起鉤來。我們應該區別不同的層次、不同的群體，深入淺出的向人們灌輸和傳授精細化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精細化信息化管理。為什么要實施精細化、信息化管理，實施精細化、信息化管理對安全生產、質量標準化、經濟效益、職工的切身利益會帶來什么影響；帶來什么好處，這些道理搞清楚了，我想大家會樂于接受并付諸實施的。

深化實施精細化信息化管理必須注重責任落實。首先要讓職工接受它、理解它。其次就是要讓干部真正掌握精細化管理的內涵，以及精細化信息化管理在本單位的具體操作內容、操作程序和操作方法，懂得和知道該怎么管才能管理到位，按照什么標準管才能管好，并且有一套具體的責任標準和方法去衡量。第三就是要讓責權利真正統一起來。

總之，以精細化信息化管理實現規模化生產，規范化操作，制定出嚴密而合理的指標標準，從一張紙，一滴水、一度電做起，強調精細化信息化管理，只有這樣做，才使我們的企業更有競爭力，來適應市場經濟的發展。

信息部：吳國強

第二篇：淺談中小企業管理精細化范文

淺談中小企業管理

一、中小企業不足包括：

1、缺乏標準化

工作沒有固定的程序，沒有明確可行的步驟，缺乏行之有效的方法。

2、組織不良

組織架構不合理，工作職責不清晰，各部門權責不明確，無法組織有效的工作。

3、員工素質較低

包括文化水平較低，學習能力較低，對企業不滿意從而做工作的態度與意識不強，缺乏敬業精神，沒有主動思想。

4、缺乏計劃性

工作沒有事先周密計劃，往往都是問題出現了才發現有些工作沒有準備好，于是終日忙于“救火”，總是事倍功半。

5、控制工作不良

控制過度與不力都會引起管理混亂，不該花大力氣去抓的事情，控制很嚴格，容易引起員工不滿；而應該給予支持、協助、監督的事情，又沒有顧及到，可能導致員工更大的怨恨。

二、對應以上幾點：

1、企業應該由標準化的操作規程、固化的流程；

2、設置合理的架構，定崗定編，避免機構人員臃腫，能夠優化機構，盡量實現直線管

理。

3、營造良好的企業氛圍，使員工努力上進，學習管理或者學習技術，增加培訓的數量

和形式，進行考核考評激勵。從薪酬福利、文化娛樂、工作環境、生活條件各方面提高員工滿意度，增強企業歸屬感，從而改善工作態度。

4、管理人員加強工作計劃性，多思考人力、時間節點、財力、信息傳遞，事事考慮周全，考慮細節。

5、職業化的要求和人性化的管理要適度。職業化要求過高，一般的職工都達不到，會

讓人感到壓抑。過于人性化，又會無組織無紀律，符合部分人的狀態又會引起其他員工不滿。

三、精細化就是開源節流的意識，就是精益求精的理念、就是持續改善的態度、就是以員工

為中心的管理。

經濟、節約、降低成本、安全，才能持續贏利。如：

1、采購成本控制，包括詢價、比價；

2、加強計劃性和溝通，物料及時到位配合生產；

3、產品設計完善、優化加工過程的工藝技術；

4、優化各工種崗位的位置布局，提高效率；

5、廢舊物料的回收利用；

6、訂立指標控制庫存；

7、注重機械設備維護保養，減少故障率和維修率；

8、固化自檢、互檢、質檢；

9、管理者現地現物、走動式管理加強生產現場的安全管理，消除安全隱患；以及現場

發現問題、分析問題甚至解決問題。

10、運用PDCA、5W2H方法開展工作等等。

四、可能產生的問題

精細化管理所有的基礎，是員工理解、接受、參與，日常的執行主體更多也是一線員工。要實現精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程序。

同時，精細化的要求，會令工作量大增，工作壓力增大，未必會人人可以持之以恒。

第三篇：企業管理新理念精細化管理

企業管理新理念:精細化管理

管理有法，但無定法。其實摒棄門戶之見，精細化也好，規范化也罷，能解決問題就好。細節決定成敗是用語絕對了一點，但如果加上若干定語，細節影響成敗還是說得過去的。許多事實都證明了在某些環節“差之毫厘，謬以千里”所言非虛。如果管理能夠從目標入手，在細節上落實，可能會比較全面一點。

有人對精細化的定義是：精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。

有人提出精細化管理方法就是：簡單化;流程化;定量化;信息化。

有人提出精細化管理有三大原則：

1、注重細節;

2、立足專業;

3、科學量化。

有人說精細化管理要求在企業管理中多用“數學”：重點是關注細節、數據、工具少用或不用“語文”。

精細化就是一個筐，你想往里裝什么都行。只要你重視細節就行。總之，認為精細化是理念的占多數，認為精細化是方法的也不少，還有認為精細化是一種文化也有一定比例。前面的都有道理，說精細化

是一種文化就讓人匪夷所思了。什么文化?誰的文化?沒有不依附于實體而獨立存在的文化，這是常識。

精細化管理是一種理念最恰當。不論是流程化、信息化，還是專業化、系統化都不是精細化所獨有，只有專注于細節，把細節作用夸大到極點是精細化所獨有的。因此，精細化管理可取之處有三：

一、化繁為簡，專注細節。

化繁為簡是管理追求的永恒主題，但是管理不能簡單化。任何企業任何時候，都不該忘記管理的本質就是提高人的積極性、提高辦事效率和效益。在目標明確、方向正確的前提下，細節把握得越準、控制得越嚴，就可以說越有成效。

二、流程管理，控制細節。

不可否認，流程管理正越來越受到重視，控制細節沒有系統的流程優化設計，就談不上“控制”。流程管理的最大好處在于系統分析了企業運行的所有事務工作，對企業各項工作之間的相互銜接做出了非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓員工不再不知所措。

三、細節入手，培養習慣。

我們知道“習慣成自然”，如果高效而又標準的作業方式能變成工作習慣，那該多好。培訓好習慣，請從細節入手。

從來沒有最好的管理，只有合適的管理。就像世上沒有最好的藥一樣，能治好你病的藥才是好藥。任何管理理論、管理方法都必須適合企業的實際，更要適合企業發展的現狀，為企業所用，且能運用自如，就是好的理念和好的方法。千萬別重蹈邯鄲學步的覆轍。

（商貿開發區客服部王旭）

第四篇：如何正確理解房地產企業管理信息化

伴隨著中國房地產行業經過二十多年的蓬勃發展與跌宕起伏，房地產開發企業也正變得越發成熟起來，由粗放的“傳統企業模式“逐步向“現代企業模式”轉變，越來越多的房地產企業認識到，邁向現代企業的實現，必須要依賴先進的管理，只是簡單的獲得土地、資金、人才，沒有先進的管理，將無法適應市場的競爭與發展，企業要想獲得更大經濟效益和穩健的可持續發展，管理是關鍵。這就要求，企業由傳統企業管理模式轉變為現代企業管理模式，事實上這個過程是一個變革的過程，是一個否定自我重塑自我的過程。

經歷此次金融危機和房市冬天的沖擊，中國的一部分房地產公司開始形成為真正的“企業”，而不再是僅僅是以項目個體為單元的短期型經濟組織或者這種組織的簡單集合。更多的房地產公司決策者也開始真正審視和思考公司的“戰略”——這個時髦而被泛化的概念，由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰略性目標轉變，而可持續發展，正是現代企業管理的核心目標，實踐證明，管理目標的這種轉變可以更為有效地確保企業的可持續性發展，只有做到從企業的土地儲備、資金調撥、品牌推廣到單個項目的成本控制、開發進度、樓盤定價以及客戶服務等等各項因素的整體綜合平衡與風險控制，才能保障企業不因為片面的追求某一方面效益而給企業整體帶來經營風險而是實現整體最大收益。

那么，在房地產企業從傳統企業管理向現代企業管理轉變的過程中，信息技術又能起到怎樣的作用呢？實際上，在信息時代新經濟環境下的今天，房地產企業信息化的過程正是從傳統到現代的企業管理變革的過程！或者說，信息化是中國房地產現代企業管理變革的必由之路！并伴隨和支撐企業長期發展的歷程。信息化的過程的實質是幫助企業實現業務與管理的標準化、規范化、科學化。

首先，組織與流程的變革。信息化對企業組織的變革，從傳統金字塔形的傳統權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊協作式的管理運作模式。IT技術是實現流程變革不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程，突破部門層級及業務線之間數據及信息區隔的高效協同e化流程，通

過與組織變革相輔相成以達到變革的目標——提高組織與流程的效益和效率，而這個過程也是持續優化的過程。

其次，決策與管理方式的變革。管理者全程參與具體業務過程以防范風險的管理方式，通過大量的會議方式進行信息溝通方式，依賴經驗和主觀判斷來進行決策方式等等，這都將通過信息化工程實現變革，通過信息系統的對業務的風險關鍵點形成自動的計劃執行控制作用，通過數據共享實現實時的信息與業務協同，通過信息系統實現知識積累和科學分析來實現決策的高效和科學性，進而形成明確權責和科學體系下績效管理目標。

由以上分析，我們可以看出，企業信息化一定是服務于企業整體價值最大化和可持續發展這一戰略目標的管理信息化，一定是企業整體的的信息化，既要實現業務操作信息化，又要形成企業宏觀整體的一體化。這就需要通過構建一套一體化的管理信息系統來達成。這樣的一體化系統應該從“科學的項目計劃、精細的成本管理、敏捷的營銷服務、高效的內部流程、共享的知識管理、”到“統一的集團財務、實時的決策分析”協同整體信息管理系統。真正實現打破信息孤島，實現地產企業從戰略規劃到業務執行的一體數據共享、統一流程規范、實時決策支持的高效信息化管理。

一體化管理信息系統的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統工程。是企業管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，應該是企業決策者主導與直接參與的工程，沒有企業決策者對這一工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。而一些房地產企業僅僅由某個業務部門來主導信息化的做法往往形成一個個信息孤島，也必然會帶來更大的風險。所以，企業信息化工作應該成為企業的一項戰略工作，需要整體的戰略規劃和實施部署，需要部門利益服從企業利益的共識。反觀很多企業信息化的案例，會發現很大一部分是由于企業沒有從戰略的高度來規劃和部署，單純從某項業務應用出發進行構建，短期內也許可是對某項業務產生一定的效果，但因為背離或忽略了企業整體價值最大化的目標而在后期成為了企業發展的阻礙。

信息化工程不僅僅是一個IT工程，還是一個管理改造工程。企業上馬信息化的目的就是要用現代企業管理的思想方法和技術使企業管理走上標準化、規范化。所以，信息化項目的實施，要求管理信息系統的廠商既要有精通軟件開發的技術，也要有精通房地產管理理論和先進管理實踐的咨詢經驗，二者有機結合，才會推動管理信息化系統在企業的成功應用。而國內領先的管理信息化系統廠商也已經在進行成功的探索和實踐了。

反觀當前行業內的信息化成功案例經驗，2009年獲得中國企業信息化200強的企業中，房地產領域的中海地產、大連萬達、浙江綠城、重慶隆鑫等，都是在從戰略高度充分認識到房地產企業信息化的本質與核心目標的前提下，進行的規劃和構建，實施一體化的管理信息系統策略，并在實踐的過程中引入管理變革的思想指導實施，從而為企業向現代企業管理的變革中發揮積極的推動與支撐。

所以，只有真正的理解企業信息化的本質與內涵，才能使房地產企業在信息化的構建過程和實際應用中避免風險、創造價值，支撐企業管理水平的正螺旋效應提升，持續保障企業的穩定健康發展。

第五篇：煤炭企業管理信息化成功策略

煤炭企業管理信息化成功策略

邵良杉

（遼寧工程技術大學 系統工程研究所，阜新 123000）

摘要：首先根據實際開發經驗總結了煤礦在實施企業管理信息系統過程中存在的問題，提出煤礦成功實施企業管理信息系統的建議，對煤炭行業建設企業管理信息系統具有很重要的參考意義。關鍵詞：信息化建設；管理信息系統；煤礦信息化

中圖號：TM51文獻標示碼：B引言

煤炭是我國的第一能源，占我國一次能源的70%以上，并且這種情況短時期內不會改變，因此煤炭生產影響國民經濟健康穩定的發展。煤炭生產企業為了提高管理水平和經濟效益，許多煤炭生產企業的已經或正準備投入高額資金，建立大規模的計算機管理信息系統(MIS)，用信息技術改造傳統行業，以信息化帶動煤炭生產工業化，全面實現煤炭行業的跨越式發展。但是，如何建設煤礦的管理信息系統，建設成功后如何發揮作用，究竟應該怎么建立管理信息系統才能取得滿意效果，非常有必要認真研究和總結經驗。煤礦管理信息系統建設普遍存在問題

煤礦管理信息系統建設最早可以追溯到上世紀80年代中期，隨著我國全面對外開放，國內的機械行業率先開始引進推廣應用MRP或者MRPⅡ，煤炭生產企業也開始嘗試建設管理信息系統。經過20多年的發展，相當多的煤礦和礦務局都曾經建設了管理信息系統，但是實際應用情況不夠理想，應用效果不顯著，許多企業并沒有達到預期的效果，相當一部分失敗了，有的僅僅是財務管理系統等局部投入使用。究其不成功的原因，可歸結在如下幾個方面。

2.1 重硬件投入，輕軟件開發

幾乎是所有企業的通病，就是在企業管理信息系統建設過程中，重視硬件的投入，忽視管理信息系統軟件的開發。一些礦務局、煤業集團建設了先進的千兆計算機網絡，購買高性能的小型機作為服務器，終端客戶機由486到586，奔騰3，奔騰4，緊跟產品新潮。但是，卻不肯投入資金開發管理軟件，這猶如修了高速公路卻沒有汽車跑的一樣，沒有管理軟件運行是不能發揮計算機網絡作用的。國外的信息系統建設軟件和硬件方面的投資比例大約是1：1，我們煤炭行業軟件和硬件方面的投資比例大約在3：7左右，軟件開發滯后于硬件建設，系統不能完全發揮作用，必然造成投資浪費。

2.2 忽視整體規劃，孤島現象嚴重

煤炭企業信息系統建設還普遍存在另外一種嚴重問題，那就是沒有整體規劃，下屬部門各行其

是，各自開發自己的管理軟件系統。比如財務部門購買或開發自己的財務管理軟件，人事部門開發自己的人事管理軟件，各個單位自行其是，軟件不能形成一個系統，信息不能共享，形成一個個的信息孤島，特別是一些大型企業內部甚至還存在各部門搭建自己的網絡平臺、建立自己的網絡系統、獨立門戶的現象。

2.3 崇拜大公司的技術，忽視煤炭行業特點

煤炭企業信息系統建設另一個問題就是盲目崇拜大的軟件公司，實際上這些大型的軟件開發企業不熟悉煤礦生產和管理以及業務流程的特點，難以開發出適用于煤礦生產管理的的信息系統，并且開發成本非常高。還有一些煤炭生產企業盲目提出建設企業資源計劃系統（ERP），但是他們沒有注意到，目前市場上的許多ERP系統是為制造業開發的，而制造業的生產流程是不同于采礦業，根本不能使用。

2.4 制定目標太大，最終難以實現

很多企業在開始建設管理信息系統時，往往有很多過高的期望。比如要求所有的管理工作都由計算機來完成，要求系統大而全，甚至提出由計算機來代替人的腦力勞動等等，這些都是不現實的，系統越大，維護和使用越難，難免為系統實施失敗埋下伏筆。

2.5 重視信息技術，忽視管理水平提高

企業管理信息化的目的是要利用信息技術幫助企業改善業務流程，而不是把過去的業務流程一成不變的搬進計算機系統當中。很多企業應用人員堅持自己原有的業務流程，實施信息化管理的最終結果是將企業原有的手工管理變成計算機化管理。這樣不能利用最新的信息技術和先進的管理軟件改變企業原有的業務流程，導入效率更高的管理模式，信息化不會為企業帶來任何有價值效果。但是，矛盾的是如果對業務流程進行優化或重組，使用人員難以接受，最終會導致系統開發失敗。

2.6 過分倚重軟件開發人員，使用人員不積極參與開發

許多企業在管理信息系統建設過程中，系統使用人員不是全過程的積極參與，而是把這一項目當作是交鑰匙工程，只等開發人員交付使用，這樣開發的系統往往不能滿足用戶需求，也不利于系統移交后的使用和維護。煤炭企業管理信息系統的成功開發的對策

煤炭企業由于資金有限，要充分利用有限的資金，開發相對完整的管理新系統，就必須遵循科學的方法才能保證系統實用，好用。

3.1 整體規劃，分步實施

企業管理信息系統建設要按照“整體規劃，分步實施”的原則，絕對不可以各個部門各自為政，各自封閉的實施自己的系統。由于信息化初期一些企業對信息化的錯誤理解，導致現有90％的信息化項目不成功。其中大部分是因為規劃失度，盲目求大求全，從而導致虎頭蛇尾，最后草草了事。鑒于以上原因，在規劃時一定要注意重點突出，主次分明，適當取舍，循序漸進。在做好整體規劃的同時，還要分階段，由淺到深，由易到難，逐步實現企業信息化的目標。建議首先開發財務管理系統、物資供應和庫存管理系統、銷售系統、生產調度管理系統等主要生產管理系統，然后才是其他輔助系統，如人事管理系統、生產計劃管理系統、設備管理系統、地質測量管理系統、生產安全管理系統等。這樣在總體規劃下，分步實施，員工容易接受，也容易體現效益，為并后續系統開發起了示范作用。

3.2 合理確立系統目標和內容

管理系統的建設中，系統的最終目標和內容常常難以確定。系統要管理的內容、達到的效果及運行后的狀態等涉及的內容很多，很難通過調研完全確定所有的內容。事實上，管理信息系統的建設和一般工程建設的根本區別就是不能在開發前完全確立系統的目標和內容，即不可能期望有一個詳盡的設計去簡單地、方便地組織和控制系統的建設，這是管理信息系統建設的最大特點。

常有企業的負責人希望先有一個詳盡的設計，再根據設計實施開發。這要求開發者不僅要在短時間內把原有的工作方式完全掌握，而且要設計出一種新工作方式，實際上是很難做到的。一方面，計算機技術人員掌握的是運用計算機技術的能力，而并非快速學習掌握任何工作方式的能力。短期內計算機技術人員不可能完全掌握原有的工作方式。另一方面，一種新的工作方式的確定必然要經過用戶反復的試驗，不可能借助任何圖表、算法而一次確定，更不可能由計算機自動產生出來。有的系統調查花數周或二三個月的時間整理出大量的表格，看似很有收獲，而系統開發的決策者和組織者卻并不明確系統開發究競能有什么效果，引起怎樣的變化。在這種情況下就由計算機技術人員展開程序開發，帶有很大的盲目性，往往引起系統開發的紊亂或失敗。

管理信息系統建設應從實際需要和可能出發，確立適度的開發目標和內容，使企業的決策者和系統的開發者都對系統建設心中有數，以便有效地安排和部署開發工作，并且在開發過程中逐步確立新的工作方式。系統的目標和內容涉及因素很多，而應考慮相應的策略和方法：

(1)系統分解。系統建設的規模一般較大，不易掌握和控制，可以將其分解為多個子系統，以降低系統的復雜性。原有方式總是按照工作相關的程度分為多個部門，因此，劃分子系統是方便的，關鍵是要制定描述子系統間聯系的約束規范，以此保證各子系統最終能形成一個統一的系統。

(2)全面評估。對于各子系統，全面評估系統開發的目的、內容、效果、條件相運行后的維護擴展等因素，這些因素關系到系統建設的成敗，應從實際需要和可能出發，要從大局著眼進行認真的分析。盲目求大求全就會導致圖虛名而招實禍，達不到預期的效果。

(3)逐步逼近。在滿足系統約束規范的基礎上，用快速原形法開發各子系統。這樣就不必首先進行詳盡的需求分析，以完全掌握原有的方式，而是通過試運行把用戶的需求不斷吸收進去，讓系統直接逼近開發目標。這樣做有許多益處：可以降低開發者掌握原有系統的難度；可以更準確地了解用戶的需求、確立新的工作模式；開發過程中，用戶已經接受了新的系統。

3.3 使用者積極參與系統開發整個過程

在開發過程中，用戶的參與對整個系統建設至關重要。有的開發者只把著眼點放在計算機技術本身，按照自己的構想做出了大量程序，而用戶卻不愿使用，使開發工作落空。還有的僅僅靠說

服有關領導，用行政命令迫使用戶參與開發，這樣很容易使用戶消極甚至反感，導致開發相應用的脫節。常常有開發者抱怨用戶不能很好地配合，甚至認為用戶的文化素質低，其原因就是沒有做好用戶參與開發的工作。我們在開發過程中，從系統調研開始，就要系統的使用者積極參與，共同協商，確定系統的目標，這樣既可以得知用戶的需求，也可以提高用戶的責任感，過程透明。同時，參加系統的軟件開發過程，即可了解軟件的核心技術，同時還培養了自己的隊伍，對系統的后期維護具有重要的幫助。

3.4 重視系統建設的可持續性

企業管理水平、經營效益的提高是長期的、不斷的，因此，與之相適應的管理信息系統的建設也是一個長期的、不斷的過程，要從發展和變化的角度看待管理信息系建設。實際工作中，常常有急于在一次開發過程中做好一切工作，希望以后長期受益的做法影響到系統建設的正常進行。比如有的管理信息系統建設者提出計算機配置要10年不落后，這實際上是按照一般工程建設的習慣對待管理信息系統建設，因而是錯誤的，也是有害的。如果系統配置不從實際需要考慮，而是盲目求高求全，不僅不能發揮出作用，而且隨著計算機技術的更新換代，價格迅速下跌，大量的投資將化為烏有；同時，這種只顧眼前利益的做法，往往使所開發的系統不能隨管理工作的變化而改動，使用一段時間后維護工作量太大，以致難以承受，甚至不得不推倒重來，使原來開發工作中的一切努力都付之東流。管理信息系統建設需要大量的資金，把建成的系統推倒重來是極大的浪費。因此，急于在一次系統開發中做出突出成績的做法是十分有害的。

管理信息系統建設的著眼點應該是不僅能滿足日前的工作需要，而且能隨管理工作的變化方便地進行維護和擴充。這不僅是系統軟硬件配置、投資的原則；而且是應用軟件開發的重要原則之一。

企業信息化建設是一個不斷發展的動態過程。隨著經濟的不斷發展和新的信息技術的不斷涌現，原有的系統肯定不能滿足企業發展的需要。這就要求在規劃企業信息化建設時，一定要按照信息

化發展的規律，分階段、分主次地逐步發展和完善，使其逐步達到預期目標。

3.5 做好系統建設的基礎性工作

⑴建立一支穩定的隊伍

系統的開發和運行有許多先決的條件，比如：選拔和培養出合格的計算機應用負責人及其一支隊伍是企業管理信息系建設的基礎性工作之一，分管計算機應用的人員不僅能夠發現、解決計算機本身的問題，更重要的是能夠向領導提出適度的系統開發應用規劃，作為企業領導有關管理信息系建設乃至企業改革的決策依據。企業還應該注重對計算機應用和維護人員選拔與培養，不能錯誤地把軟件建工程看作和一般土建工程一樣，如土建工程屬于硬性的，而軟件工程還存在一個不斷完善的過程，作為用戶一定要有自己的維護隊伍，盡管不夠專業。

⑵做好數據基礎工作

基礎數據包括有代碼，代碼是所有系統共享的基礎，沒有規范統一的代碼就難以實現共享，所以代碼一定要嚴格統一規范，有國標的一定遵守國標，為今后上互聯網、電子商務等打下一個與外界接口的良好基礎。代碼主要包括：物資代碼，設備代碼，零配件代碼，單位代碼，工種代碼，產品代碼等等，在系統開發之前，都應該制定好規范，并且根據規范編制出所有代碼，這一項十

分繁瑣的任務，一般僅僅物資代碼就有幾萬種，必須做到代碼唯一。

錄入數據庫，為系統運行做好基礎準備工作。

(3)建立新的管理模式

其他還有許多系統運行時需要的初始數據，如庫存盤點數據，都要在系統開發完成后及時整理，其中包括系統運行規程、崗位設置、計算機技術人員的上崗標準等。這是管理工作接受新系統

使之穩定運行的保證。

3.6 選擇合適的開發隊伍

系統開發隊伍的選擇是非常關鍵的，決定著系統開發的成敗，以及移交后的服務，甚至系統的今后升級換代。在選擇開發隊伍時候，應主要考慮以下幾個因素。

⑴開發隊伍要具有豐富的開發經驗，特別熟悉煤炭行業生產的特點，掌握煤炭行業的管理業務流程，同時開發隊伍結構也要合理，掌握有先進的企業管理技術和計算機軟件開發技術，特別是大型數據庫技術。

⑵隊伍要有良好的信譽，考察隊伍已經成功開發的實例，重點是開發隊伍的后續維護，特別注意一些不穩定的開發公司，防止系統開發完成后公司解散了。由于管理信息系統建設的特點，系統在穩定運行后，還要有一段時間的維護，甚至是某些修改和完善，因此開發隊伍后期維護是非常重要的。

煤炭生產企業的管理信息系統建設工作還是一條漫長的路，企業信息化建設任重而道遠。隨著近年來我國的企業信息化建設整體速度加快，煤炭生產企業也不會干落后。成功實現信息化的企業已經嘗到甜頭，有了一定的回報。比如，神華集團神東煤炭有限責任公司，實現信息化后生產效率和經濟效益有了很大的提高，達到國際領先水平。張家口煤礦機械有限責任公司成功實施CIMS后，降低庫存資金占用2億元人民幣，縮短了交貨周期。元寶山露天煤礦實現了地質測量、生產計劃編制、銷售、生產控制信息共享，建立了三維的數字地質模型，提高了連續采煤工藝的自動化水平和生產效率。在不遠的將來，企業在信息化過程中，必將實現數據采集、生產調度、經營管理、決策指揮的電子化、科學化；實現監測網與管理網互聯、內部網與互聯網連接、局域網與廣域網互聯，實現電訊網、電視網、計算機網“三網”融合；建立智能決策支持系統，實現業務處理自動化，真正實現無紙化辦公，這也是今后企業信息化的方向。4 結束語

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