第一篇：sap財(cái)務(wù)管理模塊的主要特征

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(l)適用性：財(cái)務(wù)管理模塊依據(jù)各國(guó)會(huì)計(jì)法規(guī)進(jìn)行相應(yīng)的定義，同時(shí)也適用于國(guó)際性的企業(yè)，符合40多個(gè)主要工業(yè)國(guó)對(duì)會(huì)計(jì)法規(guī)的有關(guān)要求。

(2)集成性：財(cái)務(wù)管理模塊的高度集成，確保了會(huì)計(jì)信息能夠滿足自動(dòng)更新的要求。當(dāng)用戶

在其他模塊處理業(yè)務(wù)時(shí)，例如物料的收到和發(fā)運(yùn)，這些業(yè)務(wù)所引起的財(cái)務(wù)上的變動(dòng)將立即自動(dòng)地

記人財(cái)務(wù)管理模塊。財(cái)務(wù)管理模塊還充分考慮了關(guān)于公司和財(cái)稅方面的法規(guī)。同時(shí)它還為其用戶

提供電子化處理同業(yè)務(wù)伙伴之間的數(shù)據(jù)交換的功能，例如與客戶、供應(yīng)商、銀行、保險(xiǎn)公司以及

其他信貸機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)往來。

(3)及時(shí)性：財(cái)務(wù)管理模塊中發(fā)生的所有業(yè)務(wù)都會(huì)依據(jù)憑證的有關(guān)規(guī)定記賬。這種規(guī)定將保

證從資產(chǎn)負(fù)債表到每一張憑證的審計(jì)線索。在用戶完成記賬之后，可以及時(shí)看到憑證、科目余額

以及相關(guān)科目的清單。用戶也可以立即對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表進(jìn)行分析。

第二篇：淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征與主要內(nèi)容

淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征與主要內(nèi)容

作者： 陳曉琴

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)比較復(fù)雜，一般包括以下層次：集團(tuán)母公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司。企業(yè)集團(tuán)往往根據(jù)集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)及自己的集權(quán)分權(quán)實(shí)際情況，建立自己相應(yīng)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。因此企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不能僅限于集團(tuán)管理總部（也叫母公司或集團(tuán)公司）自身，還必須關(guān)注對(duì)子公司、分部或分公司以及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與控制。

一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特征

（一）以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體。

由于企業(yè)集團(tuán)面對(duì)的是多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，不再是單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，因此，企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部想要對(duì)子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，就必須以能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。

換言之，為了保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及整體利益的最大化，企業(yè)集團(tuán)必須以總部為核心、進(jìn)行財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)的整合，而作為子公司等成員企業(yè)必須服從總部對(duì)財(cái)務(wù)資源實(shí)行的一體化整合重組。只有一元化的領(lǐng)導(dǎo)、一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策、規(guī)范化的財(cái)務(wù)制度，企業(yè)集團(tuán)才能產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)，成員之間的利益關(guān)系才能得以有效的解決。

（二）通過各種資源的有效整合與企業(yè)管理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的終極目標(biāo)。

最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值或股東資本保值增值目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)存在的最終目的。然而這一目的能否達(dá)成，首先取決于該企業(yè)是否具有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，脫離了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分依托，企業(yè)價(jià)值或股東財(cái)富目標(biāo)最大化也就失去了源泉。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，則有賴于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置的高效率性。

資源整合包括等人力資源、生產(chǎn)資料資源、財(cái)務(wù)管理資源、技術(shù)信息資源、品牌及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等整合利用。管理的協(xié)調(diào)性指母公司、子公司以及其他各成員必須遵守集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，達(dá)成企業(yè)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。

因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)政策去協(xié)調(diào)處理各方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，形成有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的整合優(yōu)勢(shì)，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)性地盈利性增長(zhǎng)。

（三）采用的財(cái)務(wù)管理對(duì)策及財(cái)務(wù)控制手段將更加復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)控制能力明顯強(qiáng)于單個(gè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心作用日趨顯著。

與企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模的產(chǎn)銷活動(dòng)相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在投資決策、資金運(yùn)作、結(jié)算控制等方面出現(xiàn)了全新的方式：

企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)涉及多個(gè)財(cái)務(wù)主體及其不同的層面，是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式的結(jié)構(gòu)體系。正由于企業(yè)集團(tuán)具有財(cái)務(wù)資源支持及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成員企業(yè)能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤(rùn)分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間。

另一方面，高科技信息網(wǎng)絡(luò)拓寬了財(cái)務(wù)管理的空間，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)可實(shí)施遠(yuǎn)程結(jié)算和遠(yuǎn)程監(jiān)控，財(cái)務(wù)管理也從分散走向集中。財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性、風(fēng)險(xiǎn)可控性顯而易見，因此相對(duì)單個(gè)企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)明顯的要低很多。

（四）以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)管理，成為企業(yè)集團(tuán)的總體資源實(shí)施有效配置的基本方式和財(cái)務(wù)控制的基本手段。

全面預(yù)算管理就是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達(dá)到的目標(biāo)，始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)供銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價(jià)值鏈，將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理則成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。

隨著現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，預(yù)算管理不僅成為財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的重要工具，更重要的是：它還促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機(jī)制的變革。預(yù)算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程（如營(yíng)銷管理、計(jì)劃管理、采購(gòu)與生產(chǎn)管理、庫(kù)存管理）良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置和運(yùn)用。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理是整個(gè)企業(yè)管理的主要組成部分，并具有其獨(dú)特的個(gè)性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理也是如此。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要包括：預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、核算管理、資本運(yùn)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理六大部分。

（一）推行全面預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)資源整合效益最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，它以市場(chǎng)開拓為龍頭、以效益和效率為核心，以財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策為起點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)全部納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，財(cái)務(wù)管理實(shí)際上成為預(yù)算控制體系的中樞。在預(yù)算管理中應(yīng)注意的是：

1、預(yù)算目標(biāo)必須明確，并且環(huán)環(huán)相扣。

制定預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境、集團(tuán)資源配置的整體結(jié)構(gòu)及股東內(nèi)在要求，并與企業(yè)集團(tuán)將來的發(fā)展方向、應(yīng)達(dá)到的競(jìng)爭(zhēng)水平及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成果保持一致。

在明確企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)前提下，子公司及職能部門的分級(jí)預(yù)算目標(biāo)必須與集團(tuán)公司總目標(biāo)保持協(xié)調(diào)、一致。即通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解、編制、控制和分析等諸多環(huán)節(jié)，突出責(zé)任控制的思想，將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)成員企業(yè)乃至員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)中。

2、權(quán)利與責(zé)任、目標(biāo)相輔相成，是處理企業(yè)集團(tuán)權(quán)責(zé)利關(guān)系的基本準(zhǔn)則。

無論是投資中心、利潤(rùn)中心還是成本中心等哪種層次，企業(yè)集團(tuán)對(duì)權(quán)責(zé)利關(guān)系的協(xié)調(diào)與利益分配的關(guān)注都是共同的。因此，預(yù)算指標(biāo)的制訂和衡量標(biāo)準(zhǔn)，是協(xié)調(diào)權(quán)責(zé)利關(guān)系中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的。

① 可衡量性，即能夠以設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量目標(biāo)：針對(duì)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，確定未來評(píng)估所需要的項(xiàng)目及相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，通過這些標(biāo)準(zhǔn)衡量預(yù)定目標(biāo)是否已達(dá)成？ ② 可執(zhí)行性，并具有足夠的挑戰(zhàn)性。即預(yù)算目標(biāo)是否具有可操作性？是否能夠調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的主觀激情？ ③ 具有考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。即能否客觀評(píng)估上一目標(biāo)的達(dá)成情況？評(píng)估員工管理能力及工作績(jī)效？考評(píng)結(jié)果是否與激勵(lì)機(jī)制掛鉤？能否成為未來設(shè)定目標(biāo)及發(fā)展方向的重要工具？

3、分環(huán)節(jié)的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)與集團(tuán)資源的總體整合，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的重要手段。

預(yù)算管理一般分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，下面以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為例進(jìn)行說明： 經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中最基本的方式，一般根據(jù)銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)及管理等不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，根據(jù)銷售總部、市場(chǎng)總部、生產(chǎn)總部、采購(gòu)總部、財(cái)務(wù)總部等不同責(zé)任中心，實(shí)施業(yè)務(wù)的分段預(yù)算、資源的總體整合。

分段預(yù)算主要包括銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)變動(dòng)成本預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算、固定性管理費(fèi)用預(yù)算（包括制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用及集團(tuán)費(fèi)用等）、分銷費(fèi)用預(yù)算、廣告及市場(chǎng)促銷預(yù)算等。企業(yè)資源整合主要指：對(duì)品牌與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)能配置、銷售網(wǎng)絡(luò)、人力資源、信息管理系統(tǒng)的共享及綜合利用。上述預(yù)算項(xiàng)目的綜合，最終形成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的預(yù)算。

① 銷售預(yù)測(cè)（NET SALES）：責(zé)任中心為銷售部門，銷售是企業(yè)利潤(rùn)之源，銷售預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的龍頭。一般來說，根據(jù)市場(chǎng)外部環(huán)境（如產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)格局）、公司發(fā)展趨勢(shì)（將要達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)水平）及股東投資回報(bào)的要求，綜合估計(jì)產(chǎn)品價(jià)格水平、渠道促銷費(fèi)用的資源投放，制訂目標(biāo)各區(qū)域、各品類乃至每個(gè)品種的銷售額、凈銷售額（指剔除渠道促銷費(fèi)后的銷售額）。通常分區(qū)域、分月份下達(dá)銷售量、銷售額、銷售折扣及渠道促銷費(fèi)預(yù)算，并實(shí)行滾動(dòng)考核。② 工廠營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)（OPERATIONS CONTRIBUTION）：責(zé)任中心為生產(chǎn)總部，考評(píng)生產(chǎn)制造部門在銷售預(yù)測(cè)、既定產(chǎn)能規(guī)劃的前提下對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。

編制預(yù)算時(shí)要注意與銷售預(yù)算相配套的產(chǎn)能計(jì)劃，以及料、工、費(fèi)等資源的協(xié)調(diào)配置，并針對(duì)不同的費(fèi)用性質(zhì)（如固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用）采取不同的預(yù)算控制方法：對(duì)于材料、生產(chǎn)人工、燃動(dòng)費(fèi)及運(yùn)輸費(fèi)用等隨產(chǎn)量變化的變動(dòng)性費(fèi)用，以單位變動(dòng)成本進(jìn)行控制；對(duì)制造費(fèi)用、工廠管理費(fèi)等固定費(fèi)用，實(shí)行定員、定額管理，以費(fèi)用定額進(jìn)行控制。

③ 廣告費(fèi)用及消費(fèi)者促銷（Advertising And Consumer Promotions）:責(zé)任中心為市場(chǎng)總部，預(yù)算控制范圍：預(yù)算企業(yè)集團(tuán)各品類、各廣告媒體、淡旺季節(jié)投入的廣告費(fèi)用，以及針對(duì)消費(fèi)者計(jì)劃開展的促銷費(fèi)用。預(yù)算控制辦法一般實(shí)行定額管理、專款專用。④ 銷售費(fèi)用（Sales Forces）：責(zé)任中心為考核責(zé)任部門（如銷售總部及轄屬分公司），預(yù)算考核范圍為銷售環(huán)節(jié)的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工資獎(jiǎng)金等日常管理費(fèi)用，實(shí)行人員定編、費(fèi)用定額的預(yù)算辦法，按成本中心進(jìn)行歸集、考評(píng)。⑤ 管理費(fèi)用（Head Office Overheads）：責(zé)任中心為考核總部職能部門，預(yù)算考核范圍為集團(tuán)本部的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工資獎(jiǎng)金等日常管理費(fèi)用，實(shí)行人員定編、費(fèi)用定額的預(yù)算辦法，按成本中心進(jìn)行歸集、考評(píng)。⑥ 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（OPERATING INCOME）：責(zé)任中心一般為獨(dú)立核算的自然企業(yè)或能夠內(nèi)部考評(píng)的最小責(zé)任單位。追求利潤(rùn)最大化、持久化是企業(yè)存在與發(fā)展的理由，它歸根結(jié)底反映了企業(yè)各種資源整合后的最終成果，所以，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是客觀評(píng)價(jià)獨(dú)立核算企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要依據(jù)。

（二）加強(qiáng)資金管理，是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的核心，也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。

“現(xiàn)金猶如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，構(gòu)成了綜橫交錯(cuò)的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。因此，如何強(qiáng)化現(xiàn)金（資金）控制并實(shí)現(xiàn)其運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，成為財(cái)務(wù)管理的核心工作”。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，就是通過資金流動(dòng)有效地控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，保持資金流動(dòng)的均衡性和良性循環(huán)，防范資金管理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與資金支付危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)取得最大的收益。

1、選擇適合集團(tuán)實(shí)際情況的資金控制模式和管理流程。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、集權(quán)與分權(quán)管理模式、集權(quán)與分權(quán)的程度、組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略等，選擇適合自己的資金管理模式：比如是統(tǒng)收統(tǒng)支？撥付備用金？結(jié)算中心？?jī)?nèi)部銀行還是財(cái)務(wù)公司？通常還包含以下方面：

（1）明確資金管理原則。集中管理還是非集中管理？這往往涉及資金集權(quán)與分權(quán)的體制，也就是子公司是否具有資金使用權(quán)、決策權(quán)。一般而言，大部分企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，通過法定程序?qū)θY、控股子公司資金的監(jiān)控，統(tǒng)一管理子公司投資、融資、利潤(rùn)分配等重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)；（2）建立資金管理流程及銀行帳戶的監(jiān)控約束機(jī)制。建立與集團(tuán)管理模式相配套的資金管理流程（包括內(nèi)部結(jié)算和外部結(jié)算），規(guī)范集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)度管理、銀行帳戶管理、關(guān)聯(lián)企業(yè)資金結(jié)算流程與辦法，監(jiān)控子公司及成員企業(yè)資金的日常運(yùn)營(yíng)。（3）確定子公司或成員企業(yè)的資金使用權(quán)限、資金管理方式。在資金的申請(qǐng)、審批、業(yè)務(wù)處理以及與銀行網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程控制和集成方面，制訂相應(yīng)的流程和崗位責(zé)任，體現(xiàn)財(cái)務(wù)資源集中控制的集權(quán)管理理念。（4）設(shè)定資金管理信息及資金報(bào)告系統(tǒng)（比如貨幣資金日?qǐng)?bào)表、滾動(dòng)資金預(yù)算等），實(shí)時(shí)地掌控企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，保證資金的安全性、流動(dòng)性并且良性循環(huán)。

2、做好資金籌集的財(cái)務(wù)管理。分析融資渠道、融資流程及融資成本，進(jìn)行資金籌集，是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理核心，也是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。籌資時(shí)，應(yīng)關(guān)注對(duì)集團(tuán)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的重大項(xiàng)目，還要考慮資金的需要量、資金成本、固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的合理比例、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等諸多財(cái)務(wù)問題。

3、做好資金投放的財(cái)務(wù)管理。資金投放時(shí)，應(yīng)關(guān)注短期資金與長(zhǎng)期資金的結(jié)構(gòu)關(guān)系，合理安排和調(diào)度企業(yè)內(nèi)容資金；還要考慮資金時(shí)間價(jià)值、資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資金的影響，以保證有效的資金發(fā)揮最大的效用。

4、做好資金調(diào)度的財(cái)務(wù)管理。應(yīng)根據(jù)集權(quán)與分權(quán)程度、投資對(duì)象、投資方式及投資期限，對(duì)子公司的投資、債券投資、股權(quán)性投資等建立相應(yīng)的管理流程。

5、做好資金分配的財(cái)務(wù)管理。資金分配要著力于利潤(rùn)的分配政策和分配方法，處理好各種財(cái)務(wù)關(guān)系，使得企業(yè)集團(tuán)各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關(guān)系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。

（三）實(shí)施財(cái)務(wù)控制，監(jiān)控資產(chǎn)運(yùn)行和保證資產(chǎn)的保值增值，是企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)安全完整的保證措施。

財(cái)務(wù)控制的目的在于更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制。通過有效的制度形式強(qiáng)化對(duì)子公司及成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策及基本財(cái)務(wù)目標(biāo)的貫徹落實(shí)，為企業(yè)集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。

1、統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)監(jiān)控體系、管理流程及操作程序。針對(duì)貨幣資金、存貨、固定資產(chǎn)、資本性支出、債權(quán)債務(wù)等各環(huán)節(jié)，對(duì)子公司資產(chǎn)運(yùn)行狀況的關(guān)鍵控制點(diǎn)實(shí)行有效地監(jiān)控，以保持資產(chǎn)的流動(dòng)性、安全性和時(shí)效性。（1）建立完善流動(dòng)資產(chǎn)計(jì)劃、申購(gòu)、儲(chǔ)存、耗用等管理流程及財(cái)務(wù)管理制度：包括流動(dòng)資產(chǎn)的取得、發(fā)出流程；資產(chǎn)的財(cái)務(wù)分類及盤點(diǎn)管理；盤盈盤虧申報(bào)與審批；資產(chǎn)耗費(fèi)的計(jì)價(jià)和相關(guān)賬務(wù)處理；采購(gòu)?fù)素浐弯N售退貨業(yè)務(wù)處理程序??（2）建立完善固定資產(chǎn)的管理流程及財(cái)務(wù)管理制度。包括：資本性支出項(xiàng)目的申報(bào)與立項(xiàng)、固定資產(chǎn)異動(dòng)管理（如新增、盤盈、盤虧、報(bào)廢、出售等）、盤點(diǎn)制度與流程；固定資產(chǎn)的財(cái)務(wù)分類、卡片管理、日常維護(hù)管理（包括小修、大修、改良等）；固定資產(chǎn)折舊年限和折舊方法規(guī)定；共同使用資產(chǎn)折舊的分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)??（3）建立應(yīng)收賬款形成、收款、核銷、對(duì)帳管理流程與制度規(guī)定。包括：公司客戶管理（客戶類別、數(shù)量、編碼規(guī)則）、分類及信用額度；客戶付款種類、方式、期限、折扣規(guī)定；客戶應(yīng)收賬款付款條件和現(xiàn)金折扣的處理程序；應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備的提取、壞賬損失的確認(rèn)??（4）建立應(yīng)付或預(yù)付賬款形成、付款審批、付款流程及對(duì)帳流程。包括：公司供應(yīng)商財(cái)務(wù)管理；采購(gòu)供應(yīng)商、廣告供應(yīng)商、設(shè)備/工程供應(yīng)商、運(yùn)輸供應(yīng)商的關(guān)鍵控制程序；付款種類、方式、期限、折扣？運(yùn)費(fèi)處理流程；貨到無票的處理規(guī)定??（5）建立其他債權(quán)債務(wù)管理的管理和約束機(jī)制。比如：?jiǎn)T工備用金借款以及員工費(fèi)用報(bào)銷流程（包括相關(guān)部門、人員和流轉(zhuǎn)單據(jù)）；集團(tuán)差旅費(fèi)、通訊費(fèi)用等報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)??

2、對(duì)資產(chǎn)的耗費(fèi)進(jìn)行有效的管理，加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，提高資產(chǎn)使用效益。

（1）企業(yè)集團(tuán)各種企業(yè)成本會(huì)計(jì)的核算原則及管理規(guī)定：比如標(biāo)準(zhǔn)成本法還是實(shí)際成本法？是分步成本還是分批成本？（2）制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)傄罁?jù)的規(guī)定。（3）各項(xiàng)產(chǎn)品的直接料料、直接人工、委外加工及制造費(fèi)用是否設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本。（4）各類期間費(fèi)用的歸集和分配流程、分配方法和分配標(biāo)準(zhǔn)。（5）各種預(yù)提費(fèi)用、待攤費(fèi)用的分配及歸集辦法。

3、建立和完善會(huì)計(jì)控制體系，實(shí)行資產(chǎn)保全，防止資產(chǎn)的流失和貶值。包括：集團(tuán)內(nèi)部的定期財(cái)務(wù)報(bào)告制度、集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易管理流程與內(nèi)部交易價(jià)格，建立財(cái)務(wù)核算、物料管理、生產(chǎn)、銷售與分銷等共享信息平臺(tái)，為財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)控制提供技術(shù)支持。

（四）規(guī)范財(cái)務(wù)核算管理、提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，建立并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告信息系統(tǒng)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本要求。

1、建立與完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告信息系統(tǒng)——形成從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報(bào)告流程。

2、將會(huì)計(jì)信息轉(zhuǎn)化為內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息，將法定會(huì)計(jì)報(bào)表轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部的管理報(bào)表。財(cái)務(wù)管理中的核算管理與會(huì)計(jì)核算不同，會(huì)計(jì)核算要遵循國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，側(cè)重對(duì)外提供會(huì)計(jì)信息。財(cái)務(wù)管理中的核算管理是按照企業(yè)集團(tuán)要求對(duì)內(nèi)部各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象進(jìn)行核算分析，服務(wù)于企業(yè)管理當(dāng)局。如標(biāo)準(zhǔn)成本核算與考核、利潤(rùn)中心核算與考核、費(fèi)用中心核算與考核??

3、財(cái)務(wù)集中核算：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)體制、不同階段的管理要求，利用ERP或用友等管理工具和財(cái)務(wù)信息的平臺(tái)，選擇不同的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算模式：比如集中核算、分散核算、分散核算集中控制或者分散核算集團(tuán)并賬等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成和資源共享，提高信息資源的時(shí)效性和使用價(jià)值。

4、集團(tuán)合并報(bào)表：在集團(tuán)各成員企業(yè)分別進(jìn)行會(huì)計(jì)核算并提供會(huì)計(jì)報(bào)表的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)各類會(huì)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)表的匯總和合并。

（五）實(shí)行資本運(yùn)營(yíng)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)，是企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司保持有效控制權(quán)的前提之一。

資本運(yùn)營(yíng)將企業(yè)集團(tuán)所擁有的各種社會(huì)資源、各種生產(chǎn)要素，變成可以增值的活化資本，通過流動(dòng)、裂變、收購(gòu)、兼并、重組、參股、控股、交易、轉(zhuǎn)讓、租賃等各種途徑優(yōu)化配置，通過對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理和有效運(yùn)營(yíng)，最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的增值目標(biāo)，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施。

1、以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)管，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的不同階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)取向，針對(duì)集權(quán)與分權(quán)不同體制及其權(quán)力層次，確立一種具有內(nèi)在制衡約束機(jī)制的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的高效率，是企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的核心問題之一。

2、對(duì)重大產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)，應(yīng)關(guān)注子公司的重要程度即在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位、股本規(guī)模與股權(quán)集中程度、市場(chǎng)效率等因素，并對(duì)兼并、聯(lián)營(yíng)等事項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析，為企業(yè)集團(tuán)提供決策的財(cái)務(wù)依據(jù)。

（六）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，防范及控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)集團(tuán)健康良性、持久發(fā)展的關(guān)鍵。

集團(tuán)財(cái)務(wù)憑借其強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、信息資源優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)馭著整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，處理集團(tuán)與內(nèi)外部各利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)關(guān)系。通過預(yù)算控制、授權(quán)控制、制度控制、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等管理工具，協(xié)調(diào)處理好各方面的利益沖突，監(jiān)控督促成員企業(yè)貫徹和遵循集團(tuán)戰(zhàn)略與政策，提高集團(tuán)整體的運(yùn)行效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1、預(yù)算控制

綜上所述，預(yù)算管理控制是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程、使目標(biāo)具有可操作性、可衡量性，并通過逐級(jí)分解辦法將目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)單位。各級(jí)財(cái)務(wù)部門通過對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行事中、事后的監(jiān)督與控制，及時(shí)向相關(guān)部門反饋信息、分析存在的問題與原因，必要時(shí)修訂原定的目標(biāo)。

2、授權(quán)控制

財(cái)務(wù)權(quán)限涉及著各方面的根本利益，財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)行控制的中樞。集權(quán)與分權(quán)除了要考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題；針對(duì)資金管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)合同管理等關(guān)鍵控制點(diǎn)，制訂相應(yīng)的授權(quán)機(jī)制。比如資金付款審批權(quán)限、經(jīng)濟(jì)合同審批權(quán)限、資產(chǎn)處置審批權(quán)限以及固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)審批權(quán)限等。

3、制度控制

對(duì)于敏感性崗位、關(guān)鍵性崗位（比如出納與會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)與倉(cāng)管等）必須建立相應(yīng)的牽制措施和約束控制手段，實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。

根據(jù)集團(tuán)與關(guān)聯(lián)企業(yè)、總公司與分支機(jī)構(gòu)等財(cái)務(wù)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，對(duì)子公司及成員企業(yè)實(shí)行制度控制：如統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法、建立關(guān)聯(lián)交易價(jià)格與交易流程、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本管理、完善會(huì)計(jì)科目體系，制定相應(yīng)的《企業(yè)集團(tuán)成員標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施細(xì)則》、《關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)部交易價(jià)格及結(jié)算流程》、《企業(yè)集團(tuán)差旅費(fèi)等費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定及開支標(biāo)準(zhǔn)》、《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理報(bào)表填報(bào)規(guī)定》??這樣，通過一系列的制度和規(guī)范，不僅有助于成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化，更有利企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的提高。

5、內(nèi)部審計(jì)控制

建立企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度和內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系、明確主要業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定符合集團(tuán)實(shí)際情況的內(nèi)部審計(jì)模式，并采取定期與不定期地對(duì)集團(tuán)轄屬企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部檢查。

常見的內(nèi)部審計(jì)包括：企業(yè)負(fù)責(zé)人的離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、審計(jì)調(diào)查、內(nèi)控制度及業(yè)務(wù)流程審計(jì)等。在我國(guó)知名企業(yè)XX集團(tuán)，對(duì)事業(yè)部及分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)經(jīng)理（或財(cái)務(wù)主管）的離任要例行常規(guī)審計(jì)；對(duì)分支機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點(diǎn)要進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，除此之外，每?jī)赡曛辽僖淮我邮芊▏?guó)總部的內(nèi)部審計(jì)以及第三方普華永道會(huì)計(jì)事務(wù)所的審計(jì)，通過這些不同層面的審計(jì)，大大地降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資源的使用效益。

6、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

建立高效的組織機(jī)制，利用會(huì)計(jì)系統(tǒng)的信息平臺(tái)和財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，有效地駕御風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行常規(guī)“體檢”，促使企業(yè)健康、良性地發(fā)展。

常見的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警包括：利用SAP或其它會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等管理工具，對(duì)客戶的以往交易及資信情況等分析評(píng)估，信用期限及信用額度的檢討評(píng)級(jí)，對(duì)超過信用額度和信用期限的訂單系統(tǒng)自動(dòng)凍結(jié)，特殊情況訂單解凍的反饋報(bào)告。另外，還有庫(kù)存信息的預(yù)警、應(yīng)收帳款預(yù)警等等。

隨著現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核心地位將更加顯著,財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)的核心價(jià)值，將發(fā)揮著積極的推進(jìn)作用。

第三篇：淺析日本企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征論文

摘要：

日本作為世界上經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家之一,其企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐,積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),形成了自己的特色。本文介紹了日本企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征,希望能夠?qū)?gòu)建我國(guó)公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制有所助益。

關(guān)鍵詞：日本企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 特征

一、法人持股為主,股權(quán)比較集中。

日本企業(yè)分為個(gè)人企業(yè)和法人企業(yè),法人企業(yè)95%以上是股份有限公司或有限責(zé)任公司,而在大企業(yè)中,95%為股份有限公司。從20世紀(jì)70年代末到90年代初,它們雖然在日本企業(yè)總數(shù)上所占比重只有0.2%,但在資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)規(guī)模上卻占據(jù)了日本企業(yè)的半壁江山(約 50%的份額),這類企業(yè)最具代表性。

日本公司的股權(quán)比較集中,個(gè)人持股比例較低。擁有公司股權(quán)的主要是金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司,在金融機(jī)構(gòu)中,銀行持股又占主導(dǎo)地位。據(jù)統(tǒng)計(jì),在1992年日本公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,金融機(jī)構(gòu)持股率為44.47%,其中銀行持股率為21.87%,而個(gè)人持股率只有23.85%。實(shí)業(yè)公司持股率24.36%,金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司二者合計(jì)持股率(法人持股率)高達(dá)68.83%。近十幾年來,金融機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)公司持股率一直保持在70%左右的水平,突出地顯示了股權(quán)法人化的特征。不僅如此,日本公司之間相互交叉持股的比例較高。目前,日本最有名的企業(yè)集團(tuán)主要有三井集團(tuán)、住友集團(tuán)、三菱集團(tuán)、芙蓉集團(tuán)、三和集團(tuán)和第一勸銀集團(tuán)。1992年,這6個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的交叉持股率分別是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企業(yè)法人之間相互交叉持股,投機(jī)動(dòng)機(jī)較少,既使在公司經(jīng)營(yíng)不理想,股票收益率較低時(shí),法人股東也不輕易拋售股票,這極大地增加了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性,公司間交叉持股的目的不在于獲取股票投資收益,而在于加強(qiáng)公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系,因?yàn)橥ㄟ^穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)增加企業(yè)的利潤(rùn)。

二、以內(nèi)部董事為主的決策機(jī)制。

日本公司的股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層等機(jī)關(guān)一應(yīng)俱全。實(shí)踐中,公司經(jīng)營(yíng)班子向股東大會(huì)提交的所有提案和報(bào)告幾乎都暢通無阻地順利通過,股東大會(huì)只不過是形式上的和儀式化的。這是因?yàn)槿毡竟局姓贾鲗?dǎo)地位的是法人大股東,且大企業(yè)間普遍存在相互持股關(guān)系,如果一方在另一方的股東大會(huì)上采取不合作態(tài)度,另一方也會(huì)在這一方的股東大會(huì)上進(jìn)行抵制,這無疑會(huì)損害相互持股的信賴基礎(chǔ)。因此,大企業(yè)股東一般都不會(huì)隨意干預(yù)持股公司的經(jīng)營(yíng)決策。在這種情況下,既使個(gè)人股東不贊成公司提案,也不可能左右公司局勢(shì),于是各公司向股東大會(huì)提出的報(bào)告和議案總能順利通過。

日本公司的董事會(huì)成員都由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生,董事會(huì)幾乎全部由內(nèi)部董事組成,很少設(shè)外部董事,并且董事人數(shù)很多,少到20多人,多則50多人,這些董事,通常是經(jīng)過長(zhǎng)期考察和選拔,在本企業(yè)中一步步升遷上來的,大多數(shù)董事由公司各事業(yè)部長(zhǎng)或分廠領(lǐng)導(dǎo)兼任。公司董事會(huì)成員存在等級(jí)類別,按照職務(wù)和資歷的不同,其先后順序是:會(huì)長(zhǎng)(董事長(zhǎng))、社長(zhǎng)(總經(jīng)理)、副社長(zhǎng)、專務(wù)董事、常務(wù)董事和一般董事。全部董事可分為代表董事和一般董事兩大類。代表董事主要是公司的高層管理者,由董事會(huì)全體投票選舉產(chǎn)生,他們組成董事會(huì)的常務(wù)委員會(huì),負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并代表公司對(duì)外開展業(yè)務(wù)和行使有關(guān)民事權(quán)利。以總經(jīng)理為首的常務(wù)委員會(huì)成員,既作為董事參與公司的重大決策,又作為公司內(nèi)部的行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握?qǐng)?zhí)行權(quán),這種決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相互統(tǒng)一的公司占了日本股份有限公司總數(shù)的92.8%。這說明,日本公司的財(cái)務(wù)管理不是強(qiáng)調(diào)個(gè)人決策和突出個(gè)人經(jīng)營(yíng)思想,而是以經(jīng)營(yíng)者為主導(dǎo)的集體決策機(jī)制。

三、相互約束和主銀行約束相結(jié)合的控制機(jī)制。

日本公司股權(quán)比較集中,作為大股東的法人股東對(duì)公司具有較強(qiáng)的約束控制作用。這主要體現(xiàn)在以下兩方面:

一是主銀行制。在日本幾乎每一個(gè)公司都有一個(gè)主銀行與之保持長(zhǎng)期聯(lián)系。主銀行與公司之間的關(guān)系,主要體現(xiàn)在銀行信貸、債券發(fā)行、持股、支付和結(jié)算、提供管理信息等方面。由于主銀行投資的主要目的不是股息,而是長(zhǎng)期投資收益,因而就特別關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善,主銀行會(huì)通過召開股東大會(huì)或董事會(huì)更換企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層,從而實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制。

二是交叉持股形成的相互控制機(jī)制。根據(jù)日本《商法》規(guī)定,公司不能持有自己的的股份,但卻可以相互持股,因而通過相互持股的紐帶聯(lián)系在一起形成了企業(yè)集團(tuán)。在集團(tuán)內(nèi)部,每個(gè)公司持有多家公司的股份,多家公司又反過來持有一家公司的股份,為了協(xié)調(diào)彼此間的關(guān)系,保證各個(gè)公司的利益,集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu),即經(jīng)理會(huì)。

經(jīng)理會(huì)實(shí)質(zhì)上是大股東會(huì),由各法人股東的社長(zhǎng)或主要負(fù)責(zé)人組成。經(jīng)理會(huì)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)公司都具有較強(qiáng)的控制力,通常對(duì)各個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針、人事安排等都具有決定性的控制作用。因此,日本公司的財(cái)務(wù)管理是法人股東為主的相互約束和主銀行約束相結(jié)合的一種控制機(jī)制。

四、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的動(dòng)力機(jī)制。

日本企業(yè)經(jīng)理人員是以低薪和高聲望、高地位獲得有效動(dòng)力的,他們的收入水平并不算高,而且高層經(jīng)理與一般職員在收入上差距也不大。經(jīng)營(yíng)者的收入水平不高,持股率也很低,他們的動(dòng)力主要來自精神激勵(lì)。日本企業(yè)普遍采用職務(wù)晉升、終身雇傭及榮譽(yù)稱號(hào)等方式對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行精神激勵(lì)。日本社會(huì)非常重視等級(jí)秩序,管理者在公司中的工作業(yè)績(jī)突出,就會(huì)得到晉升,社會(huì)地位得以提高,會(huì)更受人尊重。

日本公司中的董事大多是從公司內(nèi)部晉升提拔的,這成為公司對(duì)管理者和員工實(shí)施激勵(lì)的重要手段,其激勵(lì)更具長(zhǎng)期性效應(yīng)。這種動(dòng)力機(jī)制卓有成效的一個(gè)重要原因是“經(jīng)理的勞動(dòng)是一種專用性很強(qiáng)的資產(chǎn)”。即這種資產(chǎn)一旦用于某種用途,將完全或部分地?zé)o法改作它用,或即使能改作它用,也必定遭受嚴(yán)重的損失。這種資產(chǎn)的專用性是約束經(jīng)營(yíng)者減少“道德風(fēng)險(xiǎn)”,對(duì)公司經(jīng)理施以卓有成效動(dòng)力激勵(lì)的內(nèi)因。在這種情況下,任何一個(gè)經(jīng)理都希望盡可能維持其與公司的交易關(guān)系的連續(xù)性,這是他們避免損失的最佳選擇。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：SAP是什么意思

大家好，我是賽跑網(wǎng)第七期的星星，跟大家分享下我在賽跑網(wǎng)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

本人11年畢業(yè)，之前在一家軟件公司從事軟件測(cè)試工作。工作比較清閑的，但沒什么好的發(fā)展前途，曾一度對(duì)未來感到很迷茫。后來從同事那里了解到SAP挺有發(fā)展前途，于是就考慮改行做SAP。網(wǎng)上也搜了很多關(guān)于SAP的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，看完以后覺得有點(diǎn)過度吹噓，培訓(xùn)費(fèi)也比較貴。碰巧有次跟高中同學(xué)聊天說想學(xué)SAP，她是在公司內(nèi)部做SAP維護(hù)的，以前在一個(gè)老師那里培訓(xùn)過ABAP，講的很詳細(xì)（這個(gè)老師就是彭sir啦）。在參加賽跑網(wǎng)之前彭老師讓我在YY里聽了下學(xué)員課后分享，大家都很積極，論壇里的討論也很活躍，感覺這是一個(gè)能學(xué)到實(shí)在知識(shí)的地方。于是在今年3月參加了第七期FICO周末班。

在加入賽跑網(wǎng)之前我基本沒有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，對(duì)ERP也完全沒有接觸過，但彭sir在上課的時(shí)候講的很詳細(xì)還結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，在課后耐心解答問題，還經(jīng)常問我哪些知識(shí)掌握的如何，有什么不懂的不要覺得不好意思，在賽跑網(wǎng)上提出來他幫我解答。經(jīng)過半年的學(xué)習(xí)，我從對(duì)SAP一竅不通到現(xiàn)在的初級(jí)顧問，這中間彭老師付出了很多。有件事讓我記憶深刻，剛學(xué)完COPC時(shí)有個(gè)問題很疑惑，然后打電話問彭老師，沒人接，我想那明天再問，沒想到晚上10點(diǎn)多彭老師打電話給我說剛剛手機(jī)不在身邊，看到我有打電話他就趕緊回過來了，之后耐心解答我的問題。當(dāng)時(shí)真的超感動(dòng)，能遇到這么負(fù)責(zé)的老師真是幸運(yùn)。

在彭老師對(duì)FICO模塊系統(tǒng)培訓(xùn)和面試模擬之后我就開始投簡(jiǎn)歷找工作，面試時(shí)問的技術(shù)問題也大多是彭老師上課講的知識(shí)點(diǎn)，后來收到兩三個(gè)offer，最后選了一個(gè)。

非常感謝彭老師的培養(yǎng)和支持，在學(xué)習(xí)和找工作階段他給了我很多幫助和鼓勵(lì)，感謝一起學(xué)習(xí)的學(xué)員們Nancy，亮哥,Runpeak，小李子，喵喵，Peter，小夏和Sky 無私的分享知識(shí)材料和面試經(jīng)驗(yàn)，感謝趙老師，感謝賽跑網(wǎng)那些幫助過我的GGJJ們，有些甚至素未蒙面也會(huì)耐心幫我解答。在賽跑網(wǎng)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷很愉快，看到這么多人共同努力，學(xué)習(xí)雖然比較艱苦但卻不孤單。快要入職了，在新工作中可能會(huì)遇到挑戰(zhàn)，但我知道賽跑網(wǎng)永遠(yuǎn)是我堅(jiān)實(shí)的后盾。

希望未來能有更多熱愛SAP的同學(xué)加入賽跑網(wǎng)，祝賽跑網(wǎng)事業(yè)蒸蒸日上，有朝一日成為SAP界的新東方。

第五篇：SAP總結(jié)

一、SAP ERP是什么？發(fā)展史？?jī)?yōu)勢(shì)？

ERP：是企業(yè)資源計(jì)劃

它是成立于1972年總部位于德國(guó)沃爾多夫市的全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。優(yōu)勢(shì)：

(1)SAP經(jīng)過近30年與全球大型企業(yè)用戶的合作，SAP系統(tǒng)累計(jì)了大量現(xiàn)金企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程。用戶只需根據(jù)在系統(tǒng)中挑選適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程，進(jìn)行配置。對(duì)軟件的二次開發(fā)工作流極少，保證了用戶能夠把主要經(jīng)理都花在企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化上。是金蝶用友等公司無法比擬的。

Oracle：由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)流程模板和軟件功能的支持，在實(shí)施中Oracle軟件經(jīng)常被發(fā)現(xiàn)無法滿足企業(yè)管理上的要求。比如在大型制藥企業(yè)中的必須的批次管理、質(zhì)量管理、設(shè)備維護(hù)管理等，Oracle根本沒有此類模塊。全部憑借二次開發(fā)自己編程。

(2)SAP作為ERP系統(tǒng)的重要組成部分，SAP花了2年時(shí)間進(jìn)行漢化和按照中國(guó)政府的人事管理要求進(jìn)行本地化。

Oracle對(duì)本地化重視不足，oracle用戶還沒有一家能夠使用oracle軟件的人力資源管理模塊。

二、SAP ERP可以給公司帶來什么？

一個(gè)典型的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；輸入資源；按一定秩序執(zhí)行的活動(dòng)；這些活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)（相互關(guān)系和作用）；輸出結(jié)果；該流程創(chuàng)造的價(jià)值。1． 整合企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售價(jià)值鏈

隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍的擴(kuò)大，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。不但需要掌握自身的資源信息，同時(shí)需要將供應(yīng)商和銷售商信息進(jìn)行整合形成相對(duì)完成的供銷體系信息。有了ERP，使企業(yè)有了實(shí)現(xiàn)整合價(jià)值鏈信息的技術(shù)平臺(tái)。解決了問題。

通俗：（企業(yè)不斷擴(kuò)大的同時(shí)，各部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)越來越龐大，導(dǎo)致決策層無法第一時(shí)間掌握公司所有企業(yè)信息，信息分散導(dǎo)致決策延遲或者無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的問題。而ERP可以實(shí)現(xiàn)資源整合，把各部門信息匯總到一起，隨時(shí)可以通過ERP掌握各部門信息。）

2.管理思想改變

傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)事前預(yù)計(jì)、事中控制、事后審核。而ERP的思想則是實(shí)時(shí)的跟蹤，管理者可以跟蹤到業(yè)務(wù)的每一步操作，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。3.信息來源的變化

ERP系統(tǒng)把物流、資金流、信息流三流合一 4．總結(jié)：

（1）.提高工作效率，讓ERP系統(tǒng)代替人工完成傳統(tǒng)工作中大量的繁瑣事務(wù)，降低員工的工作量與繁瑣度，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)人工成本；

（2）.提升管理效能，讓ERP系統(tǒng)協(xié)助管理者輕松實(shí)現(xiàn)對(duì)工作的全過程掌控；（3）.降低運(yùn)營(yíng)損耗，運(yùn)營(yíng)損耗包含部門與部門、崗位與崗位之間的協(xié)同配合損耗，也包含生產(chǎn)過程中的物流損耗；

（4）.強(qiáng)化精細(xì)化管理能力，尤其是客戶跟進(jìn)的細(xì)節(jié)，生產(chǎn)過程中的細(xì)節(jié)，質(zhì)量控制中的細(xì)節(jié),解決多變的市場(chǎng)與均衡生產(chǎn)之間的矛盾;（5）.解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的信息流問題，減少信息孤島行為；（6）.提高質(zhì)量并降低成本，改變企業(yè)中的部門本位觀，提升部門間的協(xié)作

三、SAP ERP模塊與用途？

1.SD（銷售與分銷）：銷售計(jì)劃、詢價(jià)報(bào)價(jià)、訂單管理、運(yùn)輸發(fā)貨、發(fā)票等管理，同時(shí)對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的管理。

2.FI（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）：應(yīng)收、應(yīng)付、合并、總賬、投資、基金、現(xiàn)金管理等功能。這些功能可以根據(jù)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，可多語種。

3.CO（管理會(huì)計(jì)）：利潤(rùn)及成本中心、產(chǎn)品成本、項(xiàng)目會(huì)計(jì)、獲利分析等功能。它不僅可以控制成本，還可以控制公司的目標(biāo)，還提供信息以幫助高管人員作出決策或制定規(guī)劃。

4.MM(物料管理)：采購(gòu)、庫(kù)房、庫(kù)房管理、MRP、供應(yīng)商評(píng)價(jià)等功能。5．PP（生產(chǎn)計(jì)劃控制）：對(duì)工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃、MRP、能力計(jì)劃、成本核算等管理，使企業(yè)能夠有效的降低庫(kù)存，提高效率。可以把分散的生產(chǎn)流程自動(dòng)連接，前后連貫進(jìn)行。不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。

MRP(物資需求計(jì)劃)：根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物料的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。BOM(物資清單)：是計(jì)算機(jī)可以識(shí)別的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)文件，也是ERP的主導(dǎo)文件。BOM使系統(tǒng)識(shí)別產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也是聯(lián)系與溝通企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的紐帶。ERP系統(tǒng)中的BOM的種類主要包括5類：縮排式BOM、匯總的BOM、反查用BOM、成本BOM、計(jì)劃BOM 6.PM（工廠維修）：維修和檢測(cè)計(jì)劃、交易所處理、歷史數(shù)據(jù)、報(bào)告分析。（PM多用于資產(chǎn)密集型企業(yè)，設(shè)備較為復(fù)雜或貴重的那種。）

7.WM（倉(cāng)庫(kù)管理）：庫(kù)存地點(diǎn)下又分了很多細(xì)的存儲(chǔ)空間，管理每個(gè)存儲(chǔ)空間的物料和存儲(chǔ)情況。

8.HR（人力資源管理）：薪資、差旅、工時(shí)、招聘、發(fā)展計(jì)劃、人事成本等功能。9.PS（專案管理）：項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目預(yù)算、能力計(jì)劃、資源管理、結(jié)果分析等功能。10．QM（質(zhì)量管理）：質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量檢測(cè)、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等功能。11.WF（工作流管理）：工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動(dòng)化等功能。（讓整個(gè)業(yè)務(wù)更加流暢，更加透明，更加方便快捷）

12.IM（投資管理）：提供投資手段和專案，從規(guī)劃到結(jié)算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。

13.TR(財(cái)務(wù)管理)：現(xiàn)金管理、現(xiàn)金預(yù)算、基金管理等功能。

14.EC（企業(yè)控制）：根據(jù)特制的管理資訊，連續(xù)監(jiān)控公司的成功因素和業(yè)績(jī)指標(biāo)。15.CRM（客戶關(guān)系管理）：整合客戶、企業(yè)和員工資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。提升企業(yè)、員工對(duì)客戶的相應(yīng)、反饋速度和應(yīng)變能力。提升企業(yè)銷售收入。改善企業(yè)服務(wù)、提高客戶滿意度。

16.SCM（供應(yīng)鏈管理）：需求管理、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、生產(chǎn)詳細(xì)排程計(jì)劃、運(yùn)輸和車輛排程計(jì)劃等。17.PLM（產(chǎn)品生命周期管理）：對(duì)產(chǎn)品從創(chuàng)建到使用，到最終報(bào)廢等全生命周期的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息進(jìn)行管理的理念。

18.DMS（數(shù)據(jù)庫(kù)管理）：管理儲(chǔ)存在系統(tǒng)中的文檔。

19.SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）：能夠通過持續(xù)節(jié)約成本、確保合同合規(guī)性和縮短實(shí)現(xiàn)價(jià)值的時(shí)間，為您提供戰(zhàn)略價(jià)值。它可全面支持開銷分析、貨源開發(fā)、運(yùn)營(yíng)合同、請(qǐng)購(gòu)、發(fā)票開具和供應(yīng)商管理等活動(dòng)。

20.SEM（企業(yè)戰(zhàn)略管理）: 編制與模擬--能夠進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃編制、財(cái)務(wù)報(bào)表計(jì)劃編制和投資計(jì)劃編制，使您能夠更頻繁地對(duì)預(yù)算進(jìn)行更新，跟上業(yè)務(wù)環(huán)境的不斷變化，將傳統(tǒng)的自下而上的預(yù)算與從上到下的戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合起來。SAP SEM幫助您將戰(zhàn)略和目標(biāo)分解為對(duì)企業(yè)每個(gè)部門和領(lǐng)域來說都具有現(xiàn)實(shí)意義的計(jì)劃。

21.HANA(高性能分析)：一個(gè)軟硬件結(jié)合體，提供高性能的數(shù)據(jù)查詢功能，用戶可以直接對(duì)大量實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢和分析，而不需要對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行建模、聚合等。22.MES(生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng))：是為了建立以設(shè)備和流程控制為目的的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，與以企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理和計(jì)劃的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)之間的有效連接，使業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的產(chǎn)生和資源計(jì)劃能夠準(zhǔn)確下達(dá)到生產(chǎn)執(zhí)行層，同時(shí)也是產(chǎn)生現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生的信息能夠及時(shí)返回業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。

23.SAS：SAS 系統(tǒng)全稱為Statistics Analysis System，最早由北卡羅來納大學(xué)的兩位生物統(tǒng)計(jì)學(xué)研究生編制，并于1976年成立了SAS軟件研究所，正式推出了SAS軟件。SAS是用于決策支持的大型集成信息系統(tǒng)，但該軟件系統(tǒng)最早的功能限于統(tǒng)計(jì)分析，至今，統(tǒng)計(jì)分析功能也仍是它的重要組成部分和核心功能。

24.BI(商務(wù)智能)：企業(yè)應(yīng)用BI的目的是期望通過對(duì)來自不同的數(shù)據(jù)源進(jìn)行統(tǒng)一處理及管理，把數(shù)據(jù)變成信息，幫助企業(yè)把信息變成行動(dòng)，把行動(dòng)轉(zhuǎn)換成更高效率業(yè)務(wù)操作，從而增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

25.BW：SAP BW是mySAP商務(wù)智能（BI）的集成化組件之一，為SAP數(shù)據(jù)和非SAP數(shù)據(jù)的采集、存儲(chǔ)、分析和管理提供一個(gè)集成的，面向商務(wù)的平臺(tái)。它可以智能化地管理整個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)信息并從中挖掘出最有價(jià)值的信息，以向企業(yè)管理者提供強(qiáng)有力的決策支持，從而使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更靈敏快捷，整個(gè)企業(yè)也更具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。26.BO:主要用來做報(bào)表戰(zhàn)士。BW和BO對(duì)比？

BO做出的報(bào)表在功能和畫面上都比BW好，現(xiàn)在的項(xiàng)目基本上是拿BW做數(shù)據(jù)抽出和分析，拿BO做數(shù)據(jù)報(bào)表展示。

27.MPS(主生產(chǎn)計(jì)劃): 是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃。

28.MaxDB：MaxDB是一種企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)(DBMS)，來自著名的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商SAP公司的自有數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，并由SAP公司開發(fā)和支持。MaxDB是能夠承受高負(fù)載的開源數(shù)據(jù)庫(kù)，它適合于OLAP和OLTP應(yīng)用，并能提供高可靠性、可用性、擴(kuò)展性和非常完善的特性集。

29.PMC(生產(chǎn)及物料控制): 是指對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理和呆滯料的預(yù)防處理工作。通常分為兩個(gè)部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（也可以稱為生管）主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

30.BPR(業(yè)務(wù)流程重組): 業(yè)務(wù)流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業(yè)務(wù)流程重組管理計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程（這里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程，要面向經(jīng)營(yíng)過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。

核心：根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程

根本性：根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性問題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

徹底性：徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性：戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著地增長(zhǎng)、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程：

時(shí)機(jī)：（1）問題解決流程所占用的時(shí)間成本存在改進(jìn)的可能。（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)。（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無法貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

作用：（1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個(gè)子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動(dòng)態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。（2）降低成本。徹底消除無效預(yù)算。（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對(duì)自身工作進(jìn)行具體決策，這無疑會(huì)大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

31.BPM(業(yè)務(wù)流程管理)：是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，常見商業(yè)管理教育如EMBA、MBA等均將BPM包含在內(nèi)。

四、項(xiàng)目完成需要準(zhǔn)備哪些？完成一個(gè)項(xiàng)目的條件？

項(xiàng)目完成需要：

1．項(xiàng)目準(zhǔn)備：項(xiàng)目前期工作總結(jié)，以項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)為結(jié)束標(biāo)志，其中包含項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目章程、組織結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)、項(xiàng)目工作環(huán)境等設(shè)定。

2．藍(lán)圖設(shè)計(jì)：(1)對(duì)關(guān)鍵用戶和內(nèi)部顧問進(jìn)行SAP和該項(xiàng)目模塊的概念培訓(xùn)，讓客戶掌握SAP的基本概念，對(duì)SAP的操作和運(yùn)行方式有個(gè)基本的了解。(2)現(xiàn)狀調(diào)研(3)寫出藍(lán)圖文檔、流程圖制作等。

3．系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：(1)配置關(guān)系并和其他模塊顧問進(jìn)行測(cè)試(2)與關(guān)鍵用戶一起進(jìn)行單元測(cè)試，并負(fù)責(zé)解決測(cè)試中出現(xiàn)的各種問題(3)培訓(xùn)關(guān)鍵用戶和內(nèi)部顧問基本業(yè)務(wù)流程操作(4)關(guān)鍵用戶進(jìn)行集成測(cè)試，負(fù)責(zé)解釋后勤業(yè)務(wù)部門提出的疑問，并解決借口問題。(5)權(quán)限角色的設(shè)置(6)客戶需求的各種單據(jù)表格的開發(fā)測(cè)試（和ABAP溝通）

4．上線準(zhǔn)備：(1)數(shù)據(jù)收集準(zhǔn)備(2)檢查數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的質(zhì)量(3)關(guān)鍵用戶對(duì)最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)(4)客戶特定需求配置改動(dòng)等(5)系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)切換策略 5．上線切換：(1)導(dǎo)入上線時(shí)刻數(shù)據(jù)到新系統(tǒng)(2)上線后的日清操作。6．運(yùn)維：日常維護(hù)工作。

7．項(xiàng)目?jī)?yōu)化:優(yōu)化需求收集、優(yōu)化清單提交、優(yōu)化方案設(shè)計(jì)、優(yōu)化方案確認(rèn)、優(yōu)化方案實(shí)現(xiàn)。

完成項(xiàng)目的條件需要具備：

1.企業(yè)高層支持2.雙方項(xiàng)目經(jīng)理互相配合3.關(guān)鍵用戶的全程參與4.基礎(chǔ)資料建設(shè)（數(shù)據(jù)手機(jī)）5.注重二次開發(fā)