第一篇：企業管理者如何培養威信力

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隨著市場經濟的不斷深入發展，管理者在企業自身的生存與發展的過程中扮演著越來越重要的角色。一個企業要想在激烈的市場經濟競爭中立足，不僅要擁有一個強有力的工作團隊，更重要的是還要有一個能運籌帷幄的管理者，來領導和指揮整個企業的運行。就像是一個樂隊，再優秀的樂師都要在指揮棒的引導下演奏。因此，作為管理者，要使團隊具有強有力的戰斗力，有效地形成合力帶動團隊為企業產生最大的經濟效益，才能真正實現其存在的價值。那么作為現代企業的管理者如何樹立管理者的威信，扮演好這個角色，從而全面推動企業有序、高速發展呢?值得我們深入思考。

作為企業管理人員，在工作中最希望看到的事情就是下屬承認自己的地位，樂于接受自己的指令，并遵照執行。在這樣的過程中，所體現出來的就是管理者的領導威信。

威信是一種客觀存在的社會心理現象，是一種使人甘愿接受對方影響的心理因素，威信是管理者開展工作必備的一種內在力量，同時它也是一種技能，是管理者運用影響力，讓別人心甘情愿地照著你的決心行事，它是領導者身上的光環。失去了它，再有能力的領導者在眾人眼中也顯得一無是處、暗淡無光。我們經常聽到這樣的說法，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”：“虎父無犬子，強將手下無弱兵”。可見，一個有能力有威信的領導者對于一個團隊來說是何等重要。

樹立領導威信是每個領導者的行為目標，然而很多管理者由于急于樹立威信，往往在樹立威信的過程中陷入誤區，比如一些管理者試圖通過壓制和制服員工來樹立威信，他們認為威信就是絕對的服從，不允許任何的違背，習慣于用權力來壓服員工，稍有違悖，就輕率地采用懲罰措施。這種“威信”必然只是表面上的，它只能助長在員工中形成陽奉陰違的風氣;還有一種誤區是以剛愎自用樹立威信。有許多管理者在一些問題和決策上明知自己錯了，卻還是孤注一擲，不許員工議論和反對。這種剛愎自用的表現事實上是一種“虛榮”心理在作怪，這種做法非但不會使管理者在員工心目中樹立威信，反而可能使自己陷入被孤立的境地。另外，有些管理者認為樹立威信就是要處處顯得比員工高明，任何事情都要比員工強，這完全沒有必要，術業有專攻，誰能保證拿指揮棒的人就一定比操作者技術高明?因此不要經常以一副居高臨下的態度來指揮說教員工，樹立威信有時候并不需要居高臨下和保持距離，相反，能與員工多交流，多親近也許會取得更好的效果。那么，管理者要做到不怒自威，到底應該做到哪幾點呢?

一、以德服人

以德服人自古以來是領導者和管理者樹信立威的高明手段，三國時期的劉備，論謀略不及曹操，論勇武不及孫權，可他能禮賢下士，德高望重，使得他麾下卻網羅了諸葛亮等大批人才，并對他誓死效忠，使劉蜀興盛一時，這就是以德服人的典型例子。良好的品德是職場的通行證，它能散發出一種自然魅力，是一種讓

人在不知不覺中被影響的力量。從自身而言，領導者自己要能做到心正、言正、行正、身正，正氣凜然，誠實守信;從對待員工而言要對對員工有一顆寬大包容的心，并且為人處事言出必行，關心、尊重下屬，這樣才能贏得員工的敬重。誠實守信、處事為公是對一個管理者的最基本的要求，人無誠信不立，家無誠信不和，業無誠信不興，國無誠信不寧，一個誠實守信的領導，才能為群眾所擁護。李嘉誠說：“堅守諾言，建立良好的信譽，一個人良好的信譽，是走向成功的不可缺少的前提條件。”誠，所以有信，公，所以有威，誠實守信、處事為公者，則威信至業。

古人云：士為知己者死，管理者要想在工作中贏得威信，除了自身道德品格的修養外，還要能妥善處理與員工之間的關系，提供給其成長發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，這樣員工才能真正死心塌地的服從和尊重你。人是企業中第一寶貴的因素。企業管理者要注重善待員工，把對人的管理放在首位，而不是把工人簡單地當作勞動力的出賣者，要把他們看成是為完成共同目標只是分工不同的合作者，尊重他們的人格，取得在維護公司利益上的共識。寬宏大量是現代管理者必須具備的品質。社會心理學中，把寬容理解為有權力責備處罰，而不加以責備處罰;有權力報復而不加以報復的一種道德心理結構。當員工犯了點小錯誤時，嚴厲的苛責并不是最明智的解決方法，那并不能使員工從心理上真正服從你，而只是表面上的應和，有時候巧妙的變苛責為寬容和鼓勵也許會有意想不到的收獲。

由領導者個人素質和表率作用產生的影響力，對雇員產生的心理影響和行為影響是自覺自愿、心悅誠服的。只有寬以待人，嚴于律己的人，才會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應，從而對這樣的領導者傾心擁戴并愿與之共謀大業。

二、要融入團隊，不居高臨下

很多管理者都錯誤的認為：我是領導者，就要和員工之間保持距離，就要讓他們完全聽我的，員工只有奉命執行的份，這些都是錯誤的理念。一個成功的管理者必然不是一個高高在上的“寡人”，他必然是與團隊站在一起的。一個有威信的管理者，他作為領導人的同時，也是與員工打成一片的，要了解員工的想法和需求，善于聽取和采納他們的意見和建議，這就是所謂的“和”，“和”為兩種：一種是“寬”，就是要對下“動之以情，曉之以理，導之以行”，進行“軟”處理;另一種是“嚴”，就是對一切違反原則的行為都不能睜一只眼閉一只眼，處理的方式可以靈活多變，可以用寬容鼓勵的方式糾正和規勸，但決不能坐視不管，任其所為，這樣眾人才能“明其威”。歷史事實說明：不講原則就沒有戰斗力，不講感情就沒有凝聚力。領導者要善于和人，方可和天下。

除此之外，一個有威信的管理者還要樂于與他人分享，卡耐基曾說過：“最重要的，成功者要明白分享之道——切勿一味貪得無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。卡耐基的不忌才、不疑才、肯啟導人、栽培人、扶掖后學、仁人愛物，變成了”商賈中之王者“。如果管理者能明白只有團隊成員之間的相互分享和互惠互利才能創造財富，那么他就會知道互相交流的重要性，而那些將自己封閉在?自我心中硬殼?里面的人，是自私而不能自利的，因此他們是無論如何也不可能在團隊中有威信力的。

三、知人善任，用人不疑

21世紀是人才的世紀，人才是企業競爭的關鍵，在企業競爭激烈的今天，誰擁有人才，就等于擁有了成功，因此，作為企業管理者，應該具備會甄選人才、培養人才和會用人才的能力，這就要求管理者有一雙伯樂的慧眼。首先，要善于發現員工中每個人的特長，發現他的優勢，從而把他用到正確的位置。很多管理者常常抱怨自己的員工工作表現不好，但也許只是管理者沒有將他用到適當的位置，再耀眼的黃金，埋在地下是不會發光的。

其次，要會用人，常言道：“會忙的忙得輕松愉快，不會忙的忙得一塌糊涂”，有些管理者喜歡一手包天，讓自己成為絕對的權利擁有者，但這種獨攬大權的方式不僅會使自己忙活的一塌糊涂，還會使員工和有種不被信任和重用的感覺。“有責無權活地獄”，管理者要善于用人，也就是善于授權給下屬，給團隊發展空間，給別人成長機會，正所謂，眾人劃槳開大船。

授權本身就是對人才的最有效激勵。把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才能更有效地提高管理者威信。適當的用人和授權既能減輕管理者自身的負擔，又能提高工作效率，還能使員工有被信任感從而提高管理者的威信，一箭三雕的事，管理者何樂而不為呢?

知人善任用人不疑，是一種氣度，管理者要對授權者充分信任，這樣才能使其極盡其才，放手工作。不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒，更不要怕“功高蓋主”。如果能做到這些，員工自然對你信任有加，威信也就形成了。

說到底，管理者的威信最終取決于個人的言行舉止，在日常的管理工作中，管理者如果能嚴格要求自己，“日三省吾身”，做到誠、信、謙、和、公、敬，那么，相信威信也就離你不遠了。

第二篇：班干部威信的培養

班干部走馬上任，學生往往用挑剔或期望的目光時刻注意著班干部的一舉一動、一言一行。這就需要班主任的指導和扶助，幫助他們做好克服困難的準備，并使其在管理能力和工作方法上有所提高，盡快樹立起班干部在班集體中的威信、號召力和影響力。

1、要求班干部樹立榜樣 要使學生信任、服從班干部的管理，班干部首先要嚴格要求自己，在班級樹起榜樣。首先在思想上要明確，班干部是以服務同學為天職的，胸中時刻要裝有集體、裝有他人；工作中要以身作則、身先士卒，最大程度發揮自己的感召力，帶動學生一起進步；明確責任，以便對照標準檢查、反省自己的工作成效，并通過班委聽取意見，以求改進。我們通過競選的班干部余佳蓉、曹子龍兩個衛生委員，對工作很負責任，每天都是幫著值日生搞衛生，每天都是最后一個離開教室，班級每年能評上“衛生先進班級”得感謝這兩個孩子。

2、故意制造困難 班干部不僅需要扶持，更需要鍛煉，教師應根據實際情況設置一些困難，給他們獨立面對困境的機會，使其迅速成長起來。如：班會上故意遲到，讓班干部有足夠的時間主動管理班級；清潔日時故意不到，讓班干部自己安排工作；某兩位同學鬧矛盾，讓班干部去調解等等。這樣，既能鍛煉班干部的應變能力和管理能力，又能暴露出他們的不足之處，此時，班主任再及時加以指導，對他們的成長更為有利。經過錘煉的班干部，處理問題更從容。在我們班級中，同學之間的一些小問題、小磨擦我從不過問，全由班干部鐘若文、夏鐵木、周詩妍等同學去處理，實在處理不下我才出面解決。現在這些孩子遇事都很冷靜，處理問題很果斷。

3、有意樹立威信 班干部必須在學生中樹立威信，只有得到學生的認可，班級管理工作才能做出成效。其中，除了班干部自身的努力外，班主任可以在工作之初就埋下伏筆，為他們搭建樹立威信的平臺。一是要利用各種機會適時地在集體中贊美班干部的榜樣作用，肯定他們的工作成效，這既是班干部成長的催化劑，又利于樹立他們在同學中的威信。二是直接支持班干部的管理工作，當他們在管理上遇到實際困難時，班主任及時給予支持，這是對他們最大的鼓勵。班上競選上中隊長的夏鐵木，剛當上中隊長的時候由于以前從來沒有干過這樣的工作，剛開始感覺壓力特別大。他媽媽找到我聊過這件事后，我單獨找了他談話，鼓勵他大膽的工作。經過一段時間的鍛煉，孩子有了自信，班上的中隊工作也干得有聲有色。圖書角、黑板報從來沒讓我操心。

4、特意安排活動 缺乏實戰經驗是班干部遇到困難不知所措的主要原因之一。班主任可以安排相應的課外活動，培養班干部的組織與管理能力。如：可以讓班干部組織開展班會、課外幫助孤寡老人、參加社區的活動、在班上對成績差的孩子組織“一幫一”互助活動等等，最大程度調動他們的熱情，在組織活動中提高他們的管理水平和組織能力。只有這樣，才能使班干部在活動中成長起來，真正成為班主任的得力幫手。我們班的班會我一向就是放手讓學生自己去組織，每次的班會都讓我有著相同的感慨：現在的孩子真的很聰明。

5、配合科任老師調動廣大學生的積極性，壯大骨干隊伍。班主任要隨時發現和培養積極分子，使每個同學都得到擔任干部角色的機會，還可以減輕班干部的負擔。對于一些不負責任的班干部，也要做出及時的改造輪換，避免其產生優越感。當選班干部,不能認為它利用時間而影響了學習。只有使用了正確的方法，不但可以培養他們的工作能力,而且還能增強集體主義思想和競爭意識。因此班主任一定要認真、仔細地選拔和培養班干部，切不可忽視。

第三篇：豐田招聘：培養企業管理者

歡迎有挑戰精神的人對于一個求職者來講，他最關心的就是企業最欣賞什么樣的人。據豐田汽車(中國)投資有限公司(以下簡稱豐田公司)人事負責人介紹，公司希望他是一個富有挑戰精神的人，能夠不斷挑戰，迎接新的事物，而且具備很強學習能力和吸收新鮮事物的能力。如果想要成為豐田的一員，僅僅有挑戰精神是不夠的，還得有良好的個人綜合素質。豐田汽車公司的多數職位是做市場開發和銷售管理工作，如果你是一個剛畢業的大學畢業生，那么你所學的課程未必完全符合公司職位的要求，因此很多人到公司后得從頭學起。在這一點上，豐田長年積累了一套自己的模式，員工進入公司后很多東西都需要學習，在這一學習過程中，公司非常注重綜合素質的培養，重視語言交流能力。在豐田公司工作，能夠很有效地進行溝通是非常重要的，因為公司的員工很多從事的都是指導性工作，跟經銷店、用戶的溝通顯得尤為重要。因此，這兩點是公司對求職者最起碼的要求。人人都想到好單位工作，但對于沒有工作經驗的應屆畢業生來講，想要進豐田公司是有很大難度的。在他們看來，應屆畢業生，尤其名牌大學畢業的，顯得很浮躁。學工商管理這個行業出來的畢業生，總是想做一些熱門行業，豐田公司正好有市場營銷這塊，都希望做這樣的工作，對一些基礎性工作大家不是太感興趣。但是公司做市場開發只是少數人，很多工作都靠幕后工作支持。一個新畢業生，缺乏很多社會經驗，公司不可能一開始就委托重任給他。讓員工踮著腳尖夠得著人才的內部培養在豐田公司中占有舉足輕重的地位。據了解，豐田公司推行的是目標管理法，實行面談機制：每年年初管理人員和部下根據員工本人的資格級別為他設定具有相應難度的三個目標，這三個目標通常是踮著腳尖才能夠得著的，目的是讓員工不斷提高；5月份再有一個面談，對目標完成情況等及時做出回顧和修訂，并要求及時跟上司溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結業績完成情況，判定行為方式是否符合既定要求，對結果和行為同時打分，最后將評估結果反饋給個人。豐田公司要求管理人員必須和部下做溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標完成情況跟獎勵掛鉤，同時豐田公司也將據此確定員工個人的未來培養計劃。至于員工個人學習計劃也是通過上述方式確定下來，由人力資源部針對不同級別統一安排不同內容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產培訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，因為公司認為可用于實際工作的部分可能只有一小部分，但卻要給他一年或半年的時間。當然，如果確實需要，比如技術部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產學習。為了幫助員工的成長，豐田公司在激勵方面做了很多工作。據介紹，在漲薪幅度方面，只要你有能力，表現突出，薪水的幅度應該非常高。在豐田公司，漲薪頻率為一年一次，每年根據人事考核的結果，決定你是否漲薪，每個人考核結果不同，漲薪幅度也不同，每個人級別不同，漲薪幅度也不同。員工培訓也是一種激勵有沒有很好培訓指導，已成為用人單位吸引人才的一個重要因素。據了解，豐田公司的員工培訓是看成給員工創造一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓。比如作為一個商務人員，作為豐田員工應該具備什么禮儀，還有工作方式，就是比較實用的東西，應該怎么開展工作。還有就是參觀公司的經銷店、售后服務中心等。時機成熟了，公司還會讓新員工到公司生產現場和銷售現場實習等內容。在管理人員培訓方面，公司認為如果管理人員總是處在公司的小圈子里，缺乏更多的刺激，就會失去前進的動力。管理能力跟不上會影響整個部門的效率，每個人都朝著自己的方向努力，形不成一種合力，會直接影響到生產效率。公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領導層認為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶動一些人去做事，部下的能力會彌補你能力的不足。在引進人才，特別是引進高層管理者方面，豐田公司跟很多歐美企業不太一樣，歐美企業高層職位愿意從別的公司挖人，豐田更注重自己的培養，不是愿意從外面引進人才。公司認為，從外面引進人才很難調動自己員工積極性，發現現有員工潛在能力是人力資源部門非常重要的工作，日本公司更傾向自己培養人才。如果實在找不到合適人，并不拒絕通過獵頭公司找高層職位人員，但是側重自己培養。企業文化核心的五要素用人單位吸引人才、留住人才的關鍵在于企業文化。豐田公司的企業文化，大體上講就是要求員工都有這樣一個意識：顧客至上，共同努力，讓所有用戶滿意豐田的品牌，使豐田品牌成為中國第一汽車品牌。具體地講，豐田公司的企業文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑戰。豐田在幾十年發展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險，正是具備了挑戰精神，才渡過了一個又一個難關；二是改善。豐田注重改善，認為任何工作都有改善的余地，要求有問題意識，發現問題及時解決，鼓勵員工針對現實問題提出解決方案；三是現地現物。鼓勵親自去看親自去聽，所有車間主任都必須在現場，在車間，遇到問題及時解決；四是尊重。就是要尊重客戶、員工和相關部門；五是團隊合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強調員工個人的貢獻，而是強調團隊業績，主張優秀的個人去帶動團隊，以創造更大的價值。公司對員工的素質要求以及績效考核都會充分體現這五點。為了讓員工能更快地融入企業文化，公司會有一些措施。比如在新人來到公司時候，公司安排有全公司介紹儀式，之后進行新員工培訓，然后還有一個入社儀式，就是加盟公司的儀式，同時各個部門會搞部門的歡迎會，同時我們自己業余時間里也有文體活動，在網上發布一些信息，號召大家參加，增加溝通。然后公司本身，人力資源部門也會主動做文藝活動，如在郊區搞培訓、娛樂為一體的活動等。希望加班不再是努力的表現很多人對日企的第一印象就是長期加班、工作壓力大，甚至有人稱，日資公司里有一個不成文的規定，那就是你的領導沒有下班你也不能下班，實際情況是不是這樣呢？據豐田公司人力資源管理部門負責人介紹，作為一個人一天就24小時，可能工作已經占很長時間了，作為公司來講并不主張把自己的業務全部投入工作當中，本身最原始的目的就沒有了，只是為工作而工作，工作也是為了更好生活，并不希望大家把個人時間都犧牲了一味地工作。加班是日本企業的慣常做法，在日本人的觀念里，加班了就是工作努力了，不加班就是不努力。但事實上，這樣的想法是片面的，首先長期加班會影響個人生活和健康；其次，無限制地支付加班費以及占用資源，會導致成本提高；再次，這么做的工作效率以及工作成果并不理想。但對加班的認識畢竟是日本企業長期形成的文化氛圍，要想一下改變也不容易，只能跟日方管理人員反復溝通。

第四篇：豐田：培養企業管理者

編者按：一說到日資企業，人們就會想到連續加班的高強度勞動、文化差異大不易溝通等從而敬而遠之，但為什么日本有那么多的國際企業和知名品牌？這是與日本企業文化和獨特的人力資源管理分不開的。從本期刊發的豐田汽車公司的人力資源管理模式，我們就可以窺見一二。

歡迎有挑戰精神的人

對于一個求職者來講，他最關心的就是企業最欣賞什么樣的人。據豐田汽車（中國）投資有限公司（以下簡稱豐田公司）人事負責人介紹，公司希望他是一個富有挑戰精神的人，能夠不斷挑戰，迎接新的事物，而且具備很強學習能力和吸收新鮮事物的能力。

如果想要成為豐田的一員，僅僅有挑戰精神是不夠的，還得有良好的個人綜合素質。豐田汽車公司的多數職位是做市場開發和銷售管理工作，如果你是一個剛畢業的大學畢業生，那么你所學的課程未必完全符合公司職位的要求，因此很多人到公司后得從頭學起。在這一點上，豐田長年積累了一套自己的模式，員工進入公司后很多東西都需要學習，在這一學習過程中，公司非常注重綜合素質的培養，重視語言交流能力。在豐田公司工作，能夠很有效地進行溝通是非常重要的，因為公司的員工很多從事的都是指導性工作，跟經銷店、用戶的溝通顯得尤為重要。因此，這兩點是公司對求職者最起碼的要求。

人人都想到好單位工作，但對于沒有工作經驗的應屆畢業生來講，想要進豐田公司是有很大難度的。在他們看來，應屆畢業生，尤其名牌大學畢業的，顯得很浮躁。學工商管理這個行業出來的畢業生，總是想做一些熱門行業，豐田公司正好有市場營銷這塊，都希望做這樣的工作，對一些基礎性工作大家不是太感興趣。但是公司做市場開發只是少數人，很多工作都靠幕后工作支持。一個新畢業生，缺乏很多社會經驗，公司不可能一開始就委托重任給他。

讓員工踮著腳尖夠得著

人才的內部培養在豐田公司中占有舉足輕重的地位。據了解，豐田公司推行的是目標管理法，實行面談機制：每年年初管理人員和部下根據員工本人的資格級別為他設定具有相應難度的三個目標，這三個目標通常是踮著腳尖才能夠得著的，目的是讓員工不斷提高；5月份再有一個面談，對目標完成情況等及時做出回顧和修訂，并要求及時跟上司溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結業績完成情況，判定行為方式是否符合既定要求，對結果和行為同時打分，最后將評估結果反饋給個人。

豐田公司要求管理人員必須和部下做溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標完成情況跟獎勵掛鉤，同時豐田公司也將據此確定員工個人的未來培養計劃。至于員工個人學習計劃也是通過上述方式確定下來，由人力資源部針對不同級別統一安排不同內容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產培訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，因為公司認為可用于實際工作的部分可能只有一小部分，但卻要給他一年或半年的時間。當然，如果確實需要，比如技術部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產學習。

為了幫助員工的成長，豐田公司在激勵方面做了很多工作。據介紹，在漲薪幅度方面，只要你有能力，表現突出，薪水的幅度應該非常高。在豐田公司，漲薪頻率為一年一次，每年根據人事考核的結果，決定你是否漲薪，每個人考核結果不同，漲薪幅度也不同，每個人級別不同，漲薪幅度也不同。

員工培訓也是一種激勵

有沒有很好培訓指導，已成為用人單位吸引人才的一個重要因素。據了解，豐田公司的員工培訓是看成給員工創造一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。

當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓。比如作為一個商務人員，作為豐田員工應該具備什么禮儀，還有工作方式，就是比較實用的東西，應該怎么開展工作。還有就是參觀公司的經銷店、售后服務中心等。時機成熟了，公司還會讓新員工到公司生產現場和銷售現場實習等內容。

在管理人員培訓方面，公司認為如果管理人員總是處在公司的小圈子里，缺乏更多的刺激，就會失去前進的動力。管理能力跟不上會影響整個部門的效率，每個人都朝著自己的方向努力，形不成一種合力，會直接影響到生產效率。公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領導層認為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶動一些人去做事，部下的能力會彌補你能力的不足。

在引進人才，特別是引進高層管理者方面，豐田公司跟很多歐美企業不太一樣，歐美企業高層職位愿意從別的公司挖人，豐田更注重自己的培養，不是愿意從外面引進人才。公司認為，從外面引進人才很難調動自己員工積極性，發現現有員工潛在能力是人力資源部門非常重要的工作，日本公司更傾向自己培養人才。如果實在找不到合適人，并不拒絕通過獵頭公司找高層職位人員，但是側重自己培養。

企業文化核心的五要素

用人單位吸引人才、留住人才的關鍵在于企業文化。豐田公司的企業文化，大體上講就是要求員工都有這樣一個意識：顧客至上，共同努力，讓所有用戶滿意豐田的品牌，使豐田品牌成為中國第一汽車品牌。

具體地講，豐田公司的企業文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑戰。豐田在幾十年發展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險，正是具備了挑戰精神，才渡過了一個又一個難關；二是改善。豐田注重改善，認為任何工作都有改善的余地，要求有問題意識，發現問題及時解決，鼓勵員工針對現實問題提出解決方案；三是現地現物。鼓勵親自去看親自去聽，所有車間主任都必須在現場，在車間，遇到問題及時解決；四是尊重。就是要尊重客戶、員工和相關部門；五是團隊合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強調員工個人的貢獻，而是強調團隊業績，主張優秀的個人去帶動團隊，以創造更大的價值。公司對員工的素質要求以及績效考核都會充分體現這五點。

為了讓員工能更快地融入企業文化，公司會有一些措施。比如在新人來到公司時候，公司安排有全公司介紹儀式，之后進行新員工培訓，然后還有一個入社儀式，就是加盟公司的儀式，同時各個部門會搞部門的歡迎會，同時我們自己業余時間里也有文體活動，在網上發布一些信息，號召大家參加，增加溝通。然后公司本身，人力資源部門也會主動做文藝活動，如在郊區搞培訓、娛樂為一體的活動等。

希望加班不再是努力的表現

很多人對日企的第一印象就是長期加班、工作壓力大，甚至有人稱，日資公司里有一個不成文的規定，那就是你的領導沒有下班你也不能下班，實際情況是不是這樣呢？

據豐田公司人力資源管理部門負責人介紹，作為一個人一天就24小時，可能工作已經占很長時間了，作為公司來講并不主張把自己的業務全部投入工作當中，本身最原始的目的就沒有了，只是為工作而工作，工作也是為了更好生活，并不希望大家把個人時間都犧牲了一味地工作。加班是日本企業的慣常做法，在日本人的觀念里，加班了就是工作努力了，不加班就是不努力。但事實上，這樣的想法是片面的，首先長期加班會影響個人生活和健康；其次，無限制地支付加班費以及占用資源，會導致成本提高；再次，這么做的工作效率以及工作成果并不理想。但對加班的認識畢竟是日本企業長期形成的文化氛圍，要想一下改變也不容易，只能跟日方管理人員反復溝通

第五篇：淺談生產型企業管理者在管理過程中的“權力&權威&威信”

集團管理者代表論壇：

淺談權力、權威與威信在民營企業中基層管理中的詮釋 在民營企業中的中基層管理者在管理過程很容易對“權力”的使用上產生迷惑，要么權力無限制的擴大，造成不正當使用；要么束手束腳無所適從，工作成績一塌糊涂。那么作為民營企業的中基層管理者如何去理解與詮釋權力、權威與威信呢？

權力：人為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關系，并充分地利用各種價值資源，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效地影響和制約，這就是權力的根本目的。總之，權力的本質就是主體影響和制約自己或其他主體價值資源的能力。權威：權力的客觀目的在于影響和制約他人的價值來為自己的生存與發展服務，因此權力是一種客觀的、間接地價值形式，它必然會反映到人的主觀意識之中，這就形成了權威。有些人雖然實際權力并不大，但他的魄力、智力、業務能力和人格能夠給人產生強大的權威感，強大的權威感有時會放大和擴展一個人的實際權力。

威信：名望與信譽，更多地還是體現出了人在為人處事方面的衡量，使人發自內心的接受這個人的觀點，即使這個觀點不完全正確。

這三者運用到民營企業的中基層管理中來，就會有更多的延伸，我們可以把管理人為的分為三個階段：使用權力階段、樹立權威階段、鑄就威信階段。作為企業的管理者，權力是行政賦予的，如何使用權力也是管理者成功與否的關鍵，在這個過程中要正確理解“授權”與“定位”的關系。授權就是工作職責的劃分，責與權并存且要平衡，最簡單的管理就是原始權力的使用，中規中矩，做好本職工作。我們的中基層管理者大都處在這個階段，工作沒有更多地拓展與發揮，甚至有些“不求有功，但求無過”的消極思想。定位，也可以說是自我定位，即管理者站得角度與高度是不是符合企業管理的大方向，是不是有主人公的意識。通過自我定位，管理者能夠更好地使用被授予的權力，對自己的價值資源和制約他人的價值來實現管理的目的。在廣大員工的眼里，“使用權力階段”的管理者是權力的代名詞，他們認為誰是管理者不重要，而是這個管理崗位的職責就是這樣的，缺少了感召力的管理也是機械的管理。

權威，在生產型的民營企業當中更多地是與“技術”、“業務”“專業”聯系在了一起。能夠熟練掌握管理范圍內產品核心技術控制點的管理者，很容易跨越“使用權力階段”，非常認真地使用著被賦予的權力，并抓住了產品質量控制的核心關鍵點。并且在職工心目中樹立了一定的權威，也成為了廣大職工的良師益友，職工也很情愿接受有權威的管理者的嚴格管理，認為他管理到位，自己做錯的地方應該去改正。在有一定權威的管理者管轄的區域內是井然有序的生產現場，管理者與職工的關系非常清晰、明朗，產品質量得到有效控制。威信，能夠做到鑄就威信，是管理者不容易做到的，但也是我們所追求的。有威信的管理者更多地是與以人為本的管理理念相結合的。作為管理者，既要正確地使用權力，又要做到專業技術的權威，加上自身的名望與信譽，達到了管理者所具有的最高水準。我們在中基層的管理中倡導給員工營造一個“公平、公正、公開”的工作環境，做到一天容易，做到一個月也很容易，但持之以恒地做到就不容易。有威信的管理者帶領的團隊體現出了標準化、高效化、流程化，也是民營企業所期待的，是企業高速、穩定發展的基礎。

民營企業的中基層管理者要以身作則、深入一線、有效溝通、任勞任怨。在管理中做到律人先律己，要求別人做到的自己首先做到；要與員工共同奮斗在生產一線，發現問題，解決問題，做事要講原則，管人要講方式；與部門與上下級溝通要有效，要有結果，做到心領神會，互相支持；作為企業的管理骨干，要有奉獻精神，要有任勞任怨的風格。要縮短使用權力階段的過程，盡快進入權威階段，努力向威信階段邁進，只有通過不斷的學習，反復的求知，才能夠適應現代民營企業高速發展的節奏。

作者：燕立波