第一篇：我國企業管理者執行力水平培養研究

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我國企業管理者執行力水平培養研究

（作者:___________單位: ___________郵編: ___________）

[摘 要] 本文通過對我國當前企業管理者執行力水平現狀進行分析，探討改善我國企業管理者執行能力的意義和作用，提出了企業管理者從思想意識、工作態度、方式方法等方面培養執行力水平的思路。

[關鍵詞] 企業 管理者 執行力

執行力是指下屬執行和完成企業高層決策的能力。只有企業管理者具有極強的執行力，才能適應當前激烈競爭的市場環境，并帶領企業團隊圓滿完成企業目標。

一、當前我國企業管理執行力現狀

如何加強我國企業管理者的執行力，一直是個長期困繞著當前我國企業管理者的問題。計劃經濟發展而來的國企，其內部管理涉及到多個方面，群帶關系，人際關系，都制約了企業執行力發揮。當前國企中依然存在計劃經濟的印跡，一些高層管理者把雄偉的企業

戰略下達到中層和基層后，常常是“只打雷，不下雨”，最后是“大好事業，付之東流”，成為“策略上的巨人，執行上的矮子”。有些企業管理者經常感到很忙，像做“救火隊員”，在談到執行力難以兌現時，經常簡單地把問題或者錯誤歸于下屬的素質和能力差。然而，2005年11月13日吉林石化廠大爆炸，松花江重大污染事件，國家環保總局局長謝振華辭職，吉化公司總經理、黨委書記于力被免職，則突顯安全管理制度沒有得到落實的事實。

二、改善我國企業管理者執行能力的意義和作用

1.以企業管理者執行力能力和水平為切入點，對企業管理者在管理企業和完成企業目標過程所遇到的現實情況和問題進行分析，有利于企業管理者自己從日常工作中發現問題，找出解決困繞企業執行難的問題癥結所在。企業管理者通過計劃的實施，從每一個步驟環節中發現阻礙和制約執行力發揮、貫徹的因素，從而花費更多的注意力在這些關鍵因素上，避免了浪費，找出切實可行性的方法來改善企業執行力水平。

2.提高企業管理者執行力，可以將企業高管從復雜的小事中解脫出來。許多組織的管理者致力于日常枝節事務，而忽視了對組織未來愿景的分析研究。樣的組織往往看上去管理得很好，但人們已經無法企及企業的夢想變成現實，企業管理者的目標和指令也就無法成為實際，使其管理者的執行力大打折扣。

3.改善企業管理者執行能力，將促進組織內部的平等和團結。執行力能力強的領導們能把組織成員維系在一起，組成一個大家庭或團隊。然而，許多企業高級管理者有一個誤解，他們只是在字面上把他的組織成員隊伍稱為團隊，而一個真正的團隊只會在擁有執行力的企業管理者的領導下發展壯大。

4.改善企業管理者執行力，將使領導了解下屬能力，并針對性地培養和訓練下屬。作為一個高層管理者，要使自己勝任職位，必須創造一個由屬下和助手組成的“執行精英組”，這個組的成員在他們自己的知識領域上均強于其領導，那么，許許多多的具體事務便可交給他們去很好解決，而不必全部不分主次地堆在高管的辦公桌上，而高管們也就有精力去研究那些關于企業未來的戰略和思維了。而得到高管扶持的精英組也將在實際工作中迅速提高能力，那么其管理者的執行力也會迅速提升。

三、培養我國企業家執行力水平的思路

1.樹立敬業精神是培養當前我國企業家執行力水平的前提。企業家執行力高低不是天生的，而是后天培養成的。具有敬業精神的企業管理者熱愛工作，對任何事情都充滿激情，并全身心地投入到所從事的工作中，久而久之其周圍的每一個人都會從他那感染到這種熱情，并轉化成服從其理念的工作態度。

2.真誠平等待人的觀念。將同事下屬視為合伙人，并與他們一起分享獲得的利潤。作為回報，他們也將成為合格的伙伴，最終

將為企業創造出超出想象的業績。要從內心中感激同事為企業所做的每一件事，從言辭上真誠感謝，這對組織成員而言要比只依靠物資的獎勵更加彌足珍貴。

3.執行力強的企業管理者，往往擁有寬廣的胸懷，開放的精神。當前的市場環境千變萬化，適應環境發展的企業管理者提高其執行力水平，必須樂于嘗試新事物，傾聽新想法，容許不同意見和變革，這種態度將使其更具有適應時代的冒險精神和創造性。企業發展有高潮也有低谷，真正執行力強的高管，對于成功要大肆慶祝，而對失敗則不會耿耿于懷。

4.廣開言路，傾聽員工意見。第一線的員工真正與客戶進行交流，是惟一知道實際情況的，改善管理者執行力，并在組織中下放責權，激發建設性意見，主管必須傾聽同事們試圖告訴你的一切。只有在全面了解了真實的情況下，企業管理者才能制定出符合現實情況的決策，而這樣的策略才能在下屬員工的實施和執行中行之有效，管理者執行力水平才能得到發充分體現。

5.注重交流溝通。企業管理者提高執行力水平的重要內容是盡可能地同合伙人進行交流，他們知道越多，理解就越深入，對事物也就越關心。一旦他們開始關心組織的發展，則什么困難也無法阻攔他們。如果隱瞞事情，他們也會知道管理者沒有真正地把他們看做合伙人，而企業管理者的目標和計劃在實現過程中出現陽奉陰違打折的現象也就在所難免了。

6.設立目標，激勵員工是企業管理者提高執行力水平的有

效方法。以往的經驗告訴我們，對于組織成員僅僅給予金錢是不夠的。每天經常想一些新的辦法來激勵他們，設置高目標，鼓勵競爭，以及調整下屬主管的工作以保持挑戰性，都是提高企業管理者執行力水平的有效方法。總之，分析我國企業管理者執行力水平較低的現狀，在多種因素的困繞之下，要想適應國際競爭的大環境，我國企業管理者執行力水平提高迫在眉捷，改善我國企業管理者執行能力水平對仍然以國有企業為主的我國經濟結構將產生深遠的影響。因此，企業管理者從思想意識、工作態度、方式方法等方面改進，將是培養當前我國高執行力水平管理者的重要環節。

第二篇：企業管理者拿什么提高團隊執行力

企業管理者拿什么提高團隊執行力？

什么是執行力？這是所有企業都在思考和實踐的問題。其實，執行力就是管理者為實現戰略和階段性目標而具有的計劃、指揮、跟進、協調能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每個人每天的每一件事”。知道每個人在干什么，干的如何，需要哪些幫助??那么,作為企業管理者,你拿什么提高團隊的執行力?其核心精髓是：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。“該說的要說到”是指：企業要求員工做到的一定形成制度、指令，按照規范的要求來運作；“說到的要做到”指的是：凡是企業制定形成的制度、規范、流程，一定要不折不扣地執行下去；“做到的要見到”是指：執行的過程和結果一定要留下記錄，沒有記錄就沒有發生。如何保證執行者“該說的要說到、說到的要做到、做到的要見到”呢？企業管理者要提高團隊的執行力,首先要領導和員工要在執行前、執行中、執行后注意以下幾點事項：

一、企業管理者需要注意的事項：

1、執行前：

Ａ根據目標制定執行計劃，誰來執行，何時完成？誰來監督驗收？

Ｂ下達命令并和執行者深度溝通，明確任務的執行先后順序，執行的關鍵點。重要的任務要明確獎懲條例。

Ｃ向監督驗收者下達命令，明確任務的驗收標準和時間。

2、執行中：

Ａ隨時跟蹤，詢問任務的執行情況。

Ｂ和執行者深溝通，看存在哪些問題，需要領導提供哪些幫助？

Ｃ應該注意改進的地方和事項。

3、執行后：

Ａ總結執行情況，作出評判。

Ｂ根據執行情況,當獎則獎,當懲則懲。

Ｃ總結經驗，形成共識，重要的經驗要普及宣傳。

二、員工需要注意的事項

1、執行前：

Ａ聽清弄懂領導的指令。

Ｂ向領導反映：你需要的資源（人、財、物）。

Ｃ需要向領導說明的事項和建議。

2、執行中：

Ａ重要的任務作好執行記錄，及時向領導匯報任務的執行情況。

Ｂ執行時存在的問題需要領導提供的幫助。

Ｃ請示領導有沒有改進的地方和事項。

3、執行后：

Ａ報請領導或監督驗收者及時驗收。

Ｂ根據驗收情況，總結經驗得失。

Ｃ向參與工作的同事和提供幫助的領導表示感謝。

三、提高執行力的幾個關鍵詞

在履行以上事項的同時，要牢記提高執行力的幾個關鍵詞，并認真按關鍵詞去實施。這幾個關鍵詞分別是：

1、強制：

關心企業管理就業方面的，當公司企業管理者確定了執行目標后，各部門在公司統一部署下開始行動。明確各部門的分工、責權、時間與進度、執行紀律和獎懲辦法、匯報與反饋辦法。要切實建立“不同意，但也要全力以赴”的執行紀律。對組織決策，不論理解與否、同意與否，都要不折不扣地執行，絕不允許當組織決策與個人意見不一致時就不執行或陽奉陰違。

2、溝通：

決策層事先要與執行層深度溝通，包括參與執行的每一個人，明確執行過程的每一個環節的關鍵點，以及會出現的問題，如何去解決，還需要哪些資源，是否有應急方案等等。

2、反饋：

在執行過程中，參與執行的每一個人要及時把執行的情況反饋給給你發布指令的人。有問題時解決，下級對上級負責。

4、檢查：

執行過程中要及時檢查，發現錯誤及時改正，上級對下級負責，并提供必要的資源幫助。

5、獎懲：

執行結束后，參照執行紀律，當獎則獎，當懲則懲。

綜上所述，以上提高執行力的措施和注意事項的方法源泉就是管理系統的運作的基本原則，企業的發展離不開這些基本原則。

第三篇：企業管理者如何培養威信力

CHINA-YINHAI.COMhawkwang888.cngxhssbs.cnLZ-TIANSHUO.COM 企業管理者如何培養威信力

隨著市場經濟的不斷深入發展，管理者在企業自身的生存與發展的過程中扮演著越來越重要的角色。一個企業要想在激烈的市場經濟競爭中立足，不僅要擁有一個強有力的工作團隊，更重要的是還要有一個能運籌帷幄的管理者，來領導和指揮整個企業的運行。就像是一個樂隊，再優秀的樂師都要在指揮棒的引導下演奏。因此，作為管理者，要使團隊具有強有力的戰斗力，有效地形成合力帶動團隊為企業產生最大的經濟效益，才能真正實現其存在的價值。那么作為現代企業的管理者如何樹立管理者的威信，扮演好這個角色，從而全面推動企業有序、高速發展呢?值得我們深入思考。

作為企業管理人員，在工作中最希望看到的事情就是下屬承認自己的地位，樂于接受自己的指令，并遵照執行。在這樣的過程中，所體現出來的就是管理者的領導威信。

威信是一種客觀存在的社會心理現象，是一種使人甘愿接受對方影響的心理因素，威信是管理者開展工作必備的一種內在力量，同時它也是一種技能，是管理者運用影響力，讓別人心甘情愿地照著你的決心行事，它是領導者身上的光環。失去了它，再有能力的領導者在眾人眼中也顯得一無是處、暗淡無光。我們經常聽到這樣的說法，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”：“虎父無犬子，強將手下無弱兵”。可見，一個有能力有威信的領導者對于一個團隊來說是何等重要。

樹立領導威信是每個領導者的行為目標，然而很多管理者由于急于樹立威信，往往在樹立威信的過程中陷入誤區，比如一些管理者試圖通過壓制和制服員工來樹立威信，他們認為威信就是絕對的服從，不允許任何的違背，習慣于用權力來壓服員工，稍有違悖，就輕率地采用懲罰措施。這種“威信”必然只是表面上的，它只能助長在員工中形成陽奉陰違的風氣;還有一種誤區是以剛愎自用樹立威信。有許多管理者在一些問題和決策上明知自己錯了，卻還是孤注一擲，不許員工議論和反對。這種剛愎自用的表現事實上是一種“虛榮”心理在作怪，這種做法非但不會使管理者在員工心目中樹立威信，反而可能使自己陷入被孤立的境地。另外，有些管理者認為樹立威信就是要處處顯得比員工高明，任何事情都要比員工強，這完全沒有必要，術業有專攻，誰能保證拿指揮棒的人就一定比操作者技術高明?因此不要經常以一副居高臨下的態度來指揮說教員工，樹立威信有時候并不需要居高臨下和保持距離，相反，能與員工多交流，多親近也許會取得更好的效果。那么，管理者要做到不怒自威，到底應該做到哪幾點呢?

一、以德服人

以德服人自古以來是領導者和管理者樹信立威的高明手段，三國時期的劉備，論謀略不及曹操，論勇武不及孫權，可他能禮賢下士，德高望重，使得他麾下卻網羅了諸葛亮等大批人才，并對他誓死效忠，使劉蜀興盛一時，這就是以德服人的典型例子。良好的品德是職場的通行證，它能散發出一種自然魅力，是一種讓

人在不知不覺中被影響的力量。從自身而言，領導者自己要能做到心正、言正、行正、身正，正氣凜然，誠實守信;從對待員工而言要對對員工有一顆寬大包容的心，并且為人處事言出必行，關心、尊重下屬，這樣才能贏得員工的敬重。誠實守信、處事為公是對一個管理者的最基本的要求，人無誠信不立，家無誠信不和，業無誠信不興，國無誠信不寧，一個誠實守信的領導，才能為群眾所擁護。李嘉誠說：“堅守諾言，建立良好的信譽，一個人良好的信譽，是走向成功的不可缺少的前提條件。”誠，所以有信，公，所以有威，誠實守信、處事為公者，則威信至業。

古人云：士為知己者死，管理者要想在工作中贏得威信，除了自身道德品格的修養外，還要能妥善處理與員工之間的關系，提供給其成長發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，這樣員工才能真正死心塌地的服從和尊重你。人是企業中第一寶貴的因素。企業管理者要注重善待員工，把對人的管理放在首位，而不是把工人簡單地當作勞動力的出賣者，要把他們看成是為完成共同目標只是分工不同的合作者，尊重他們的人格，取得在維護公司利益上的共識。寬宏大量是現代管理者必須具備的品質。社會心理學中，把寬容理解為有權力責備處罰，而不加以責備處罰;有權力報復而不加以報復的一種道德心理結構。當員工犯了點小錯誤時，嚴厲的苛責并不是最明智的解決方法，那并不能使員工從心理上真正服從你，而只是表面上的應和，有時候巧妙的變苛責為寬容和鼓勵也許會有意想不到的收獲。

由領導者個人素質和表率作用產生的影響力，對雇員產生的心理影響和行為影響是自覺自愿、心悅誠服的。只有寬以待人，嚴于律己的人，才會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應，從而對這樣的領導者傾心擁戴并愿與之共謀大業。

二、要融入團隊，不居高臨下

很多管理者都錯誤的認為：我是領導者，就要和員工之間保持距離，就要讓他們完全聽我的，員工只有奉命執行的份，這些都是錯誤的理念。一個成功的管理者必然不是一個高高在上的“寡人”，他必然是與團隊站在一起的。一個有威信的管理者，他作為領導人的同時，也是與員工打成一片的，要了解員工的想法和需求，善于聽取和采納他們的意見和建議，這就是所謂的“和”，“和”為兩種：一種是“寬”，就是要對下“動之以情，曉之以理，導之以行”，進行“軟”處理;另一種是“嚴”，就是對一切違反原則的行為都不能睜一只眼閉一只眼，處理的方式可以靈活多變，可以用寬容鼓勵的方式糾正和規勸，但決不能坐視不管，任其所為，這樣眾人才能“明其威”。歷史事實說明：不講原則就沒有戰斗力，不講感情就沒有凝聚力。領導者要善于和人，方可和天下。

除此之外，一個有威信的管理者還要樂于與他人分享，卡耐基曾說過：“最重要的，成功者要明白分享之道——切勿一味貪得無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。卡耐基的不忌才、不疑才、肯啟導人、栽培人、扶掖后學、仁人愛物，變成了”商賈中之王者“。如果管理者能明白只有團隊成員之間的相互分享和互惠互利才能創造財富，那么他就會知道互相交流的重要性，而那些將自己封閉在?自我心中硬殼?里面的人，是自私而不能自利的，因此他們是無論如何也不可能在團隊中有威信力的。

三、知人善任，用人不疑

21世紀是人才的世紀，人才是企業競爭的關鍵，在企業競爭激烈的今天，誰擁有人才，就等于擁有了成功，因此，作為企業管理者，應該具備會甄選人才、培養人才和會用人才的能力，這就要求管理者有一雙伯樂的慧眼。首先，要善于發現員工中每個人的特長，發現他的優勢，從而把他用到正確的位置。很多管理者常常抱怨自己的員工工作表現不好，但也許只是管理者沒有將他用到適當的位置，再耀眼的黃金，埋在地下是不會發光的。

其次，要會用人，常言道：“會忙的忙得輕松愉快，不會忙的忙得一塌糊涂”，有些管理者喜歡一手包天，讓自己成為絕對的權利擁有者，但這種獨攬大權的方式不僅會使自己忙活的一塌糊涂，還會使員工和有種不被信任和重用的感覺。“有責無權活地獄”，管理者要善于用人，也就是善于授權給下屬，給團隊發展空間，給別人成長機會，正所謂，眾人劃槳開大船。

授權本身就是對人才的最有效激勵。把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才能更有效地提高管理者威信。適當的用人和授權既能減輕管理者自身的負擔，又能提高工作效率，還能使員工有被信任感從而提高管理者的威信，一箭三雕的事，管理者何樂而不為呢?

知人善任用人不疑，是一種氣度，管理者要對授權者充分信任，這樣才能使其極盡其才，放手工作。不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒，更不要怕“功高蓋主”。如果能做到這些，員工自然對你信任有加，威信也就形成了。

說到底，管理者的威信最終取決于個人的言行舉止，在日常的管理工作中，管理者如果能嚴格要求自己，“日三省吾身”，做到誠、信、謙、和、公、敬，那么，相信威信也就離你不遠了。

第四篇：豐田招聘：培養企業管理者

歡迎有挑戰精神的人對于一個求職者來講，他最關心的就是企業最欣賞什么樣的人。據豐田汽車(中國)投資有限公司(以下簡稱豐田公司)人事負責人介紹，公司希望他是一個富有挑戰精神的人，能夠不斷挑戰，迎接新的事物，而且具備很強學習能力和吸收新鮮事物的能力。如果想要成為豐田的一員，僅僅有挑戰精神是不夠的，還得有良好的個人綜合素質。豐田汽車公司的多數職位是做市場開發和銷售管理工作，如果你是一個剛畢業的大學畢業生，那么你所學的課程未必完全符合公司職位的要求，因此很多人到公司后得從頭學起。在這一點上，豐田長年積累了一套自己的模式，員工進入公司后很多東西都需要學習，在這一學習過程中，公司非常注重綜合素質的培養，重視語言交流能力。在豐田公司工作，能夠很有效地進行溝通是非常重要的，因為公司的員工很多從事的都是指導性工作，跟經銷店、用戶的溝通顯得尤為重要。因此，這兩點是公司對求職者最起碼的要求。人人都想到好單位工作，但對于沒有工作經驗的應屆畢業生來講，想要進豐田公司是有很大難度的。在他們看來，應屆畢業生，尤其名牌大學畢業的，顯得很浮躁。學工商管理這個行業出來的畢業生，總是想做一些熱門行業，豐田公司正好有市場營銷這塊，都希望做這樣的工作，對一些基礎性工作大家不是太感興趣。但是公司做市場開發只是少數人，很多工作都靠幕后工作支持。一個新畢業生，缺乏很多社會經驗，公司不可能一開始就委托重任給他。讓員工踮著腳尖夠得著人才的內部培養在豐田公司中占有舉足輕重的地位。據了解，豐田公司推行的是目標管理法，實行面談機制：每年年初管理人員和部下根據員工本人的資格級別為他設定具有相應難度的三個目標，這三個目標通常是踮著腳尖才能夠得著的，目的是讓員工不斷提高；5月份再有一個面談，對目標完成情況等及時做出回顧和修訂，并要求及時跟上司溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結業績完成情況，判定行為方式是否符合既定要求，對結果和行為同時打分，最后將評估結果反饋給個人。豐田公司要求管理人員必須和部下做溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標完成情況跟獎勵掛鉤，同時豐田公司也將據此確定員工個人的未來培養計劃。至于員工個人學習計劃也是通過上述方式確定下來，由人力資源部針對不同級別統一安排不同內容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產培訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，因為公司認為可用于實際工作的部分可能只有一小部分，但卻要給他一年或半年的時間。當然，如果確實需要，比如技術部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產學習。為了幫助員工的成長，豐田公司在激勵方面做了很多工作。據介紹，在漲薪幅度方面，只要你有能力，表現突出，薪水的幅度應該非常高。在豐田公司，漲薪頻率為一年一次，每年根據人事考核的結果，決定你是否漲薪，每個人考核結果不同，漲薪幅度也不同，每個人級別不同，漲薪幅度也不同。員工培訓也是一種激勵有沒有很好培訓指導，已成為用人單位吸引人才的一個重要因素。據了解，豐田公司的員工培訓是看成給員工創造一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓。比如作為一個商務人員，作為豐田員工應該具備什么禮儀，還有工作方式，就是比較實用的東西，應該怎么開展工作。還有就是參觀公司的經銷店、售后服務中心等。時機成熟了，公司還會讓新員工到公司生產現場和銷售現場實習等內容。在管理人員培訓方面，公司認為如果管理人員總是處在公司的小圈子里，缺乏更多的刺激，就會失去前進的動力。管理能力跟不上會影響整個部門的效率，每個人都朝著自己的方向努力，形不成一種合力，會直接影響到生產效率。公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領導層認為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶動一些人去做事，部下的能力會彌補你能力的不足。在引進人才，特別是引進高層管理者方面，豐田公司跟很多歐美企業不太一樣，歐美企業高層職位愿意從別的公司挖人，豐田更注重自己的培養，不是愿意從外面引進人才。公司認為，從外面引進人才很難調動自己員工積極性，發現現有員工潛在能力是人力資源部門非常重要的工作，日本公司更傾向自己培養人才。如果實在找不到合適人，并不拒絕通過獵頭公司找高層職位人員，但是側重自己培養。企業文化核心的五要素用人單位吸引人才、留住人才的關鍵在于企業文化。豐田公司的企業文化，大體上講就是要求員工都有這樣一個意識：顧客至上，共同努力，讓所有用戶滿意豐田的品牌，使豐田品牌成為中國第一汽車品牌。具體地講，豐田公司的企業文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑戰。豐田在幾十年發展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險，正是具備了挑戰精神，才渡過了一個又一個難關；二是改善。豐田注重改善，認為任何工作都有改善的余地，要求有問題意識，發現問題及時解決，鼓勵員工針對現實問題提出解決方案；三是現地現物。鼓勵親自去看親自去聽，所有車間主任都必須在現場，在車間，遇到問題及時解決；四是尊重。就是要尊重客戶、員工和相關部門；五是團隊合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強調員工個人的貢獻，而是強調團隊業績，主張優秀的個人去帶動團隊，以創造更大的價值。公司對員工的素質要求以及績效考核都會充分體現這五點。為了讓員工能更快地融入企業文化，公司會有一些措施。比如在新人來到公司時候，公司安排有全公司介紹儀式，之后進行新員工培訓，然后還有一個入社儀式，就是加盟公司的儀式，同時各個部門會搞部門的歡迎會，同時我們自己業余時間里也有文體活動，在網上發布一些信息，號召大家參加，增加溝通。然后公司本身，人力資源部門也會主動做文藝活動，如在郊區搞培訓、娛樂為一體的活動等。希望加班不再是努力的表現很多人對日企的第一印象就是長期加班、工作壓力大，甚至有人稱，日資公司里有一個不成文的規定，那就是你的領導沒有下班你也不能下班，實際情況是不是這樣呢？據豐田公司人力資源管理部門負責人介紹，作為一個人一天就24小時，可能工作已經占很長時間了，作為公司來講并不主張把自己的業務全部投入工作當中，本身最原始的目的就沒有了，只是為工作而工作，工作也是為了更好生活，并不希望大家把個人時間都犧牲了一味地工作。加班是日本企業的慣常做法，在日本人的觀念里，加班了就是工作努力了，不加班就是不努力。但事實上，這樣的想法是片面的，首先長期加班會影響個人生活和健康；其次，無限制地支付加班費以及占用資源，會導致成本提高；再次，這么做的工作效率以及工作成果并不理想。但對加班的認識畢竟是日本企業長期形成的文化氛圍，要想一下改變也不容易，只能跟日方管理人員反復溝通。

第五篇：豐田：培養企業管理者

編者按：一說到日資企業，人們就會想到連續加班的高強度勞動、文化差異大不易溝通等從而敬而遠之，但為什么日本有那么多的國際企業和知名品牌？這是與日本企業文化和獨特的人力資源管理分不開的。從本期刊發的豐田汽車公司的人力資源管理模式，我們就可以窺見一二。

歡迎有挑戰精神的人

對于一個求職者來講，他最關心的就是企業最欣賞什么樣的人。據豐田汽車（中國）投資有限公司（以下簡稱豐田公司）人事負責人介紹，公司希望他是一個富有挑戰精神的人，能夠不斷挑戰，迎接新的事物，而且具備很強學習能力和吸收新鮮事物的能力。

如果想要成為豐田的一員，僅僅有挑戰精神是不夠的，還得有良好的個人綜合素質。豐田汽車公司的多數職位是做市場開發和銷售管理工作，如果你是一個剛畢業的大學畢業生，那么你所學的課程未必完全符合公司職位的要求，因此很多人到公司后得從頭學起。在這一點上，豐田長年積累了一套自己的模式，員工進入公司后很多東西都需要學習，在這一學習過程中，公司非常注重綜合素質的培養，重視語言交流能力。在豐田公司工作，能夠很有效地進行溝通是非常重要的，因為公司的員工很多從事的都是指導性工作，跟經銷店、用戶的溝通顯得尤為重要。因此，這兩點是公司對求職者最起碼的要求。

人人都想到好單位工作，但對于沒有工作經驗的應屆畢業生來講，想要進豐田公司是有很大難度的。在他們看來，應屆畢業生，尤其名牌大學畢業的，顯得很浮躁。學工商管理這個行業出來的畢業生，總是想做一些熱門行業，豐田公司正好有市場營銷這塊，都希望做這樣的工作，對一些基礎性工作大家不是太感興趣。但是公司做市場開發只是少數人，很多工作都靠幕后工作支持。一個新畢業生，缺乏很多社會經驗，公司不可能一開始就委托重任給他。

讓員工踮著腳尖夠得著

人才的內部培養在豐田公司中占有舉足輕重的地位。據了解，豐田公司推行的是目標管理法，實行面談機制：每年年初管理人員和部下根據員工本人的資格級別為他設定具有相應難度的三個目標，這三個目標通常是踮著腳尖才能夠得著的，目的是讓員工不斷提高；5月份再有一個面談，對目標完成情況等及時做出回顧和修訂，并要求及時跟上司溝通工作中遇到的問題；12月份再次面談，總結業績完成情況，判定行為方式是否符合既定要求，對結果和行為同時打分，最后將評估結果反饋給個人。

豐田公司要求管理人員必須和部下做溝通，使員工明白自己的強弱項，上司也可很好地了解員工。目標完成情況跟獎勵掛鉤，同時豐田公司也將據此確定員工個人的未來培養計劃。至于員工個人學習計劃也是通過上述方式確定下來，由人力資源部針對不同級別統一安排不同內容的學習和培訓。需要特別指出的是，豐田公司并不推崇過多的脫產培訓，特別是那種為獲取學位或資格的培訓，因為公司認為可用于實際工作的部分可能只有一小部分，但卻要給他一年或半年的時間。當然，如果確實需要，比如技術部門以及市場推廣、市場開拓，豐田公司也會考慮給員工安排脫產學習。

為了幫助員工的成長，豐田公司在激勵方面做了很多工作。據介紹，在漲薪幅度方面，只要你有能力，表現突出，薪水的幅度應該非常高。在豐田公司，漲薪頻率為一年一次，每年根據人事考核的結果，決定你是否漲薪，每個人考核結果不同，漲薪幅度也不同，每個人級別不同，漲薪幅度也不同。

員工培訓也是一種激勵

有沒有很好培訓指導，已成為用人單位吸引人才的一個重要因素。據了解，豐田公司的員工培訓是看成給員工創造一個不斷提升自己的機會，是一種激勵。

當新員工進入公司后，豐田公司有新員工培訓，培訓內容包括豐田理念、歷史，同時還有關于基本常識的培訓。比如作為一個商務人員，作為豐田員工應該具備什么禮儀，還有工作方式，就是比較實用的東西，應該怎么開展工作。還有就是參觀公司的經銷店、售后服務中心等。時機成熟了，公司還會讓新員工到公司生產現場和銷售現場實習等內容。

在管理人員培訓方面，公司認為如果管理人員總是處在公司的小圈子里，缺乏更多的刺激，就會失去前進的動力。管理能力跟不上會影響整個部門的效率，每個人都朝著自己的方向努力，形不成一種合力，會直接影響到生產效率。公司就會讓管理人員走出去，多和外界交流，多跟別的公司做橫向溝通，不斷獲得提高自己的動因。公司領導層認為，作為管理人員不怕你沒能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以帶動一些人去做事，部下的能力會彌補你能力的不足。

在引進人才，特別是引進高層管理者方面，豐田公司跟很多歐美企業不太一樣，歐美企業高層職位愿意從別的公司挖人，豐田更注重自己的培養，不是愿意從外面引進人才。公司認為，從外面引進人才很難調動自己員工積極性，發現現有員工潛在能力是人力資源部門非常重要的工作，日本公司更傾向自己培養人才。如果實在找不到合適人，并不拒絕通過獵頭公司找高層職位人員，但是側重自己培養。

企業文化核心的五要素

用人單位吸引人才、留住人才的關鍵在于企業文化。豐田公司的企業文化，大體上講就是要求員工都有這樣一個意識：顧客至上，共同努力，讓所有用戶滿意豐田的品牌，使豐田品牌成為中國第一汽車品牌。

具體地講，豐田公司的企業文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑戰。豐田在幾十年發展過程中曾遇到很多困難，甚至一度面臨倒閉的危險，正是具備了挑戰精神，才渡過了一個又一個難關；二是改善。豐田注重改善，認為任何工作都有改善的余地，要求有問題意識，發現問題及時解決，鼓勵員工針對現實問題提出解決方案；三是現地現物。鼓勵親自去看親自去聽，所有車間主任都必須在現場，在車間，遇到問題及時解決；四是尊重。就是要尊重客戶、員工和相關部門；五是團隊合作。豐田需要出類拔萃的人，但它不特別強調員工個人的貢獻，而是強調團隊業績，主張優秀的個人去帶動團隊，以創造更大的價值。公司對員工的素質要求以及績效考核都會充分體現這五點。

為了讓員工能更快地融入企業文化，公司會有一些措施。比如在新人來到公司時候，公司安排有全公司介紹儀式，之后進行新員工培訓，然后還有一個入社儀式，就是加盟公司的儀式，同時各個部門會搞部門的歡迎會，同時我們自己業余時間里也有文體活動，在網上發布一些信息，號召大家參加，增加溝通。然后公司本身，人力資源部門也會主動做文藝活動，如在郊區搞培訓、娛樂為一體的活動等。

希望加班不再是努力的表現

很多人對日企的第一印象就是長期加班、工作壓力大，甚至有人稱，日資公司里有一個不成文的規定，那就是你的領導沒有下班你也不能下班，實際情況是不是這樣呢？

據豐田公司人力資源管理部門負責人介紹，作為一個人一天就24小時，可能工作已經占很長時間了，作為公司來講并不主張把自己的業務全部投入工作當中，本身最原始的目的就沒有了，只是為工作而工作，工作也是為了更好生活，并不希望大家把個人時間都犧牲了一味地工作。加班是日本企業的慣常做法，在日本人的觀念里，加班了就是工作努力了，不加班就是不努力。但事實上，這樣的想法是片面的，首先長期加班會影響個人生活和健康；其次，無限制地支付加班費以及占用資源，會導致成本提高；再次，這么做的工作效率以及工作成果并不理想。但對加班的認識畢竟是日本企業長期形成的文化氛圍，要想一下改變也不容易，只能跟日方管理人員反復溝通