第一篇：管理學復習資料

泰勒貢獻1泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學；2講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法； 3率先提出工作標準化思想，是標準化或基準化管理的創(chuàng)始人4首次提出管理轉(zhuǎn)變必須考慮人性。權力的來源企業(yè)組織的權力來源主要有正式的職位、個人的特質(zhì)、專業(yè)的技能、可利用的資源、社會的影響力等五個方面。能夠使職權得到合理有效的運用。

1、從正式職位上產(chǎn)生相應權力，也可理解為一種法定的權力，組織中的員工一般會認可這一權力。

2、個人的特質(zhì)常被理解為人格魅力，并由人格魅力產(chǎn)生出積極的感召力，影響力。一個人或一個團體都具有這個權力。例如，受歡迎且負責任的管理者可能因為員工被鼓勵去模仿他的工作習慣而具有了影響力，實際就是一種潛在的權力。

3、擁有專業(yè)技能的人員或部門具備較大的權力，一方面是其他的人員或部門對其產(chǎn)生的依賴性，另一方面，還在于這些專業(yè)人員或部門有能力處理不確定的問題。

4、對各種資源的控制，是組織中權力的一個重要來源。

5、那些具備相當社會影響力，并能夠駕馭其運用的企業(yè)內(nèi)部的部門或人員，無形中會形成一個權力區(qū)域。

組織設計的目的1組織設計目的：要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積功能的有機整體系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。

系統(tǒng)特性1.整體性 2目的性 3開放性4.交換性 5.相互依賴性 6.控制性系統(tǒng)觀點1.整體觀點 2.“開放性”與“封閉性” 3.封閉則消亡的觀點 4.模糊分界的觀點 5.保持“體內(nèi)動態(tài)平衡”的觀點 6.信息反饋觀點 7.分級觀點 8.不斷分化和完善的觀點 9.等效觀點

人員配備是指對主管人員進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。配備任務一從組織需要的角度去考察有三方面的任務：a通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運轉(zhuǎn)b為組織發(fā)展準備干部力量c維持成員對組織的忠誠二從組織成員需要的角度去考察有兩方面的任務：a通過人員配備，使每個人都得到施展才華的機會b通過人員配備，使每個人的素質(zhì)不斷提高配備程序制定用人計劃；確定人員的來源；確定備選人員；確定人選；將選定人員安排到合適的崗位上；對員工的業(yè)績進行考評，并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、生遷、降職或辭退重要性人員配備是組織有效活動的保證、人員配備是組織發(fā)展的準備基本任務人員配備首先要滿足企業(yè)崗位的需要，以保證企業(yè)活動的正常進行，進而實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應承擔的責任2組織設計的任務：是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書3組織設計者的工作：職能與職務的分析與設計、部門設計、層級設計。法約爾貢獻一揭示了管理的本質(zhì)?！肮芾怼笔怯捎媱潯⒔M織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五種要素構成，將管理定義為這五個要素正是法約爾最主要的貢獻之一。二提出了管理的14條原則 ：1.勞動分工2.權力和責任3.紀律4.統(tǒng)一指揮5.統(tǒng)一領導6.個人利益服從整體利益7.人員的報酬8.集中9.等級系列10.秩序11.公平12.人員的穩(wěn)定13.首創(chuàng)精神14.人員的團結。三闡述了進行管理教育和建立管理理論的必要性。

雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一保健因素，二激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。雙因素理論的貢獻1發(fā)現(xiàn)了成就、認可、工作本身的魅力、大戰(zhàn)的可能性等富有激勵作用的因素2肯定了保健因素在維持人們積極性方面的基礎作用3在肯定物質(zhì)因素對人們積極性既有重要意義的同時，突出了精神因素的激勵作用 馬斯洛的需要層次理論由美國心理學家馬斯洛于1943年提出的，其基本思想為：人的需要包括五種，由低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要；五種需要是一種有關聯(lián)的層次結構一生理需要它是指人類生存最基本的需要，如食物、不、住所。二安全需要是指保護自己的免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現(xiàn)在社會生活中是多方面的三社交需要。它是包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要四尊重需要。它包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可五自我實現(xiàn)需要。它是指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。馬斯洛認為，上述五種需要是按次序逐級上升的，當一級需要獲得滿足之后，下一級更高層次的需要就成為主導需要，基本滿足的需要不再具有激勵作用。

領導的職能是指領導者運用組織賦予的權力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領導任務的職責和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵和思想政治工作等。領導職能是實現(xiàn)管理效率和效果的靈魂，是管理過程的核心環(huán)節(jié)基本特征 管理是一種文化現(xiàn)象，管理的主體是管理者，管理的任務、職能與層次 基本職能 : 計劃、組織、人員配備、領導、控制管理任務 :設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出實現(xiàn)既定的目標。什么決定控制幅度管理者的個人能力、工作的內(nèi)容與性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。掌握管理兩重性 自然屬性、社會屬性重要意義認真總結正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性學習引進國外有益的管理理論、技術和方法結合實際隨機制宜的學習運用。管理學是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。管理學的特點 一般性、多科性、歷史性、實踐性 管理學研究的內(nèi)容與范圍三個層次或側(cè)重點1.根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進行的其研究內(nèi)容分為生產(chǎn)力方面、生產(chǎn)關系方面、深層建筑2.從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程3.從管理者的基本職能或工作出發(fā)研究管理活動的原理、規(guī)律和方法為什么要學習、研究管理學1.管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。2.學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。3.學習、研究管理學是未來的需要。學習和研究管理學的方法唯物辯證法 系統(tǒng)方法 理論聯(lián)系實際的方 系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的、具有特定現(xiàn)場控制指現(xiàn)場控制是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督前饋控制指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救反饋控制亦稱成果或事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結間接控制基于這樣一些事實，即人們常常會犯錯誤，或常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取適當?shù)募m正或預防措施。他們往往是根據(jù)計劃和標準，對比和考核實際的結果，追查造成偏差的原因和責任，然后才去糾正直接控制是相對于間接控制而言的，它是通過提高主管人員的素質(zhì)來進行控制工作的。直接控制的指導思想認為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應用管理的概念、原理和技術，能以系統(tǒng)的觀點來進行管理工 管理:是指在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以便達到既定組織目標的過程。組織設計是指管理者將組織內(nèi)各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結構的過程。組織設計是有效管理的必備手段之一。領導是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。激勵是指管理者在管理過程中將有意識的外部刺激，轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調(diào)動被管理者的積極性，實現(xiàn)管理目標的過程。決策是管理者在一定的條件下，運用科學的方法對解決問題的方案進行研究和選擇的全過程。盈虧平衡分析稱保本點分析或本量利分析法，是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關系的綜合分析，用來預測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學分析方法。

釣魚吃魚案例第一題新港船廠的廠長王業(yè)震科學授權，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權，結果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結果。其中的原因有：管理的方法來講，一個是集權式的管理，一個是分權式的管理。從管理的幅度來講，一個是分層式的授權，一個是高度的集權。從管理的導向來講，一個是以顧客為導向，一個是以自己的規(guī)劃為導向。從組織的架構角度來講，一個是彈性的層級結構，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結構。從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。第二題這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領導能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學習跟不上，總之就是領導藝術不到位，工作效率低。導致的結果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領導和被領導的關系，自身學識和領導藝術等。第三題1權責不明，領導者和管理者經(jīng)常參與應由下屬完成的工作2各組之間非事務性往來3領導的性格和心情 4組織設計不合理等人力資源管理內(nèi)容1職務分析與設計2人力資源規(guī)劃3員工招聘與選拔4績效考評5薪酬管理6員工激勵7培訓與發(fā)展8職業(yè)生涯規(guī)劃9人力資源會計10勞動關系管理

早期管理的思想管理思想的發(fā)展可從古代的管理思想和近代的管理思想分析.它可以分為四個階段:第一階段可分為早期的管理思想.第二階段可分為古典的早期思想.第三階段可分為中期的管理思想.第四階段可分為現(xiàn)代管理思想。

第二篇：《管理學》復習資料

一、管理

1、管理的定義：在特定的環(huán)境下，管理者通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，以充分利用各種資源，從而實現(xiàn)組織目標的活動過程。涵義（1）管理是一種社會現(xiàn)象。（2）管理是組織行為的重要組成部分。（3）管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)。（4）管理的目的是實現(xiàn)組織目標，而組織目標又是通過執(zhí)行相互關聯(lián)的計劃、組織、領導、控制等管理職能實現(xiàn)的。（5）管理活動是在一定的環(huán)境下進行的。

2、管理的職能：計劃（設定目標、制定戰(zhàn)略、提出策略與措施），組織（設計組織結構、界定權責關系、人員配置）領導，（激勵和指導員工、打造企業(yè)文化、解決沖突），控制（監(jiān)控組織活動、尋找偏差及其原因、采取措施糾正偏差）

3、管理者涵義：管理者是指從事管理活動的人，即在組織中對他人的工作進行計劃、組織、領導、控制，以期實現(xiàn)組織目標的人。層次：高層管理者、中層管理著、基層管理者。

4、德魯克認為管理的核心是：處理好人際關系。

5、管理者技能：（1）觀念技能：又稱概括分析技能，主要是指管理者縱觀全局的能力以及分析問題、解決問題的抽象概括能力，或者說，管理者把組織看成是一個整體，認清左右形勢的重要因素，以及理解這些因素之間相互關系的能力。（2）人際技能：又稱人際交往技能，指與人共事的能力。就是組織協(xié)作、配合以及創(chuàng)造一種使人感到安全并能自由發(fā)表意見的氛圍的能力。（3）技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的有關活動時，運用各種方法、過程和程序的知識和熟練程度。

6、早期管理思想：（1）亞當·斯密《國富論》：勞動分工理論、“經(jīng)濟人”觀點（2）查爾斯·巴貝奇：工資加利潤分享制度（3）羅伯特·歐文：重視工廠中人的因素。

7、古典管理理論： 1泰羅，“科學管理之父”：工作定額原理、標準化原理、能力與工作相匹配原理、刺激性的差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離原理、職能工長制、例外原理。

2、法約爾，“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”：

一、企業(yè)的經(jīng)營活動與管理的五項職能：（1）任何企業(yè)的經(jīng)營活動都可分為六大類，管理不過是其中的一個組成部分。技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。（2）作為企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)容之一的管理具有五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

二、管理的十四條原則：勞動分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級原則、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神。

3、馬克斯·韋伯，“組織理論之父”理想的行政組織，即官僚制。

8、行為科學理論：梅奧的霍桑試驗，人際關系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。（2）企業(yè)中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”。（3）新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”即力爭使員工在友誼方面、尊重方面的需求得到滿足，來激勵“士氣”，最終提高勞動生產(chǎn)率。（4）霍桑效應。

9、環(huán)境對管理者的影響：P44

二、計劃

10、計劃：是通過調(diào)查研究、預測未來，確定組織的目標，并規(guī)定出實現(xiàn)目標的途徑、方法，從而把既定的目標具體轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領，它是組織未來行動的藍圖。

11、計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性（根本屬性）、創(chuàng)新性、經(jīng)濟性

12、計劃的作用：（1）指引方向和目標：計劃的目的是要促使組織目標的實現(xiàn)。（2）發(fā)現(xiàn)機會與威脅（3）經(jīng)濟合理的進行管理（4）提供控制標準：計劃和控制是管理的一對孿生子

13、計劃的分類

14、影響計劃有效性的權變因素：(一）組織的層次(管理者在組織中的等級層次越高，其計劃角色的戰(zhàn)略性就越強）

（二）組織的生命周期

（三）環(huán)境的不確定程度（組織所處的環(huán)境的不確定性越大，越應采取指導性計劃，計劃的期限也應越短）

（四）未來許諾的期限：（對未來的許諾影響著計劃的時間框架）

15、計劃過程：估量機會：這是計劃工作的起點、確定目標：確定組織未來行動的目標、確定前提：計劃工作的前提就是計劃工作的假定條件，也就是執(zhí)行計劃時的預期環(huán)境、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、預算——計劃數(shù)字化

16、戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)預期的目標，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃。

17、戰(zhàn)略管理：第一層次是發(fā)展戰(zhàn)略：公司層從結構和財務角度對整個經(jīng)營范圍的資源配置、第二層競爭戰(zhàn)略：公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務在特定市場層次上的競爭、第三層功能性戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級戰(zhàn)略服務。

18、戰(zhàn)略的類型（1）按企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度分類：退卻性、穩(wěn)定性、發(fā)展性（2）按戰(zhàn)略確定的中心不同分類：低成本戰(zhàn)略（核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低）、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略。。

19、戰(zhàn)略管理的程序：

（一）戰(zhàn)略制定

1、確定組織當前的宗旨、目的和戰(zhàn)略

2、進行環(huán)境分析

3、發(fā)現(xiàn)機會和威脅

4、分析組織的資源

5、識別優(yōu)勢和劣勢

6、重新評價組織的宗旨和目標

7、確定企業(yè)的目標和總戰(zhàn)略

（二）戰(zhàn)略實施和控制

1、制定實施計劃和方案

2、分配資源

3、組織計劃

4、戰(zhàn)略實施過程的控制

（三）戰(zhàn)略評價

1、適用性

2、可行性

3、可接受性

20、預測：以過去為基礎，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學的推測和估計。

21、預測的特點：不確定性、科學性、近似性、局限性

22、預測的類別：（1）預測的內(nèi)容：社會預測、經(jīng)濟預測、技術預測、科學預測（2）時間：長期預測、中、短期預測。（3）性質(zhì)：定性預測：根據(jù)以往的經(jīng)驗和現(xiàn)有的資料對現(xiàn)象作主觀的判斷和估計。定量預測：以預測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立數(shù)學模進行預測。

23、預測的方法：

（一）定性預測1頭腦風暴法：以會議的形式，讓預測人員在一種非常融洽和和輕松的氣氛下無拘無束、自由奔放地思考問題。原則：不相互批評；自由鳴放；鼓勵參加會議者爭先發(fā)言，并提供發(fā)言的權利和機會；發(fā)言要精煉，不需要詳細論證。2專家會議法：優(yōu)點通過面對面地討論，可以相互啟發(fā)、相會補充、但參與的人數(shù)有限，有時也會受到權威人士的意見的影響。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性。

（二）1簡單平均（算術平均法）2加權平均法3移動平均法4指數(shù)平滑法5回歸分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、預測的步驟：確定預測的目標和計劃；調(diào)查、收集和整理資料；確定預測方法；估計預測誤差、評定預測結果；將預測結果交付決策

25、預算：是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，是以貨幣和數(shù)量表示的關于完成組織目標和計劃的所需資金的來源和用途的書面說明。

26、預算的特點：預算是數(shù)字化的計劃；預算通常由預算委員會負責編制 ；預算是有時間限制的；預算執(zhí)行情況通常由財務部門負責收集反饋。

27、目標：是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預期要實現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。

28、目標的內(nèi)容：組織的目的，是組織最基本的目標；組織的任務，是組織目的的明確化和具體化，它從戰(zhàn)略的角度概括地確定實現(xiàn)組織目的的活動領域、內(nèi)容和對象；具體的目標項目和指標，是組織目的和任務的進一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。

29、目標的特點：差異性、多元性、層次性、時間性

30、目標的類別：（1）目標的重要性：總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標。（2）優(yōu)先次序：主要目標、次要目標。（3）時間跨度：長期目標、中期目標、短期目標。（4）性質(zhì)：數(shù)量目標、質(zhì)量目標。（5）組織層次：總體目標、局部目標、崗位目標

31、目標確定的原則：以滿足社會或市場需求為前提；與外部環(huán)境、內(nèi)部條件相適應；保證組織的經(jīng)濟效益；確定先進合理的目標值；形成協(xié)調(diào)一致的目標體系。

32、目標的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據(jù)，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩(wěn)定的依據(jù)。（目標與員工心理，有可能考案例，看看）

33、目標管理的涵義：強調(diào)通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中的一項強有力的中心原則。基本思想可以概括為：1強調(diào)以目標為中心的管理：強調(diào)明確的目標是有效管理的首要前提；2強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理；3強調(diào)以人為中心的主動式管理。

34、目標管理的優(yōu)缺點（可能出簡答）優(yōu)點：1有利于充分調(diào)動廣大管理人員和員工的積極性；2有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流；3有利于各級管理者對下級進行管理；4有利于激勵員工不斷進取。缺點：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標與分目標有時不容易協(xié)調(diào)；3對員工創(chuàng)造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向

35、決策：為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（1）決策要有明確的目標；（2）決策要有若干可行的備選方案；（3）決策中的備選方案應該是可行的（技術上可行、經(jīng)濟上可行、社會上可行）；（4）決策要進行方案的分析比較；（5）決策的結果是選擇一個滿意方案；（6）決策是一個分析判斷過程。

36、決策的類別：作用范圍：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策。決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復程度：程序化決策（規(guī)范性決策、重復性決策），指常規(guī)的、對經(jīng)常重復發(fā)生的問題的決策；非程序化決策，一次性決策。問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策。（其他分類了解）

37、決策的重要作用：決策是管理的核心；決策貫穿于管理的全過程；決策正確與否關系者組織的存亡。決策的過程：西蒙的觀點：情報活動（探查環(huán)境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實施決策后對以前的選擇進行審查評價）。羅賓斯：（1）識別問題：問題就是現(xiàn)實與期望之間存在的差異（組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；組織環(huán)境的變化；組織內(nèi)部的變化；組織管理工作受到了批評）（2）確定決策標準：管理者必須確定什么因素與決策相關。（3）給每個標準

分配權重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創(chuàng)造力。（5）分析方案：考慮環(huán)境的變化，預測每個方案的效果；確定決策方案的評價標準。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法、試驗法）；制定備用方案。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構；建立信息反饋系統(tǒng)。（8）評價決策效果。

38、決策方法P120-125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法、專家會議法。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、決策的有效性：決策實施后產(chǎn)生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和執(zhí)行決策的人對決策的認可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量和決策的認可水平。

40、理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。

41、理性假設：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現(xiàn)單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化。

42、理性假設的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；選擇信息只求容易獲得而忽視質(zhì)量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。

43、有限理性與完全理性的差異：P129

44、群體決策優(yōu)勢：（1）提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高對決策方案的認可程度；缺陷：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；群體思維；責任不清。

三、組織

45、組織結構的涵義：組織結構是正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它表現(xiàn)為對組織內(nèi)部進行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。組織結構通?？梢杂脠D表示，即組織結構圖。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權結構及個體的任務，反映了組織內(nèi)部員工的分工協(xié)作關系。可見，組織結構是系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)、組織目標得以實現(xiàn)的體制基礎。

通過對任務的不同分解、組合及協(xié)調(diào)，組織呈現(xiàn)不同的結構形態(tài)。

46、組織結構的特點：復雜性、正規(guī)化和集權化。復雜性是指組織的分化程度；正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度；集權化是指組織決策制定權利的集中程度。

47、組織結構的基本類型：根據(jù)復雜性、正規(guī)化和集權化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據(jù)縱向?qū)哟卧O置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。P14048、組織結構的影響因素：戰(zhàn)略因素（制約組織結構的重要前提）、規(guī)模因素（組織規(guī)模對組織結構具有顯著影響）、技術因素（組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性）、環(huán)境因素（外部環(huán)境是影響組織結構的一個重要外部力量）。組織結構的具體形式P145：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、矩陣制組織結構。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。

49、組織結構的發(fā)展：具體來說，組織結構主要呈現(xiàn)以下幾種發(fā)展趨勢：團隊結構組織、網(wǎng)絡結構組織、無邊界組織。

50、組織設計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權與分權原則、正規(guī)化原則。

51、組織設計的主要內(nèi)容：職務設計、部門設計、管理層次與管理幅度的設計、組織決策系統(tǒng)的設計、組織執(zhí)行系統(tǒng)的設計、橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設計、組織的行為規(guī)范設計、組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計。

52、員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。實質(zhì)上是一種組織與應聘者個人之見雙向選擇的動態(tài)工程，目的是實現(xiàn)人員與職位的匹配。作用：1,形成組織人力資源的關鍵2構筑組織競爭優(yōu)勢的源泉3決定組織經(jīng)營業(yè)績的前提。

職工招聘的方式可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。外部招聘：優(yōu)勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內(nèi)部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。弊端：1對內(nèi)部人員造成打擊2可能出現(xiàn)選拔失誤3外部應聘者需要較長調(diào)整適應組織工作。內(nèi)部招聘：優(yōu)勢：1有利于調(diào)動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象2可能引發(fā)內(nèi)部矛盾3可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況。

53、員工招聘的程序：一，發(fā)布招聘信息；二，對應聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結果。

54、人員的錄用：1背景調(diào)查2健康調(diào)查3簽訂試用協(xié)議4注冊報到。

55、組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應內(nèi)外部環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地地進行的各種調(diào)整和修正。作用：1提高組織適應環(huán)境的能力2提高組織的工作績效。

56、組織變革的動因：組織外部環(huán)境的變化：1科技因素2法律因素3經(jīng)濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內(nèi)部條件的變化：1目標因素2規(guī)模因素3技術因素4管理因素。兩種不同的變革觀：1“風平浪靜”觀2“急流險灘”觀。

57、變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。

組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

產(chǎn)生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結構變動的影響2人際關系調(diào)整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。

58、排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內(nèi)部溝通2加強教育培訓3發(fā)動全員參與4把握策略與時機。

59、組織變革的途徑：基本方針：1精心設計2全面發(fā)動3周密組織。程序：1進行組織診斷2設計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。過程：1解凍2變革3再解凍。內(nèi)容：一，結構變革：1局部調(diào)整2重新設計；二，技術變革；三，人員變革；四，文化變革。方式：按照變革程度分為質(zhì)變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發(fā)展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式

四、領導

60、領導與領導者的涵義：領導是指影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領導，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程。領導者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權力的人。

61、管理與領導的區(qū)別：管理強調(diào)理性及控制，而領導則在乎直覺和感情。管理不同于領導，在管理上看上去更為正規(guī)和科學化，而且也更為普遍。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術和工具，按部就班地管理著自己的企業(yè)。而領導則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。

領導與管理的聯(lián)系：過分強調(diào)領導或者過分強調(diào)管理都不利于組織的良好發(fā)展，恰當?shù)淖龇☉斒莾烧卟⒅亍?/p>

62、領導的職能：1制定變革規(guī)劃2建立去強有力的協(xié)作關系網(wǎng)3激勵4控制。

63、領導的要素構成：1權力2理解3鼓舞4管理氣象。

64、領導的原則：1目標協(xié)調(diào)一致原則2激勵原則3領導原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。65、權力性影響力：權利性影響力，指的是由組織賦予領導者的能夠使得被領導者服從的影響力，其核心是“權”。其構成的主要成分有：傳統(tǒng)因素、位置因素和資歷因素。

非權力影響因素：所謂非權力影響力，是領導者的品德、作風、才能等不屬于權力范圍的影響力，其核心是“威”。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。權力與威信的區(qū)別于統(tǒng)一（P211）

66、從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵

激勵的作用：1吸引人才2開發(fā)人才3留住人才4挑戰(zhàn)人才

67、馬斯洛的需要層次論：基本內(nèi)容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現(xiàn)的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。

68、赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學家、行為學家弗雷德里克·赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。主要內(nèi)容：保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康的關系包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素包括成就、賞識挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展機會。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實踐證明，滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者并沒有必然聯(lián)系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，要調(diào)動人的積極性，要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。

麥克利蘭的三種需要理論：基本內(nèi)容：1成就需要，即追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功，希望做的更好的需要2權力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親

密的人際關系的需要。評論：首先，在人員的選亞當斯的公平理論：內(nèi)容：當一個人做出成績并的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對量，而且自己所得報酬的相對量。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結惡性循環(huán)的主要殺手。努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。弗魯姆的期望理論：基礎：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發(fā)的，因此管理者可以有意識地訓練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責或任務3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產(chǎn)效率。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內(nèi)容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)組織任務才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵。4獎勵作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標效價，指達成目標后對于滿足個人需的報酬是否公正。

為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復Op代表自己對個人現(xiàn)在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據(jù)以往經(jīng)驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質(zhì)獎勵與可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 即達到目標并能導致某種結果的概率。調(diào)動人們精神獎勵相結合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標激勵2叫做行為修正理論。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關系2它與個人所與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負強化，忽視也是強化的一種。強化理持的公平準則有關系3它與績效的評定有關系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應用的一些行為原則：1經(jīng)過強化的行為它與評定人有關系。給我們的啟示：1影響績效應當抓多數(shù)組織成員認為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質(zhì)激勵法：1晉升工資2頒發(fā)獎金趨向于重復發(fā)生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜3其他物質(zhì)獎勵。

措施3小步子前進，分階段設立目標，并對目標激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規(guī)定和表述4及時反饋5正強化比負強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差75、“經(jīng)濟人”假設：基本

化更有效。感。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里值4適當控制期望概率與實際概率。

觀點 P247管理方式 P24876、“社會人”假設：內(nèi)容 管理方式 P24877、“自我實現(xiàn)人”假設：內(nèi)容管理方式 P24978、領導權變理論：（可能出大題，認真看）P256-261

五、控制

45、控制：對管理系統(tǒng)中的計劃實施過程進行監(jiān)測，將監(jiān)測的結果與計劃目標相比較，找出偏差，分析其產(chǎn)生原因并予以糾正。管理控制：組織為了幫助管理人員協(xié)調(diào)組織

內(nèi)部各部門，并促進這些相關部門之間更好地實現(xiàn)相互溝通和合作，在持續(xù)的基礎上，為了達到組織預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調(diào)節(jié)和監(jiān)

督。

46、一般控制與管理控制共同點：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應的監(jiān)督控制機構及人員；（3）兩者同

樣要經(jīng)過包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行相

應的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)定狀態(tài)。區(qū)別：P27147、有效控制的基本前提：必須有一個科學合理、切實可行的計劃（控制是以計劃為依據(jù)的，計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機

構；必須有暢通的信息反饋系統(tǒng)（信息反饋的速度與準確性至關重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時性、準確性。

48、控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點的進行控制）；控制關鍵點原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經(jīng)濟性原則。

49、控制過程：限定子系統(tǒng)范圍；識別所要測量的特性；確定控制標準（是對組織中的人力、物力和財力的等所規(guī)定的數(shù)量界限，它是實行控制的準繩和衡量工作效率的規(guī)

范）；收集相關信息；衡量實際業(yè)績；診斷與更正。

50、控制層次：作業(yè)與財務控制；結構控制；戰(zhàn)略性控制。

51、預算控制方法1預算作用：（1）預算作為控制職能的體現(xiàn)，與計劃、組織、領導等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標。（2）使每個員工了解自己的工作和職責，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動。（3）影響主管人員的工作態(tài)度和工作作風，改進組織的活動。2 預算的缺點：預算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預算的目

標容易取代組織的目標，使組織成員以預算作為執(zhí)行計劃的目標；預算以過去的資料作為依據(jù)，主管人員經(jīng)常要求比實際需要多的預算，使預算的作用流于形式；預算容易導

致效率低下；預算缺乏靈活性3有效實施預算控制的途徑：高層領導的全力支持；預算目標與組織目標融為一體；長遠目標的綜合運用；各種標準的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認真執(zhí)行；會計制度的密切配合。

第三篇：管理學復習資料

一、填空題：

1、管理的載體是組織，管理的目的是有效的實現(xiàn)目標。

2、管理者的角色包括人際關系、信息和決策。

3、管理者的技能包括技術技能、人際關系技能和思維技能。

4、管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學科。

5、1911年，《科學管理原理》一書出版，標志著科學管理理論正式誕生，同時確定了泰勒的科學管理之父的地位。

6、管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，代表人物有孔茲和奧唐納爾。

7、決策學派的主要代表人是西蒙，該學派認為管理的關鍵是決策。

8、按照計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、專業(yè)計劃和項目計劃。

9、按計劃要解決的問題的重復程度，可將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。

10、從管理的角度看，目標具有層次性、多樣性）和可考核性的特性。

11、按規(guī)模，可將組織分為小型組織、中型組織和大學組織。

12、按組織目的，可將組織分為盈利性組織和非盈利性組織。

13、領導活動包括領導者和被領導者兩個方面。

14、領導的權力來自兩個方面：一是來自職位的權力，二是來自個人的權力。

15、領導者的作用有指揮、協(xié)調(diào)和激勵。

16、有效的領導者，應具備的素質(zhì)包括知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)。

17、激勵的心理基礎是需要和欲望。

18、按激勵的內(nèi)容，可將之劃分為物質(zhì)激勵和精神激勵。

19、按激勵的性質(zhì)，給予獎勵是正激勵，給予懲罰是負激勵。20、決定激勵力行為動機的因素有兩個，即效價和期望。

21、按照團體組成的目的，可將團體分為正式團體和非正式團體。

22、團體的作用體現(xiàn)在保證組織目標的實現(xiàn)和滿足個人心理的需要。

23、按照沖突的性質(zhì)，可將之劃分為建設性沖突和破壞性沖突。

24、按溝通的反饋性，可將之劃分為單向溝通和雙向溝通。

25、按溝通的渠道性質(zhì)，可將之劃分為正式溝通和非正式溝通。

26、按控制的手段，可將控制分為直接控制，間接控制。

27、制定控制標準的方法有統(tǒng)計法，工程法，經(jīng)驗估計法。

28、有效控制的原則有適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。

29、預算是數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時期的預計結果，預算是使用最廣泛的控制方法。

30、按控制的時機，可將控制分為前饋控制（預先控制、事前控制），現(xiàn)場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）。

二、單項選擇題

1、管理對象是指組織中的D.人、財、物、信息等一切資源

2、管理者是指C.從事管理活動的人員。

3、管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進行調(diào)解，扮演著 C.故障排除者角色。

4、基層管理者所需的技能中，最重要的是A.技術技能

5、中國古代的萬里長城是A.系統(tǒng)管理思想的實踐典范。

6、C.查爾斯·巴貝奇認為勞動分工可以提高生產(chǎn)率，對專業(yè)化進行了深入研究。

7、泰勒科學管理的研究是以B.生產(chǎn)效率為中心展開的。

8、以法約爾的觀點，勞動分工原則B.不僅適用技術工作，也適用于管理工作。

9、梅奧認為工人是A.經(jīng)濟人。

10、戰(zhàn)略計劃是組織的 D.各層次管理者制定的。

11、使計劃數(shù)字化的工作是 D.預算。

12、計劃是控制的 C.前提。

13、計劃工作的核心是C.確定方案。

14、某企業(yè)設有電腦部、空調(diào)部、冰箱部、電視機部，這是按照 C.產(chǎn)品部門化。

15、某企業(yè)采用直線職能制的組織結構，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。此廠長的管理幅度是B.7人。

16、在直線職能制中B.直線人員可以對下級發(fā)號施令

17、在管理方格理論中，確定管理風格的兩個因素是

18、根據(jù)領導生命周期理論，D.專業(yè)上很有造詣的老專家應采用低關系、低工作的領導方式。

19、通常所說的領導“拍板”，是指C.決策中的一個步驟。20、D.復雜人假設認為人的需要是多元化的，人在同一時期會有多種的需要和動機。

21、需要層次理論認為，人的最低層次需要是A.生理需要。

22、屬于狀態(tài)型激勵理論的是D.挫折理論

23、期望理論認為A.激勵與期望值和效價的大小成正比。

24、C.工資 不屬于激勵因素。

25、下列團體中屬于非正式團體的是 D.社區(qū)的自衛(wèi)隊。

26、團體對個人行為的影響不包括A.創(chuàng)新。

27、下列各種溝通屬于單向溝通的是 B.報告。

28、企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在工人上崗之前進行工作態(tài)度和工作技能的培訓，這種質(zhì)量控制方法屬于A.前饋控制

29、預算不是B.產(chǎn)作業(yè)控制的主要方法 30、建立預警系統(tǒng)是 C.適時 控制的好方法。

三、簡答題：對提出的問題給予簡要的回答和基本內(nèi)容的解釋。

1、管理學具有哪些特性？（1）管理學是綜合性學科。管理學研究內(nèi)容廣泛，涉及到哲學、社會學、心理學、經(jīng)濟學、運籌學、統(tǒng)計學等。（2）管理學是應用性學科。管理學理論來自實踐，又對實踐起指導作用。（3）管理學是不精確的科學。管理過程具有高度的不確定性和無法預知性。（4）管理學是軟科學。管理技術是管理系統(tǒng)中的軟件。（5）管理學是科學，管理實踐是藝術。管理學形成了一套反映客觀規(guī)律的理論體系，但管理實踐需要專門技巧的靈活應用。兩者互相補充。2，簡述梅奧人群關系理論的主要內(nèi)容。（1）工人是“社會人”。企業(yè)中工人的生產(chǎn)積極性是物質(zhì)與社會、心理需求的綜合所致。（2）生產(chǎn)效率的提高取決于職工的士氣。士氣的高低取決于工人對人際關系的滿足程度，即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。滿足程度來源于兩個因素：一是個人態(tài)度和情緒；二是人際關系。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。在正式組織內(nèi)共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進而構成一個體系，即非正式組織。非正式組織對企業(yè)來說有利有弊，管理者應重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。

3、計劃工作包括哪些方面的內(nèi)容？（5W1H）1）做什么（WhA.t）。即要明確計劃工作的目標、任務和要求，明確各個時期的工作內(nèi)容和工作重點。（2）為什么做（Why）。即給出實施計劃的理由。（3）何時做（When）。即明確計劃中各項工作的開始時間和結束時間。（4）何地做（Where）。即明確計劃實施的環(huán)境條件要求和限制，規(guī)定計劃中各項工作開展的地點和場所。（5）誰做（Who）。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項任務和指標。（6）怎么做（How）。即制定實施計劃的具體措施和相應的政策、規(guī)則，制定考核指標和控制標準。

4、簡述直線職能制的含義、優(yōu)缺點及其適用范圍。（1）直線職能制將直線制和職能制有機地結合起來，在直線制的基礎上增加職能部門，作為直線管理者的參謀與顧問，職能部門對下級部門提供建議和指導，不能直接命令和指揮。（2）直線職能制的優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化參謀作用。（3）直線職能制的缺點：部門之間溝通難度加大，直線指揮者與職能管理者不容易協(xié)調(diào)。（4）直線職能制適用于規(guī)模不太大、業(yè)務不復雜、外部環(huán)境相當穩(wěn)定的組織。

5、有效的領導者應具備哪些方面的素質(zhì)？答：有效的領導者，應具備以下方面的素質(zhì)：（1）知識素質(zhì)。包括：自然科學與社會科學的基本知識，行業(yè)的專業(yè)知識，管理知識。（2）能力素質(zhì)。包括：邏輯思維能力，預測決策能力，組織協(xié)調(diào)能力，業(yè)務指導能力，社會交際能力，語言表達能力，時間安排能力，控制能力。（3）心理素質(zhì)。包括：信念，價值觀，事業(yè)心，意志，積極性，公道，大度，應變性。（4）身體素質(zhì)。

6、強化理論的主要內(nèi)容有哪些？答：強化理論的主要內(nèi)容有：（1）人的行為是對外部環(huán)境刺激的反應，受到外部環(huán)境刺激的控制和調(diào)節(jié)。

（2）強化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強作用。（3）管理者可以應用三種強化手段：正強化、負強化和消退。正強化是指對某種行為給予肯定和獎勵，使得該種行為重復出現(xiàn)。負強化是指對某種行為給予否定和懲罰，使之減弱或消除。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。

7、管理有哪些基本的職能？管理包括以下基本職能：（1）計劃。計劃職能包括收集資料、對未來進行預測、建立組織的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。（2）組織。組織職能包括組織結構的設計和調(diào)整、各種資源的調(diào)配和組織過程。（3）領導。領導職能是管理者利用職位權力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。（4）激勵。激勵職能是管理者運用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。（5）協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。（6）控制?？刂坡毮馨ㄖ贫藴省⒃u價績效、分析原因、糾正偏差。

8、為提高管理的有效性，管理者應具備哪些技能？為提高管理的有效性，管理者應具備三種技能。（1）技術技能。技術技能是使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的程序、知識、技術、經(jīng)驗和工具的能力。（2）人際技能。人際技能是成功地與他人打交道并進行溝通的能力。（3）思維技能。思維技能（也稱概念技能）是對復雜情況進行分析和診斷，進行系統(tǒng)思考以做出妥當決策的能力。

9、領導者的權力包括哪些方面？1）強制權（懲罰權）。即施加或不施加負面結果的能力，依賴于懼怕。（2）獎勵權。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。（3）法定權。一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的權力。法定權比強制權或獎勵權廣泛，它包含組織成員對某一職位權力的接受。（4）專長權。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（5）個人影響權（感召力）。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認。感召力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。

10、簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。管理方格理論以對人的關心和對生產(chǎn)的關心作為兩個坐標軸，建立坐標系，故又稱管理坐標理論?？v軸表示對人的關心度，即領導者對組織員工的關心程度，包括對工作環(huán)境、人際關系、信息溝通

等方面；橫軸表示對生產(chǎn)的關心，即領導者對組織目標與組織利益的關心程度。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個方格，作為衡量關心度的標準。這樣，在理論上形成了81種不同的領導行為方式。以管理方格圖為依據(jù)，管理方格理論列出了五種典型的領導行為：（1）任務型（9,1）。注重任務的完成，不關心人的因素。（2）俱樂部型（1,9）。非常關心員工的狀況，不管生產(chǎn)狀況如何。

（3）貧乏型（1,1）。既不關心人，也不關心生產(chǎn)。（4）中間型（5,5）。在關心人與關心生產(chǎn)兩個方面追求適當?shù)钠胶?。?）團隊型（9,9）。對人的關心和對生產(chǎn)的關心都達到最佳點。

11、公平理論的主要內(nèi)容有哪些？（1）人的工作態(tài)度和積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出?？v向比較是與過去相比，即現(xiàn)在所得/現(xiàn)在付出：過去所得/過去付出。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。

12、激勵的基本原則有哪些？（1）物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。（2）短期激勵與長期激勵相結合。（3）外在激勵與內(nèi)在激勵相結合。（4）正激勵與負激勵相結合。（5）個人激勵與集體激勵相結合。

四、綜合分析題：閱讀下列案例或材料，然后回答后面的問題。

1、有一位老人，孤獨地生活在一個小村莊里，沒有親人。一群調(diào)皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經(jīng)常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實。于是老人將孩子們召集起來，告訴他們：“明天你們誰砸了我的玻璃，我將給他一美元的獎勵?！钡诙欤ＡП辉伊?，老人也兌現(xiàn)了他的諾言，并對孩子們說：“明天誰砸了我的玻璃，我將給他0.5美元的獎勵?！焙⒆觽儽г沽艘煌?，第二天還是來將玻璃砸了。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎勵?！焙⒆觽儾桓吲d了，說：“這么低的報酬，誰給你砸？”從此，老人的玻璃再也沒有被砸。請問：請應用期望理論、強化理論和公平理論對該老人的成功之舉進行解釋。

1、期望理論：努力程度與期望值和可能性成比例，降低期望值則降低努力??；強化理論：行為受到所得到的獎懲的影響，改變強化方式可改變行為??；公平理論：行為收到時間前后、自己與他人比較的影響，降低所得使得其認為前后對比不公平??。

2、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標，然后通過溝通對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。總結一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。請問：

1、為什么績效管理需要經(jīng)理和員工進行雙向溝通？

2、管理者應如何提高員工的工作績效？

2、績效管理的本質(zhì)是目標管理，目標管理強調(diào)自我管理和結果管理??；為提高員工的績效，需要進行有效的激勵，激勵的主要方法有??；為達成良好的績效，還要加強控制環(huán)節(jié)的工作??。

3、羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴肅學者之一的羅賓·庫帕爾指出，“我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標”。日本的成本管理體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設計人員去改進產(chǎn)品、降低成本。日本公司也采用目標成本法去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。請問：我們從中受到什么啟示？

3、管理的高級階段是預先管理，即減少問題而不是解決難題??；管理是動態(tài)的，應根據(jù)變化的環(huán)境進行權變管理??；管理的實質(zhì)是提高效果和效率??。

4、樂華作為中國彩電業(yè)的一匹黑馬，曾創(chuàng)下過年銷售額達30億元的記錄。據(jù)悉，而今年9月，樂華彩電國內(nèi)銷售收入還不到100萬。今年以來樂華彩電人事變動頻繁，從去年9月到現(xiàn)在，僅北京辦事處經(jīng)理就換了四任。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經(jīng)理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術的實施。專家認為這是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因。請問：為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因？

4、首先是違背了管理的穩(wěn)定性原則??；其次是沒有體現(xiàn)管理的人本原理，忽略了人的社會性；第三是人為地產(chǎn)生了管理恐荒，不能得到良好的計劃力和執(zhí)行力??。

5、貝爾登電子公司在國內(nèi)和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業(yè)余時間的行為和表現(xiàn)。夏普是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的發(fā)展?jié)摿?。夏普女士與西蒙斯交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業(yè)的電子部門工作。一天，夏普女士的老板施密特問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調(diào)到一個非管理性的職位，薪金未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權干預她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結果她辭去了職務。請問： 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？ 不能，人是有多重社會角色的，因而有著各種需要??；應將工作與工作之外區(qū)別看開來，認識到非正式組織的存在與作用，并充分利用非正式組織為正式組織服務??。

6、卡爾是個經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔任經(jīng)理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外?？梢钥隙ǖ氖?，這位助理大家都認為“看來不錯”，但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。請問：是什么原因造成了以上情況？

6、人才是培養(yǎng)出來的??；適合于做A.工作的不一定適合做B.工作??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。

第四篇：管理學復習資料

第一章管理與管理者 第一節(jié)管理

一、管理的定義

在社會組織中，為協(xié)調(diào)個人目標與組織目標的差異，實現(xiàn)預期的目標（提高組織效果和效率），以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。內(nèi)涵：1.目標是對未來的追求。2.管理工作的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。3.管理工作存在與組織之中。4.管理工作的重點是對人進行管理。

二、管理職能

計劃：確定目標，制定戰(zhàn)略及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領導：指導和激勵所有參與者，解決沖突?？刂疲簩顒舆M行監(jiān)控，以確保計劃的完成。

三、管理工作的特點

1.管理是一項具有高度靈活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理論）科學性和（實踐）藝術性

管理工作的首要任務是正確地處理好人與人的關系，特別是管理者與被管理者的關系。第二節(jié)管理者

一、管理者

管理者是在一個組織中，按照組織的目的，指揮他人活動的人。基層管理者：作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督、管理人員。中層管理者：職能層和執(zhí)行層的管理人員。高層管理者：組織戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者。

管理者應具備的基本素質(zhì)：一般的文化和專業(yè)知識、體力、智力與經(jīng)驗；堅強、毅力、責任心和首創(chuàng)精神。

管理者應具備的基本能力結構：技術技能、人際技能、概念技能

二、管理者的工作范圍

人際關系：名義首腦、領導者、聯(lián)絡者 信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人

決策制定：創(chuàng)業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者 第二章管理思想的演進 第一節(jié)西方管理思想的演進

一、西方管理思想的發(fā)展概況

1.在產(chǎn)業(yè)革命之前的人類有組織的活動和管理活動主要體現(xiàn)在宗教活動、軍隊管理和治國施政上。

2.以現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)為特征的工廠的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的管理方法提出了挑戰(zhàn)。3.社會發(fā)展的現(xiàn)實問題向人類提出了挑戰(zhàn)，人類也為回答現(xiàn)實的問題，開始了對適應新型社會組織工廠管理工作的研究。

4.隨著資本義社會的演進和發(fā)展，隨著企業(yè)組織形態(tài)的變化，以及隨著其他科學技術的發(fā)展，西方管理理論也在不斷地發(fā)展，出現(xiàn)種種不同的理論流派。

二、西方早期的管理思想家

羅伯特歐文；查爾斯巴貝奇；亞當斯密

三、科學管理思想【19世紀末到20世紀初】 科學管理（泰勒——科學管理之父）

1.思想：A.對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老大單憑經(jīng)驗的辦法。B.科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長。C.與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦。D.資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是相等的。

2.措施：工具改革、動作研究、工資制度（差別計件工資制）、職能管理 3.評價：“秒表科學”,對管理科學的巨大貢獻及其明顯的不足（生產(chǎn)成本高、工人利益受損）

一般管理（法約爾——管理理論框架與基礎的設計者和奠基者）1.管理的定義：

法約爾認為，企業(yè)的全部活動可分為六組，它們分別是：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。

管理活動包括企業(yè)的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。

計劃，探索未來、制定計劃行動；組織，建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結構；指揮，使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)，鏈接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制，主義是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。2.管理的原則：

勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神。3.評價：

高度總結和概括了當時人們對管理工作理論和實踐的人士，基本上完成了管理理論的構架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內(nèi)涵和特點，從而為管理科學理論的深入發(fā)展奠定了基礎。官僚行政組織（韋伯——發(fā)現(xiàn)組織）

勞動分工、權力等級、正式選拔、規(guī)章制度、非人格化、職業(yè)導向 福特的流水線——摩登時代

四、行為管理思想【20世紀30年代迄今】 霍桑實驗：

1.企業(yè)的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性，是提高勞動生產(chǎn)率的關鍵。3.組織中實際存在著“非正式組織”。4.組織應發(fā)展新的領導方式。

行為管理發(fā)展的主要方向：

1.關于人需求、動機和激勵問題的研究。2.關于“人性”問題的研究。3.關于組織中非正式組織和人與人的關系問題的研究。4.關于組織中領導方式問題的研究。

五、現(xiàn)代管理理論【二戰(zhàn)后迄今】

重要學派：社會系統(tǒng)、管理科學、權變理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、經(jīng)驗主義、經(jīng)理角色、（經(jīng)驗主義管理、人際關系、組織行為、經(jīng)營管理理論）第二節(jié)對西方管理思想演進的簡單評述

1.推動管理科學發(fā)展的最主要的動力是人類社會生產(chǎn)力的發(fā)展。2.自然科學、社會科學的發(fā)展也會推動、帶動管理科學的前進與發(fā)展。3.管理科學和理論是對現(xiàn)實管理工作的概括和抽象，在實際工作中要注意結合行業(yè)、組織、崗位的特點，靈活地加以運用。

第四章計劃 第一節(jié)計劃的概念

計劃的定義：有廣義狹義之分。廣義的計劃指制定計劃，執(zhí)行計劃、檢查計劃。狹義的計劃僅指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學、準確的預測，提出在未來一定時期內(nèi)的目標及實現(xiàn)目標的方法。它是組織中各種活動的行動指南，也是各項活動有條不紊地進行的保證。

計劃的重要性：指明方向、減小不確定性、高效地實現(xiàn)目標、提供控制標準。計劃的有效性：評價一項計劃本身有效性的標準（1．統(tǒng)一性 2．靈活性 3.精確性 4．經(jīng)濟性）第二節(jié)計劃的分類

期限：長期計劃、中期計劃和短期計劃 明確性程度：具體性計劃和指導性計劃

范圍廣度：戰(zhàn)略計劃（全局、知道、長遠，三年以上）和作業(yè)計劃（局部、具體、時期，一年以內(nèi)）

表現(xiàn)形式：使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則、規(guī)劃、預算

重復使用：常備性計劃、單一用途計劃（方案：指涉及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內(nèi)容：1.達到一個目標需要的重大步驟2.對每一步驟負責的企業(yè)單位或成員3.每一步的規(guī)程和時間安排）第三節(jié)目標和目標管理

目標：是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預期成果。它為組織活動或個體活動提供了方向。

目標管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

過程：確定目標、分解目標、復審結構、實現(xiàn)目標、評價考核 四要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。

優(yōu)點：更符合實際，更科學；發(fā)揮成員主動性、積極性和創(chuàng)造性。

注意問題：1．目標的可考核性 2．目標設定的難度 3．強調(diào)員工的真正參與 第四節(jié)計劃前提 組織環(huán)境分析：

一般環(huán)境（間接環(huán)境）【PEST分析】

政治環(huán)境：政府政策、國家政局、外貿(mào)政策、政府穩(wěn)定性以及環(huán)境保護法等。經(jīng)濟環(huán)境：涉及商業(yè)周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數(shù)的變化和資金供給等方面。

社會環(huán)境：包括人口的分布、收入分布、社會習俗、社會的道德和價值觀、工作習慣、人們對工作和消遣的態(tài)度以及受教育程度等。

技術環(huán)境：技術變化速度、技術的轉(zhuǎn)換、目前的新技術、技術的發(fā)展方向等要素。間接環(huán)境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關的團體的形成；技術的迅猛發(fā)展、經(jīng)濟的繁榮或衰退、工作態(tài)度的變化

特定環(huán)境（直接環(huán)境）：外部利益相關者——競爭對手、顧客、供應商、政府等；內(nèi)部利益相關者——員工和董事會

預測:就是預言未來結果的一個過程。組織會在分析環(huán)境時進行各種不同的預測，其中包括經(jīng)濟預測、技術預測和政府法令預測等。一般認為銷售預測、技術預測是組織中最為重要的預測對象。預測是分析內(nèi)外部環(huán)境的變化和走向，確定這些變化對企業(yè)的影響，進而作為企業(yè)計劃如經(jīng)營目標的制定的依據(jù)。第五章決策

第一節(jié)決策與決策過程

決策的含義：決策就是指人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎上，科學地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。決策制定的過程：發(fā)現(xiàn)問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。

決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務。決策不僅是計劃工作的內(nèi)容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領導、控制之中。

管理職能中的決策：

計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標？ 組織的短期目標應該是什么？每個目標的困難程度有多大？

組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？

領導：我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？

控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的信息管理系統(tǒng)？ 第二節(jié)決策理論 決策理論的觀點

古典經(jīng)濟學理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。西蒙的行為決策理論：“滿意標準”和“有限理性標準”。決策的主觀性和客觀性

決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認識、思維的影響。

決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律及與其他關聯(lián)事物間的內(nèi)在聯(lián)系去進行的。

決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優(yōu)”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當大的主觀成份。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應客觀規(guī)律的發(fā)展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。第三節(jié)決策類別

確定決策、風險決策與不確定決策（內(nèi)容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）

個人：效率高且責任明確；會導致一個人說了算。

群體：有利于識別問題、設計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執(zhí)行；決策緩慢。

第七章組織結構設計與結構類型選擇 第一節(jié)組織理論中的基本問題

合理分工與有效協(xié)作

積極作用:一個人不斷地重復做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創(chuàng)造條件；使組織內(nèi)部的資源配置更為合理，節(jié)約工資成本和培訓費用。

消極作用：過度細化，使工作單調(diào)、枯燥，員工缺乏進一步學習和提高的空間，從而產(chǎn)生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現(xiàn)生產(chǎn)率下降、質(zhì)量降低、曠工和離職流動率提高等現(xiàn)象，抵消甚至超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。

解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。

專業(yè)化與部門化

專業(yè)化：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。

部門化：就是指將若干職位組合在一起。可以依據(jù)不同的方式將若干職位組合在一起。【職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化】

管理幅度與管理層次

管理幅度：一名主管人員直接領導、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個組織水平（橫向）結構擴展的表現(xiàn)。

管理層次：當一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結構擴展的表現(xiàn)。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。

扁平結構（公司組織變革的趨勢）：

節(jié)約管理成本，促進授權，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復雜程度大大增加，可能出現(xiàn)失控。

直高結構：

每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。

職權、職責與職權種類

職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。

職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。

職權種類

直線職權：由上向下的垂直指向的質(zhì)權關系。參謀職權：同級之間平行指向的職權關系。職能職權：直線職權派生。第二節(jié)組織結構設計 組織結構設計的影響因素

（一）組織戰(zhàn)略

初期擴張和資本積累階段，業(yè)務量不大，多數(shù)組織采用簡單結構；

資源合理利用階段，企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區(qū)域部門化的結構；

持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場，戰(zhàn)略重點放在研究開發(fā)只能和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)不結構或矩陣式結構；

多元化經(jīng)營階段，由于不同業(yè)務領域之間存在較大差異，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機構與事業(yè)部經(jīng)營結合的集團型結構或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊式結構成為普遍采用的組織結構形式。

（二）外部環(huán)境

在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調(diào)合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應。

（三）技術因素

組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質(zhì)要求；組織在向社會提供產(chǎn)品和服務的過程中所采用的機器設備和生產(chǎn)技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。

（四）組織規(guī)模

組織規(guī)模的大小是影響其結構設計的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。第三節(jié)組織結構的基本類型

集權型組織結構 1.直線型結構：

不設專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據(jù)直線職權組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。

優(yōu)點：簡單明確、權責清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務單

一、有較穩(wěn)定服務對象的小型組織或企業(yè)基層的現(xiàn)場管理。

缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業(yè)務發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。2.職能型結構：

按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結構形式。

優(yōu)點：職能型結構能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人和聯(lián)系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作，減少人員和設備的重復配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統(tǒng)一指揮。缺點：如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養(yǎng)進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結果負責。

分權型組織結構 1.事業(yè)部結構

在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，財務上獨立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部匯報工作。

優(yōu)點：建立了一種績效導向型的體制；有利于培養(yǎng)高級管理人才

缺點：事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用；如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。2.矩陣式結構

矩陣式組織結構在橫向上設置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務的不同設置項目組。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結果負責，并有權在與總部協(xié)商的基礎上，從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關人員共同工作。

優(yōu)點：有助于各職能專家發(fā)揮其技術專長，促進各種專業(yè)資源在組織內(nèi)不同項目或產(chǎn)品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們在某些問題上不能達成共識和協(xié)調(diào)一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權 第十章領導 第一節(jié)領導與權力

領導的定義：

領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行為過程。

領導是指揮、引導、溝通、激勵與影響被領導者實現(xiàn)某種特定目標而努力的各種活動過程。

領導的三層含義：

領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導；

領導者擁有影響被領導者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權力的影響力；

領導的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。

領導的作用:

指揮作用。一方面，領導者必須有能力指明企業(yè)的戰(zhàn)略方向和需達到的目標。另一方面，領導者還必須是個行動者，能率領員工為企業(yè)的目標而努力。協(xié)調(diào)作用。思想?yún)f(xié)調(diào)；目標協(xié)調(diào)；權力協(xié)調(diào)；利益協(xié)調(diào)；信息協(xié)調(diào)。

激勵作用。領導者需要創(chuàng)立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調(diào)動勞動者的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。第三節(jié)領導特質(zhì)與行為理論

一、領導特質(zhì)理論（20世紀20-30年代）

二、領導行為理論（40-60年代）

領導風格理論【獨裁型、民主型、放任型】

領導行為理論【結構維度、關懷維度】【員工導向、工作導向】 管理方格論【關心人、關心生產(chǎn)】

貧乏型（1.1式）領導。付出最小的努力來完成工作。

鄉(xiāng)村俱樂部型（1.9式）領導。只注重支持和關懷下屬的發(fā)展和下屬的士氣。任務型（9.1式）領導。只注重任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。團隊型（9.9式）領導。通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。

中庸之道型（5.5式）領導。維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。

三、權變理論（60年代末-70年代）

（一）菲德勒權變理論

兩種領導風格與8種情境因素匹配

（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領導風格與下屬成熟度匹配

四、領導理論的新觀點（80年代—至今）事務型領導、變革型領導 兩種領導類型的比較：

我們不應把事務型領導與變革型領導作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。

變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領導也更具有領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵

第一節(jié)激勵的基本過程

激勵用于管理中，是指激發(fā)員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，改變員工的行為方式，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務與目標。

管理關注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務與目標。激勵的實質(zhì)：讓員工的動機從實現(xiàn)個人目標和實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起。第二節(jié)激勵理論 內(nèi)容理論 需要層次理論

【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要】

ERG理論

【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要。】 【關系需要。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。】 【成長需要。通過個體作出創(chuàng)造或高效率的貢獻而滿足需要?！?/p>

“雙因素”理論

激勵因素（滿意與沒有滿意）

【成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）

【監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關系、工資、同事關系、與下屬的關系、地位、保障】 過程理論

期望理論

員工的動機依賴于三個關鍵變量：努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞的吸引力。

要關注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應該是可以達到的；應確保結果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。

強化理論

正強化指對于符合組織目標的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復和加強這些行為的激勵方式。

指在組織中預先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績效可能導致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行為。盡管從手段和形式上，負強化是從反面抑制不良行為，但其最終目的仍是引導員工行為符合組織目標，其效果與正強化是同樣的。公平理論

員工把他們的付出（努力、經(jīng)驗、資歷、地位、聰明才智，等等）和獲得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位，等等）與哪些在同樣工作環(huán)境下的員工進行比較，出現(xiàn)任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而產(chǎn)生激勵意義。Q為收入，P為付出；I代表本人，x代表參照對象。Qi/Pi

Qi/Pi>Qx/Px 不公平（報酬偏高）

重視員工公平感；有透明的獎罰分明的分配制度；盡量量化管理；引導員工注重機會均等，而不是結果均等 第十二章管理溝通 第一節(jié)管理溝通概述

管理溝通：指一定組織中的人，為達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。

特點：溝通的目的更為明確；溝通的渠道更加健全；溝通活動更有計劃。作用：管理溝通是企業(yè)凝聚力增強的“助力器”；管理溝通是領導職能實現(xiàn)的基本途徑；管理溝通是企業(yè)與外部環(huán)境聯(lián)系的橋梁。

溝通過程：一個發(fā)送者把信息通過溝通渠道傳遞給另一個接收者的過程。發(fā)送者-信息-編碼-傳輸-接受-解碼-理解-接受者-反饋-發(fā)送者 淺層溝通與深層溝通

淺層溝通是指發(fā)送者將在管理工作中必要的信息、知識、想法、行為要求等信息傳遞給接收者，如管理者把工作安排傳達給部屬，部屬將工作結果報告主管等，其目的是影響和改變接收者的行為，最終達到企業(yè)的目標。

深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態(tài)度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發(fā)他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內(nèi)部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發(fā)生溝通的障礙。深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態(tài)度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發(fā)他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內(nèi)部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發(fā)生溝通的障礙。單向溝通與雙向溝通 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通與電子溝通 正式溝通與非正式溝通 垂直溝通與水平溝通

第二節(jié)管理溝通的渠道與網(wǎng)絡 正式溝通渠道與管理

1.上行溝通渠道與下行溝通渠道 2.橫向溝通渠道與對角溝通渠道 非正式溝通渠道與管理

非正式溝通渠道是指非官方的、不受任何約束的信息通道。非正式溝通的主要功能是傳播員工（包括管理和非管理人員）所關心和與他們有關的信息，它取決于員工的社會和個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關。第三節(jié)有效溝通的障礙及其改善 有效溝通的障礙

1.人為障礙：來自發(fā)送者的人為障礙【思想障礙、能力障礙、信譽障礙】來自接收者的人為障礙【地位障礙、理解障礙、偏見障礙】

2.語義障礙：詞語引起的語義障礙；圖像引起的語義障礙；身體語言引起的語義障礙

3.物理障礙：溝通渠道障礙；時間障礙；距離障礙 4.跨文化障礙

第十三章控制的基礎 第一節(jié)控制的概念

監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程?？刂苹顒由婕暗狡髽I(yè)的各個層面，無論是基層的工作人員，還是部門的經(jīng)營管理人員，以及高層的戰(zhàn)略制定人員，都應當承擔控制的職責。控制的重要性：

任何組織、任何活動都需要進行控制；控制的重要性與其他三個職能相關【計劃、組織、領導】 管理控制的特點：

管理控制具有動態(tài)性；管理控制具有目的性和反饋性；管理控制具有人本性；管理控制具有創(chuàng)新性 管理控制的層次： 價值系統(tǒng)。它決定組織追求的價值、目標、政策，為組織提供計劃、評價的標準和控制的方針、政策。

信息系統(tǒng)。它提供各種變量的數(shù)據(jù)。

預測決策系統(tǒng)。它對備擇方案的結果提供預測，并據(jù)此作出滿意的決策。第二節(jié)控制的過程

基本步驟：確定控制標準；衡量實際工作，與標準做比較，發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差；采取行動糾正偏差或修改不適當?shù)臉藴?。第三?jié)控制的類型

前饋控制：管理人員在工作開始之前對工作中可能出現(xiàn)的偏差進行預測和估計，及時采取措施預先防止問題的產(chǎn)生，稱為前饋控制。

前饋控制有許多優(yōu)點。首先，從理論上講，它是人們最樂于采用的類型，因為它能避免預期問題的出現(xiàn)的，有防患于未然的效果。其次，前饋控制適用于一切領域中的所有工作，適用范圍很廣。再次，前饋控制不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

但是，由于未來的不確定性，它的實施需要及時和準確的信息，必須對整個系統(tǒng)和計劃有透徹的分析，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性，從而建立前饋控制的模式，經(jīng)常注意保持它和現(xiàn)實情況的吻合，并且輸入變量數(shù)據(jù)，估算它們對預期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結果合乎需要、現(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制發(fā)生在活動進行之中。在活動進行之中對出現(xiàn)的偏差實施控制，有利于在發(fā)生重大過失或造成不可挽回損失之前及時采取措施?，F(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式，一是主管人員深人現(xiàn)場檢查和指導下屬的活動，它包括適當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作工作過程。幾點注意：要有具備一定素質(zhì)的基層管理人員，要有足夠的授權，要多聽下屬意見。

反饋控制：反饋控制是一種最常見的控制類型，控制作用發(fā)生在行動之后，主管人員分析以前工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾正措施以防止偏差在下一次的工作出現(xiàn)。

第五篇：《管理學》復習資料

（一）1、人類為了生存和發(fā)展，必須通過適應和改造外部環(huán)境去取得必需的資源，必須通過個人或集體的勞動為自己或他人提供需要的產(chǎn)品和勞務，這說明人類活動具有（）

A、目的性B、實踐性C、依存性D、知識性

答案:C.2、下列哪項在管理循環(huán)過程中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力（）

A、控制B、領導C、創(chuàng)新D、組織

答案:C3、著名的霍桑研究是采用何種方法研究管理中人際關系的成功的例子（）

A.歸納法B.實驗法C演繹法D.推理法

答案:B4、順“道”是中國傳統(tǒng)管理活動的重要指導思想之一，中國歷史上的“道”有多種含義，屬于主觀范疇的“道”和客觀范疇的“道”分別是指（B）

A．客觀經(jīng)濟規(guī)律和治國的理論B.治國的理論和客觀經(jīng)濟規(guī)律

C.客觀經(jīng)濟規(guī)律和道德理論D.治國的理論和道德理論

答案：B5、現(xiàn)代管理的核心是（）

A、科學管理B、有效管理C、使人性得到最完美的發(fā)展D、顧客至上 答案：C6、挖掘人的潛能的最好辦法是（）

A、明確每個人的職責B、職位設計合理C、合理授權D、獎懲分明 答案：A7、我國古代的法治思想主張實行“明法”、“一法”原則，分別是指（）

A．公開性和平等性B.平等性和公開性

C．開放性和權威性D.公開性和權威性

答案：A8、A廠在生產(chǎn)紙張的過程中，由于廢水的排放造成環(huán)境的污染，因此被國家有關部門明令關閉，在該案例中，影響A廠的主要環(huán)境因素是（）

A．技術環(huán)境B．自然環(huán)境C．社會文化環(huán)境D．政治環(huán)境 答案：D9、環(huán)境預測和決策的基礎是（）

A、確定課題B、環(huán)境調(diào)查C、收集資料D、資料整理

答案：B10、初始決策與追蹤決策所共有的特點是（）

A、回溯分析B、非零起點C、雙重優(yōu)化D、動態(tài)過程

答案：D11、在一個企業(yè)中，哪類經(jīng)營單位可以為企業(yè)發(fā)展帶來高額利潤（）

A、明星B、金牛C、幼童D、瘦狗

答案：B12、當人們對未來有一定的認識，但又不能肯定的情況下，往往采用下列決策方法中的（）

A、確定型方法

B、風險型方法

C、非確定型方法

D、程序化方法

答案：B13、目標管理過程中，執(zhí)行了預先制定的目標以后，下一步要進行的工作是（）

A、實施獎懲

B、制定新目標

C、評價成果

D、執(zhí)行新目標

答案：C14、錐形結構的管理組織結構形態(tài)的優(yōu)點有（）

A、層次少，信息傳遞速度快。

B、有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

C、信息傳遞過程中失真的可能性小。

D、有利于主管對下屬進行詳盡的指導。

答案：D15、布萊克和穆頓提出的管理方格理論以為下列哪種方式使領導工作最有成效（）

A、只注重任務的完成，不重視人的因素

B、特別關系職工，不管生產(chǎn)任務的完成C、即不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素

D、對生產(chǎn)和人的關系都很重視

答案：D16、根據(jù)管理工作的要求，努力提高管理人員在決策、用人、激勵、溝通、創(chuàng)新等方面的管理能力符合下列哪種管理人員培訓的目標（）

A、傳遞信息B、改變態(tài)度C、更新知識D、發(fā)展能力

答案：D17、領導班子的結構一般包括四個方面（）

A、年齡結構知識結構 專業(yè)結構性格結構

B、年齡結構知識結構性格結構能力結構

C、知識結構能力結構性格結構專業(yè)結構

D、年齡結構知識結構專業(yè)結構能力結構

答案：D18、公平理論中，橫向比較如果出現(xiàn)Qp/Ip

A、認為自己所得報酬過高

B、他會要求減少報酬

C、他可能自覺的增加投入量

D、此人對組織的激勵措施感到不公平，要求增加報酬

答案：D19、下列手段中屬于正強化的內(nèi)容（）

A、批評B、降級C、提升D、罰款

答案：C20、為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整是管理的()

A、維持職能

B、控制職能

C、創(chuàng)新職能

D、協(xié)調(diào)職能

答案：C

（二）1、美國社會心理學家麥格雷戈圍繞“人的本性”來論述人類行為規(guī)律及其對管理的影響，提出了著名的()。

A、X理論――Y理論B、不成熟――成熟理論C、雙因素理論D、層次需求理論

2、正式組織與非正式組織之間一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以（）為重要標準。

A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序C、效率的邏輯D、以上都是

3、著名學者戴維斯將企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，主要目標由企業(yè)性質(zhì)決定，它是（）。

A、貢獻給企業(yè)顧客的目標；

B、為企業(yè)的關系人服務的目標；

C、貢獻給企業(yè)本身的目標；

D、貢獻給企業(yè)管理者的目標

4、業(yè)務決策中，例如生產(chǎn)任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，屬于（）。

A、日常管理決策B、確定型決策C、程序化決策D、非程序化決策

5、在下列職務中，進行非管理性工作最多的是：（）。

A．大學校長B．公司經(jīng)理C．教師D．系主任

6、確立組織的基本長期目標，采取行動，合理分配各種資源，以期達到既定目標，這也是計劃的一種表現(xiàn)形式，即（）。

A、目標B、戰(zhàn)略C、規(guī)劃D、計劃

7、授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的（）原則。

A、因事設人，視能授權B、因人設職，視能授權C、任人唯賢D、A和B8、有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領導理論即（）。

A、管理方格理論B、權變理論C、管理系統(tǒng)理論D、性格理論

9、管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（）。

A、現(xiàn)場控制B、前饋控制C、即時控制D、反饋控制

10、法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它包括這樣幾個方面的內(nèi)容：（）。

A、決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權

B、決策權、控制權、指揮權、人事權、獎懲權

C、決策權、組織權、計劃權、人事權、獎懲權

D、決策權、指揮權、計劃權、人事權、獎懲權

11、企業(yè)人力資源開發(fā)的對象是:（）。

A.優(yōu)秀人才B.全體員工C.中青年人D.領導人.12、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應考慮按什么因素來劃分？（）。

A．職能B．產(chǎn)品C．地區(qū)D．矩陣結構

13、除了較低層次決策的數(shù)量、涉及的范圍以及對這些決策的控制等標志外，反映分權程度的標志還有：（）。

A．高層管理者的管理幅度B．組織中的管理層次

C．低層次決策實施所涉及的費用數(shù)額D．低層次決策的上級認可

14、進行控制時，首先要建立標準。關于建立標準，下列說法中哪一種是不正確的？（）。

A．標準應該越高越好B．標準應該考慮實施成本

C．標準應考慮實際可能D．標準應考慮顧客需求

15、企業(yè)計劃工作的前提條件可分為企業(yè)可控制的和企業(yè)不可控制的。下列條件中那個（些）是屬于企業(yè)可以控制的？（）。

A．未來市場價格水平B．稅收和財政政策C．A和BD．產(chǎn)品投放市場的時機

16、企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應該是：

A．設法消除B．嚴加管制C．善加引導D．積極鼓勵

17、一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復雜，越無先例可循，就越需要具備：

A．領導技能B．組織技能C．概念技能D．人事技能

18、人際溝通中會受到各種“噪音干擾”的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來自于：

A．溝通的全過程B．信息傳遞過程C．信息解碼過程D．信息編碼過程

19、管理需要信息溝通，而信息溝通必須具備的關鍵件要素是：

A．傳遞者、接收者、信息渠道B．發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容

C．發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容D．發(fā)送者、傳遞者、接收者

20、在整個企業(yè)管理中，倡導尊重每一位員工、重視員工權利的思想、觀念和做法屬于：

A． 企業(yè)文化B．政治手段C．利益導向D．激勵方式

1、A2、C3、A4、C5、C6、B7、A8、C9、B10、A

11．B12．C13．C14．A15、D16、C17、C18、A19、C20、A

（三）1、提出官僚組織結構的學者是（B）

A．美國行為學家梅奧B．德國管理學家韋伯

C．美國管理學家泰羅D．法國管理學家法約爾

2、下面關于巴納德的動態(tài)平衡理論說法錯誤的是（A）

A． 這一理論主要研究人性和激勵理論，認為組織是人群之間互動關系組成的系統(tǒng)

B． 在重視正式組織的同時，更要重視非正式組織的作用

C． 管理者要確保組織成員的貢獻與自我滿足之間的平衡

D． 要建立有效的溝通機制，明確主管的責任

3、我國決定開發(fā)西部的決策屬于（D）

A．戰(zhàn)術決策B．激進決策C．目標決策D．戰(zhàn)略決策

4、下列說法正確的是（C）

A． 社會中介組織屬于公共組織

B． 基于特定宗教信仰而形成的宗教組織是公共組織

C． 提供公共服務的非營利性的非政府組織是公共組織

D． 基于特定的生活興趣而形成的組織屬于公共組織

5、關于人的需要、動機和激勵等方面的理論，下面說法錯誤的是（D）

A．馬斯洛的需要層次理論將人的需要分成生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)五哥層次

B．赫茨伯格將影響人的積極性的因素分成保健因素和激勵因素

C．麥格雷戈的X理論和Y理論是對人性的兩種看法

D．阿吉里斯提出的群體動力學理論主要對非正式組織群體對管理的影響和作用

6、下屬的素質(zhì)與能力與管理跨度的關系是（A）

A．正比關系B．反比關系C．沒有關系D．有時成正比關系，有時成反比關系7、20世紀80年代的領導特質(zhì)理論是（C）

A． 向領導特質(zhì)理論回歸

B． 全面否定領導特質(zhì)理論

C． 經(jīng)過行為理論和權變理論之后，進入更高級的研究階段

D． 與行為理論和領導權變理論沒有聯(lián)系

8、彼德·杜拉克認為：“領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則”。這可以增加領導者的（A）

A．模范權B．專長權C．合法權D．獎勵權

9、下面哪種理論理論關注下屬的成熟度（D）

A．情境理論B．菲德勒的權變理論C．途徑-目標理論D．領導者參與模型

10、事后控制的致命弱點是（C）

A．垂直性B．強制性C．滯后性D．超前性

11、溝通內(nèi)容豐富，形式多樣，但信息容量最大的是（D）

A．信件B．電話C．電子郵件D．語言

12、美國管理學家華倫·班尼斯說，領導必須靠三條腿走路，這說明了領導素質(zhì)的（B）

A．層次性B．綜合性C．穩(wěn)定性D．時代性

13、在人才招聘現(xiàn)場擬定對應聘者的具體要求屬于（A）

A．現(xiàn)場控制B．過程控制C．事后控制D．前饋控制

14、“門縫里看人”體現(xiàn)了哪種心理效應（A）

A．定型效應B．首因效應C．光環(huán)效應D．近因效應

15、強化理論的提出者是（B）

A．亞當斯B．斯金納C．克爾D．弗羅姆

16、所有的備選方案都進行成對的比較，先表決兩個方案，獲得群體成員過半數(shù)贊成票的方案再同余下的方案進行成對的比較，依次表決直到得出最終的結果。這種群體決策的方法被稱為（B）

A．博爾達計數(shù)B．孔多塞標準C．贊成投票制D．淘汰投票制

17、下列說法錯誤的是（C）

A．經(jīng)驗思維的特點在于經(jīng)驗的聯(lián)想和經(jīng)驗的遷移

B．邏輯思維偏重于理性的思考，是一種抽象的思維

C．經(jīng)驗思維簡單實用，適用范圍非常廣泛，不容易忽略新的變動因素

D．邏輯思維也表現(xiàn)為概念思維和辨證思維

18、“無批評”原則在下面哪種方法中最為重要（D）

A．“零起點”法B．哥頓法C．挑錯法D．頭腦風暴法

20、傳統(tǒng)經(jīng)濟學對人的看法是（A）

A．社會人B．理性人C．復雜人D．自然人

21、決策中的漸進模型適用于下列那種情況(A)

A．穩(wěn)定發(fā)展的社會

B．激烈動蕩的社會

C．需要進行改革與創(chuàng)新的社會

D．社會矛盾突出的社會

22、根據(jù)赫塞和布蘭查德的情景領導理論，當下屬處于第二階段，即沒有工作能力，卻愿意工作時，領導者應采取（B）

A．指示型領導B．推銷型領導C．參與型領導D．授權型領導

25、下面對于正式組織和非正式組織理解錯誤的是（C）

A．正式組織中必然存在非正式組織，無論管理者作出多大的努力，非正式組織都是不可避免的B．正式組織有明確的規(guī)章制度，而非正式組織沒有

C．正式組織有明確的目標，而非正式組織沒有目標

D．正式組織和非正式組織都可以被管理者靈活的加以運用以實現(xiàn)其管理目標

28、領導者與相關的下屬進行個別討論，取得下屬的建議，決策可能受到或不受下屬的影響，這種領導行為屬于領導者參與模型中的哪一種（）

A．獨裁IIB．磋商IC．磋商IID．群體II29、下列對路徑——目標理論表述錯誤的是（D）

A．這一理論由羅伯特·豪斯提出

B．領導者的工作是幫助下屬達到下屬自己的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬各自的目標和群體或組織的目標一致

C．有效的領導者幫助下屬實現(xiàn)目標過程中的障礙，使他們順利達到目標，給下屬多種滿足需要的機會

D．領導方式分為指示型、推銷型、參與型、授權型