第一篇：質量管理學復習資料

質量管理學復習資料

1、質量的定義？典型質量大師對質量的定義？質量概念的四個特征？

質量：一組固有特性滿足要求的程度產品“好”的程度——休哈特產品適用性——朱蘭“社會損失”——田口玄一

廣義性（包括產品、過程、體系的質量）； 時效性（因顧客需求隨時間變化）；相對性（以需求作為評判標準，因“人”而異)；經濟性（“物有所值”、“物美價廉”）

2、質量檢驗的四大功能？

鑒別功能；“把關”功能；預防功能；報告功能

3、統計過程控制的理論依據？

產品質量的統計觀點。

4、質量環：從識別需要到評定這些需要是否得到滿足的各個階段中，影響質量的相互作用活動的概念模式。

質量策劃：質量管理的一部分，致力于制定質量目標，并規定必要的運行過程和相關資源，以實現質量目標。

質量控制：質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。

質量改進：質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。

質量保證：質量管理的一部分，致力于提供質量要求會得到滿足的信任。

全面質量管理（TQM）：一個組織以全面質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

5、質量手冊：規定組織質量管理體系的文件稱為質量手冊。組織應編制和保持質量手冊，質量手冊包括：a)質量管理體系的范圍，包括任何刪減的細節與合理性；b)為質量管理體系編制的形成文件的程序或對其引用；c)質量管理體系過程的相互作用的表述

質量管理體系審核：是通過檢查獲得組織質量管理體系運行中的信息和客觀證據來評價其對質量管理體系要求的符合性和滿足組織質量目標和要求的有效性，以便識別改進機會。

管理評審：是“為了確保質量管理體系的適宜性、充分性、有效性和效率，已達到規定的目標所進行的活動，”是由最高管理者就質量方針和目標，對質量管理體系的適宜性、充分性和有效性所進行的正式評價。

6、質量管理體系的四大核心標準名稱：ISO9000:2005 質量管理體系—基礎和術語；ISO9001:2008 質量管理體系—要求；ISO9004 質量管理體系—業績改進指南；ISO19011 質量與環境審核指南。

認證證書有效期：3年

認證：是指第三方認證機構依據程序對產品、過程或體系符合規定的要求給予書面保證（認證證書）。

認可：是指權威機構依據程序對某一團體或個人具有從事特定任務的能力給予正式確認。

7、PDCA循環的過程及步驟？

過程：

第一階段是策劃：包括制定方針、目標、計劃書、管理項目等。第二階段是實施，即時地去干，去落實具體對策。第三階段是檢查，對策實施后，把握對策的效果。

第四階段是處理，即總結成功的經驗，形成標準，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題轉入下一輪PDCA循環解決，為制定下輪改進計劃提供資料。

步驟：

明確問題；把握現狀；分析問題原因；擬定對策并實施；效果的確認；防止再發生和標準化；總結

8、質量管理的八項原則

以顧客為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續改進、基于事實的決策方法、互利的供方關系

質量管理的八項原則可以統一、概括地描述為：一個組織的最高管理者應充分發揮“領導作用”，采用“過程方法”和“管理的系統方法”，建立和運行一個“以顧客為關注焦點”、“全員參與”的質量管理體系，注重以數據分析等“基于事實的決策方法”，使體系得以“持續改進”。在滿足顧客要求的前提下，使供方受益，并建立起“與供方互利的關系”，以期在供方、組織和顧客這條供應鏈上的良性運行，實現多贏的其同愿望。

9、質量功能展開（QFD）：形式上以大量的系統展開表和矩陣圖為特征，集合價值工程或價值分析FMEA的思路，對在生產中可能出現的問題盡量提前予以揭示，以期達到多元設計、多元改善和多元保證的目的。

質量功能展開包括綜合的質量展開和狹義的質量功能展開，而綜合的質量展開又包括質量展開、技術展開、可靠性展開和成本展開。

10、直方圖的各種分析的可能原因？新老七種工具？

鐘型分布：標準直方圖具有“中間高，兩邊低，左右對稱”的特征。因此，根據產品質量特性值的頻數分布所畫出來的直方圖呈鐘型時，就可初步判斷為生產過程是穩定的，或工序加工能力是充足的。

雙峰型分布：混料；抽樣方案不合理：抽樣時將兩個不同的生產線或兩個班組或兩種材料或兩種工藝的樣本放在一起；抽樣間隔期太長，而工藝又不穩定；供應商來料進行了分揀。

高原（平頂）型分布：工序參數調整誤差大，且頻繁調整；工序波動大；機器（或刀具、夾具）出現嚴重磨損，影響了精度；特殊的工藝過程。

鋸齒型（梳狀）分布 ：測量方法或讀數存在問題，誤差太大；數據分組過多。偏峰型分布： 控制了公差下（上）限；（操作員個人習慣或心理作用）左（右）側某些數據被遺棄（或從樣本中故意拋棄）逐漸地工序分布右偏（如由于刀具、夾具等的磨損）工藝過程的特殊性（單側公差）

陡壁型分布：工序能力不足；進行全數檢驗，剔除了不合格品等。

孤島型分布： 材料發生變化；一段時間內設備發生故障；短時間內由不熟練的工人替班等。

11、控制圖的選用條件？兩類錯誤的理解？控制圖的控制限公式及橫縱坐標的內涵？子組大小？

分析用控制圖：主要是對生產過程控制之初，對過程穩定與否（過程參數）未知的情況下，收集幾組數據繪制的，主要目的在于判斷過程穩定與否，過程是否存在異常。

控制用控制圖：當過程穩定且過程能滿足技術要求（技術穩態）時，將分析用控制圖的控制界限作為控制標準，將分析用控制圖轉化為管理用控制圖，延長控制界限，對過程進行日常監控，以便及時預警。

第一類錯誤:虛發警報.把工序正常判為異常生產者風險

第二類錯誤:漏發警報把異常判為正常消費者風險

垂直軸—代表質量特性值或其樣本統計量；

水平軸—代表按時間順序抽取的樣本號；

中心線即為各樣本均值的平均

上下控制限：上下控制限到中心線的距離為

通常子組大小為4或5，頻率初期高而穩態低；

13、過程能力：是指處于穩定狀態下的過程的實際加工能力。

過程能力指數：是指過程能力滿足技術標準的程度。

14、檢驗批：為實施抽樣檢驗而匯集起來的一定數量的單位產品,也稱交檢批。單位產品：為實施抽樣檢驗而劃分的單位體或單位量。

過程平均：在規定的時段或生產量內平均的過程水平。

接收質量限（AQL）：當一個連續系列批被提交驗收抽樣時，可允許的最差過程平均質量水平。

IL的含義：權衡檢驗成本與所需保護程度的得失，明確批量N與樣本量n之間關系的一種標志。

15、OC曲線與抽樣方案一一對應，反映了產品質量水平與被接收可能性大小的關系。

17、如何組成檢驗批？（書上233頁）檢驗水平確定的考慮。AQL確定的考慮。檢驗批的形式有“穩定的”和“流動的”兩種。前者是將整批產品存放在一起同時提交檢驗，而后者的各個單位產品是一個一個地從檢驗點通過的。構成檢驗批的所有產品應當是同一生產條件下生產的單位產品。一般地，當產品質量較穩定時，宜組成較大的批，以節約檢驗費用。

檢驗水平確定的考慮： 產品的復雜程度與價格；破壞性性檢驗；宜選低檢驗水平或特殊檢驗水平；生產的穩定性；保證用戶的利益，宜選高檢驗水平；批與批之間的的質量差異性；批內質量波動幅度大小。

AQL確定的考慮：根據生產方過程平均確定；按不合格類別確定；(AAQL

根據檢驗項目數確定；(一般檢驗項目多，AQL值將大一些)雙方共同確定；按用戶要求的質量來確定。

19、分辨力：是指測量系統識別并反映被測量最微小變化的能力，又稱最小可讀單位、最小刻度極限。

偏倚：指測量結果的觀測平均值與基準值的差值。

線性：指測量系統在不同測量范圍（或量程）時測量誤差呈線性變化。它反映了在操作范圍內多個獨立的偏倚誤差在量具工作量程內的相關性。

穩定性：反映了隨時間變化的偏倚值，亦稱漂移。穩定的測量過程在位置方面應該處于統計受控狀態。

重復性：在確定的測量條件下，來源于連續（短期內）多次測量中的普通原因隨

3?機變差。通常被稱為設備變差。

再現性：測量過程中由于正常條件改變所產生的測量均值的變差，條件可以是環境、評價人（操作者）或方法等。屬于系統間變差。

GRR：一個測量系統的重復性和再現性的聯合誤差估計值。即GRR變差等于系統內和系統間變差之和。

20、分辨力的評判方法：① 對于計量型測量數據，常直接用測量結果的最小間距作為其分辨力，用10：1通則作為判定標準。② 經統計分析后由測量系統所得出的兩個標準差而確定的區別分類數，來評判。③ 通過繪制測量數據的極差

控制圖進行評判。

21、MSA分析時對各種變差的要求

一般測量系統的分辨力應滿足10：1的通用規則，即分辨力應能分辨出過程總波動（6倍的過程標準差）的1/10以上，或容差（USL-LSL）的1/10，但通常用前者.22、6a管理的核心理念：高質量、低成本。

首次產出率（First Time Yield, FTY）,一次提交合格率。指過程首次輸出達到顧客要求或規定要求的比率。

流通產出率（Rolled Throughput Yield, RTY），動態生產能力。指構成大過程的各個子過程首次產出率的乘積.DMAIC方法是由定義D（Define）、測量M（Measure）、分析A（Analyze）、改進I（Improve）和控制C（Control）等五個步驟構成的過程改進方法，也被稱為過程改進五步法。

23、質量成本有四個部分構成，包括：預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本。

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第二篇：質量管理學復習資料

一、提高產品質量的意義及質量在現代社會和經濟發展中的地位。答：意義：①質量是消費者權益的保障；②質量是企業生存和發展的基礎產品，質量決定企業效益、社會效益③質量是社會經濟發展的重要戰略因素，反映綜合能力。地位：①質量第一是國家的根本方針，構成社會財富的物質內容，質量和安全性的費用額占國民生產值得比重越來越高②質量是樹立國家形象，質量同整個國家生產水平相關聯③質量是產品打入國際市場的前提條件；④質量是企業的生命，質量是企業成敗的關鍵環節，是企業的主要戰略⑤質量是人民生活的保障。

二、簡述質量管理的發展歷史及發展階段的特點。答：質量管理的發展大致經歷了四個歷史階段：傳統質量管理階段；檢驗質量管理階段；統計質量管理階段；全面質量管理階段；其各個發展階段的特點：傳統質量管理階段：人為感官簡單檢驗和簡單小儀器檢驗，質量管理萌芽階段。檢驗質量管理階段特點：設備檢驗，嚴格把關，全數檢驗，缺少預防，難以補救，經濟不合理；統計質量管理階段特點：質量標準體系，事前預防，有效控制產品質量和工程質量，但推廣范圍小。全面質量管理階段：重視組織管理，質量管理國際化。

三、分析質量檢驗的利弊并說明現代社會質量管理的特點。答：①質量檢驗的優點：是從產品中挑出廢品，保證出廠產品質量，又是一道重要的生產工序，通過檢驗，反饋質量信息，從而預防今后出現同類產品。②質量檢驗的缺點：一是出現質量問題容易扯皮，推諉，缺乏系統優化的觀念；二是它屬于事后檢驗，無法在生產過程中完全起到預防、控制的作用；三是他要求對成品進行百分百的檢驗，這樣做在經濟上不合理，有時在技術上也不合理。③現代社會質量管理的特點：概括講為“四全三性”。即全企業，全過程，全員工，全面方法的管理，質量管理具有預防性，服務性和科學性。

四、質量和質量管理的基本概念。答：產品：某一活動和過程的結果質量的定義：反應實體固有特性滿足要求的程度。符合性：認為質量知識符合標準的要求，符合標準要求的就是”好”。其不足之處是只以檢驗為向導，缺少市場需求意向。適用性：以適合顧客需求程度作為衡量的依據，認為產品質量是產品在使用時成功滿足顧客需要的程度。它從使用角度定義質量，檢驗產品之外并控制過程。質量要求：指對產品需要的表述或將需要轉化為一組針對實體特性的定量或定性的規定要求，以使其實現并進行考核。規范：闡明要求的文件。質量方針：指由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。質量目標：是組織在質量方面所追求的目的。質量管理：在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量策劃：指開發產品（貨物和服務）的一個結構化的過程，目的在于確保最終結果滿足顧客需要質量控制：質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量保證：質量管理的一部分，致力于提供質量要求會得到信任。包括外部質量保證和內部質量保證。質量改進：質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。質量管理體系：在質量方面指揮和控制組織的管理體系稱質量管理體系。包括硬件和軟件兩部分。過程：將輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源和活動。審核：為獲得審核證據并對其進行客觀的評價，以確定滿足審核準則的程度所進行的系統的、獨立的并形成文件的過程。質量認證/合格評定：依據產品標準和相應的技術要求，經認證機構確認并通過頒發認證證書和認證標志證明某一產品符合相應標準和相應技術要求的活動。

五、產品的四個類別及特點。答：產品主要分為硬件產品、軟件產品、服務產品、流程材料產品四個類型。硬件產品的質量特性：性能、壽命、可靠性、安全性、經濟性、外觀質量服務產品的質量特性：無形性、可存儲性、同步性、異質性軟件產品的質量特性：功能性、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性流程材料質量特性:物理性能、化學性能、力學性能、外觀。

六、以朱蘭螺旋或質量環說明產品質量形成運動規律，你從中可以得到什么啟示。答：產品質量是經過生產的全過程產生、形成和實現的，按照這個過程可以把產品質量分為，市場調研質量、設計質量、制造質量、使用質量。從“朱蘭質量螺旋”，可以看到產品質量形成過程包括13個環節(質量職能)：市場研究、產品計劃、設計、制定產品規格、制定工藝、采購、儀器儀表配置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、售后服務。他們之間相互聯系相互循環。啟示：①產品質量形成的過程是一個不斷上升，不斷提高的過程。②要完成產品質量形成的全過程，就必須要對產品質量進行全過程的管理。③質量管理是一個社會系統工程，涉及整個社會生產部門。④質量管理以人為主體的管理，人的因素在產品質量形成過程中起著十分重要的作用。

七、試述質量的波動性及質量的規律性。答：①在生產過程中，即使“4M1E”即人（操作者）、機（機器設備）、料（輔材料）、法（作業方法）、環（環境）等條件相同，生產出來的一批產品的質量特性數值也并不完全相同，總是存在差異，這就是產品質量的波動性或變異性。因此，產品質量波動性具有普遍性和永恒性。②當生產過程處于統計控制狀態時，生產出來的產品質量特性數據，其波動服從一定的分布規律（統計分布），這就是產品質量的規律性。

八、簡述現代質量管理的原則。答：①以顧客為關注焦點；②領導作用；③全員參與；④過程方法；⑤管理的系統方法；⑥持續改進；⑦基于事實的決策方法；⑧與供方互利的關系。

九、何為PDCA循環？其工作階段和工作步驟是什么？PDCA循環具有哪些特征？答：PDCA循環又叫“戴明循環”，它反映了質量管理活動應遵循的科學程序,即質量管理活動要按照計劃、執行、檢查和處理的順序進行，形成從制定計劃，經過組織實施、效果檢查和總結提高的管理過程。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。可分為四個階段八個步驟：（1）計劃階段：①分析現狀；②找出問題的原因；③分析產生問題的原因；④找出其中的主要原因；⑤擬訂措施計劃（2）實施階段：⑥執行技術組織措施計劃（3）檢查階段：⑦把執行結果與預定目標對比（4）總結、再優化階段：⑧鞏固成績，進行標準化特征：（1）大環套小環，互相促進。（2）、階梯式上升。（3）科學管理方法的綜合應用，推動PDCA循環，關鍵在于總結（A）階段。

十、何為ISO？其性質、作用？誰是代表中國參加ISO的國家結構？答：定義：ISO是國際標準化組織的英文簡稱,是由各國標準化團體組成的世界性的聯合會。性質：是世界上最大的非政府性標準化專門機構。作用：制定國際標準，協調世界范圍內的標準化工作，組織各成員國和技術委員會進行情報交流，以及與其他國際性組織合作，共同研究有關標準化的工作。代表中國參加ISO的國家機構是中國國家技術監督局。

十一、iso9000族標準產生的原因。試述貫徹ISO9000標準的意義和作用。答：原因：①科學技術和生產力水平提高是ISO9000族標準產生的可觀環境；②質量保證活動的成功經驗為ISO9000族標準的產生奠定了基礎；③質量管理的發展為ISO9000族標準的產生提供了理論基礎；④國際貿易的發展是產生ISO9000族標準的現實要求。意義和作用：①有利于提高產品質量，保護消費者的利益；②有利于提高規范管理，提高管理效率；③有利于持續改進工作，滿足客戶需求；④有利于增強國際貿易，消除技術壁壘。

十二、ISO9000族標準的基本構成及其作用（說出三個標準）？簡述ISO9000標準的特點。答：基本構成①ISO 9000: 2005《質量管理體系基礎和術語》；②ISO 9001: 2008《質量管理體系要求》；③ISO 9004: 2000《質量管理體系業績改進指南》；④ISO 9011: 2002《質量和環境審核指南》。作用：①提高質量管理水平；②提高組織聲譽，提高組織競爭力；③擴大銷售獲得更大利潤；④有利于開拓國際市場；⑤持續改進，不斷增強顧客滿意。特點：①適用于提供所有產品類別、不同規模和各種類型的組織，并可根據組織及其產品的特點對不適應的質量管理體系要求進行刪減；②采用“以過程為基礎的質量管理體系模式”，強調質量管理體系是由相互關聯和相互作用的過程過程的一個系統，特別關注過程之間的聯系和相互作用；③強調質量管理體系只是組織管理體系的一部分，標準的內容充分考慮了與其他標準體系的相容性。

十三、.ISO9001標準要求的主要（四大板塊）構成？其各自的作用

十四、何謂過程？簡述質量管理體系與過程的關系。答：過程：指將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的一組資源和活動。過程的四個要素：輸入、輸出、活動、資源。體系和過程的關系：質量管理體系是通過一系列過程來實施的，質量管理體系由管理職責、資源管理、產品實現和測量分析與改進四大過程組成，并確定過程的順序和相互作用，并對各個過程之間的聯系以及過程的組合和相互作用進行持續的控制。

十五、ISO9000標準強調質量管理體系的文件化，試述文件的作用。質量管理體系文件的構成及相互關系。答：文件的作用有：①滿足顧客要求和質量改進；②提供適宜的培訓；③重復性和可追溯性；④提供客觀證據；⑤評價質量管理體系的有效性和持續適應性。文件的構成有：①質量手冊；②質量計劃；③規范；④指南；⑤程序；⑥記錄。相互關系：它們都是文件的組成部分，都是信息及其承載媒體，相互關聯，相互作用。

十六、質量方針、質量目標與企業的核心競爭力的形成。答：質量方針是指由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨和方向。質量目標是指組織在質量方面所追求的目的。企業核心競爭力的形成：企業的質量方針和質量目標對這個企業的核心競爭力有很大的影響，很多企業都將“質量是企業的生命”，“以質量求生存”等等作為企業的質量方針，可見質量對一個企業的重要性，但是不同企業又在質量的不同表現方面制定自己企業的質量目標，例如有的企業以服務質量為自己的質量目標，有的則以產品本身的質量作為質量目標，不同企業尋找著質量的差異化，從而使企業在某一方面表現突出，從而形成自己的核心競爭力。

十七、ISO9001標準在人力資源有何要求？答：①總則：基于適當的教育、培訓、技能和經驗，從事影響產品要求符合性工作人員應是能夠勝任的。②能力、培訓和意識：組織應，a.確定從事影響產品質量工作的人員所必要的能力；b.提供培訓或采取其他措施以滿足這些需求；c.評價所采取措施的有效性；d.確保員工認識到所從事活動的相關性和重要性，以及如何為實現質量目標作出貢獻；e.保持教育、培訓、技能和經驗的適當記錄。

十八、設計和開發工作上為何注重預警機制的形成，其構成？采購中為什么強調供方的評價與選擇。答：采購中強調供方的評價與選擇：

1、采購產品包括硬件、軟件和服務，即外購產品和外包服務項目等。

2、組織應確保采購的產品符合規定的采購要求，要對供方和采購產品進行控制。

3、組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力，評價和選擇供方。

4、組織應制定選擇、評價和重新評價的準則。對供方實施有計劃、有程序的持續動態

5、對供方的評價結果及必要的措施應形成記錄和保持。

十九、開展質量經濟分析的目的和意義;質量成本及其構成；質量成本曲線及其分析。

開展質量經濟分析的目的：通過對產品質量與投入、產出之間關系的分析，探求最適宜的質量水平，使企業、社會的經濟效益達到最佳值。意義：

1、促進企業貼近市場與顧客，挖掘和發揮內部的積極因素與作用。

2、有利于企業保持質量與效益、質量與經濟的相對平衡、穩定和發展。

3、有利于企業資源的整合與利用。質量成本的定義：將產品質量保持在規定的質量水平上所需的有關費用。質量成本的構成包括運行質量成本和外部質量保證成本，而運行成本又主要包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本。質量成本曲線分析：對特性曲線的分析。表示QC和產品合格質量水平關系的曲線圖稱為 QC特性曲線 C1：表示預防成本+鑒定成本與合格品率的關系； C2：表示內部損失成本+外部損失成本與合格品率的關系；C3：表示C1，C2兩曲線的合成，M點為最佳QC。Ⅰ區是故障成本最大的區域，它是影響達到最佳質量成本的主導因素，稱為質量改進區。Ⅱ區表示在一定組織技術條件下，質量管理的重點在于維持或控制現有的質量水平，保持質量成本最低，成為質量控制區。Ⅲ表示鑒定成本比重最大，是影響質量總成本達到最佳的主要因素，被稱為質量過剩區。

二十、審核的概念、特點、類型、審核準則、審核范圍與頻次、一般步驟。審核的概念：確定質量活動和有關結果是否符合計劃的安排，以及這些安排是否有效地實施并適合于達到預定的目標而進行的有系統的獨立的檢查。特點：①規范化②系統性③獨立性④風險性。類型：質量體系審核（內部質量體系審核和外部質量體系審核）、過程質量審核、產品質量審核和服務質量審核。審核準則：第一方準則包含ISO9001標準、質量管理體系文件、質量計劃、合同、國家/行業/有關法律法規、企業選定的其他要求。第二方和第三方包括除企業選擇的要求外的第一方所有準則。審核的范圍和頻次：第一方：全部要求，所有部門、場所，所有活動；審核應定期進行，通常每年2次第二方：按需方的需要的范圍進行；合同前及合同中第三方；雙方約定的產品涉及到的場所，質量活動，審核時間由雙方約定，并按規定進行監督審核。審核的一般步驟：

1、組織提出認證申請，提交申請書

2、認證機構評審決定是否受理

3、簽訂認證合同

4、文件審查

5、審核準備，成立審核組，制定審核計劃，準備工作文件，編制審查表

6、實施審核

7、編寫審核報告

8、糾正措施的跟蹤

9、推薦注冊

10、認證機構技術委員會審定

11、注冊、公告、頒發證書

12、監督審核

13、復評審核的目的：(1)確定受審核方管理體系或其一部分與審核準則的符合程度。(2)評價管理體系確保滿足法律法規和合同要求的能力。(3)評價管理體系實現特定目標的有效性。(4)識別管理體系潛在的改進方面。

二十一、工序能力、工序能力指數、工序能力指數與不合格率、工序能力等級判定與處置。答：工序能力指處于穩定狀態下的工序的實際加工能力。影響工序能力的因素包括設備方面，工藝方面，材料方面，操作者方面，環境方面。工序能力指數指工序能力滿足產品技術標準的程度。工序能力指數越大說明工序能力越能滿足技術要求。工序能力的判定與處置：工序能力指數：Cp>1.67；工序能力等級為特級，工序能力判定為過剩，處理措施：對于關鍵或主要項目再次縮小容差范圍，以提高產品質量；或放寬波動幅度，降低設備精度等級，以提高效率，降低成本。工序能力指數：1.67>Cpk>1.33；工序能力等級為二級，處理措施：工序能力判定為正常當不是關鍵或主要項目時，放寬波動幅度；降低對原材料的要求；簡化質量檢驗，采用抽樣檢驗或減少頻次。工序能力指數：1.33>Cpk>1.00；工序能力等級為二級，工序能力判定為正常，處理措施：必須用控制圖或其他方法對過程進行控制和監督，以便及時發現異常波動：對產品按正常規定進行檢驗。工序能力指數：1.00>Cpk>0.67；工序能力等級為三級，工序能力判定為不足，處理措施：分析分散程度大的原因，制定措施加以改進，在不影響新產品質量的情況下，放寬容差范圍；加強質量檢驗，進行全數檢驗或增加檢驗頻次。工序能力指數：Cp<0.67；工序能力等級為四級，工序能力判定為嚴重不足，處理措施：一般應停止繼續加工，找出原因，改進工藝，提高Cp值，否則全數檢驗，挑出不合格品。

二十二、檢驗的定義、分類、計數值和計量值抽樣檢驗，一次、二次、多次和序貫抽樣，不同抽樣方案，百分比抽樣的不合理性。答：檢驗就是通過觀察和判斷，適當時結合測量、實驗所進行的符合性評價。分類：按照生產過程的順序分：①進貨檢驗；②過程檢驗；③最終檢驗。按照檢驗地點分類：①集中檢驗；②現場檢驗；③流動檢驗（巡回檢驗）。按照檢驗方法分類：①理化檢驗；②感官檢驗；③實驗性使用鑒別。按照檢驗產品的數量分類：①全數檢驗；②抽樣檢驗；③免檢。按照檢驗的效果分類：①判定性檢驗；②信息性檢驗；③尋因性檢驗。計數值抽樣檢驗只需要考慮單位產品與否，而計量值抽驗檢查需要測定質量特性的具體數值和計算出分布的特征值。一次抽樣檢驗是指需從校驗批中抽取一個樣本，根據這一樣本的檢驗結果就一定可以判定該批產品合格或不合格。二次抽樣檢驗指第一次按規定樣本大小抽樣進行檢驗后，可能做出合格與不合格的判定，也可能做不出合格與不合格的判定。若不能做出合格與不合格判定時，應繼續抽取第二個樣本進行檢驗，此后應根據累積檢驗結果做出合格與不合格判定。多次抽樣檢驗是二次抽樣檢驗的擴展，國標規定有五次抽樣檢驗序貫抽樣檢驗是在抽樣時每次只能抽取一個單位產品進行檢驗，之后依次抽取樣本并檢驗，知道能夠做出合格與不合格的判定為止。百分比的抽樣不合理性：（概念：不管交驗批的批量N有多大，規定一個確定的百分比去抽樣，（如按10%抽樣），如果樣本中的不合格數d=0，則判批合格予以接受。只要樣本中出現不合格品，就判該批不合格，予以拒收。）

1、百分比抽樣檢驗具有“大批嚴，小批松”的嚴重缺點百分比抽樣檢驗的假設前提不確切

2、百分比抽樣沒有明確的質量保證

4、百分比抽樣檢驗的抽樣比例缺乏理論依據。

二十三、質量監督的定義、作用、主要方式。答：質量監督是商品經濟發展到一定階段，隨國家的產品質量監督需要而產生的。它是指政府職能部門依據國家法律、法規以及政府批準的標準對產品質量和企業保證質量的條件進行具有執法性質的政府監督活動。質量監督的作用：

1、質量監督室政府宏觀經濟調控的重要手段

2、質量監督室維護市場經濟秩序的重要保證

3、質量監督是保障廣大人民群眾根本利益的重要措施。質量監督的方式：檢查型質量監督、執法型質量監督、評價型質量監督、仲裁型執法監

督和產品質量社會監督。

二十四、老7種工具應用范圍、計算、作圖。

答：老七種工具分別是檢驗表、分層法、排列圖、因果圖、直方圖、散布圖和控制圖；新七種工具分別是親和圖法、關聯圖法、系統圖法、過程決策程序圖法（PDPC）、矩陣圖、矩陣數據解析法和箭頭圖法。老七種工具的應用范圍：檢驗表是用來系統的收集資料和積累數據，確定事實并對數據進行粗略整理和分析；分層法是通過分層，把錯綜復雜的數據進行歸類匯總，把同一特性的數據歸在一起，便于找出規律；排列圖是用一組從高到低的排列條形，來表示改進項目從高到低的排列順序；因果圖是用來確定需要解決的問題，確定可能發生原因的主要類別；直方圖可以發現雜亂無章的數據背后蘊藏的統計規律性并借此對過程特性的總體分布進行統計判斷；散布圖是研究成對出現的不同變量之間的相互關系；控制圖主要是是用來研究、發現問題。新七種工具的應用范圍：親和圖是將資料或信息分類歸納以理順關系；關聯圖試圖把現象和問題有關的各種因素串聯起來；系統圖是將要實現的目的展開尋找最恰當的方法；矩陣圖可以找出種因素之間關系和相關程度的大小；矩陣數據解析法能夠對多個變動且復雜的因素進行解析；過程決策程序圖法師解決如何做一個完整的計劃的問題；箭頭圖的目標則指向事件的進程及計劃管理。

二十五、談談你對六西格瑪管理的認識，為何會在全球掀起一場六西格瑪管理浪潮？

答：認識：六西格瑪是一個衡量業務流程能力的指標，六西格瑪管理是由美國摩托羅拉公司提出的，旨在改進公司的過程水平至六西格瑪，它有三層含義。一是一種質量尺度和追求的目標；二是一套科學的工具和管理方法，運用改善或設計的過程進行流程的設計和改善；三是一種經營管理策略，六西格瑪管理是在提高顧客滿意度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業盈利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。原因：因為六西格瑪管理推行具有統一的質量測量尺度，追求零缺陷的理念，全業務流程的變革，理論培訓和現場實踐交叉進行，以事實和數據位管理依據，一切建立在數據和事實基礎上，無邊界合作打破官僚制，密切了團隊之間的關系等特點使得推行六西格瑪管理能夠：①提升企業的管理能力；②節約企業的運營成本；③增加顧客價值；④改進服務水平；⑤形成積極向上的企業文化。所以在全球范圍內掀起了管理浪潮。26.為什么顧客滿意程度的衡量和判斷是質量管理體系有效性及確定下一步的改進活動重要依據之一？運用你所學的顧客滿意測評理論對我校的“學評教”工作做出評價意見。答：①質量管理體系的目的就是為了幫助組織增進顧客滿意，顧客滿意程度反映質量管理體系是否發揮應有的作用；②顧客滿意程度可以讓組織了解自己的優勢和不足，為組織的持續改進指明了方向；③顧客滿意程度可以反映企業的業績與顧客的期望之間的差距，從而使企業有針對性的進行改進；④顧客滿意程度是顧客對產品或服務質量最真實的反映，通過衡量顧客滿意程度，能為組織確定下一步的持續改進提供方向和目標。評價意見：我校“學評教”工作應用的就是顧客滿意程度理論，通過學生（顧客）對老師授課等綜合素質的評價，來幫助老師自身及學校相關管理人員改進工作方法與服務質量，想法是非常好的，也是完全可行的，但是存在一些不足，主要表現在：①搞形式化，學生和老師都沒有嚴肅對待，沒有具體改進的措施和方案；②評價內容體系不合理，應該站在學生（顧客）的角度去發問題；③評價體系都是事先學校教務處設置好的題目，沒有學生自主意見表達的權利。

第三篇：質量管理學考試復習資料

1． 各質量管理的階段和特點：

答：質量檢驗階段（特點：產品質量主要依賴于有實際操作經驗的工人感官估計和簡單的度量衡。工人是操作者，又是質量檢查者，管理者，沒有專制質量檢查員。沒有統一的質量標準，經驗就是標準），統計質量控制階段（特點：使用各種各樣的檢查設備和儀表。質量管理出現了三權分立的狀態，專人訂制質量標準，專人負責生產制造，專人按照質量標準檢驗產品質量），全面質量管理階段，后全面質量管理階段2．顧客滿意和顧客忠誠的區別 答：顧客滿意，是指顧客對一件產品滿足其需要的績效與期望進行比較所形成的感覺狀態。顧客忠誠，指客戶對企業產品或服務的依賴和認可、堅持長期購買和使用該企業產品或服務所表現出的在思想和情感上的一種高度信任和忠誠的程度，是客戶對企業產品在長期競爭中所表現出的優勢的綜合評價。3．管理的職責和權限 答：1，確保質量管理體系所需要的過程得到建立，實施和保持。2，向最高管理者報告質量管理體系的業績和任何改進的需求。3，確保在整個組織內提高滿足顧客要求的意識。4，就質量管理體系有關事宜與外部進行聯絡。最高管理者應確保在組織內建立適當的溝通過程，并確保對質量管理體系的有效性進行溝通。4．

產品實現的過程

答：產品實現包括產品的實現和支持兩個方面，是組織獲得增值的重要過程。組織的最高管理者應確保產品的實現和支持過程以及相關的過程網絡有效地運行，從而使組織具備滿足相關方面的能力，最終實現產品的增值目標。5．

數據分析的目的是什么？會得到

哪些信息？ 答：數據分析的目的是把隱沒在一大批看來雜亂無章的數據中的信息集中、萃取和提煉出來，以找出所研究對象的內在規律。數據分析可幫助人們作出判斷，以便采取適當行動。數據分析是組織有目的地收集數據、分析數據，使之成為信息的過程。這一過程是質量管理體系的支持過程。在產品的整個壽命周期，包括從市場調研到售后服務和最終處置的各個過程都需要適當運用數據分析過程，以提升有效性。6．測量為了什么，以及依據

答：目的：為了證實產品的復合性，確保質量管理體系的復合性和持續改進質量管理體系的有效性，組織應策劃并實施所需的監視、測量、分析和改進過程。通過這種策劃活動，希望在組織中建立一個具有自我完善機制的質量管理體系。依據：對顧客滿意程度的監視和測量，內部測量，財務測量，自我評價，對過程的監視和測量，對產品的監視和測量，對相關方滿意程度的測量和監視7．控制圖的判穩和判異準則

答：判穩準則：1，連續25個點子在控制界限內。2，連續35個點子，僅有一個點子超出控制界限。3，連續100個點子，僅有2個點子超出控制界限。判異準則：1，一點超出界限。2，連續9點落在中心線同一側。3，連續6點遞增遞減。4，連續14點中相相鄰點上下交替。5，連續3點中有2點落在中心線的同一側的2σ~3σ范圍之內。6，連續5點中有4個點落在中心線同一側的1σ以外。7，連續15點在中心線正負1σ之間。8，連續8點在中心兩側但無一在中心正負18σ之間。．

QFD基本原理及其如何展開

答：ＱＦＤ的基本原理：注重產品從開始的可行性分析研究到產品的生產都是以市場顧客的需求為驅動，強調將市場顧客的需求明確地轉變為產品開發的管理者、設計者、制造工藝部門以及生產計劃部門等有關人員均能理解執行的各種具體信息，從而來保證企業最終能生產出符合市場顧客需求的產品。

建立“一體化管理體系”的步驟

答：準備階段（最高管理者做出實施管理體系一體化的決策，確立IMS領導和工作組，各專業管理體系標準的培訓，識別和獲得適應的法律法規和標準），體系策劃與設計階段（最高管理者的承諾，建立一體化管理方針，確定目標，指標和管理方案，管理體系一體化的總體策劃，設計IMS模式并確定具體的要素標準，確定組織結構、資源、職責和權限，IMS文件總體設計），體系文件宣貫（IMS文件編寫和培訓，IMS編寫與評審，IMS文件的建立于發布）和試運行階段（體系文件宣貫，體系文件運行，體系文件評審、修正），體系實施階段（記錄與信息管理，見識與測量，不符合控制，IMS內審）和評審改進階段（糾正與預防措施，IMS管理評審與改進）六西格瑪管理中的角色及其職能

答：角色：高級管理者（學習六西格瑪管理、領導最高管理團隊將六西格瑪項目與組織目標聯系起來，參加合適的六西格瑪項目小組、保持對整個體系的全局把握避免僅僅是局部優化、保持一個長期的視野、在合適的情況下，解釋６西格瑪管理、主持對六西格瑪項目的重要環節的審查和評價）、最高管理團隊成員（學習六西格瑪、在整個組織中開展六西格瑪、管理和區分六西格瑪項目的優先次序、給六西格瑪項目分派倡導者、黑帶和綠帶，在他們的職責范圍內，與高級管理者一起主持六西格瑪項目的審核和評價、改進六西格瑪過程、清楚六西格瑪管理障礙、提供六西格瑪管理所必要的資源）、倡導者（負責六西格瑪管理在組織中的部署；構建六西格瑪管理基礎，負責六西格瑪管理實施中的溝通與協調）、黑帶大師（對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來，〃培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導，〃協調和指導跨職能的六西格瑪項目，協助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目）、黑帶（〃領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目； 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓； 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現改進； 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；向倡導者和管理層報告六西格瑪項目的進展；將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項目指導。）、綠帶和過程的所有人。

DMAIC與PDCA的區別

答：１。DMAIC擁有眾多工具，且有不少新工具2：DMAIC模式優先考慮客戶及評估措施3：DMAIC在改進時既可進行“流程改進”，也可進行流程再設計 過程方法的階段

答：

一、調查診斷，調整資源

二、培訓起步，系統策劃

三、編寫文件，發放運行

四、審核評審，糾偏完善

五、整頓改進，正式審核

六、總結提高，持續改進 產品質量因素

答：１）企業領導質量意識和職能的發揮情況 ２）質量組織的完善程度 ３）人的實際素質 ４）質量信息系統的完善程度 ５）質量體系文件的有效執行情況 ６）設計和規范質量 ７）采購質量 ８）過程準備質量 ９）過程控制質量

簡單描敘質量屋

答：左墻：用戶需求及其重要性。天花板：工程措施。房間：關系矩陣。地板：工程措施的指標及其相對重要度。屋頂：相關矩陣。右墻：市場競爭能力評估。地下室：技術競爭能力評估。名詞解釋;

產品：過程的結果，包括硬件、軟件、服務和流程性材料

質量：反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和

質量管理：組織為了使其產品質量能滿足不斷更新的顧客質量要求而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查、改進等

管理活動的總和。

質量策劃；致力于設定質量目標并規定必要的運行過程和相關資源以實現其質量目標

質量控制：致力于滿足質量要求的活動 質量保證；致力于提供質量要求會得到滿足的信任的活動

顧客滿意；顧客對其要求已被滿足的程度的感受

顧客忠誠：顧客在滿意的基礎上，對某品牌或企業作出長期購買的心理承諾，是顧客一種傾向性意識和行為的結合 質量成本：為了確保和保證滿意的質量而發生的費用以及達到滿意的質量所造成的損失

過程能力：在一定時間處于控制狀態下的實際加工能力

過程能力指數；表示過程能力滿足過程質量標準要求程度的量值

質量功能展開；將顧客滿意因素與設計過程耦合起來的一種有效工具

抽樣檢驗：從一批產品中隨機抽取一部分進行檢驗，通過檢驗這少量產品來對這批產品的質量進行評估，并對這批產品作出是否合格、能否接受的結論 可靠性：產品(包括零件和元器件、整機設備、系統)在規定的條件下和規定的時間內，完成規定的能力 失效率：工作到某時刻尚未失效的產品，在該時刻后單位時間內發生失效的概率 六西格瑪管理：管理者堅定、嚴格的追求在所有過程中減少偏差以實現連續的和突破性的變革，以此影響組織的上線和下線并提高顧客的滿意度。

或由組織發起的對制造、服務和管理過程進行新的創造，由此在減少缺陷和縮短產品周期時間方面得到持續的大幅度的提高 SDSA模式；幫助員工進行流程標準化的一種方法或者路標，包含標準化，實施，研究，改進四個步驟 PDSA模式：員工通過減少顧客需求與過程性能之間的差異來提高或者變革過程的方法或路標。包括計劃、實施、研究和改進四個步驟 填空選擇

影響質量的因素：環境、設備、人、方法、材料。

質量管理體系的要素：管理職責、資源管理、產品實現、測量分析和改進。質量管理的階段：質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理。質量成本的分類：預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本。

質量管理的基本原則：以顧客為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統方法、持續改進、基于事實的決策方法、與供方互利的關系。質量管理包含的內容：制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。

七種老工具：分層法、排列圖法、因果圖法、檢查表法、直方圖法、散步圖法、控制圖。

質量管理因素：人、機、料、法、環。控制圖的分類：計量值控制圖和計數值控制圖兩大類。

各國的質量獎：美國波多里奇國家質量獎、歐洲質量獎、日本戴明獎、中國的全國質量獎。質量成本總額曲線：54頁。質量成本核算的步驟：成本科目設置、成本統計、核算、分析、考核、成本的計劃與控制。質量功能展開的過程：質量展開、成本展開、技術展開、可靠性展開。

內部審核實施的理由：①確保組織質量管理體系符合國際標準的要求②滿足內部管理的需要③接受外部質量審核前的準備④持續改進的需要。相關人物的貢獻

第四篇：“質量管理學”復習資料(論述題)

1、試述質量的含義。

根據國家標準GB／T 6583？84，質量被定義為“反映實體滿足明確或隱含需要的能力的特性總和”。

從質量定義中可以看出，質量就其本質來說是一種客觀事物具有某種能力的屬性。由于客觀事物具備了某種能力，才可以滿足人們的需要。需要有兩種情況：在合同情況或法律、標準、技術規范規定的情況下，需要是明確的，一般通過合同予以明確規定，是需方對產品或服務提出的明確需要；在其他情況下，“需要”是隱含的，要求供方予以識別和確定。同時應當明確的是，需要可隨時間而變化。

質量的定義中所說的“實體”是指可單獨描述和研究的事物，它可以是活動和過程，可以是產品，也可以是組織、體系、人以及上述各項的任何組合。

2、什么是產品質量？產品質量特性包括哪些內容？

產品質量，就是反映產品滿足明確或隱含需要的能力的特性總和。產品質量中的“產品”，是指某一活動和過程的結果，它可以包括服務、硬件、流程性材料、軟件以及它們的組合也可以是有形的、無形的或者是有形、無形的組合。

產品質量特性是指滿足顧客對產品的需要的程度。有形產品的質量特性一般包括：性能、壽命、可靠性、安全性、經濟性等；無形產品的質量特性一般包括：功能性、經濟性、安全性、時間性、舒適性、文明性等。產品質量就是上述各個方面質量特性綜合反映的結果。

通常，產品質量特性還可分為真正質量特性和代用質量特性。直接反映顧客對產品期望和要求的質量特性稱為真正質量特性；企業為了滿足顧客的期望和要求，相應地制定產品標準、確定產品參數來間接反映真正質量特性，稱為代用質量特性。

3、提高產品質量的意義有哪些？

可以從社會、國家、企業、顧客等方面加以闡述：

（1）從社會和國家的角度闡述：①提高質量是人類生產實踐活動的一個基本內容和要求。人們要進行生產，首先遇到的問題就是生產什么，生產什么品種、什么質量的產品。從來沒有脫離一定品種、質量的生產，產量就是指一定質量的數量而言的。②提高產品質量是社會主義生產的內在要求。社會主義生產的目的是為了滿足全體社會成員日益增長的物質和文化生活需要，這種需要有數量上的，又包括質。量上的。隨著科學技術的進步，產品的技術和文化含量將越來越高，產品將越來越復雜，人們對產品的要求也將越來越高，這些主要體現在產品的質量上，高質量的社會物質和文化生活是社會主義社會生產的內在要求之所在。③提高產品質量有利于增強我國產品的競爭實力和我國的經濟實力。隨著經濟活動國際化趨勢的增強，國際市場對各國經濟發展的促進作用和重要性明顯提高，不參加國際競爭有可能被排斥在世界經濟體系之外，這導致各國市場日益對外開放。我國實行對外開放政策順應了世界的潮流，給我國經濟的騰飛帶來了機會，也面臨著挑戰。當前，世界經濟的發展正經歷著由數量型增長向質量型增長的轉變，市場競爭已由價格競爭為主轉向質量競爭為主，質量代表了一個國家的科學技術水平、管理水平和文化水平。

（2）從企業的角度闡述：①提高產品質量是企業生存的前提和發展的保證。企業是從事各種經濟活動的組織，在社會主義市場經濟的條件下，企業已成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和市場競爭的主體。企業必須通過銷售自己的產品和服務的收入，抵償支出，取得盈利或至少盈虧平衡，再生產才能繼續進行下去，企業才能得以生存。產品質量是企業在市場競爭中獲取勝利的關鍵因素，企業通過高的產品質量這個通行證就可以開發新的市場，尋求新的機會，為企業的進一步發展提供廣闊的前景。②提高產品質量的過程也是全面提高企業管理素質的過程。產品質量是企業生產經營活動的綜合性成果，是企業務方面工業質量的綜合反映。質量管理，不僅要管產品質量，而且要管工作質量，從一定意義上說，就是要通過改進企業各個部門和每個人的工作質量來保證、提高企業的產品質量。我國企業的實踐經驗表明，通過開展以質量為中心的企業管理，即全面質量管理活動，建立健全質量體系，企業的產品質量才可以得到維持和持續的改進。由此，也促進了企業的計劃管理、生產管理、勞動管理、物資管理、設備管理、財務管理等各方面專項管理工作的改進，這樣，就能從根本上增強企業管理的素質，提高企業管理的水平。

（3）從顧客的角度闡述：提高產品質量是提高人們生活水平的一條途徑。提高產品質量，往往為人們的生活提供了一種無形的相當可觀的實際利益。

4、如何在企業中開展全面質量管理和實施系列標準？

全面質量管理就是以質量為中心，全體職工以及有關部門積極參與，把專業技術、經營管理、數理統計和思想教育結合起來，建立起產品的研究、設計、生產、服務等全過程的質量體系，從而有效地利用人力、物力、財力、信息等資源，以最經濟的手段生產出顧客滿意的產品，使組織、全體成員及社會均能受益，從而使組織獲得長期成功和發展。

系列標準是指GB／T19000——IS09000《質量管理和質量保證》標準。它是現階段推行的適用管理標準。

在企業中開展全面質量管理和實施系列標準必須有機地結合起來。具體說有以下四種情況：

（1）已開展全面質量管理多年并且行之有效，取得成功經驗的企業。這類企業過去的成功經驗，有實施系列標準的良好基礎和條件。在此基礎上，對照系列標準結合企業的具體情況，發揮企業的優勢，尋找自己的不足，進一步規范、完善企業的質量體系并保證其有效運轉，促進企業質量管理工作和企業素質的深化和提高。為了提高企業的信譽和競爭能力，企業可考慮根據市場需要，向經國家認可和授權的權威機構申請對企業的質量體系認證。

（2）過去搞過全面質量管理，但只限于搞宣傳教育或應用一些數理統計方法的企業。對于這樣的企業來說，實施系列標準正是一個“補課”的好機會。①在系列標準指導下，根據企業的產品、服務、工藝等具體情況，按照科學的程序去建立適用的質量體系使之貫穿于產品質量產生、形成和實現的全過程；②明確劃分職能，逐級分配，把各項工作落到實處；③進一步加強質量教育工作，深刻領會全面質量管理和系列標準的系統性、科學性原則，使全體職工能夠理解質量體系的含義，并提高他們的素質和工作技能；④應用數理統計方法要與改進質量相結合，真正發揮這些方法的作用，取得實效；⑤加強質量成績的考評工作，當在質量活動中取得成績時，要給予肯定和鼓勵，激勵員工取得新的更大的成績。

（3）新建立的企業或全面質量管理與實施系列標準工作尚未起步的企業。對于這樣的企業來說，更要強調開展全面質量管理和實施系列標準相結合。同樣，根據本企業的具體情況，在系列標準的指導下，按照企業的產品質量產生、形成和實現過程的規律，把影響這些環節的技術、管理等因素控制起來，建立質量體系并明確體系中的具體的質量職能和活動。然后，逐級進行質量職能的分配，并把各個環節的各項工作的“接口”納入質量體系的控制范圍之內，使得企業的所有質量管理活動協調地發揮作用，獲得一個最佳的整體效應。當然，工作中必須注意，切忌搞形式、重數量，否則也就不能提高企業的管理水平，實現企業的經營目的。

（4）已通過認證機構認證的企業。對于這樣的企業來說，其質量體系也比較完善，因此它們的重點總是繼續深化全面質量管理，在原有的基礎上，把企業的質量管理水平提高到一個新的臺階。

5、全面質量管理和系列標準的關系是什么？

（1）全面質量管理和系列標準有共同的理論基礎？？質量管理學。在共同理論的基礎上還有很多共同點，具體表現在：①目標一致；②核心都是建立質量體系；③都有全面性的要求；④都重視評審工作；⑤都強調不斷改進；⑥都運用現代統計技術和管理技術；⑦都強調企業領導的作用。

（2）差異。系列標準從本質上看是協商一致的結果，具有系統性和一致性，并在一定時期內保持相對的穩定性，是最起碼、最基本的要求；而全面質量管理要始終不斷地尋求改進的機會，是更高的要求。二者是靜態和動態、基礎和發展的關系。正因為有同有異，所以在實踐中，開展全面質量管理和實施系列標準并不是相互對立的，而是互相補充、互相促進的。實施系列標

準并不是要把已有的質量體系“推倒”，一切從頭開始創建一個新的“體系”，而是根據系列標準的要求，對現行的質量體系進行更新、改造和完善，從而使質量管理活動更加有效。

6、試述全面質量管理的基本要求。

全面質量管理的基本要求可以概括為“三全一多樣”。即全員的質量管理、全過程的質量管理、全企業的質量管理、多方法的質量管理。

（1）全員的質量管理。產品質量是全企業各方面、各部門、各環節全部工作的綜合反映。產品質量人人有責，企業必須把所有人員的積極性和創造性調動起來，不斷提高人的素質，人人關心質量，人人做好本職工作，全體參加質量管理活動，經過全體人員的努力，才能生產出顧客滿意的產品。因此，全員的質量管理就意味著全面質量管理要“始于教育，終于教育”。

（2）全過程的質量管理。包括從市場調查、產品的設計開發、生產、銷售直到服務的全過程的質量管理。把產品質量形成全過程的各個環節和有關因素控制起來，做到預防為主、預檢結合、重在提高。全面質量管理應體現預防為主、不斷改進的思想和為顧客服務的思想。可見，全過程的質量管理就意味著全面質量管理要“始于識別顧客的需要，終于滿足顧客的需要”。

（3）全企業的質量管理。可從兩個角度理解：一個是從組織管理的角度看：企業可以劃分為上層、中層、基層管理，“全企業的質量管理”就是要求各個管理層次都有明確的質量管理活動內容，當然，各層次活動的側重點不同。另一個是從質量職能角度看：產品質量職能是分散在全企業的有關部門的，由于各有關部門職責、作用不同，質量管理的內容也不一樣，為了把產品質量搞上去，企業必須加強各部門間的組織協調，建立全企業質量體系，形成全企業的質量管理。可見，全企業的質量管理就是要“以質量為中心，領導重視，組織落實，體系完善”。

（4）多方法的質量管理。隨著現代科學技術的發展，顧客對產品質量的要求越來越高，影響產品質量的因素也越來越復雜：既有物的因素，又有人的因素；既有技術的因素，又有管理的因素；既有企業內部的因素，又有企業外部的因素。要把這一系列因素控制起來，全面管好，就必須根據不同的情況，區別不同的影響因素，廣泛、靈活地運用多種多樣的現代化管理方法來解決質量問題，其中要特別注意運用統計方法、運用科學技術新成果、遵循PDCA循環工作程序。

41、怎樣理解質量改進的含義？

我國國家標準GB／T6583？94對質量改進下的定義是：“為向本組織及其顧客提供更多的實惠，在整個組織內所采取的旨在提高活動和過程的效益和效率的各種措施。”可從以下四個方面理解其含義。

（1）不斷提高質量和使顧客滿意是持續進行質量改進的原動力。當今市場的競爭已經由價格競爭轉向質量競爭為主，質量已成為企業之間競爭的一種資格。只有不斷地進行質量改進，才能獲得更好的效果和更高的效率，從而既增強了企業的競爭力和職工的滿意度，又為顧客提供了更高的價值并使顧客滿意，這對顧客、企業及其職工和整個社會都是有利的。

（2）質量改進是通過改進過程來實現的。企業內每一項活動或每一項工作都包含一個或多個過程，每一個過程都可以通過更少的浪費和資源消耗獲得更好的效果和更高的效率。應當不斷地尋求改進的機會，而不是等待問題出現了才去尋找機會。

（3）質量改進包括防守型改進和進攻型改進。防守型改進是通過控制，消除急性故障，維持現有的質量狀況；進攻型改進是突破現狀，消除影響企業素質的慢性故障，達到新的水平即質量突破。

（4）質量改進的措施有預防措施和糾正措施。通過預防措施和糾正措施來消除或減少問題產生的原因，從而使問題不再出現或出現的可能性減少，可見預防措施和糾正措施都是質量改進的關鍵。

42、試述PDCA循環的具體工作程序。

可以分為八個步驟：

（1）分析現狀，找出存在的問題和主要質量問題。對于存在的問題，要盡量用數據說話。在分析現狀時，要切忌“沒有問題”、“質量很好”等自滿情緒。

（2）診斷分析產生質量問題的各種影響因素。這就要逐個問題、逐個影響因素詳盡可析，切忌主觀、籠統、粗枝大葉。

（3）找出影響質量問題的主要因素。影響質量問題的因素往往是多方面的，應當找出主要的直接的因素，從主要影響因素人手，解決質量問題。

（4）針對影響質量的主要因素，制定措施，提出改進計劃，并預計其效果。措施和活動計劃應該具體、明確，一般要包括5W1H等內容。5W1H是指為什么（WHY）要制定這一措施；預計達到什么目標（WHAT）；誰來執行（WHO）；在哪里（WHERE）執行這一措施；何時（WHEN）開始和完成；如何（HOW）執行等。

以上四個步驟是P階段的具體化。

（5）按既定的計劃執行措施，即D階段。

（6）根據改進計劃的要求，檢查、驗證實際執行的結果是否達到了預期的目標，即C階段。

（7）根據檢查的結果進行總結，把成功的經驗和失敗的教訓都納入有關的標準、制度和規定中，鞏固已經取得的成績，同時防止重蹈覆撤。

（8）提出這一循環尚未解決的問題，把它們轉到下一次循環。

第（7）、（8）兩步驟是A階段的具體化。

43、試述PDCA循環的特點。

（1）大環套小環，互相促進。PDCA循環作為企業開展質量改進活動的一般方法，適用于企業各方面的工作。因為企業就是一個大的循環，各部門又都有各自的PDCA循環，直到落實到具體的每個人上。上一級的PDCA循環是下一級的PDCA循環的依據，下一級的 PDCA循環是上一級的PDCA循環的落實和具體化。通過PDCA循環，把質量改進或企業各項工作有機地聯系起來，彼此協作，互相促進。

（2）不斷循環上升。四個階段周而復始地轉動，每一次轉動都有新的內容和目標，因而也意味著前進了一步，猶如爬樓梯，逐步上升。經過一次循環，就解決了一批問題，質量水平就有了新的提高。

（3）推動PDCA循環，關鍵在于總結（A）階段。通過總結經驗，肯定成績，糾正錯誤，以利再戰，這是PDCA循環所以能上升、前進的關鍵。如果只有前三個階段，沒有將成功經驗和失敗的教訓納入有關標準，在制度和規定中不能鞏固成績、吸取教訓，也就不能防止類似問題再次發生。因此，推動PDCA循環，一定要始終如一，抓住總結階段。、49、試述我國質量管理基礎工作有哪些不足？

（1）質量檢驗工作十分薄弱。表現在檢驗機構不鍵全，技術力量薄弱，檢測手段落后，制度不嚴格，標準殘缺落后。

（2）統計知識普遍缺乏。表現在企業的技術人員與管理人員許多沒有學過數理統計知識，缺乏應有的統計知識和統計的思考方法，不會用統計方法科學地控制產品質量、開發產品和優選參數等。

50、從宏觀和微觀的角度考慮，建立和完善質量管理體制應做好哪些工作？

（1）加強質量教育。質量教育的任務是普遍進行質量意識的教育；在企業中普及質量管理知識；培訓現有的質量管理工作者；培養 21世紀的質量管理專門人才。

（2）加強質量立法，建立相應制度。質量工作必須納入法制軌道，使得質量工作有法可依。

（3）強化質量監督。要按照社會主義市場經濟的要求，建立質量監督體系，有效地對產品質量進行經常性的監督、檢驗，確保消費者的利益不受到損害。

（4）加快技術進步。技術和管理常常被比作經濟發展的兩個輪子，開展全面質量管理必須與技術進步緊密結合起來，才能

加快改進產品質量的速度，才能使質量管理體制建立在技術進步的基礎上，這又和我國經濟方式由粗放型向集約型轉變是相一致的。

此外，國家和企業還應加強計量、標準化等基礎工作，并積極采用國際先進標準。

52、試述如何加強質量教育？

質量教育的任務是普遍進行質量意識的教育；在企業中普及質量管理知識；培訓現有的質量管理工作者；培養21世紀的質量管理專門人才。完成上述任務必須把質量管理教育列入各級的教育計劃，即分別列入各級有關管理部門、各級質量協會及企業的教育計劃之中。它既有宏觀管理工作，又有微觀管理工作，例如在大專院校建立質量管理專業，培養質量管理專門人才，并在所有工科院校開設質量管理學課程，以減少對工程技術人員的在職教育工作量；把質量管理知識納入職工的應知應會的考核內容，作為職工晉級的依據之一；每個企業都把質量管理內容列入職工培訓計劃，進行分層教育；有計劃、有步驟地在全國建立質量管理培訓中心，培訓質量管理專職人員，調動社會辦學的積極性，包括各級質量管理協會，舉辦各種類型的研究班、學習班、培訓班，以及舉辦電視講座、廣播講座，函授教育等多種辦學形式。

《飯店服務質量管理》論述題參考答案

8、結合案例論述PDCA管理循環。

答：（1）PDCA循環是一種科學的工作程序，是質量管理的基本工作方法。PDCA是英語Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（處理）四個詞首字母的組合。它反映了做工作必須經過四個階段。這四個階段循環不停地進行下去，所以稱為PDCA循環。

第一階段，計劃。提出一定時期內服務質量活動的主要任務與目標，并制定相應的標準。

第二階段，實施。根據任務與標準，提出完成計劃的各項具體措施并予以落實。

第三階段，檢查。包括自查、互查、抽查與暗查等多種方式。

第四階段，處理。對發現的服務質量問題予以糾正，對飯店服務質量的改進提出建議。

PDCA方法是一個不斷循環往復的動態過程，每循環一次，飯店服務質量都應該進入一個新的水平。

（2）具體運用

運用PDCA循環來解決飯店服務問題，可分成八個程序：

①計劃階段

程序一：對飯店服務質量的現狀進行分析，運用ABC分析法找出主要的質量問題。

程序二：運用因果分析法分析產生質量問題的原因。

程序三：從分析出的原因找到關鍵的原因。

程序四：制定解決質量問題要達到的目標和計劃；提出解決質量問題的具體措施和方法以及責任者。

②實施階段

程序五：接已定的目標、計劃和措施執行。

③檢查階段

程序六：在程序五執行以后，再運用ABC分析法對飯店的服務質量情況進行分析，并將分析結果與程序一所發現的質量問題進行對比，以檢查在程序四中提出的提高和改進質量的各種措施和方法的效果，同時檢查在完成程序六的過程中是否還存在其他問題。

④處理階段

程序七：對已解決的質量問題提出鞏固措施，以防止同一問題在下次循環中再出現。對已解決的質量問題應給予肯定，并使之標準化，即制定或修改服務操作標準，制定或修改檢查和考核標準以及各種相關的規程與規范。對已完成程序五，但未取得成效的質量問題，也要總結經驗教訓，提出防止這類問題再發生的意見．

程序八：提出程序一所發現而尚未解決的其他質量問題，并將這些問題轉入下一個循環中去求得解決，從而與下一循環步驟銜接起來。

11、討論飯店管理者應如何在飯店中實施全面質量管理。

答：全面質量管理的雛形首先出現于1960年代的日本，它對當時日本經濟的發展起到了極大的促進作用。1970年代這種質量管理方法引入美國，80年代得到普及。倡導全面質量管理觀念的代表人物有戴明、朱蘭、費根堡和克勞士比。戴明提出了質量管理“14法”；朱蘭推崇質量控制，強調建立以顧客為導向的組織。費根堡1961年出版的《全面質量管理》一書，則比較系統地闡明全面質量管理的理論和方法。費根堡強調，執行質量只能是公司全體人員的責任，應該使全體人員都具有質量的概念和承擔質量的責任。全面質量管理是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

飯店全面質量管理的特點可歸納為以下四個方面：（1）全方位的管理。針對飯店服務質量全面性的特點，對所有服務質量的內容進行管理。（2）全過程的管理。對飯店服務前的組織準備、服務中的對客服務、服務后的善后處理全過程的每一個環節進行質量管理。（3）全員參與的管理。飯店中的每位員工及其工作都與服務質量密切相關，要求全體員工都參加質量管理工作，并把每位員工的工作有機結合起來。（4）方法多種多樣的管理。飯店服務質量的構成豐富，影響因素復雜，要全面系統地控制這些因素，就必須針對具體情況采取靈活的不同的管理方法。綜上所述，飯店全面質量管理是飯店以賓客需求為依據，以賓客滿意為標準，以全過程管理為核心、以全員參與為保證、以科學方法為手段，運用全面質量管理的思想和觀念推行的服務質量管理，它是達到飯店預期的服務質量效果的一種有效的管理方法。

12、論述戴明的14點質量方法。

答：戴明14點質量方法包括：建立恒久的目標、采用新的理念、不依靠檢查取得質量、不要根據價格標簽評價企業、永恒不斷地改進生產和服務系統、實行職業培訓、實施有效領導、消除恐懼、消除部門之間的障礙、不空喊口號、消除工作指標（定額）、消除障礙使員工不因為工作質量而失去自尊、實施有生命力的教育和自我改進計劃、讓公司中的每個人都為完成改革任務而工作。

13、論述美國波多里奇國家質量獎的核心價值和觀念。

答：美國波多里奇國家質量獎的核心價值和觀念。（1）有遠見的領導。一個公司的高層領導者需要為公司設定發展方向，建立以顧客為中心的觀念和清晰明確的價值取向以及很有希望的前景，平衡好所有利益相關者的利益。（2）以顧客為中心追求卓越。（3）組織和個人的不斷學習。（4）尊重員工和合作伙伴。組織的成功越來越依賴于具有不同背景、知識、技能、創造力和動機的員工和合作伙伴。組織需要尋求建立內部和外部伙伴關系以更好地實現他們的總體目標。（5）快速反應。要想在當今不斷變化和全球競爭的市場環境里獲得成功，需要具備快速應變能力，要求日益縮短引進和改進新產品和服務的周期。（6）關注未來。（7）管理創新。創新意味著在產品、服務、進程、方法、操作等方面創造有意義的變革，為利益相關者創造新的價值。

（8）通過實際績效進行管理。（9）社會責任。組織領導應該注重社會責任、道德規范并且努力實踐成為一個好公民。（10）注重結果和創造的價值。（11）系統觀點。

第五篇：《管理學》復習資料

一、管理

1、管理的定義：在特定的環境下，管理者通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，以充分利用各種資源，從而實現組織目標的活動過程。涵義（1）管理是一種社會現象。（2）管理是組織行為的重要組成部分。（3）管理的實質是協調。（4）管理的目的是實現組織目標，而組織目標又是通過執行相互關聯的計劃、組織、領導、控制等管理職能實現的。（5）管理活動是在一定的環境下進行的。

2、管理的職能：計劃（設定目標、制定戰略、提出策略與措施），組織（設計組織結構、界定權責關系、人員配置）領導，（激勵和指導員工、打造企業文化、解決沖突），控制（監控組織活動、尋找偏差及其原因、采取措施糾正偏差）

3、管理者涵義：管理者是指從事管理活動的人，即在組織中對他人的工作進行計劃、組織、領導、控制，以期實現組織目標的人。層次：高層管理者、中層管理著、基層管理者。

4、德魯克認為管理的核心是：處理好人際關系。

5、管理者技能：（1）觀念技能：又稱概括分析技能，主要是指管理者縱觀全局的能力以及分析問題、解決問題的抽象概括能力，或者說，管理者把組織看成是一個整體，認清左右形勢的重要因素，以及理解這些因素之間相互關系的能力。（2）人際技能：又稱人際交往技能，指與人共事的能力。就是組織協作、配合以及創造一種使人感到安全并能自由發表意見的氛圍的能力。（3）技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內的有關活動時，運用各種方法、過程和程序的知識和熟練程度。

6、早期管理思想：（1）亞當·斯密《國富論》：勞動分工理論、“經濟人”觀點（2）查爾斯·巴貝奇：工資加利潤分享制度（3）羅伯特·歐文：重視工廠中人的因素。

7、古典管理理論： 1泰羅，“科學管理之父”：工作定額原理、標準化原理、能力與工作相匹配原理、刺激性的差別計件工資制、計劃職能與執行職能相分離原理、職能工長制、例外原理。

2、法約爾，“現代經營管理之父”：

一、企業的經營活動與管理的五項職能：（1）任何企業的經營活動都可分為六大類，管理不過是其中的一個組成部分。技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。（2）作為企業經營活動內容之一的管理具有五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。

二、管理的十四條原則：勞動分工、權利與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級原則、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。

3、馬克斯·韋伯，“組織理論之父”理想的行政組織，即官僚制。

8、行為科學理論：梅奧的霍桑試驗，人際關系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經濟人”。（2）企業中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”。（3）新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”即力爭使員工在友誼方面、尊重方面的需求得到滿足，來激勵“士氣”，最終提高勞動生產率。（4）霍桑效應。

9、環境對管理者的影響：P44

二、計劃

10、計劃：是通過調查研究、預測未來，確定組織的目標，并規定出實現目標的途徑、方法，從而把既定的目標具體轉化為全體組織成員在一定時期內的行動綱領，它是組織未來行動的藍圖。

11、計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性（根本屬性）、創新性、經濟性

12、計劃的作用：（1）指引方向和目標：計劃的目的是要促使組織目標的實現。（2）發現機會與威脅（3）經濟合理的進行管理（4）提供控制標準：計劃和控制是管理的一對孿生子

13、計劃的分類

14、影響計劃有效性的權變因素：(一）組織的層次(管理者在組織中的等級層次越高，其計劃角色的戰略性就越強）

（二）組織的生命周期

（三）環境的不確定程度（組織所處的環境的不確定性越大，越應采取指導性計劃，計劃的期限也應越短）

（四）未來許諾的期限：（對未來的許諾影響著計劃的時間框架）

15、計劃過程：估量機會：這是計劃工作的起點、確定目標：確定組織未來行動的目標、確定前提：計劃工作的前提就是計劃工作的假定條件，也就是執行計劃時的預期環境、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、預算——計劃數字化

16、戰略：為了實現預期的目標，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃。

17、戰略管理：第一層次是發展戰略：公司層從結構和財務角度對整個經營范圍的資源配置、第二層競爭戰略：公司內某些戰略經營單位的產品開發或服務在特定市場層次上的競爭、第三層功能性戰略：企業經營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級戰略服務。

18、戰略的類型（1）按企業偏離戰略起點的程度分類：退卻性、穩定性、發展性（2）按戰略確定的中心不同分類：低成本戰略（核心是使企業的產品成本比競爭對手低）、差異化戰略、重點戰略。。

19、戰略管理的程序：

（一）戰略制定

1、確定組織當前的宗旨、目的和戰略

2、進行環境分析

3、發現機會和威脅

4、分析組織的資源

5、識別優勢和劣勢

6、重新評價組織的宗旨和目標

7、確定企業的目標和總戰略

（二）戰略實施和控制

1、制定實施計劃和方案

2、分配資源

3、組織計劃

4、戰略實施過程的控制

（三）戰略評價

1、適用性

2、可行性

3、可接受性

20、預測：以過去為基礎，依據現有的已知條件對某一事物的發展方向和發展動態事先進行科學的推測和估計。

21、預測的特點：不確定性、科學性、近似性、局限性

22、預測的類別：（1）預測的內容：社會預測、經濟預測、技術預測、科學預測（2）時間：長期預測、中、短期預測。（3）性質：定性預測：根據以往的經驗和現有的資料對現象作主觀的判斷和估計。定量預測：以預測對象過去和現在已有的數據資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現在變化的規律和發展趨勢，以及變量之間的內在聯系，并假設這種變化規律、變動趨勢或變量間的聯系將延續到未來，進而建立數學模進行預測。

23、預測的方法：

（一）定性預測1頭腦風暴法：以會議的形式，讓預測人員在一種非常融洽和和輕松的氣氛下無拘無束、自由奔放地思考問題。原則：不相互批評；自由鳴放；鼓勵參加會議者爭先發言，并提供發言的權利和機會；發言要精煉，不需要詳細論證。2專家會議法：優點通過面對面地討論，可以相互啟發、相會補充、但參與的人數有限，有時也會受到權威人士的意見的影響。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點：匿名性、反饋性、統計性。

（二）1簡單平均（算術平均法）2加權平均法3移動平均法4指數平滑法5回歸分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、預測的步驟：確定預測的目標和計劃；調查、收集和整理資料；確定預測方法；估計預測誤差、評定預測結果；將預測結果交付決策

25、預算：是一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，是以貨幣和數量表示的關于完成組織目標和計劃的所需資金的來源和用途的書面說明。

26、預算的特點：預算是數字化的計劃；預算通常由預算委員會負責編制 ；預算是有時間限制的；預算執行情況通常由財務部門負責收集反饋。

27、目標：是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內預期要實現的目的，它是組織及其成員的行動指南。

28、目標的內容：組織的目的，是組織最基本的目標；組織的任務，是組織目的的明確化和具體化，它從戰略的角度概括地確定實現組織目的的活動領域、內容和對象；具體的目標項目和指標，是組織目的和任務的進一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。

29、目標的特點：差異性、多元性、層次性、時間性

30、目標的類別：（1）目標的重要性：總目標、戰略目標、行動目標。（2）優先次序：主要目標、次要目標。（3）時間跨度：長期目標、中期目標、短期目標。（4）性質：數量目標、質量目標。（5）組織層次：總體目標、局部目標、崗位目標

31、目標確定的原則：以滿足社會或市場需求為前提；與外部環境、內部條件相適應；保證組織的經濟效益；確定先進合理的目標值；形成協調一致的目標體系。

32、目標的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩定的依據。（目標與員工心理，有可能考案例，看看）

33、目標管理的涵義：強調通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經營管理事件中的一項強有力的中心原則。基本思想可以概括為：1強調以目標為中心的管理：強調明確的目標是有效管理的首要前提；2強調以目標網絡為基礎的系統管理；3強調以人為中心的主動式管理。

34、目標管理的優缺點（可能出簡答）優點：1有利于充分調動廣大管理人員和員工的積極性；2有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流；3有利于各級管理者對下級進行管理；4有利于激勵員工不斷進取。缺點：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標與分目標有時不容易協調；3對員工創造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向

35、決策：為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（1）決策要有明確的目標；（2）決策要有若干可行的備選方案；（3）決策中的備選方案應該是可行的（技術上可行、經濟上可行、社會上可行）；（4）決策要進行方案的分析比較；（5）決策的結果是選擇一個滿意方案；（6）決策是一個分析判斷過程。

36、決策的類別：作用范圍：戰略決策、管理決策、業務決策。決策問題的不同性質或決策的重復程度：程序化決策（規范性決策、重復性決策），指常規的、對經常重復發生的問題的決策；非程序化決策，一次性決策。問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策。（其他分類了解）

37、決策的重要作用：決策是管理的核心；決策貫穿于管理的全過程；決策正確與否關系者組織的存亡。決策的過程：西蒙的觀點：情報活動（探查環境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實施決策后對以前的選擇進行審查評價）。羅賓斯：（1）識別問題：問題就是現實與期望之間存在的差異（組織運行與計劃目標發生了偏差；組織環境的變化；組織內部的變化；組織管理工作受到了批評）（2）確定決策標準：管理者必須確定什么因素與決策相關。（3）給每個標準

分配權重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創造力。（5）分析方案：考慮環境的變化，預測每個方案的效果；確定決策方案的評價標準。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經驗判斷法、數學分析法、試驗法）；制定備用方案。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構；建立信息反饋系統。（8）評價決策效果。

38、決策方法P120-125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法、專家會議法。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、決策的有效性：決策實施后產生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和執行決策的人對決策的認可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質量和決策的認可水平。

40、理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。

41、理性假設：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經濟報償最大化。

42、理性假設的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質；選擇信息只求容易獲得而忽視質量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；為了求穩怕亂而缺乏創新。

43、有限理性與完全理性的差異：P129

44、群體決策優勢：（1）提供更完整的信息；產生更多的方案；提高對決策方案的認可程度；缺陷：消耗時間；少數人統治；群體思維；責任不清。

三、組織

45、組織結構的涵義：組織結構是正式確定的使工作得以分解、組合和協調的框架體系。它表現為對組織內部進行的職能分工，即橫向的部門聯系和縱向的層次體系。組織結構通常可以用圖表示，即組織結構圖。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權結構及個體的任務，反映了組織內部員工的分工協作關系。可見，組織結構是系統得以運轉、組織目標得以實現的體制基礎。

通過對任務的不同分解、組合及協調，組織呈現不同的結構形態。

46、組織結構的特點：復雜性、正規化和集權化。復雜性是指組織的分化程度；正規化是指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度；集權化是指組織決策制定權利的集中程度。

47、組織結構的基本類型：根據復雜性、正規化和集權化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據縱向層次設置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。P14048、組織結構的影響因素：戰略因素（制約組織結構的重要前提）、規模因素（組織規模對組織結構具有顯著影響）、技術因素（組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性）、環境因素（外部環境是影響組織結構的一個重要外部力量）。組織結構的具體形式P145：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業部制組織結構、矩陣制組織結構。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。

49、組織結構的發展：具體來說，組織結構主要呈現以下幾種發展趨勢：團隊結構組織、網絡結構組織、無邊界組織。

50、組織設計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權與分權原則、正規化原則。

51、組織設計的主要內容：職務設計、部門設計、管理層次與管理幅度的設計、組織決策系統的設計、組織執行系統的設計、橫向聯系和控制系統的設計、組織的行為規范設計、組織變革與發展的規劃設計。

52、員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。實質上是一種組織與應聘者個人之見雙向選擇的動態工程，目的是實現人員與職位的匹配。作用：1,形成組織人力資源的關鍵2構筑組織競爭優勢的源泉3決定組織經營業績的前提。

職工招聘的方式可分為內部招聘和外部招聘。外部招聘：優勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。弊端：1對內部人員造成打擊2可能出現選拔失誤3外部應聘者需要較長調整適應組織工作。內部招聘：優勢：1有利于調動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近親繁殖”現象2可能引發內部矛盾3可能出現招聘質量不高的情況。

53、員工招聘的程序：一，發布招聘信息；二，對應聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結果。

54、人員的錄用：1背景調查2健康調查3簽訂試用協議4注冊報到。

55、組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應內外部環境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地地進行的各種調整和修正。作用：1提高組織適應環境的能力2提高組織的工作績效。

56、組織變革的動因：組織外部環境的變化：1科技因素2法律因素3經濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內部條件的變化：1目標因素2規模因素3技術因素4管理因素。兩種不同的變革觀：1“風平浪靜”觀2“急流險灘”觀。

57、變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。

組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

產生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結構變動的影響2人際關系調整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。

58、排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內部溝通2加強教育培訓3發動全員參與4把握策略與時機。

59、組織變革的途徑：基本方針：1精心設計2全面發動3周密組織。程序：1進行組織診斷2設計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。過程：1解凍2變革3再解凍。內容：一，結構變革：1局部調整2重新設計；二，技術變革；三，人員變革；四，文化變革。方式：按照變革程度分為質變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式

四、領導

60、領導與領導者的涵義：領導是指影響人們為實現組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領導，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權力的人。

61、管理與領導的區別：管理強調理性及控制，而領導則在乎直覺和感情。管理不同于領導，在管理上看上去更為正規和科學化，而且也更為普遍。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術和工具，按部就班地管理著自己的企業。而領導則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。

領導與管理的聯系：過分強調領導或者過分強調管理都不利于組織的良好發展，恰當的做法應當是兩者并重。

62、領導的職能：1制定變革規劃2建立去強有力的協作關系網3激勵4控制。

63、領導的要素構成：1權力2理解3鼓舞4管理氣象。

64、領導的原則：1目標協調一致原則2激勵原則3領導原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。65、權力性影響力：權利性影響力，指的是由組織賦予領導者的能夠使得被領導者服從的影響力，其核心是“權”。其構成的主要成分有：傳統因素、位置因素和資歷因素。

非權力影響因素：所謂非權力影響力，是領導者的品德、作風、才能等不屬于權力范圍的影響力，其核心是“威”。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。權力與威信的區別于統一（P211）

66、從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵

激勵的作用：1吸引人才2開發人才3留住人才4挑戰人才

67、馬斯洛的需要層次論：基本內容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。

68、赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學家、行為學家弗雷德里克·赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。主要內容：保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛生保健對身體健康的關系包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素包括成就、賞識挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展機會。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調查取樣的數量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實踐證明，滿意并不等于生產率的提高，這兩者并沒有必然聯系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，要調動人的積極性，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。

麥克利蘭的三種需要理論：基本內容：1成就需要，即追求卓越，實現目標，爭取成功，希望做的更好的需要2權力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親

密的人際關系的需要。評論：首先，在人員的選亞當斯的公平理論：內容：當一個人做出成績并的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對量，而且自己所得報酬的相對量。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結惡性循環的主要殺手。努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。弗魯姆的期望理論：基礎：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發的，因此管理者可以有意識地訓練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責或任務3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產效率。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調動一個人的積極性，激發組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。4獎勵作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標效價，指達成目標后對于滿足個人需的報酬是否公正。

為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復Op代表自己對個人現在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據以往經驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質獎勵與可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現在投入的感覺 即達到目標并能導致某種結果的概率。調動人們精神獎勵相結合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標激勵2叫做行為修正理論。根據強化的性質和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關系2它與個人所與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負強化，忽視也是強化的一種。強化理持的公平準則有關系3它與績效的評定有關系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應用的一些行為原則：1經過強化的行為它與評定人有關系。給我們的啟示：1影響績效應當抓多數組織成員認為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質激勵法：1晉升工資2頒發獎金趨向于重復發生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜3其他物質獎勵。

措施3小步子前進，分階段設立目標，并對目標激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規定和表述4及時反饋5正強化比負強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差75、“經濟人”假設：基本

化更有效。感。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里值4適當控制期望概率與實際概率。

觀點 P247管理方式 P24876、“社會人”假設：內容 管理方式 P24877、“自我實現人”假設：內容管理方式 P24978、領導權變理論：（可能出大題，認真看）P256-261

五、控制

45、控制：對管理系統中的計劃實施過程進行監測，將監測的結果與計劃目標相比較，找出偏差，分析其產生原因并予以糾正。管理控制：組織為了幫助管理人員協調組織

內部各部門，并促進這些相關部門之間更好地實現相互溝通和合作，在持續的基礎上，為了達到組織預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調節和監

督。

46、一般控制與管理控制共同點：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應的監督控制機構及人員；（3）兩者同

樣要經過包含了三個基本環節的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統，根據系統內外變化而進行相

應的調整，不斷克服系統的不確定性，使系統保持其穩定狀態。區別：P27147、有效控制的基本前提：必須有一個科學合理、切實可行的計劃（控制是以計劃為依據的，計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機

構；必須有暢通的信息反饋系統（信息反饋的速度與準確性至關重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時性、準確性。

48、控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點的進行控制）；控制關鍵點原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經濟性原則。

49、控制過程：限定子系統范圍；識別所要測量的特性；確定控制標準（是對組織中的人力、物力和財力的等所規定的數量界限，它是實行控制的準繩和衡量工作效率的規

范）；收集相關信息；衡量實際業績；診斷與更正。

50、控制層次：作業與財務控制；結構控制；戰略性控制。

51、預算控制方法1預算作用：（1）預算作為控制職能的體現，與計劃、組織、領導等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標。（2）使每個員工了解自己的工作和職責，協調組織內部的活動。（3）影響主管人員的工作態度和工作作風，改進組織的活動。2 預算的缺點：預算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預算的目

標容易取代組織的目標，使組織成員以預算作為執行計劃的目標；預算以過去的資料作為依據，主管人員經常要求比實際需要多的預算，使預算的作用流于形式；預算容易導

致效率低下；預算缺乏靈活性3有效實施預算控制的途徑：高層領導的全力支持；預算目標與組織目標融為一體；長遠目標的綜合運用；各種標準的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認真執行；會計制度的密切配合。