第一篇：管理學(xué)概念本科復(fù)習(xí)資料

概念:

1.管理心理學(xué):又稱為行為管理學(xué),是研究人的行為心理活動規(guī)律的科學(xué).2.所謂管理,就是對社會生產(chǎn)總過程各環(huán)節(jié)的運動進行決策、計劃、指揮、監(jiān)督、組織、核

算和調(diào)節(jié)

3.個性是指一事物區(qū)別與他事物的特殊屬性。特點：獨特性、綜合性、穩(wěn)定性

4.氣質(zhì)是人的個性心理特征之一，指某個人典型地表現(xiàn)于心理過程的強度、心理過程的速

度和穩(wěn)定性以及心理活動的指向

5.性格是指一個人表現(xiàn)在態(tài)度和行為方面的較為穩(wěn)定的心理特征。性格的特點：復(fù)雜性、獨特性、整體性、持續(xù)性

6.能力是與順利地完成某種活動有關(guān)的心理特征，指個體從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)(分

為智力、性向和成就)

7.所謂欲望是指人的需要尚未得到滿足的一種反映形式。

8.動機指引起個人行為，維持該行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的過程

9.期望指一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗在一定時間里希望達到目標(biāo)或滿足需要的一種心理活動

10.目標(biāo)管理是一種過程型的激勵理論。目標(biāo)管理是德魯克首先提出的11.激勵主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活

動過程

12.組織設(shè)計:是指設(shè)計和確定各部門和工作人員的職責(zé)范圍,確定企業(yè)的組織機構(gòu)系統(tǒng),確定

各部門及工作人員的相互關(guān)系,在合理分工與協(xié)作的基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮協(xié)調(diào)配合的功能效,使全體職工齊心協(xié)力達成組織目標(biāo)

13.創(chuàng)新就是創(chuàng)新主體為了發(fā)展的需要，在一定的觀念指導(dǎo)下，以一種新穎獨特的方法，通

過艱苦、專心致志的努力，改造客體，使之產(chǎn)生有社會價值的、新穎別致的成果的活動 14.1.管理心理學(xué)是從現(xiàn)代管理科學(xué)和行為科學(xué)發(fā)展過程中派生出來的一門新興的獨立學(xué)科.2.管理心理學(xué)給我們一個重要的啟示，就是強調(diào)以人為中心的管理

3.西方管理科學(xué)的發(fā)展。大體經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)的3個階段

4.早期管理理論的代表人是亞當(dāng)·斯密

5.行為科學(xué)理論大致分成3個時期: 早期的人際關(guān)系理論(代表人物為美國的梅奧);行為科

學(xué)理論的形成時期;行為科學(xué)理論發(fā)展新時期

6.人的本質(zhì)是一切社會關(guān)系的總和，根據(jù)有以下幾個方面：勞動、語言、思維，是人特有的屬性，是人的社會性的重要表現(xiàn).。語言是人類交流思想的工具。也是社會性的表現(xiàn)思維是語言的內(nèi)容，也是社會性的表現(xiàn)。人的一切都是社會性的，所以人也是社會的人

7.研究人為學(xué)的目的是在于調(diào)動人的積極性

8.感覺和知覺是簡單的、初級的認(rèn)識過程；思維屬于認(rèn)識的高級階段，是人所特有的認(rèn)識

活動

9.感覺是對事物個別屬性的認(rèn)識，是認(rèn)識過程開端

10.氣質(zhì)，具有極大的穩(wěn)定性

11.性格是個性中的重要心理特征，是區(qū)別于個性的主要心理標(biāo)志

12.管理方式及其工作環(huán)境對性格成熟有影響

13.形成欲望需要具備兩個條件：一是缺乏，二是期待。欲望有以下幾個特征：無限性、關(guān)

聯(lián)性、反復(fù)性、競爭性

14.馬斯洛的學(xué)說，在某些方面是同馬克思的觀點吻合15.恩格斯從物質(zhì)資料的角度第一次提出了社會主義人的需要層次

16.動機的來源：一是內(nèi)在的條件（需要），一是外在條件（刺激

17.對個人的動機的模式具有決定性的影響作用的因素，有以下三種：嗜好與興趣、價值觀、抱負(fù)水準(zhǔn)

18.形成期望心理的內(nèi)在、外在因素：內(nèi)在因素：目標(biāo)、目標(biāo)價值。外在因素：可行性比較

19.期望概率的概率值是人的經(jīng)驗與能力的總和

20.期望概率的大小并不同經(jīng)驗的多少成正比，經(jīng)驗豐富或比較成熟的人期望概率主要表現(xiàn)

在準(zhǔn)確上

21.期望心理伴隨客觀環(huán)境及目標(biāo)變化而變化，隨著客觀環(huán)境及目標(biāo)的變化而發(fā)生不斷的變

化

22.激勵水平取決于期望值和效價的乘積

23.組織對工人不需要激勵，而是提供機會，由工人自我激勵，而自然達到組織的目標(biāo)，這

種人性假設(shè)叫做“自動人人性假設(shè)”

24.自我概念包括3個構(gòu)成的要素：物質(zhì)自我、社會自我、精神自我25.影響態(tài)度形成的因素：需要的影響、知識的影響、團體的影響、個人性格的影響、其他。

26.激勵，是管理心理學(xué)的核心問題

27.心理學(xué)上對于能滿足個人需要的外在事物叫誘因，在管理上就是激勵

28.期望值模式：是指目標(biāo)的價值看得越大，實現(xiàn)的概率越高，激發(fā)的力量也越大

29.非正式組織的主要功能在于滿足個人的心理需要，因此可稱為心理社會體系

30.創(chuàng)新能力的核心因素是創(chuàng)新思維能力

31.直覺思維被大多數(shù)心理學(xué)家認(rèn)定為創(chuàng)新思維的主要形式

32.中國企業(yè)文化創(chuàng)新的三個方向：以人為本、以德為先、人為為人

33.商德的內(nèi)涵可以概括為：“誠” “信” “和”

34.消費者決策并非完全理智，會受主觀的情緒因素和性格影響

35.消費者購買行動有幾種:連續(xù)性、交替性、間歇性、隨意性。

36.我們將擁有否決權(quán)的購買者稱為“守門人”

37.非正式團體一般靠幾種因素的影響：個人位置的因素；工作的性質(zhì)的因素；作息的時間

及其他因素

38.獲得安全感：個人只有屬于團體時，才能免于孤獨的恐懼感，獲得心理上的安全感

39.滿足自我確認(rèn)的需要：通過團體的參與，一個人不但可以體會自己是社會的一分子，且

能確認(rèn)自己在社會中的地位

40.意見溝通有三種要素：意見或信息傳遞者、收受者、傳達的內(nèi)容

41.意見溝通按其功能可分為兩種：工具式溝通、為滿足需要的溝通

42.意見溝通對組織有以下作用：搜集資料；改變行為；建立及改善人群的關(guān)系

43.影響他人改變行為的方法：權(quán)威法、脅迫法、操縱法、協(xié)助法

44.簡答題:

1.管理現(xiàn)代化包括以下6個內(nèi)容:管理思想的現(xiàn)代化;管理組織的高效化;管理方法的科學(xué)化

管理技術(shù)的計算機化;管理人員的專業(yè)化;管理方式的民主化;

六個內(nèi)容的內(nèi)在聯(lián)系，管理思想是核心，管理組織是保證，管理方法是基礎(chǔ)，管理人員是條件，管理技術(shù)是手段，管理方式是途徑

2.影響能力發(fā)展的因素：素質(zhì)、知識和技能、教育、社會實踐、勤奮

3.需要的特點：物質(zhì)需要和精神需要結(jié)合；勞動創(chuàng)造與滿足需要結(jié)合；人的需要與發(fā)展生

產(chǎn)結(jié)合；人的需要與社會生活條件

4.目標(biāo)行為一般分成3類：目標(biāo)導(dǎo)向行為、目標(biāo)直接行為、目標(biāo)間接行為

5.目標(biāo)管理的整個過程分成3個階段：目標(biāo)的制定、目標(biāo)的實施和目標(biāo)成果評價

6.對職工的激勵一般遵循下列幾個原則：組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的一致性；組織規(guī)范有利于

個體的創(chuàng)造性；組織的管理的民主參與性；建立良好的人群；形成良好的風(fēng)氣；創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；

7.強化的方法：1.設(shè)置鼓舞人心的目標(biāo)；2.采用漸進法；3.信息及時反饋；4.個人需要的滿

足

8.組織的構(gòu)成要素中的無形要素：共同的目標(biāo)；自愿效力；堅強的信念；協(xié)調(diào)一致

9.創(chuàng)新的特點：創(chuàng)新的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是新穎而獨特的，具有較高的社會價值的；創(chuàng)新所采用的方法必然是新穎而獨特的，不同尋常的方法；創(chuàng)新需要付出巨大的努力，需要創(chuàng)新主體專心致志；創(chuàng)新的主體有創(chuàng)新的欲望和動機；創(chuàng)新是為了滿足一定的需要的10.頭腦風(fēng)暴法發(fā)四個基本原則：禁止批評；自由暢想；多多益善；借題發(fā)揮

11.創(chuàng)業(yè)心理行為的特征:前瞻性、創(chuàng)新性、風(fēng)險性

12.進行消費者行為的研究,對銷售者來講,有如下作用:1.對開發(fā)新的市場機會的作用2.對

有效地分割市場的作用3.對促進目前的行銷活動的作用4.對促進零售的作用

13.14.15.16.論述：

1.目標(biāo)管理的作用：能集中企業(yè)每個職工的力量，保證完成企業(yè)的各項任務(wù);能創(chuàng)造一個培

養(yǎng)各級管理人員真正領(lǐng)導(dǎo)能力的管理環(huán)境;能促使每一個職工的工作能力的迅速提高;能充分調(diào)動和發(fā)揮廣大職工的主動性和創(chuàng)造性

2.正式組織依其所受益的對象為標(biāo)準(zhǔn)分為四種：（問以下部門屬于哪個組織）

互益組織 如工會、俱樂部、政黨、教會、職業(yè)團體等

商業(yè)組織 如工廠、商店、銀行、保險公司等

服務(wù)組織 如醫(yī)院、學(xué)校、社會福利團體等

公益組織 如警察、消防隊、國防部及政府機關(guān)等

第二篇：管理學(xué)概念

羅賓斯《管理學(xué)》

第一篇

第一章 管理與組織導(dǎo)論

管理者：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標(biāo)。

管理者劃分為：基層管理者，中層管理者，高層管理者。

管理：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果的完成工作。

效率：指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。正確的做事。

效果：所從事的工作和活動有助于組織達到其目標(biāo)。做正確的事。

管理職能：計劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程。，組織：包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。領(lǐng)導(dǎo)：激勵下屬、幫助解決群體沖突、影響工作中的個體或團隊、選擇最有效的溝通渠道，或者以任何方式處理雇員的行為問題時，他們就是在履行領(lǐng)導(dǎo)職能。控制：評估事情是否在按計劃進行。

管理角色：人際關(guān)系角色：指涉及人與人的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色，掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色：涉及接受、收集和傳播信息，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色：作出抉擇的活動，它包括四種決策制定角色作出抉擇的活動，它包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

管理技能：技術(shù)技能：熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。人際技術(shù)：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處 的能力的重要性。概念技能：是管理者對抽象、復(fù)雜情況進行思考和概念化的技能。另外還有，溝通技能，效果技能。組織：是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。包括：明確的目的，精細(xì)的結(jié)構(gòu)，人員。

第二篇 定義管理者的領(lǐng)地

第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量

管理萬能論：管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。管理象征論：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理的只有決定權(quán)取決于兩個維度參數(shù)：組織環(huán)境和組織文化。

組織文化：它是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，她影響了組織成員的行為方式。包括的維度：關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取性、穩(wěn)定性、創(chuàng)新與風(fēng)險承受力。強文化和弱文化：強文化指強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。

員工如何學(xué)習(xí)文化：故事，儀式，有形信條，語言。

當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化，精神境界和組織文化。

工作場所精神境界：這是一種文化，組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工的需要。具有精神境界文化的組織認(rèn)識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標(biāo)，希望與他人建立聯(lián)系，并成為整個社會 的一員。精神境界組織傾向于五個文化特點：意義明確的目的，關(guān)注個體發(fā)展，信任與開放，給員工授權(quán)，容忍員工表達自己。

環(huán)境：外部環(huán)境：指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)。具體環(huán)境：包括哪些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，由四個要素：顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團。一般環(huán)境的要素：經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件、全球條件。環(huán)境對管理在的影響：環(huán)境的不確定性由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度（動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境）和復(fù)雜程度（組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度）。利益相關(guān)群體關(guān)系管理：雇員、顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應(yīng)商、社區(qū)、股東、工會。

第四章 全球環(huán)境中的管理

全球觀：民族中心論、多國中心論、全球中心論。

全球化經(jīng)營：跨國公司，多國公司，全球公司，跨國或無邊界組織，初始全球化組織。

組織如何走向全球化：（最低限度的全球投資）全球外購，到出口和進口、許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營，到（重大的全球投資）戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、外國子公司。

在全球環(huán)境中進行管理：法律—政治環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境（市場經(jīng)濟，計劃經(jīng)濟），文化環(huán)境（民族文化）

第五章 社會責(zé)任與管理道德

古典觀點：主張管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤的最大化。社會經(jīng)濟學(xué)觀點：認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。社會義務(wù)到社會相應(yīng)再到社會責(zé)任。管理的綠色化。

共享的組織價值觀：指導(dǎo)管理者的決策和行動，塑造員工行為，影響營銷效果，建立團隊精神。核心價值觀：顧客滿意度、道德/誠實，責(zé)任對他人的尊重，開放式的溝通，盈利性，團隊工作，創(chuàng)新/變革，持續(xù)學(xué)習(xí)，良好的工作環(huán)境，多樣化，社區(qū)服務(wù)，信任，社會責(zé)任，安全，授權(quán)，員工工作滿意度，娛樂

影響管理道德的因素。

道德發(fā)展階段：前習(xí)俗水平，習(xí)俗，原則。調(diào)節(jié)因素：個人特征（自我強度：衡量個人自信心強度的一種個性尺度；控制點：衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。），結(jié)構(gòu)變量（組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計：目標(biāo)的使用、績效評估系統(tǒng)和報酬分配程序），組織文化，問題強度（對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度、影響的集中性、危害的嚴(yán)重性）。

改善道德行為：雇員甄選、道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則、高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)、工作目標(biāo)和績效評估、道德培訓(xùn)、獨立的社會審計、正式的保護機制。

第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)

決策制定過程：1.識別決策問題2.確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)3.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4.開發(fā)備著-擇方案5.分析備擇方案6.選擇備擇方案7.實施備擇方案8.評估決策結(jié)果。

制定決策：理性決策、有限理性決策、和直覺決策（潛意識的心里過程、基于價值觀或道德的決策、基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認(rèn)知的決策）。

結(jié)構(gòu)良好問題和程序化決策：管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。（程序是指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟；規(guī)則：一種明確的成述，它告訴管理者能做什么和不能做什么；政策：指南）。結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策。決策制定條件：確定性、風(fēng)險性、不確定性。

決策風(fēng)格：命令型、分析型、概念型、行為型。

決策制定的偏見和錯誤：自負(fù)、即時滿足、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知、證實、框架效應(yīng)、有效性、典型性、隨機性、沉沒成本、自利性、后見。

當(dāng)今世界決策的制定：理解文化差異，掌握退出的時機，使用有效的決策制定過程（一個有效決策的特點：1.聚焦于重要事務(wù)2.具有邏輯性和連貫性3.承認(rèn)主管和客

觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來4.要求具備解決特定困境所必需的大量信息5.促進并指導(dǎo)了相關(guān)信息和觀點的搜集6.簡單明確、可靠、易于使用、靈活）。

第七章 計劃的基礎(chǔ)

計劃工作：包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。

目標(biāo)類型：財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。描述目標(biāo)的另一種方式：真實目標(biāo)，描述目標(biāo)。計劃的類型：描述計劃的方式：寬度（戰(zhàn)略的和運營的）、時間框架（長期的和短期的）、具體性（方向性的和具體的）、使用頻率（一次性和持續(xù)性）。

設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計劃：

傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立過程：高層管理目標(biāo)——事業(yè)部管理者目標(biāo)——職能部門管理者目標(biāo)——當(dāng)個雇員目標(biāo)。

設(shè)計良好的目標(biāo)的特征：是以結(jié)果而不是以行為表述的；是可度量和定量化的；具有清楚的時間框架；具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的；是書面的；是與組織的有關(guān)成員溝通的。

目標(biāo)設(shè)立步驟：1.審視組織的使命2.評估可獲得的資源3.在制定目標(biāo)時同時考慮相關(guān)的因素4.寫下你的目標(biāo)5.評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達到。

計劃工作的權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（承諾概念：意味著計劃應(yīng)該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現(xiàn)）。計劃工作當(dāng)前面臨的問題：

對計劃工作的批評：1.計劃可能會造成剛性2.動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的3.正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性4.計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存5.正式的計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗6.僅有計劃是不夠的。動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作。

第八章 戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動。商業(yè)模式：是一種戰(zhàn)略設(shè)計，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利。公司商業(yè)模式的重點有兩方面：1.顧客是否會重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)；2.公司能否從中獲利。

戰(zhàn)略管理之所以重要，其一所以組織都面臨著不斷變化的形勢。其二，考慮到組織的本質(zhì)，組織由不同的部門、職能和工作活動組成，需要戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)。其三，因為它會涉及管理者制定的許多決策。

戰(zhàn)略管理過程：

確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，外部分析和內(nèi)部分析，構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。

步驟一：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。

步驟二：外部分析：機會和威脅。

步驟三：內(nèi)部分析：一個組織的資源是指它的資產(chǎn)，包括金融資產(chǎn)、實物資產(chǎn)、人員和無形資產(chǎn)，組織利用這些資源為顧客開發(fā)、生產(chǎn)、提供產(chǎn)品和服務(wù)。能力是開展企業(yè)工作活動所需的技能。公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能就是核心競爭力。資源和核心競爭力都決定組織的競爭手段。優(yōu)勢和劣勢。

內(nèi)外部分析的結(jié)合被稱為SWOT分析。

步驟四：構(gòu)造戰(zhàn)略：戰(zhàn)略主要有三種類型：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和智能層戰(zhàn)略。步驟五：實施戰(zhàn)略。如何激勵中層和基層管理者以執(zhí)行組織的特定戰(zhàn)略，就成為戰(zhàn)略實施的重要一環(huán)。

步驟六：評估結(jié)果。對戰(zhàn)略有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整，從而組織達到目標(biāo)。

組織戰(zhàn)略的類型：包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、智能層戰(zhàn)略。

公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。

公司層的戰(zhàn)略主要有三種：

增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。可以采取集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化等。當(dāng)一個組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展時，通過集中化就能實現(xiàn)增長。公司也可能選擇縱向一體化的方式增長，也就是試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者進行控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商，在縱向一體化中，組織通過自己分銷控制了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）。對于橫向一體化，公司是通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)增長的，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。但是合并可能降低一個產(chǎn)業(yè)的競爭水平。最后，組織還能通過多元化發(fā)展實現(xiàn)增長，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司提過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司提過收購或兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。

穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略是一種公司層戰(zhàn)略，其特征是基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。這樣的公司既不會前進，也不會后退。盡管有關(guān)組織不想發(fā)展似乎有些奇怪，但是有時候組織的資源和核心競爭力達到了極限，進一步擴展業(yè)務(wù)可能會不利于它未來的成功。什么時候管理者決定穩(wěn)定性戰(zhàn)略最合適的選擇呢：其一，可能是行業(yè)處于巨變時期，外部力量積聚變化，使得未來不確定。在這時候，管理者可能會決定應(yīng)采取的審慎行動時靜觀其變。其二，是行業(yè)遭遇低增長或零增長的時候，就像糖果和巧克力這個行業(yè)。這段穩(wěn)定時期能為他們提供充足的時間來分析公司的戰(zhàn)略選擇。其三，小企業(yè)的所有者和管理者往往都是有目的的選擇采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略。

更新。當(dāng)一個組織陷入困境，需要采取一些措施。管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績效下降的組織劣勢。這些戰(zhàn)略稱為更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型，其一，緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。當(dāng)組織面對績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源，并重新使其恢復(fù)競爭力。其二，如果一個組織的問題變得更嚴(yán)重，利潤不只是下降，而是沒有利潤，這要采取更為極端的戰(zhàn)略，就是扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。以上兩種戰(zhàn)略，管理者都會消減成本，重組組織業(yè)務(wù)。

公司業(yè)務(wù)組合分析：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。其一，BCG矩陣：現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額），明星（高增長，高市場份額），問號（高增長，低市場份額），瘦狗（低增長，低市場份額）

業(yè)務(wù)層（或競爭性）戰(zhàn)略：

注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，競爭性戰(zhàn)略僅僅描述了公司如何在她的主要市場進行競爭。對于有多項業(yè)務(wù)的正在，每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)

務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)一個組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。

作為競爭優(yōu)勢的質(zhì)量。保持競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性：新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、現(xiàn)有的競爭者。三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運營領(lǐng)域中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法消減低成本。

差異化戰(zhàn)略：尋求提供不同的產(chǎn)品并得到顧客廣泛認(rèn)同的公司，差異化來源于與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。

聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的細(xì)分市場或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略目的是開發(fā)狹窄的細(xì)分市場，這些細(xì)分市場的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。盡管對于更小規(guī)模的企業(yè)而言，聚焦戰(zhàn)略可能是最有效選擇，但是，也有大型企業(yè)成功地運用了聚焦戰(zhàn)略。

三分律：在諸多行業(yè)中，三大主要玩家如何主導(dǎo)市場。

職能層戰(zhàn)略：是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

當(dāng)今環(huán)境下的資料管理：戰(zhàn)略靈活性（認(rèn)識外部環(huán)境的主要變化、快速轉(zhuǎn)移資源和意識到這里決策不起作用的能力），組織戰(zhàn)略的新方向（：電子商務(wù)助理、顧客服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略）

第三篇：《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料

一、管理

1、管理的定義：在特定的環(huán)境下，管理者通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，以充分利用各種資源，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。涵義（1）管理是一種社會現(xiàn)象。（2）管理是組織行為的重要組成部分。（3）管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)。（4）管理的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)，而組織目標(biāo)又是通過執(zhí)行相互關(guān)聯(lián)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能實現(xiàn)的。（5）管理活動是在一定的環(huán)境下進行的。

2、管理的職能：計劃（設(shè)定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、提出策略與措施），組織（設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、界定權(quán)責(zé)關(guān)系、人員配置）領(lǐng)導(dǎo)，（激勵和指導(dǎo)員工、打造企業(yè)文化、解決沖突），控制（監(jiān)控組織活動、尋找偏差及其原因、采取措施糾正偏差）

3、管理者涵義：管理者是指從事管理活動的人，即在組織中對他人的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。層次：高層管理者、中層管理著、基層管理者。

4、德魯克認(rèn)為管理的核心是：處理好人際關(guān)系。

5、管理者技能：（1）觀念技能：又稱概括分析技能，主要是指管理者縱觀全局的能力以及分析問題、解決問題的抽象概括能力，或者說，管理者把組織看成是一個整體，認(rèn)清左右形勢的重要因素，以及理解這些因素之間相互關(guān)系的能力。（2）人際技能：又稱人際交往技能，指與人共事的能力。就是組織協(xié)作、配合以及創(chuàng)造一種使人感到安全并能自由發(fā)表意見的氛圍的能力。（3）技術(shù)技能：是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的有關(guān)活動時，運用各種方法、過程和程序的知識和熟練程度。

6、早期管理思想：（1）亞當(dāng)·斯密《國富論》：勞動分工理論、“經(jīng)濟人”觀點（2）查爾斯·巴貝奇：工資加利潤分享制度（3）羅伯特·歐文：重視工廠中人的因素。

7、古典管理理論： 1泰羅，“科學(xué)管理之父”：工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、能力與工作相匹配原理、刺激性的差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離原理、職能工長制、例外原理。

2、法約爾，“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”：

一、企業(yè)的經(jīng)營活動與管理的五項職能：（1）任何企業(yè)的經(jīng)營活動都可分為六大類，管理不過是其中的一個組成部分。技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動。（2）作為企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)容之一的管理具有五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。

二、管理的十四條原則：勞動分工、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級原則、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神。

3、馬克斯·韋伯，“組織理論之父”理想的行政組織，即官僚制。

8、行為科學(xué)理論：梅奧的霍桑試驗，人際關(guān)系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。（2）企業(yè)中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”。（3）新型有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過提高員工的“滿足度”即力爭使員工在友誼方面、尊重方面的需求得到滿足，來激勵“士氣”，最終提高勞動生產(chǎn)率。（4）霍桑效應(yīng)。

9、環(huán)境對管理者的影響：P44

二、計劃

10、計劃：是通過調(diào)查研究、預(yù)測未來，確定組織的目標(biāo)，并規(guī)定出實現(xiàn)目標(biāo)的途徑、方法，從而把既定的目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領(lǐng)，它是組織未來行動的藍圖。

11、計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性（根本屬性）、創(chuàng)新性、經(jīng)濟性

12、計劃的作用：（1）指引方向和目標(biāo)：計劃的目的是要促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）發(fā)現(xiàn)機會與威脅（3）經(jīng)濟合理的進行管理（4）提供控制標(biāo)準(zhǔn)：計劃和控制是管理的一對孿生子

13、計劃的分類

14、影響計劃有效性的權(quán)變因素：(一）組織的層次(管理者在組織中的等級層次越高，其計劃角色的戰(zhàn)略性就越強）

（二）組織的生命周期

（三）環(huán)境的不確定程度（組織所處的環(huán)境的不確定性越大，越應(yīng)采取指導(dǎo)性計劃，計劃的期限也應(yīng)越短）

（四）未來許諾的期限：（對未來的許諾影響著計劃的時間框架）

15、計劃過程：估量機會：這是計劃工作的起點、確定目標(biāo)：確定組織未來行動的目標(biāo)、確定前提：計劃工作的前提就是計劃工作的假定條件，也就是執(zhí)行計劃時的預(yù)期環(huán)境、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、預(yù)算——計劃數(shù)字化

16、戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃。

17、戰(zhàn)略管理：第一層次是發(fā)展戰(zhàn)略：公司層從結(jié)構(gòu)和財務(wù)角度對整個經(jīng)營范圍的資源配置、第二層競爭戰(zhàn)略：公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)在特定市場層次上的競爭、第三層功能性戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級戰(zhàn)略服務(wù)。

18、戰(zhàn)略的類型（1）按企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度分類：退卻性、穩(wěn)定性、發(fā)展性（2）按戰(zhàn)略確定的中心不同分類：低成本戰(zhàn)略（核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低）、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略。。

19、戰(zhàn)略管理的程序：

（一）戰(zhàn)略制定

1、確定組織當(dāng)前的宗旨、目的和戰(zhàn)略

2、進行環(huán)境分析

3、發(fā)現(xiàn)機會和威脅

4、分析組織的資源

5、識別優(yōu)勢和劣勢

6、重新評價組織的宗旨和目標(biāo)

7、確定企業(yè)的目標(biāo)和總戰(zhàn)略

（二）戰(zhàn)略實施和控制

1、制定實施計劃和方案

2、分配資源

3、組織計劃

4、戰(zhàn)略實施過程的控制

（三）戰(zhàn)略評價

1、適用性

2、可行性

3、可接受性

20、預(yù)測：以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學(xué)的推測和估計。

21、預(yù)測的特點：不確定性、科學(xué)性、近似性、局限性

22、預(yù)測的類別：（1）預(yù)測的內(nèi)容：社會預(yù)測、經(jīng)濟預(yù)測、技術(shù)預(yù)測、科學(xué)預(yù)測（2）時間：長期預(yù)測、中、短期預(yù)測。（3）性質(zhì)：定性預(yù)測：根據(jù)以往的經(jīng)驗和現(xiàn)有的資料對現(xiàn)象作主觀的判斷和估計。定量預(yù)測：以預(yù)測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設(shè)這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立數(shù)學(xué)模進行預(yù)測。

23、預(yù)測的方法：

（一）定性預(yù)測1頭腦風(fēng)暴法：以會議的形式，讓預(yù)測人員在一種非常融洽和和輕松的氣氛下無拘無束、自由奔放地思考問題。原則：不相互批評；自由鳴放；鼓勵參加會議者爭先發(fā)言，并提供發(fā)言的權(quán)利和機會；發(fā)言要精煉，不需要詳細(xì)論證。2專家會議法：優(yōu)點通過面對面地討論，可以相互啟發(fā)、相會補充、但參與的人數(shù)有限，有時也會受到權(quán)威人士的意見的影響。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點：匿名性、反饋性、統(tǒng)計性。

（二）1簡單平均（算術(shù)平均法）2加權(quán)平均法3移動平均法4指數(shù)平滑法5回歸分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、預(yù)測的步驟：確定預(yù)測的目標(biāo)和計劃；調(diào)查、收集和整理資料；確定預(yù)測方法；估計預(yù)測誤差、評定預(yù)測結(jié)果；將預(yù)測結(jié)果交付決策

25、預(yù)算：是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃，是以貨幣和數(shù)量表示的關(guān)于完成組織目標(biāo)和計劃的所需資金的來源和用途的書面說明。

26、預(yù)算的特點：預(yù)算是數(shù)字化的計劃；預(yù)算通常由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)編制 ；預(yù)算是有時間限制的；預(yù)算執(zhí)行情況通常由財務(wù)部門負(fù)責(zé)收集反饋。

27、目標(biāo)：是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預(yù)期要實現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。

28、目標(biāo)的內(nèi)容：組織的目的，是組織最基本的目標(biāo)；組織的任務(wù)，是組織目的的明確化和具體化，它從戰(zhàn)略的角度概括地確定實現(xiàn)組織目的的活動領(lǐng)域、內(nèi)容和對象；具體的目標(biāo)項目和指標(biāo)，是組織目的和任務(wù)的進一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。

29、目標(biāo)的特點：差異性、多元性、層次性、時間性

30、目標(biāo)的類別：（1）目標(biāo)的重要性：總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動目標(biāo)。（2）優(yōu)先次序：主要目標(biāo)、次要目標(biāo)。（3）時間跨度：長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。（4）性質(zhì)：數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。（5）組織層次：總體目標(biāo)、局部目標(biāo)、崗位目標(biāo)

31、目標(biāo)確定的原則：以滿足社會或市場需求為前提；與外部環(huán)境、內(nèi)部條件相適應(yīng)；保證組織的經(jīng)濟效益；確定先進合理的目標(biāo)值；形成協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。

32、目標(biāo)的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據(jù)，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩(wěn)定的依據(jù)。（目標(biāo)與員工心理，有可能考案例，看看）

33、目標(biāo)管理的涵義：強調(diào)通過目標(biāo)來進行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中的一項強有力的中心原則。基本思想可以概括為：1強調(diào)以目標(biāo)為中心的管理：強調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提；2強調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；3強調(diào)以人為中心的主動式管理。

34、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點（可能出簡答）優(yōu)點：1有利于充分調(diào)動廣大管理人員和員工的積極性；2有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流；3有利于各級管理者對下級進行管理；4有利于激勵員工不斷進取。缺點：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標(biāo)與分目標(biāo)有時不容易協(xié)調(diào)；3對員工創(chuàng)造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向

35、決策：為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（1）決策要有明確的目標(biāo)；（2）決策要有若干可行的備選方案；（3）決策中的備選方案應(yīng)該是可行的（技術(shù)上可行、經(jīng)濟上可行、社會上可行）；（4）決策要進行方案的分析比較；（5）決策的結(jié)果是選擇一個滿意方案；（6）決策是一個分析判斷過程。

36、決策的類別：作用范圍：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策。決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復(fù)程度：程序化決策（規(guī)范性決策、重復(fù)性決策），指常規(guī)的、對經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的問題的決策；非程序化決策，一次性決策。問題所處的條件：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策。（其他分類了解）

37、決策的重要作用：決策是管理的核心；決策貫穿于管理的全過程；決策正確與否關(guān)系者組織的存亡。決策的過程：西蒙的觀點：情報活動（探查環(huán)境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設(shè)計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實施決策后對以前的選擇進行審查評價）。羅賓斯：（1）識別問題：問題就是現(xiàn)實與期望之間存在的差異（組織運行與計劃目標(biāo)發(fā)生了偏差；組織環(huán)境的變化；組織內(nèi)部的變化；組織管理工作受到了批評）（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)：管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。（3）給每個標(biāo)準(zhǔn)

分配權(quán)重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創(chuàng)造力。（5）分析方案：考慮環(huán)境的變化，預(yù)測每個方案的效果；確定決策方案的評價標(biāo)準(zhǔn)。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法、試驗法）；制定備用方案。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構(gòu)；建立信息反饋系統(tǒng)。（8）評價決策效果。

38、決策方法P120-125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、專家會議法。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風(fēng)險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、決策的有效性：決策實施后產(chǎn)生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和執(zhí)行決策的人對決策的認(rèn)可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量和決策的認(rèn)可水平。

40、理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。

41、理性假設(shè)：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)；（3）所有方案和結(jié)果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化。

42、理性假設(shè)的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；選擇信息只求容易獲得而忽視質(zhì)量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標(biāo)；為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。

43、有限理性與完全理性的差異：P129

44、群體決策優(yōu)勢：（1）提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高對決策方案的認(rèn)可程度；缺陷：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；群體思維；責(zé)任不清。

三、組織

45、組織結(jié)構(gòu)的涵義：組織結(jié)構(gòu)是正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。它表現(xiàn)為對組織內(nèi)部進行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。組織結(jié)構(gòu)通常可以用圖表示，即組織結(jié)構(gòu)圖。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)及個體的任務(wù)，反映了組織內(nèi)部員工的分工協(xié)作關(guān)系。可見，組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)、組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的體制基礎(chǔ)。

通過對任務(wù)的不同分解、組合及協(xié)調(diào)，組織呈現(xiàn)不同的結(jié)構(gòu)形態(tài)。

46、組織結(jié)構(gòu)的特點：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。復(fù)雜性是指組織的分化程度；正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度；集權(quán)化是指組織決策制定權(quán)利的集中程度。

47、組織結(jié)構(gòu)的基本類型：根據(jù)復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。P14048、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：戰(zhàn)略因素（制約組織結(jié)構(gòu)的重要前提）、規(guī)模因素（組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)具有顯著影響）、技術(shù)因素（組織的技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)具有一定的相關(guān)性）、環(huán)境因素（外部環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)的一個重要外部力量）。組織結(jié)構(gòu)的具體形式P145：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。

49、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展：具體來說，組織結(jié)構(gòu)主要呈現(xiàn)以下幾種發(fā)展趨勢：團隊結(jié)構(gòu)組織、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織、無邊界組織。

50、組織設(shè)計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權(quán)與分權(quán)原則、正規(guī)化原則。

51、組織設(shè)計的主要內(nèi)容：職務(wù)設(shè)計、部門設(shè)計、管理層次與管理幅度的設(shè)計、組織決策系統(tǒng)的設(shè)計、組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計、橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設(shè)計、組織的行為規(guī)范設(shè)計、組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計。

52、員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。實質(zhì)上是一種組織與應(yīng)聘者個人之見雙向選擇的動態(tài)工程，目的是實現(xiàn)人員與職位的匹配。作用：1,形成組織人力資源的關(guān)鍵2構(gòu)筑組織競爭優(yōu)勢的源泉3決定組織經(jīng)營業(yè)績的前提。

職工招聘的方式可分為內(nèi)部招聘和外部招聘。外部招聘：優(yōu)勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內(nèi)部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。弊端：1對內(nèi)部人員造成打擊2可能出現(xiàn)選拔失誤3外部應(yīng)聘者需要較長調(diào)整適應(yīng)組織工作。內(nèi)部招聘：優(yōu)勢：1有利于調(diào)動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象2可能引發(fā)內(nèi)部矛盾3可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況。

53、員工招聘的程序：一，發(fā)布招聘信息；二，對應(yīng)聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結(jié)果。

54、人員的錄用：1背景調(diào)查2健康調(diào)查3簽訂試用協(xié)議4注冊報到。

55、組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時而有效地地進行的各種調(diào)整和修正。作用：1提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力2提高組織的工作績效。

56、組織變革的動因：組織外部環(huán)境的變化：1科技因素2法律因素3經(jīng)濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內(nèi)部條件的變化：1目標(biāo)因素2規(guī)模因素3技術(shù)因素4管理因素。兩種不同的變革觀：1“風(fēng)平浪靜”觀2“急流險灘”觀。

57、變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔(dān)了變革過程的管理責(zé)任，他們是推動組織變革的主要力量。

組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

產(chǎn)生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結(jié)構(gòu)變動的影響2人際關(guān)系調(diào)整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。

58、排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內(nèi)部溝通2加強教育培訓(xùn)3發(fā)動全員參與4把握策略與時機。

59、組織變革的途徑：基本方針：1精心設(shè)計2全面發(fā)動3周密組織。程序：1進行組織診斷2設(shè)計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。過程：1解凍2變革3再解凍。內(nèi)容：一，結(jié)構(gòu)變革：1局部調(diào)整2重新設(shè)計；二，技術(shù)變革；三，人員變革；四，文化變革。方式：按照變革程度分為質(zhì)變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發(fā)展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應(yīng)變式

四、領(lǐng)導(dǎo)

60、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的涵義：領(lǐng)導(dǎo)是指影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領(lǐng)導(dǎo)，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。領(lǐng)導(dǎo)者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權(quán)力的人。

61、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：管理強調(diào)理性及控制，而領(lǐng)導(dǎo)則在乎直覺和感情。管理不同于領(lǐng)導(dǎo)，在管理上看上去更為正規(guī)和科學(xué)化，而且也更為普遍。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術(shù)和工具，按部就班地管理著自己的企業(yè)。而領(lǐng)導(dǎo)則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系：過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)或者過分強調(diào)管理都不利于組織的良好發(fā)展，恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)當(dāng)是兩者并重。

62、領(lǐng)導(dǎo)的職能：1制定變革規(guī)劃2建立去強有力的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)3激勵4控制。

63、領(lǐng)導(dǎo)的要素構(gòu)成：1權(quán)力2理解3鼓舞4管理氣象。

64、領(lǐng)導(dǎo)的原則：1目標(biāo)協(xié)調(diào)一致原則2激勵原則3領(lǐng)導(dǎo)原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。65、權(quán)力性影響力：權(quán)利性影響力，指的是由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的能夠使得被領(lǐng)導(dǎo)者服從的影響力，其核心是“權(quán)”。其構(gòu)成的主要成分有：傳統(tǒng)因素、位置因素和資歷因素。

非權(quán)力影響因素：所謂非權(quán)力影響力，是領(lǐng)導(dǎo)者的品德、作風(fēng)、才能等不屬于權(quán)力范圍的影響力，其核心是“威”。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。權(quán)力與威信的區(qū)別于統(tǒng)一（P211）

66、從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵

激勵的作用：1吸引人才2開發(fā)人才3留住人才4挑戰(zhàn)人才

67、馬斯洛的需要層次論：基本內(nèi)容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現(xiàn)的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。

68、赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學(xué)家、行為學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。主要內(nèi)容：保健因素的滿足對員工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康的關(guān)系包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素包括成就、賞識挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展機會。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實踐證明，滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者并沒有必然聯(lián)系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，要調(diào)動人的積極性，要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。

麥克利蘭的三種需要理論：基本內(nèi)容：1成就需要，即追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功，希望做的更好的需要2權(quán)力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親

密的人際關(guān)系的需要。評論：首先，在人員的選亞當(dāng)斯的公平理論：內(nèi)容：當(dāng)一個人做出成績并的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對量，而且自己所得報酬的相對量。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結(jié)惡性循環(huán)的主要殺手。努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。弗魯姆的期望理論：基礎(chǔ)：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發(fā)的，因此管理者可以有意識地訓(xùn)練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產(chǎn)效率。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內(nèi)容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。4獎勵作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標(biāo)效價，指達成目標(biāo)后對于滿足個人需的報酬是否公正。

為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)Op代表自己對個人現(xiàn)在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據(jù)以往經(jīng)驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質(zhì)獎勵與可以用這種正強化或負(fù)強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 即達到目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。調(diào)動人們精神獎勵相結(jié)合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關(guān)系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標(biāo)激勵2叫做行為修正理論。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關(guān)系2它與個人所與獎勵的關(guān)系3獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負(fù)強化，忽視也是強化的一種。強化理持的公平準(zhǔn)則有關(guān)系3它與績效的評定有關(guān)系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關(guān)懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應(yīng)用的一些行為原則：1經(jīng)過強化的行為它與評定人有關(guān)系。給我們的啟示：1影響績效應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質(zhì)激勵法：1晉升工資2頒發(fā)獎金趨向于重復(fù)發(fā)生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜3其他物質(zhì)獎勵。

措施3小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當(dāng)擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規(guī)定和表述4及時反饋5正強化比負(fù)強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴(yán)重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差75、“經(jīng)濟人”假設(shè)：基本

化更有效。感。3在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心里值4適當(dāng)控制期望概率與實際概率。

觀點 P247管理方式 P24876、“社會人”假設(shè)：內(nèi)容 管理方式 P24877、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)：內(nèi)容管理方式 P24978、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：（可能出大題，認(rèn)真看）P256-261

五、控制

45、控制：對管理系統(tǒng)中的計劃實施過程進行監(jiān)測，將監(jiān)測的結(jié)果與計劃目標(biāo)相比較，找出偏差，分析其產(chǎn)生原因并予以糾正。管理控制：組織為了幫助管理人員協(xié)調(diào)組織

內(nèi)部各部門，并促進這些相關(guān)部門之間更好地實現(xiàn)相互溝通和合作，在持續(xù)的基礎(chǔ)上，為了達到組織預(yù)期目標(biāo)而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調(diào)節(jié)和監(jiān)

督。

46、一般控制與管理控制共同點：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實施都需要一定的前提條件，即控制標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的監(jiān)督控制機構(gòu)及人員；（3）兩者同

樣要經(jīng)過包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行相

應(yīng)的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)定狀態(tài)。區(qū)別：P27147、有效控制的基本前提：必須有一個科學(xué)合理、切實可行的計劃（控制是以計劃為依據(jù)的，計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機

構(gòu)；必須有暢通的信息反饋系統(tǒng)（信息反饋的速度與準(zhǔn)確性至關(guān)重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時性、準(zhǔn)確性。

48、控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點的進行控制）；控制關(guān)鍵點原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經(jīng)濟性原則。

49、控制過程：限定子系統(tǒng)范圍；識別所要測量的特性；確定控制標(biāo)準(zhǔn)（是對組織中的人力、物力和財力的等所規(guī)定的數(shù)量界限，它是實行控制的準(zhǔn)繩和衡量工作效率的規(guī)

范）；收集相關(guān)信息；衡量實際業(yè)績；診斷與更正。

50、控制層次：作業(yè)與財務(wù)控制；結(jié)構(gòu)控制；戰(zhàn)略性控制。

51、預(yù)算控制方法1預(yù)算作用：（1）預(yù)算作為控制職能的體現(xiàn)，與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標(biāo)。（2）使每個員工了解自己的工作和職責(zé)，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動。（3）影響主管人員的工作態(tài)度和工作作風(fēng)，改進組織的活動。2 預(yù)算的缺點：預(yù)算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預(yù)算的目

標(biāo)容易取代組織的目標(biāo)，使組織成員以預(yù)算作為執(zhí)行計劃的目標(biāo)；預(yù)算以過去的資料作為依據(jù)，主管人員經(jīng)常要求比實際需要多的預(yù)算，使預(yù)算的作用流于形式；預(yù)算容易導(dǎo)

致效率低下；預(yù)算缺乏靈活性3有效實施預(yù)算控制的途徑：高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持；預(yù)算目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體；長遠目標(biāo)的綜合運用；各種標(biāo)準(zhǔn)的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認(rèn)真執(zhí)行；會計制度的密切配合。

第四篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

一、填空題：

1、管理的載體是組織，管理的目的是有效的實現(xiàn)目標(biāo)。

2、管理者的角色包括人際關(guān)系、信息和決策。

3、管理者的技能包括技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和思維技能。

4、管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)科。

5、1911年，《科學(xué)管理原理》一書出版，標(biāo)志著科學(xué)管理理論正式誕生，同時確定了泰勒的科學(xué)管理之父的地位。

6、管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是法約爾，代表人物有孔茲和奧唐納爾。

7、決策學(xué)派的主要代表人是西蒙，該學(xué)派認(rèn)為管理的關(guān)鍵是決策。

8、按照計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、專業(yè)計劃和項目計劃。

9、按計劃要解決的問題的重復(fù)程度，可將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。

10、從管理的角度看，目標(biāo)具有層次性、多樣性）和可考核性的特性。

11、按規(guī)模，可將組織分為小型組織、中型組織和大學(xué)組織。

12、按組織目的，可將組織分為盈利性組織和非盈利性組織。

13、領(lǐng)導(dǎo)活動包括領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩個方面。

14、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自兩個方面：一是來自職位的權(quán)力，二是來自個人的權(quán)力。

15、領(lǐng)導(dǎo)者的作用有指揮、協(xié)調(diào)和激勵。

16、有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的素質(zhì)包括知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)。

17、激勵的心理基礎(chǔ)是需要和欲望。

18、按激勵的內(nèi)容，可將之劃分為物質(zhì)激勵和精神激勵。

19、按激勵的性質(zhì)，給予獎勵是正激勵，給予懲罰是負(fù)激勵。20、決定激勵力行為動機的因素有兩個，即效價和期望。

21、按照團體組成的目的，可將團體分為正式團體和非正式團體。

22、團體的作用體現(xiàn)在保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和滿足個人心理的需要。

23、按照沖突的性質(zhì)，可將之劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

24、按溝通的反饋性，可將之劃分為單向溝通和雙向溝通。

25、按溝通的渠道性質(zhì)，可將之劃分為正式溝通和非正式溝通。

26、按控制的手段，可將控制分為直接控制，間接控制。

27、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有統(tǒng)計法，工程法，經(jīng)驗估計法。

28、有效控制的原則有適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。

29、預(yù)算是數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時期的預(yù)計結(jié)果，預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。

30、按控制的時機，可將控制分為前饋控制（預(yù)先控制、事前控制），現(xiàn)場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）。

二、單項選擇題

1、管理對象是指組織中的D.人、財、物、信息等一切資源

2、管理者是指C.從事管理活動的人員。

3、管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進行調(diào)解，扮演著 C.故障排除者角色。

4、基層管理者所需的技能中，最重要的是A.技術(shù)技能

5、中國古代的萬里長城是A.系統(tǒng)管理思想的實踐典范。

6、C.查爾斯·巴貝奇認(rèn)為勞動分工可以提高生產(chǎn)率，對專業(yè)化進行了深入研究。

7、泰勒科學(xué)管理的研究是以B.生產(chǎn)效率為中心展開的。

8、以法約爾的觀點，勞動分工原則B.不僅適用技術(shù)工作，也適用于管理工作。

9、梅奧認(rèn)為工人是A.經(jīng)濟人。

10、戰(zhàn)略計劃是組織的 D.各層次管理者制定的。

11、使計劃數(shù)字化的工作是 D.預(yù)算。

12、計劃是控制的 C.前提。

13、計劃工作的核心是C.確定方案。

14、某企業(yè)設(shè)有電腦部、空調(diào)部、冰箱部、電視機部，這是按照 C.產(chǎn)品部門化。

15、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。此廠長的管理幅度是B.7人。

16、在直線職能制中B.直線人員可以對下級發(fā)號施令

17、在管理方格理論中，確定管理風(fēng)格的兩個因素是

18、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，D.專業(yè)上很有造詣的老專家應(yīng)采用低關(guān)系、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。

19、通常所說的領(lǐng)導(dǎo)“拍板”，是指C.決策中的一個步驟。20、D.復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為人的需要是多元化的，人在同一時期會有多種的需要和動機。

21、需要層次理論認(rèn)為，人的最低層次需要是A.生理需要。

22、屬于狀態(tài)型激勵理論的是D.挫折理論

23、期望理論認(rèn)為A.激勵與期望值和效價的大小成正比。

24、C.工資 不屬于激勵因素。

25、下列團體中屬于非正式團體的是 D.社區(qū)的自衛(wèi)隊。

26、團體對個人行為的影響不包括A.創(chuàng)新。

27、下列各種溝通屬于單向溝通的是 B.報告。

28、企業(yè)為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在工人上崗之前進行工作態(tài)度和工作技能的培訓(xùn)，這種質(zhì)量控制方法屬于A.前饋控制

29、預(yù)算不是B.產(chǎn)作業(yè)控制的主要方法 30、建立預(yù)警系統(tǒng)是 C.適時 控制的好方法。

三、簡答題：對提出的問題給予簡要的回答和基本內(nèi)容的解釋。

1、管理學(xué)具有哪些特性？（1）管理學(xué)是綜合性學(xué)科。管理學(xué)研究內(nèi)容廣泛，涉及到哲學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等。（2）管理學(xué)是應(yīng)用性學(xué)科。管理學(xué)理論來自實踐，又對實踐起指導(dǎo)作用。（3）管理學(xué)是不精確的科學(xué)。管理過程具有高度的不確定性和無法預(yù)知性。（4）管理學(xué)是軟科學(xué)。管理技術(shù)是管理系統(tǒng)中的軟件。（5）管理學(xué)是科學(xué)，管理實踐是藝術(shù)。管理學(xué)形成了一套反映客觀規(guī)律的理論體系，但管理實踐需要專門技巧的靈活應(yīng)用。兩者互相補充。2，簡述梅奧人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容。（1）工人是“社會人”。企業(yè)中工人的生產(chǎn)積極性是物質(zhì)與社會、心理需求的綜合所致。（2）生產(chǎn)效率的提高取決于職工的士氣。士氣的高低取決于工人對人際關(guān)系的滿足程度，即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。滿足程度來源于兩個因素：一是個人態(tài)度和情緒；二是人際關(guān)系。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。在正式組織內(nèi)共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進而構(gòu)成一個體系，即非正式組織。非正式組織對企業(yè)來說有利有弊，管理者應(yīng)重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。

3、計劃工作包括哪些方面的內(nèi)容？（5W1H）1）做什么（WhA.t）。即要明確計劃工作的目標(biāo)、任務(wù)和要求，明確各個時期的工作內(nèi)容和工作重點。（2）為什么做（Why）。即給出實施計劃的理由。（3）何時做（When）。即明確計劃中各項工作的開始時間和結(jié)束時間。（4）何地做（Where）。即明確計劃實施的環(huán)境條件要求和限制，規(guī)定計劃中各項工作開展的地點和場所。（5）誰做（Who）。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項任務(wù)和指標(biāo)。（6）怎么做（How）。即制定實施計劃的具體措施和相應(yīng)的政策、規(guī)則，制定考核指標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。

4、簡述直線職能制的含義、優(yōu)缺點及其適用范圍。（1）直線職能制將直線制和職能制有機地結(jié)合起來，在直線制的基礎(chǔ)上增加職能部門，作為直線管理者的參謀與顧問，職能部門對下級部門提供建議和指導(dǎo)，不能直接命令和指揮。（2）直線職能制的優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化參謀作用。（3）直線職能制的缺點：部門之間溝通難度加大，直線指揮者與職能管理者不容易協(xié)調(diào)。（4）直線職能制適用于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不復(fù)雜、外部環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的組織。

5、有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些方面的素質(zhì)？答：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備以下方面的素質(zhì)：（1）知識素質(zhì)。包括：自然科學(xué)與社會科學(xué)的基本知識，行業(yè)的專業(yè)知識，管理知識。（2）能力素質(zhì)。包括：邏輯思維能力，預(yù)測決策能力，組織協(xié)調(diào)能力，業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力，社會交際能力，語言表達能力，時間安排能力，控制能力。（3）心理素質(zhì)。包括：信念，價值觀，事業(yè)心，意志，積極性，公道，大度，應(yīng)變性。（4）身體素質(zhì)。

6、強化理論的主要內(nèi)容有哪些？答：強化理論的主要內(nèi)容有：（1）人的行為是對外部環(huán)境刺激的反應(yīng)，受到外部環(huán)境刺激的控制和調(diào)節(jié)。

（2）強化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強作用。（3）管理者可以應(yīng)用三種強化手段：正強化、負(fù)強化和消退。正強化是指對某種行為給予肯定和獎勵，使得該種行為重復(fù)出現(xiàn)。負(fù)強化是指對某種行為給予否定和懲罰，使之減弱或消除。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。

7、管理有哪些基本的職能？管理包括以下基本職能：（1）計劃。計劃職能包括收集資料、對未來進行預(yù)測、建立組織的整體目標(biāo)和分目標(biāo)、制定行動方案和具體措施。（2）組織。組織職能包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整、各種資源的調(diào)配和組織過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能是管理者利用職位權(quán)力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。（4）激勵。激勵職能是管理者運用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。（5）協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。（6）控制。控制職能包括制定標(biāo)準(zhǔn)、評價績效、分析原因、糾正偏差。

8、為提高管理的有效性，管理者應(yīng)具備哪些技能？為提高管理的有效性，管理者應(yīng)具備三種技能。（1）技術(shù)技能。技術(shù)技能是使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、知識、技術(shù)、經(jīng)驗和工具的能力。（2）人際技能。人際技能是成功地與他人打交道并進行溝通的能力。（3）思維技能。思維技能（也稱概念技能）是對復(fù)雜情況進行分析和診斷，進行系統(tǒng)思考以做出妥當(dāng)決策的能力。

9、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括哪些方面？1）強制權(quán)（懲罰權(quán)）。即施加或不施加負(fù)面結(jié)果的能力，依賴于懼怕。（2）獎勵權(quán)。給他人以他們認(rèn)為有價值的獎賞的能力。（3）法定權(quán)。一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的權(quán)力。法定權(quán)比強制權(quán)或獎勵權(quán)廣泛，它包含組織成員對某一職位權(quán)力的接受。（4）專長權(quán)。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（5）個人影響權(quán)（感召力）。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn)。感召力產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。

10、簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。管理方格理論以對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心作為兩個坐標(biāo)軸，建立坐標(biāo)系，故又稱管理坐標(biāo)理論。縱軸表示對人的關(guān)心度，即領(lǐng)導(dǎo)者對組織員工的關(guān)心程度，包括對工作環(huán)境、人際關(guān)系、信息溝通

等方面；橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，即領(lǐng)導(dǎo)者對組織目標(biāo)與組織利益的關(guān)心程度。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個方格，作為衡量關(guān)心度的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在理論上形成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。以管理方格圖為依據(jù)，管理方格理論列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）任務(wù)型（9,1）。注重任務(wù)的完成，不關(guān)心人的因素。（2）俱樂部型（1,9）。非常關(guān)心員工的狀況，不管生產(chǎn)狀況如何。

（3）貧乏型（1,1）。既不關(guān)心人，也不關(guān)心生產(chǎn)。（4）中間型（5,5）。在關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)兩個方面追求適當(dāng)?shù)钠胶狻＃?）團隊型（9,9）。對人的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都達到最佳點。

11、公平理論的主要內(nèi)容有哪些？（1）人的工作態(tài)度和積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。縱向比較是與過去相比，即現(xiàn)在所得/現(xiàn)在付出：過去所得/過去付出。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。

12、激勵的基本原則有哪些？（1）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。（2）短期激勵與長期激勵相結(jié)合。（3）外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合。（4）正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合。（5）個人激勵與集體激勵相結(jié)合。

四、綜合分析題：閱讀下列案例或材料，然后回答后面的問題。

1、有一位老人，孤獨地生活在一個小村莊里，沒有親人。一群調(diào)皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經(jīng)常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實。于是老人將孩子們召集起來，告訴他們：“明天你們誰砸了我的玻璃，我將給他一美元的獎勵。”第二天，玻璃被砸了，老人也兌現(xiàn)了他的諾言，并對孩子們說：“明天誰砸了我的玻璃，我將給他0.5美元的獎勵。”孩子們抱怨了一通，第二天還是來將玻璃砸了。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎勵。”孩子們不高興了，說：“這么低的報酬，誰給你砸？”從此，老人的玻璃再也沒有被砸。請問：請應(yīng)用期望理論、強化理論和公平理論對該老人的成功之舉進行解釋。

1、期望理論：努力程度與期望值和可能性成比例，降低期望值則降低努力??；強化理論：行為受到所得到的獎懲的影響，改變強化方式可改變行為??；公平理論：行為收到時間前后、自己與他人比較的影響，降低所得使得其認(rèn)為前后對比不公平??。

2、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過溝通對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。請問：

1、為什么績效管理需要經(jīng)理和員工進行雙向溝通？

2、管理者應(yīng)如何提高員工的工作績效？

2、績效管理的本質(zhì)是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理強調(diào)自我管理和結(jié)果管理??；為提高員工的績效，需要進行有效的激勵，激勵的主要方法有??；為達成良好的績效，還要加強控制環(huán)節(jié)的工作??。

3、羅尼克認(rèn)為，美國公司的財務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓·庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。日本的成本管理體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進產(chǎn)品、降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本法去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。請問：我們從中受到什么啟示？

3、管理的高級階段是預(yù)先管理，即減少問題而不是解決難題??；管理是動態(tài)的，應(yīng)根據(jù)變化的環(huán)境進行權(quán)變管理??；管理的實質(zhì)是提高效果和效率??。

4、樂華作為中國彩電業(yè)的一匹黑馬，曾創(chuàng)下過年銷售額達30億元的記錄。據(jù)悉，而今年9月，樂華彩電國內(nèi)銷售收入還不到100萬。今年以來樂華彩電人事變動頻繁，從去年9月到現(xiàn)在，僅北京辦事處經(jīng)理就換了四任。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經(jīng)理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施。專家認(rèn)為這是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因。請問：為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因？

4、首先是違背了管理的穩(wěn)定性原則??；其次是沒有體現(xiàn)管理的人本原理，忽略了人的社會性；第三是人為地產(chǎn)生了管理恐荒，不能得到良好的計劃力和執(zhí)行力??。

5、貝爾登電子公司在國內(nèi)和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業(yè)余時間的行為和表現(xiàn)。夏普是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認(rèn)為她具有很好的發(fā)展?jié)摿ΑＯ钠张颗c西蒙斯交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業(yè)的電子部門工作。一天，夏普女士的老板施密特問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調(diào)到一個非管理性的職位，薪金未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權(quán)干預(yù)她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結(jié)果她辭去了職務(wù)。請問： 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？ 不能，人是有多重社會角色的，因而有著各種需要??；應(yīng)將工作與工作之外區(qū)別看開來，認(rèn)識到非正式組織的存在與作用，并充分利用非正式組織為正式組織服務(wù)??。

6、卡爾是個經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門。他那時的上級僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認(rèn)為“看來不錯”，但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。請問：是什么原因造成了以上情況？

6、人才是培養(yǎng)出來的??；適合于做A.工作的不一定適合做B.工作??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。

第五篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

第一章管理與管理者 第一節(jié)管理

一、管理的定義

在社會組織中，為協(xié)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)（提高組織效果和效率），以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。內(nèi)涵：1.目標(biāo)是對未來的追求。2.管理工作的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。3.管理工作存在與組織之中。4.管理工作的重點是對人進行管理。

二、管理職能

計劃：確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有參與者，解決沖突。控制：對活動進行監(jiān)控，以確保計劃的完成。

三、管理工作的特點

1.管理是一項具有高度靈活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理論）科學(xué)性和（實踐）藝術(shù)性

管理工作的首要任務(wù)是正確地處理好人與人的關(guān)系，特別是管理者與被管理者的關(guān)系。第二節(jié)管理者

一、管理者

管理者是在一個組織中，按照組織的目的，指揮他人活動的人。基層管理者：作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督、管理人員。中層管理者：職能層和執(zhí)行層的管理人員。高層管理者：組織戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者。

管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)：一般的文化和專業(yè)知識、體力、智力與經(jīng)驗；堅強、毅力、責(zé)任心和首創(chuàng)精神。

管理者應(yīng)具備的基本能力結(jié)構(gòu)：技術(shù)技能、人際技能、概念技能

二、管理者的工作范圍

人際關(guān)系：名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人

決策制定：創(chuàng)業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者 第二章管理思想的演進 第一節(jié)西方管理思想的演進

一、西方管理思想的發(fā)展概況

1.在產(chǎn)業(yè)革命之前的人類有組織的活動和管理活動主要體現(xiàn)在宗教活動、軍隊管理和治國施政上。

2.以現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)為特征的工廠的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的管理方法提出了挑戰(zhàn)。3.社會發(fā)展的現(xiàn)實問題向人類提出了挑戰(zhàn)，人類也為回答現(xiàn)實的問題，開始了對適應(yīng)新型社會組織工廠管理工作的研究。

4.隨著資本義社會的演進和發(fā)展，隨著企業(yè)組織形態(tài)的變化，以及隨著其他科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，西方管理理論也在不斷地發(fā)展，出現(xiàn)種種不同的理論流派。

二、西方早期的管理思想家

羅伯特歐文；查爾斯巴貝奇；亞當(dāng)斯密

三、科學(xué)管理思想【19世紀(jì)末到20世紀(jì)初】 科學(xué)管理（泰勒——科學(xué)管理之父）

1.思想：A.對工人操作的每個動作進行科學(xué)研究，用以替代老大單憑經(jīng)驗的辦法。B.科學(xué)地挑選工人，并進行培訓(xùn)和教育，使之成長。C.與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦。D.資方和工人們之間在工作和職責(zé)上幾乎是相等的。

2.措施：工具改革、動作研究、工資制度（差別計件工資制）、職能管理 3.評價：“秒表科學(xué)”,對管理科學(xué)的巨大貢獻及其明顯的不足（生產(chǎn)成本高、工人利益受損）

一般管理（法約爾——管理理論框架與基礎(chǔ)的設(shè)計者和奠基者）1.管理的定義：

法約爾認(rèn)為，企業(yè)的全部活動可分為六組，它們分別是：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動。

管理活動包括企業(yè)的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。

計劃，探索未來、制定計劃行動；組織，建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；指揮，使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)，鏈接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制，主義是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行。2.管理的原則：

勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神。3.評價：

高度總結(jié)和概括了當(dāng)時人們對管理工作理論和實踐的人士，基本上完成了管理理論的構(gòu)架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內(nèi)涵和特點，從而為管理科學(xué)理論的深入發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。官僚行政組織（韋伯——發(fā)現(xiàn)組織）

勞動分工、權(quán)力等級、正式選拔、規(guī)章制度、非人格化、職業(yè)導(dǎo)向 福特的流水線——摩登時代

四、行為管理思想【20世紀(jì)30年代迄今】 霍桑實驗：

1.企業(yè)的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性，是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵。3.組織中實際存在著“非正式組織”。4.組織應(yīng)發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

行為管理發(fā)展的主要方向：

1.關(guān)于人需求、動機和激勵問題的研究。2.關(guān)于“人性”問題的研究。3.關(guān)于組織中非正式組織和人與人的關(guān)系問題的研究。4.關(guān)于組織中領(lǐng)導(dǎo)方式問題的研究。

五、現(xiàn)代管理理論【二戰(zhàn)后迄今】

重要學(xué)派：社會系統(tǒng)、管理科學(xué)、權(quán)變理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、經(jīng)驗主義、經(jīng)理角色、（經(jīng)驗主義管理、人際關(guān)系、組織行為、經(jīng)營管理理論）第二節(jié)對西方管理思想演進的簡單評述

1.推動管理科學(xué)發(fā)展的最主要的動力是人類社會生產(chǎn)力的發(fā)展。2.自然科學(xué)、社會科學(xué)的發(fā)展也會推動、帶動管理科學(xué)的前進與發(fā)展。3.管理科學(xué)和理論是對現(xiàn)實管理工作的概括和抽象，在實際工作中要注意結(jié)合行業(yè)、組織、崗位的特點，靈活地加以運用。

第四章計劃 第一節(jié)計劃的概念

計劃的定義：有廣義狹義之分。廣義的計劃指制定計劃，執(zhí)行計劃、檢查計劃。狹義的計劃僅指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學(xué)、準(zhǔn)確的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。它是組織中各種活動的行動指南，也是各項活動有條不紊地進行的保證。

計劃的重要性：指明方向、減小不確定性、高效地實現(xiàn)目標(biāo)、提供控制標(biāo)準(zhǔn)。計劃的有效性：評價一項計劃本身有效性的標(biāo)準(zhǔn)（1．統(tǒng)一性 2．靈活性 3.精確性 4．經(jīng)濟性）第二節(jié)計劃的分類

期限：長期計劃、中期計劃和短期計劃 明確性程度：具體性計劃和指導(dǎo)性計劃

范圍廣度：戰(zhàn)略計劃（全局、知道、長遠，三年以上）和作業(yè)計劃（局部、具體、時期，一年以內(nèi)）

表現(xiàn)形式：使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算

重復(fù)使用：常備性計劃、單一用途計劃（方案：指涉及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內(nèi)容：1.達到一個目標(biāo)需要的重大步驟2.對每一步驟負(fù)責(zé)的企業(yè)單位或成員3.每一步的規(guī)程和時間安排）第三節(jié)目標(biāo)和目標(biāo)管理

目標(biāo)：是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。它為組織活動或個體活動提供了方向。

目標(biāo)管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。

過程：確定目標(biāo)、分解目標(biāo)、復(fù)審結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)目標(biāo)、評價考核 四要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。

優(yōu)點：更符合實際，更科學(xué)；發(fā)揮成員主動性、積極性和創(chuàng)造性。

注意問題：1．目標(biāo)的可考核性 2．目標(biāo)設(shè)定的難度 3．強調(diào)員工的真正參與 第四節(jié)計劃前提 組織環(huán)境分析：

一般環(huán)境（間接環(huán)境）【PEST分析】

政治環(huán)境：政府政策、國家政局、外貿(mào)政策、政府穩(wěn)定性以及環(huán)境保護法等。經(jīng)濟環(huán)境：涉及商業(yè)周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數(shù)的變化和資金供給等方面。

社會環(huán)境：包括人口的分布、收入分布、社會習(xí)俗、社會的道德和價值觀、工作習(xí)慣、人們對工作和消遣的態(tài)度以及受教育程度等。

技術(shù)環(huán)境：技術(shù)變化速度、技術(shù)的轉(zhuǎn)換、目前的新技術(shù)、技術(shù)的發(fā)展方向等要素。間接環(huán)境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關(guān)的團體的形成；技術(shù)的迅猛發(fā)展、經(jīng)濟的繁榮或衰退、工作態(tài)度的變化

特定環(huán)境（直接環(huán)境）：外部利益相關(guān)者——競爭對手、顧客、供應(yīng)商、政府等；內(nèi)部利益相關(guān)者——員工和董事會

預(yù)測:就是預(yù)言未來結(jié)果的一個過程。組織會在分析環(huán)境時進行各種不同的預(yù)測，其中包括經(jīng)濟預(yù)測、技術(shù)預(yù)測和政府法令預(yù)測等。一般認(rèn)為銷售預(yù)測、技術(shù)預(yù)測是組織中最為重要的預(yù)測對象。預(yù)測是分析內(nèi)外部環(huán)境的變化和走向，確定這些變化對企業(yè)的影響，進而作為企業(yè)計劃如經(jīng)營目標(biāo)的制定的依據(jù)。第五章決策

第一節(jié)決策與決策過程

決策的含義：決策就是指人們?yōu)榱诉_到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎(chǔ)上，科學(xué)地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。決策制定的過程：發(fā)現(xiàn)問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設(shè)計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。

決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務(wù)。決策不僅是計劃工作的內(nèi)容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制之中。

管理職能中的決策：

計劃：組織的長遠目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標(biāo)？ 組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？每個目標(biāo)的困難程度有多大？

組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計？組織何時應(yīng)實行改組？

領(lǐng)導(dǎo)：我應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時機？

控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴(yán)重？組織應(yīng)建立哪種類型的信息管理系統(tǒng)？ 第二節(jié)決策理論 決策理論的觀點

古典經(jīng)濟學(xué)理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。西蒙的行為決策理論：“滿意標(biāo)準(zhǔn)”和“有限理性標(biāo)準(zhǔn)”。決策的主觀性和客觀性

決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認(rèn)識、思維的影響。

決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律及與其他關(guān)聯(lián)事物間的內(nèi)在聯(lián)系去進行的。

決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優(yōu)”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當(dāng)大的主觀成份。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應(yīng)客觀規(guī)律的發(fā)展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。第三節(jié)決策類別

確定決策、風(fēng)險決策與不確定決策（內(nèi)容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）

個人：效率高且責(zé)任明確；會導(dǎo)致一個人說了算。

群體：有利于識別問題、設(shè)計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執(zhí)行；決策緩慢。

第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與結(jié)構(gòu)類型選擇 第一節(jié)組織理論中的基本問題

合理分工與有效協(xié)作

積極作用:一個人不斷地重復(fù)做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創(chuàng)造條件；使組織內(nèi)部的資源配置更為合理，節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費用。

消極作用：過度細(xì)化，使工作單調(diào)、枯燥，員工缺乏進一步學(xué)習(xí)和提高的空間，從而產(chǎn)生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現(xiàn)生產(chǎn)率下降、質(zhì)量降低、曠工和離職流動率提高等現(xiàn)象，抵消甚至超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。

解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負(fù)面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。

專業(yè)化與部門化

專業(yè)化：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。

部門化：就是指將若干職位組合在一起。可以依據(jù)不同的方式將若干職位組合在一起。【職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化】

管理幅度與管理層次

管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個組織水平（橫向）結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。

管理層次：當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。

扁平結(jié)構(gòu)（公司組織變革的趨勢）：

節(jié)約管理成本，促進授權(quán)，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復(fù)雜程度大大增加，可能出現(xiàn)失控。

直高結(jié)構(gòu)：

每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。

職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類

職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。

職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。

職權(quán)種類

直線職權(quán)：由上向下的垂直指向的質(zhì)權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)：同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。職能職權(quán)：直線職權(quán)派生。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

（一）組織戰(zhàn)略

初期擴張和資本積累階段，業(yè)務(wù)量不大，多數(shù)組織采用簡單結(jié)構(gòu)；

資源合理利用階段，企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營范圍開始擴散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化的結(jié)構(gòu)；

持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場，戰(zhàn)略重點放在研究開發(fā)只能和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)不結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)；

多元化經(jīng)營階段，由于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間存在較大差異，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營結(jié)合的集團型結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊式結(jié)構(gòu)成為普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。

（二）外部環(huán)境

在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調(diào)合作與橫向溝通、等級關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應(yīng)。

（三）技術(shù)因素

組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的素質(zhì)要求；組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進程度對組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。

（四）組織規(guī)模

組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

集權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 1.直線型結(jié)構(gòu)：

不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔(dān)。依據(jù)直線職權(quán)組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。

優(yōu)點：簡單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務(wù)單

一、有較穩(wěn)定服務(wù)對象的小型組織或企業(yè)基層的現(xiàn)場管理。

缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當(dāng)組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。2.職能型結(jié)構(gòu)：

按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。

優(yōu)點：職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人和聯(lián)系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標(biāo)開展工作，有利于高層主管的集中決策、統(tǒng)一指揮。缺點：如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養(yǎng)進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。

分權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 1.事業(yè)部結(jié)構(gòu)

在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，財務(wù)上獨立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運營決策權(quán)力，并直接向公司總部匯報工作。

優(yōu)點：建立了一種績效導(dǎo)向型的體制；有利于培養(yǎng)高級管理人才

缺點：事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費用；如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。2.矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項目組。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)在與總部協(xié)商的基礎(chǔ)上，從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。

優(yōu)點：有助于各職能專家發(fā)揮其技術(shù)專長，促進各種專業(yè)資源在組織內(nèi)不同項目或產(chǎn)品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。缺點：有可能造成混亂，尤其是當(dāng)縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們在某些問題上不能達成共識和協(xié)調(diào)一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權(quán) 第十章領(lǐng)導(dǎo) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)的定義：

領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下通過指導(dǎo)、溝通、激勵與獎懲等手段為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行為過程。

領(lǐng)導(dǎo)是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵與影響被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)某種特定目標(biāo)而努力的各種活動過程。

領(lǐng)導(dǎo)的三層含義：

領(lǐng)導(dǎo)必須有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者，否則就不成其為領(lǐng)導(dǎo)；

領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權(quán)力的影響力；

領(lǐng)導(dǎo)的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領(lǐng)導(dǎo)者而達到組織的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)的作用:

指揮作用。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力指明企業(yè)的戰(zhàn)略方向和需達到的目標(biāo)。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還必須是個行動者，能率領(lǐng)員工為企業(yè)的目標(biāo)而努力。協(xié)調(diào)作用。思想?yún)f(xié)調(diào)；目標(biāo)協(xié)調(diào)；權(quán)力協(xié)調(diào)；利益協(xié)調(diào)；信息協(xié)調(diào)。

激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調(diào)動勞動者的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為理論

一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（20世紀(jì)20-30年代）

二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（40-60年代）

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論【獨裁型、民主型、放任型】

領(lǐng)導(dǎo)行為理論【結(jié)構(gòu)維度、關(guān)懷維度】【員工導(dǎo)向、工作導(dǎo)向】 管理方格論【關(guān)心人、關(guān)心生產(chǎn)】

貧乏型（1.1式）領(lǐng)導(dǎo)。付出最小的努力來完成工作。

鄉(xiāng)村俱樂部型（1.9式）領(lǐng)導(dǎo)。只注重支持和關(guān)懷下屬的發(fā)展和下屬的士氣。任務(wù)型（9.1式）領(lǐng)導(dǎo)。只注重任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。團隊型（9.9式）領(lǐng)導(dǎo)。通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。

中庸之道型（5.5式）領(lǐng)導(dǎo)。維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。

三、權(quán)變理論（60年代末-70年代）

（一）菲德勒權(quán)變理論

兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與8種情境因素匹配

（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度匹配

四、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點（80年代—至今）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo) 兩種領(lǐng)導(dǎo)類型的比較：

我們不應(yīng)把事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。

變革型領(lǐng)導(dǎo)相比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具有領(lǐng)袖魅力，因為變革型領(lǐng)導(dǎo)者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵

第一節(jié)激勵的基本過程

激勵用于管理中，是指激發(fā)員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，改變員工的行為方式，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務(wù)與目標(biāo)。

管理關(guān)注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標(biāo)保持一致，從而激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)與目標(biāo)。激勵的實質(zhì)：讓員工的動機從實現(xiàn)個人目標(biāo)和實現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。第二節(jié)激勵理論 內(nèi)容理論 需要層次理論

【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要】

ERG理論

【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要。】 【關(guān)系需要。通過有意義的社會和人際關(guān)系滿足需要。】 【成長需要。通過個體作出創(chuàng)造或高效率的貢獻而滿足需要。】

“雙因素”理論

激勵因素（滿意與沒有滿意）

【成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）

【監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工資、同事關(guān)系、與下屬的關(guān)系、地位、保障】 過程理論

期望理論

員工的動機依賴于三個關(guān)鍵變量：努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞的吸引力。

要關(guān)注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結(jié)果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應(yīng)該是可以達到的；應(yīng)確保結(jié)果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。

強化理論

正強化指對于符合組織目標(biāo)的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復(fù)和加強這些行為的激勵方式。

指在組織中預(yù)先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績效可能導(dǎo)致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行為。盡管從手段和形式上，負(fù)強化是從反面抑制不良行為，但其最終目的仍是引導(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)，其效果與正強化是同樣的。公平理論

員工把他們的付出（努力、經(jīng)驗、資歷、地位、聰明才智，等等）和獲得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位，等等）與哪些在同樣工作環(huán)境下的員工進行比較，出現(xiàn)任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而產(chǎn)生激勵意義。Q為收入，P為付出；I代表本人，x代表參照對象。Qi/Pi

Qi/Pi>Qx/Px 不公平（報酬偏高）

重視員工公平感；有透明的獎罰分明的分配制度；盡量量化管理；引導(dǎo)員工注重機會均等，而不是結(jié)果均等 第十二章管理溝通 第一節(jié)管理溝通概述

管理溝通：指一定組織中的人，為達成組織目標(biāo)而進行的管理信息交流的行為和過程。

特點：溝通的目的更為明確；溝通的渠道更加健全；溝通活動更有計劃。作用：管理溝通是企業(yè)凝聚力增強的“助力器”；管理溝通是領(lǐng)導(dǎo)職能實現(xiàn)的基本途徑；管理溝通是企業(yè)與外部環(huán)境聯(lián)系的橋梁。

溝通過程：一個發(fā)送者把信息通過溝通渠道傳遞給另一個接收者的過程。發(fā)送者-信息-編碼-傳輸-接受-解碼-理解-接受者-反饋-發(fā)送者 淺層溝通與深層溝通

淺層溝通是指發(fā)送者將在管理工作中必要的信息、知識、想法、行為要求等信息傳遞給接收者，如管理者把工作安排傳達給部屬，部屬將工作結(jié)果報告主管等，其目的是影響和改變接收者的行為，最終達到企業(yè)的目標(biāo)。

深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態(tài)度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發(fā)他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內(nèi)部進行，最終改善相互間的人際關(guān)系；它比淺層溝通更難進行，更容易發(fā)生溝通的障礙。深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態(tài)度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發(fā)他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內(nèi)部進行，最終改善相互間的人際關(guān)系；它比淺層溝通更難進行，更容易發(fā)生溝通的障礙。單向溝通與雙向溝通 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通與電子溝通 正式溝通與非正式溝通 垂直溝通與水平溝通

第二節(jié)管理溝通的渠道與網(wǎng)絡(luò) 正式溝通渠道與管理

1.上行溝通渠道與下行溝通渠道 2.橫向溝通渠道與對角溝通渠道 非正式溝通渠道與管理

非正式溝通渠道是指非官方的、不受任何約束的信息通道。非正式溝通的主要功能是傳播員工（包括管理和非管理人員）所關(guān)心和與他們有關(guān)的信息，它取決于員工的社會和個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。第三節(jié)有效溝通的障礙及其改善 有效溝通的障礙

1.人為障礙：來自發(fā)送者的人為障礙【思想障礙、能力障礙、信譽障礙】來自接收者的人為障礙【地位障礙、理解障礙、偏見障礙】

2.語義障礙：詞語引起的語義障礙；圖像引起的語義障礙；身體語言引起的語義障礙

3.物理障礙：溝通渠道障礙；時間障礙；距離障礙 4.跨文化障礙

第十三章控制的基礎(chǔ) 第一節(jié)控制的概念

監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程。控制活動涉及到企業(yè)的各個層面，無論是基層的工作人員，還是部門的經(jīng)營管理人員，以及高層的戰(zhàn)略制定人員，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制的職責(zé)。控制的重要性：

任何組織、任何活動都需要進行控制；控制的重要性與其他三個職能相關(guān)【計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)】 管理控制的特點：

管理控制具有動態(tài)性；管理控制具有目的性和反饋性；管理控制具有人本性；管理控制具有創(chuàng)新性 管理控制的層次： 價值系統(tǒng)。它決定組織追求的價值、目標(biāo)、政策，為組織提供計劃、評價的標(biāo)準(zhǔn)和控制的方針、政策。

信息系統(tǒng)。它提供各種變量的數(shù)據(jù)。

預(yù)測決策系統(tǒng)。它對備擇方案的結(jié)果提供預(yù)測，并據(jù)此作出滿意的決策。第二節(jié)控制的過程

基本步驟：確定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實際工作，與標(biāo)準(zhǔn)做比較，發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差；采取行動糾正偏差或修改不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)控制的類型

前饋控制：管理人員在工作開始之前對工作中可能出現(xiàn)的偏差進行預(yù)測和估計，及時采取措施預(yù)先防止問題的產(chǎn)生，稱為前饋控制。

前饋控制有許多優(yōu)點。首先，從理論上講，它是人們最樂于采用的類型，因為它能避免預(yù)期問題的出現(xiàn)的，有防患于未然的效果。其次，前饋控制適用于一切領(lǐng)域中的所有工作，適用范圍很廣。再次，前饋控制不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

但是，由于未來的不確定性，它的實施需要及時和準(zhǔn)確的信息，必須對整個系統(tǒng)和計劃有透徹的分析，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性，從而建立前饋控制的模式，經(jīng)常注意保持它和現(xiàn)實情況的吻合，并且輸入變量數(shù)據(jù)，估算它們對預(yù)期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結(jié)果合乎需要、現(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制發(fā)生在活動進行之中。在活動進行之中對出現(xiàn)的偏差實施控制，有利于在發(fā)生重大過失或造成不可挽回?fù)p失之前及時采取措施。現(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式，一是主管人員深人現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)下屬的活動，它包括適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導(dǎo)，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作工作過程。幾點注意：要有具備一定素質(zhì)的基層管理人員，要有足夠的授權(quán)，要多聽下屬意見。

反饋控制：反饋控制是一種最常見的控制類型，控制作用發(fā)生在行動之后，主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾正措施以防止偏差在下一次的工作出現(xiàn)。