第一篇：2011管理學原理復習資料

（一）試題單選題

1、你認為管理是：C

A、管自己

B、管他人

C、管自己和他人

2、你認為管理學是：C

A、科學 B、藝術

C、科學和藝術

3、你認為科學管理之父是：B

A、亞當。斯密 B、泰勒

C、法約爾

4、“強制懲罰和金錢獎勵”措施是基于哪種人性假設：A

A、經濟人

B、社會人

C、自我實現人

5、“專業技能”是哪個組織層次最強調的管理技能：C

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

6、管理跨度與管理層次之間有什么關系：B

A、同向關系

B、反向關系

C、沒有關系

7、下列哪種知識可以用于信息化：C

A、顯形知識

B、隱形知識

C、可編碼的知識

8、知識管理的最高層次是：C

A、個人學習

B、組織學習

C、塑造學習型組織

9、下列哪項不屬于決策方式體系：B

A、決策問題類型

B、發現問題方式

C、決策責任人

D 決策方式選擇

10、下列哪項不是中國文化在決策上的體現：D

A、一致決策

B、不作決策

C、不善于授權

D、決策個人主義

11、下列哪項不是決策判斷準則：B

A、事實

B、外部性

C、價值觀

12、下列哪項不是命令有效執行的要素：A

A、催促

B、時限

C、驗收

D、復命

13、下列哪項不屬于計劃的層次：D A、政策

B、使命

C、預算

D、命令

E、規章

F、程序

14、下列哪項不是關鍵路線的正確表述：C

A、耗時最長的一條線路

B、節點最早開始時間與最遲結束時間相同的那條線路

C、活動最早開始時間與最遲結束時間相同的那條線路

15、以下哪種觀點是正確的：C A、領導者就是管理者

B、領導者的影響力是自上而下的 C、領導現象就是一種追隨關系 多選題

1、古典管理理論主要包括（ABE）

A、科學管理理論B、一般管理理論 C、人際關系理論 D、行為科學理論 E、管理組織理論

2、受管理寬度和組織層次相互關系影響的組織結構是（AC）

A、直式結構

B、矩陣結構

C、扁平結構

D、直線結構

E、職能結構

3、布萊克和穆頓把管理中領導者的行為概括為（CE）

A、對利潤的關B、對環境的關心C、對人的關心D、對制度的關心 E、對生產的關心

4、下列控制方法中，屬于傳統控制方法的是（ABC）

A、視察

B、報告

C、統計資料

D、預算控制

E、數字化技術

5、期望價值理論認為，要調動職工積極性，必須處理好的關系是（BCE）

A、職工與社會的關系

B、績效與獎勵的關系 C、個人努力與績效的關系 D、個人目標與整體目標的關系 E、獎勵與滿足個人需要的關系 簡答題

1、簡述管理活動與業務活動的關系

可分為以價值為目的的業務活動和以管理為目的的業務活動；以價值為目的的業務活動：指接以創造價值為目的的業務活動，簡稱價值活動；以管理為目的的業務活動：指由于管理的需要而派生出來的業務活動。

2、簡述不確定性決策的方法

不確定型決策所處的條件和狀態都與風險型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現哪一種結果的概率不能預測，因而結果不確定。不確定性決策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒險法；（4）樂觀法；（5）最小最大后悔值法。

3、簡述權變領導理論

“權變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。權變領導理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。

4、簡述雙因素理論

又稱激勵保健理論。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

5、簡述管理的本質含義

管理是一種人類活動，這種活動可以分解為一系列的決策，以組織為對象的管理活動，就是以確定組織目標、組織成員的職責和任務以及為組織成員提供決策條件為主要內容的決策活動。

6、簡述決策的影響因素

決策一詞的意思就是做出決定或選擇。管理就是決策。決策的影響因素包括：（1）環境；（2）過去的決策；（3）決策者對風險的態度；（4）組織文化；（5）時間；（6）知識和信息；（7）判斷準則；（8）決策方法

7、簡述網絡型組織結構的優缺點

網絡型組織結構極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍：一是降低管理成本，提高管理效益；二是實現了企業全世界范圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現了企業充分授權式的管理。缺點：網絡型組織結構需要科技與外部環境的支持。

8、簡述KT分析法

其中心思想是強調問題診斷必須符合條理化的邏輯步驟，KT法是一種思考系統，即就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區分發生問題的情形和沒有發生問題的情形，由此找出原因和應該決定的辦法。KT法共分四個程序：查明原因、決定選擇方法、危險對策、掌握情況。

9、簡述領導與管理的關系

管理者是由組織任命產生的，其產生方式是自上而下的；而領導者則是由于群體中的某些成員的認同和追隨而產生的，其產生方式是自下而上的。管理者不一定能夠成為領導者，領導者也不一定是管理者；但有效的管理者必須是領導者。

10、簡述期望理論

人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需求。某項活動對某人的激勵力取決于該活動結果給此人帶來的價值以及實現這一結果的可能性。用公式可以表示為M=V×E其中：M-激勵力，表示某人對某項活動的積極性程度；V-效價，即活動的結果對個人的價值大小；E-期望值，即個人對實現這一結果的可能性的判斷。

（二）考前復習資料名詞解釋

管理突破：指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的有組織的活動過程。

全面質量管理：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

人才生命周期：人才的生命周期大致可以劃分為引入階段、成長階成熟階段和衰退階段。主管人員培訓應根據各個階段的特點采取相應的對策和措施。

霍桑實驗：20世紀20年代至30年代間，美國有關研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。

決策：是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

強化：指通過不斷改變環境的刺激因素來達到增強，減弱或消失某種行為的過程。

零期預算：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始。

管理道德：指規定行為是非的慣例或原則。

戰略：是為了回答使命和目標而對發展方向，行為方針，以及資源配置等提出的總體規劃。

直線職權：指某項職位或某部門所擁有的包括作出決策，發布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。

目標管理：是讓組織的管理人員和渦工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。

溝通：指將某一信息傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相應反應效果的過程。

社會責任：指組織在遵守，維護和改善社會秩序保護增加社會福利等方面所承擔的職責義務。

系統：指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體。

控制工作：指管理者通過事先確定的標準，或根據組織內外環境的變化和組織的發展，重新擬訂標準，對下發工作成交進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。

預算：就是用數字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期結果。簡答題

1、計劃工作程序：

①估量機會②確定目標③確定前提條件④確定可供選擇的方案⑤評價各種方案⑥選擇方案⑦制訂派生計劃⑧用預算形式使計劃數字化。

2、內部提升制優缺點：

優點：1.由于對機構中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優缺點，以判斷是否適合新的工作。2.組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快地勝任工作。3.可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。4.工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。5.可使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并判斷其效益如何。

缺點：1.所能提供的人員有限，尤其是關鍵的管理者，當組織內有大量空缺職位時，往往會發生“表黃不接”的情況。2.會造成“近親繁殖”。3.組織內沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。

3、簡述實現“管理突破過程”的步驟

實現“管理突破過程”的步驟：論證必要性；組織落實；進行“診斷”；治療過程；克服阻力；在新的水平上控制。

4、領導工作的影響力來源于哪里？

可以分為兩類：一類是所謂的正式的權力或職位的權力，一類稱為個人的權力或非職位的權力。職位的權力又分為獎賞權力、強制的權力和合法的權力；個人的權力又分為專家的權力和榜樣的權力。獎賞的權力是通過給予別人期望得到的東西來影響他們的行為的能力；強制的權力是通過懲罰來影響別人的行為的能力；合法的權力是指一般人都認為主管人員有權命令或批示下屬的工作；專家的權力是個人通過別人需要的知識、經驗或消息來影響別人行為的能力；榜樣的權力是指利用別人對自己的認同而影響他們行為的能力。

5、組織工作的內容

①職位和崗位設計，②組織結構縱向劃分③組織結構的橫向劃分④職權配置⑤縱橫兩個方面對組織結構進行協調和整和⑥組織變革

6、扁平結構優缺點：

扁平的結構的優點（ACD）有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創造性，因則有滿足感，同時也有得選擇和培訓下屬人員。

缺點：但由于不能嚴密的監督下級，上下級協調較差，管理寬度加大，也增加了同級間相互溝通的困難。

7、有效激勵的要求：

堅持物質利益的原則；堅持按勞分配的原則；隨機制宜，創造激勵條件；以身作則，發揮榜樣的作用。

8、科學管理理論要點：

科學管理的中心總是是提高勞動生產率；為了提高勞動生產率，必須為工作配備第一流的工人；要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準人的工具、機器和材料，并使作業環境標準化；實行有差別的計件工資制；工人和雇主雙方都必須來一次心理革命；把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法；實行職能工長制；在管理控制上實行例外原則。

9、組織工作的基本原理：

目標統一原理；分工協作原理；管理寬度管理；責權一致原理；集權與分權相結合的原理；穩定性與適應性相結合的原理。

10、影響管理寬度的因素：

又稱管理幅度，是指管理者有效地監督、管理其直接下屬的人數。

①理者與其下屬雙方的能力。②對問題的種類。③織溝通的類型及方法。④授權。⑤計劃。⑥組織的穩定性也影響著管理寬度。

11、控制工作的要求：

控制系統應切合管理者的個別情況；控制工作應確立客觀標準；控制工作應具有靈活性；控制工作應講究經濟效益；控制工作應有糾正措施；控制工作應具有全局觀點；控制工作應面向未來。

12、學習型組織的特點：

要有領導遠見；要講求戰略；組織結構扁平或水平化；信息在組織內分享；活性化；要有強的組織文化。

13、團隊給個人帶來的好處：

問題解決技能的提高；個人交往能力的提高；對業務過程理解的加深；培養未來領導角色的新技能；工作生活質量的提高；滿足感和認同感；感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。

14、非正式溝通的特點：

①消息越新鮮，人們談論得就越多，②對人們工作有影響的，最容易招致人們談論，③最為人們所熟悉者，最多為人們談論，④在工作上有關系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去，⑤在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。

15、目標管理的特點：

目標管理工作是參與管理的一種形式。強調“自我控制”。促使下放權力。注重成果第一的方針。還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工的工作滿足感。

16、霍桑試驗的階段及結論：

階段：

1、工場照明試驗。

2、繼電器裝配室試驗。

3、大規模的訪問與普查。

4、電話線圈裝配工試驗。

結論：

1、職工是“社會人

2、企業中存在著”非正式組織“

3、新型的領導能力在于提高職工的滿足度

4、存在著霍桑效應 論述題

1、科學管理的中心問題是提高勞動生產率。

2、為了提高勞動率，必須為工作配備“第一流的工人”。

3、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，機器和材料，并使作業環境標準化。

4、實行有差別的計件工資制。

5、人各雇主雙方都必須來一次“心理革命”。

6、把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。

7、行職能工長制。

8、在管理控制上實行例外原則。

評價：泰羅的科學管理理論在20世紀初得到了廣泛的傳播和應用，影響很大。但總的來說，研究的范圍始終沒有超出勞動作業的技術過程，沒有超出車間管理的范圍。

2、委員會管理的利弊：

如果組織中的最高權交給兩位以的管理者，也就是把權力分散到一個集體中去，即為委員會管理。

優點：集思廣益，協調，防止職權過于集中，下級參與管理，加強溝通，代表集團利益，有得于管理者的成長。缺點：耗費時間和成本高，妥協與猶豫不決，職責分離，一個人或少數人占支配地位。

3、目標管理的特點及局限性：

是指組織的最高管理層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的管理人員各員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。、優點：目標管理工作是參與管理的一種形式。強調“自我控制”。促使下放權力。注重成果第一的方針。還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工的工作滿足感。

缺點：目標管理的原理和方法方法宣傳得不夠。沒有把指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚。目標難以確定。目標一般是短期的。不靈活的危險。

4、溝通的原則及有效溝通的要求：

溝通的含義：就是信息交流，是指將某一住處傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相應效果的過程。

溝通的原則：（1）明確原則。情報溝通是住處發出者發出信息的手段，但倘若要使該信息具有價值，就應當是能為接收收者所明確和理解的。（2）完整性原則。這就是說，當管理者為了達到組織目標，而要實現和維持良好的合作時，他們之間就要進行情報溝通，以促進他們之間的相互了解。（3）使用非正式組織的原則。只有當管理者使用好非正式組織來補充正式組織的情報溝通渠道時，才會產生最佳的溝通效果。溝通的要求：（1）表達清楚。表達不清楚、不準確往往會鑄成大錯（2）傳遞準確。（3）避免過早評價。過早的評價會使情報溝通停頓，會使情報傳遞人員產生手中無措的感覺（4）消除下級人員的顧慮。要做好情報工作必須依靠下級（5）管理者積極進行溝通（6）對情報溝通過程中以控制，為了驪一個堅強的、先進的主管部門有利，必須控制住情報的公開和秘密程度。案例分析

一、某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用軌跡來剝削員工，請根據所學的有關激勵等理論，分析該老板做法是失敗的原因并提出建議。

答：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需要滿足后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

1、案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該老板激勵做法的失敗。考試大自考站，你的自考專家！

2、要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

二、隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰，某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平，而培訓是先導。過來，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制，培訓過后，有人認為在工作匯總有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到，也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

答：雖然企業認識到培訓是先導的重要性，但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等，為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮：

1、首先要對培訓工作進行管理；

2、首次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；

3、要采用多種培訓方法，包括系統的理論基礎、職務輪換、參觀考察等

4、總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要相結合。

三、美國老板與希臘員工的對話（從溝通的原理進行分析）

1、每個人的知識，經驗，文化背景，宗教不同引起溝通障礙

2、領導方式有差異

四、冷凍廠生產率下降，缺勤率上升，廠長分析問題與管理有關，具有不同管理思想的專家，會認為問題出在那里，提出不同的措施

答：列舉少數不同學派的管理理論及改進方案 自考重點：

1、計劃的表現形式。

2、計劃工作的

4、研究有關領導問題的理論有哪三人大類？其中菲德勒所提山的領導權案理論有什么含義？他所提出影響領導者工作的二個基本因素是什么？

5.組織結構設計的成果主要表現為哪二類？

6.被西方所接受的兩方“管理運動”的觀點有四個，哪四個？

7、無國際組織的弱點。

8、目標管理自身的缺點。

11、科學決策的基本特征。

12、主管人員選聘中，內部提升方式的優缺點，外求制的優點。

13、法約爾認為企業的職業包括哪些？

14、在管理信息系統開發中，系統開發的二個階段為？

15、馬斯洛需求層次的理論。

16、集權與分權程度的岡素。

19、直線型細。織結構的優點。

20、計劃工作的原理。

21、目標管理的含義及優缺點。

23、委員會制在管理中的利弊。

24、領導的藝術。

25、什么是時間網絡分析？

26、主觀決策法的含義？

27、委員會制的含義？

28、例外原則是什么？

29、管理寬度的含義是？

30、人員配備的含義？

31、什么是管理學？

32、什么是溝通聯絡？

33、決策的含義。

34、怎樣解釋管理審核這一概念？

35、什么是組織工作？

36、控制工作與目標管理兩者的含義。

37、直線職權的含義。

38、什么是計劃工作？

39、按照糾正措施的環節分類，控制工作可分為哪兒類？

第二篇：管理學原理復習資料

【0054】管理學原理考試復習

科學管理理論與人際關系學說的主要觀點、X理論與Y理論關于人性的假設，計劃工作、組織工作、人員配備、領導工作、控制工作應遵循的原理，等等。

16。我國全面建設小康社會，完成經濟建設與改革的主要任務，管理是關鍵，必須先行。⑵學習和研究管理學是培養管理人員的重要手段。只有掌握管理理論與方法，才能更好地指導實踐，取得成效。⑶學習和研究管理學是未來的需要。隨著社會的發展，專業化分工將更加精細，社會化大生產將日益復雜，所有這些都需要更加科學的管理。17 計劃職能歸企業管理當局，現場工人則從事執行職能；⑺職能工長制。將管理工作細分，每一工長只承擔一種職能；⑻在管理控制上實行例外原則。即，上級管理人員把一般日常事務授權下級管理人員處理，自己只保留對例外事項的決策和監督權。32-34 泰羅的職能工長制為以后職能部門的建立和管理專業化提供了基礎。33 對科學管理理論做出重要貢獻的還包括

⑴巴思。數學家，為泰羅的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等提供了理論依據；⑵甘特。他提出的“甘特圖”是當時計劃和控制工作的有效工具，為計劃評審技術（PERT）奠定了基石；他提出的“計件獎勵工資制”彌補了泰羅差別計件工資制的不足。他還很重視管理中人的因素；⑶吉爾布雷斯夫婦。在動作研究和工作簡化方面貢獻突出。吉爾布雷斯被稱為“動作專家”；⑷埃默森。提出了提高效率的12項原則。35 科學管理的研究范圍僅限于勞動作業的技術過程，沒有超出車間管理范圍。35 法約爾的代表作是《工業管理和一般管理》。他關于管理職能的劃分，對管理學研究影響深遠。他還是一位闡述一般管理理論的先驅，是偉大的管理教育家。法約爾被稱為“管理過程理論之父”。37，40 法約爾的管理思想

⑴企業職能不同于管理職能。任何企業都存在六種活動，即技術、商業、財務、核算、安全與管理活動，管理是其中之一。下級人員的主要能力是具有企業特點的職業能力，上級人員的主要能力是管理能力；⑵管理教育的必要性和可能性。企業對管理知識的需要是普遍的，應盡快建立管理理論，并在學校中進行管理教育；⑶管理這一職能活動由計劃、組織、指揮、協調和控制五項要素組成；⑷管理的十四項原則。包括分工、職權與職責、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩定、首創精神、集體精神等。37-40 統一指揮與統一領導

統一指揮指組織內每一個人只能服從于一個直接上級并接受他的命令。統一領導是指一個組織為了實現同樣的目的，在其行動過程中所有部門和人員只能有一個領導人，只能有一個計劃。韋伯的理想行政組織體系

理想行政組織體系是韋伯在《社會和經濟理論》中提出的。他被稱為“組織理論之父”。他認為理想行政組織體系應建立在理性-合法權力基礎之上，并具有如下特點：⑴明確的分工；⑵自上而下的等級系統；⑶根據職務要求通過正式考試和教育訓練任用人員；⑷職業化的管理人員；⑸管理人員必須遵守規則和紀律；⑹組織成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人感情因素影響。理想行政組織體系具有結構化、正式化、非人格化特征，在精確性、穩定性、紀律性、可靠性方面具有優勢，為新興資本主義制度提供了一種高效率、理性化的組織管理體系。40-41 三種權力類型

任何組織必須以某種形式的權力為基礎。韋伯認為，存在著三種純粹形態的權力，即理性-合法權力，傳統權力，超凡權力。40 古典管理理論的系統化

對古典管理理論的傳播和系統化做出重要貢獻的是英國的厄威克和美國的古利克。厄威克提出了著名的管理十原則，古利克提出了“POSDCRB”七職能論，即管理包括計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算七項職能。41-43

文的規范左右著其成員的感情傾向和行為。⑶新型的領導能力在于提高職工的滿足度。主管人員要同時具備技術-經濟技能和人際關系技能，學會了解人們的邏輯與非邏輯行為，學會運用交談來了解工人的感情的技巧，使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。⑷存在著霍桑效應。即員工對于新環境的好奇與興趣，往往能夠導致較好成績。47-48 對員工有效領導和激勵，創造一個讓員工為實現組織目標充分發揮作用的內部環境；60⑶全員參與。員工參與有助于激發員工的熱情和主動精神，具體形式包括合理化建議、建立質量改進和質量計劃團隊、成為業務過程再造小組成員、對自己的工作過程進行統計質量控制和自我控制等；⑷過程方法。過程是一整套共同為顧客創造價值的連續的活動。企業是一系列過程的組合，顧客只根據這些過程的輸出來評價一個公司。這要求企業對過程進行有效整合，提供有效的顧客價值；61⑸管理的系統方法。組織是一個相互依賴的多種要素組成的系統。企業要改進質量、降低成本、提高生產率，必須建立、實施和改進系統的質量管理體系；⑹持續改進。改進應成為企業的生活方式。改進的方法包括跨職能團隊、QC小組、新點子建議制度、過程改進小組等；62-63⑺基于事實的決策。即以事實為依據進行科學決策。這要求企業建立有效的信息管理系統，以收集、加工和分析數據；⑻與供方的互利關系。外購產品和服務的質量在很大程度上影響著企業的產品質量。這要求企業與供應商的關系建立在合作和信任的基礎之上。63 環境因素。具體環境對每一個組織而言都是不同的。包括：⑴顧客；⑵供應商。原材料和設備提供者，以及資金（如銀行）和人力資源供應者（如高校和其他培訓機構）。質量、價格和交貨期是供應商影響組織的基本因素；⑶競爭者。與本組織爭奪顧客、市場和資源，競爭者之間通過價格、產品、服務等形式進行競爭；⑷其它因素。如政府管理機構、消費者協會、新聞傳播媒介以及社區機構等，他們對組織的生存發展起促進或威脅作用。77-79 組織與環境的關系

組織環境具有不確定性。環境的不確定性是指組織環境的復雜程度和變化程度。組織環境中要素的數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度構成了環境復雜性；如果組織環境的構成要素經常變動，我們稱之為動態環境。79-80 企業文化可以分成三個層次。表層文化如廠容廠貌、產品形象、職工風貌等；中層文化如規章制度、組織機構等；深層文化是指積淀于企業及職工心理中的意識形態、理想信念、道德規范、價值取向和行為準則。其中深層文化是最為穩固和深刻的，因而是最重要的。它從根本上支配著企業及職工的行為傾向，并決定著企業的中層文化和表層文化。76 計劃工作程序

⑴估量機會。估量機會不是計劃的組成部分，但卻是計劃工作的真正起點；⑵確定目標；⑶確定前提條件（計劃執行的預期環境）；⑷確定可供選擇的方案；⑸評價各種方案；⑹選擇方案；⑺制定派生計劃，即總計劃下的分計劃；⑻制定預算。93-96 按照員工實際貢獻的大小如實評價；⑸力求組織目標與個人目標緊密結合。108 目標管理過程

⑴建立一套完整的目標體系。從企業最高管理部門開始，自上而下逐級確定目標。上下級目標之間是一種“目的-手段”關系。目標的制定應事先擬定指導方針，并采取協商的方式。應當鼓勵下級管理人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構吻合，每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責；⑵組織實施。目標確定后，管理人員應向下級授權，依靠下級的自我控制完成目標。管理人員集中精力抓重點的綜合性管理工作，并為下級提供必要的指導、協助，提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境；⑶檢查和評估。對下級目標，要事先規定完成期限，并定期檢查。對于最終結果，應根據目標進行評價，并根據評價結果給以獎懲。109-110 目標管理的缺點

⑴對目標管理的原理和方法宣傳不夠；⑵沒有把指導方針向各級管理人員講清楚；⑶適當的目標不易確定；⑷一般強調短期目標，有可能導致短期目標與長期目標脫節；⑸缺乏靈活性。110-111 和職能層戰略三個層次。事業層戰略也稱競爭戰略。

政策

在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規定范圍內自由處置問題。政策的制定和執行應保持連續性和完整性。項目

戰略目標的具體展開。

預算

以數字表示預期結果的一種報告書。編制預算能夠促使人們去詳細制定計劃，去平衡各種計劃。由于預算總是用數字來表現的，所以它能使計劃工作做得更細致、精確。預算是一種“數字化”的計劃，也是一種控制方法。

程序

規定了處理例行問題的標準方法。旨在指導人們如何采取行動而非如何思考問題。程序是一種工作步驟，也是一種優化的計劃。程序是一系列規則的總和。

規則

對具體場合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動的規定。規則和程序就其實質而言，旨在抑制思考。119 企業總體戰略

可供選擇的戰略類型很多。如一體化戰略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰略（如市場滲透、市場開發、產品開發）、多元化戰略（如集中化多元經營、混合式多元經營、橫向多元經營）、防御性戰略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經營等。120-121 競爭戰略（事業層戰略）

在競爭戰略層面，波特提出了如下三種競爭戰略：121 ——總成本領先戰略。主導思想是以低成本取得行業中的領先地位，這一戰略要求企業投資建設大規模的高效生產設施，利用經驗曲線降低成本，盡量壓縮各項管理費用。實施成本領先戰略，所選擇的市場必須具有穩定、持續和大量的需求，產品設計要便于制造和生產，要廣泛推廣標準化、通用化和系列化。

——差異化戰略。力求使產品與服務在行業中別具一格，具有獨特性，并利用差別化帶來的較高邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。差別化可以體現在品牌形象、產品設計、生產技術、產品性能、顧客服務等方面。——集中化戰略。旨在主攻某個特殊細分市場或者某一特殊產品。其基本思想是：企業業務專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些業務范圍較寬的競爭對手。123

解和掌握充分的信息為基礎；⑶決策要求有兩個以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優化效應。129-130 決策樹法

適用于帶有不確定性的風險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發生的概率，在此基礎上進行擇優決策。

——職位擴大化

主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍。

——職位輪換

讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養和激勵管理人員。

——職位豐富化

一種強調充實和豐富工作內容的職位設計方法。通過下放部分管理權限（在一定程度內可以自主決定工作內容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心，使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。

——工作團隊

圍繞群體而非個人設計職位的一種方法。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當大的自主權，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。163 職位設計的要求

按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務的統一性和任務的重要性決定了工作的意義。擁有自主權能夠為任職者帶來責任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認為，激勵潛力分數還受到個人成長需要（即自尊與自我實現的需要）強度的影響。164 長和發展。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協調、控制的困難。⑸按地區劃分；⑹按服務對象劃分；⑺按設備劃分。其他。

劃分部門的原則

1、力求維持部門最少；

2、組織結構應具有彈性；

3、確保目標實現；

4、各職能部門工作量分攤均勻；

5、檢查部門與業務部門分設。178 即通常所說的指揮權。指揮鏈既是權力線，又是信息通道。187 參謀職權

某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。專業參謀部門（如智囊團、顧問班子）的出現是現代發展的產物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協助直線主管工作。

職能職權

某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，職能職權多是由業務或參謀部門的負責人行使的。188 處理好三種職權關系

直線與參謀本質上是一種職權關系，職能職權介于直線職權與參謀職權之間。⑴注意發揮參謀職權的作用。參謀應獨立提出建議，同時直線主管不應為參謀所左右；⑵適當限制職能職權。一要限制職能職權的使用范圍，二要限制其級別。190

實現員工活性化的途徑

⑴營造促進活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業穩定性等；⑵組織職位設計。使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長機會、履行工作的職權、足夠的培訓、對工作環境的安全感等。組織職位設計要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工即有能力又有動力，即員工具有相應的技能、文化水平、智力和奉獻精神。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對員工進行不懈的教育和培訓；⑸建立促進活性化的考核評價制度。200-201 變革中的抵制和阻力

⑴對于不確定性的恐懼。如擔心自己的技能、知識不能適應組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。如擔心失去目前所擁有的地位、權勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。如認為變革的目的對組織沒有好處。211 力場分析

用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。它有助于識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。211 減少變革阻力的一些常用的方法

⑴確保在組織中達成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；⑶認識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應保持一致；⑼靈活、耐心和支持。212 管理學家朱蘭在《管理突破》一書中，總結了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；為人們接受變革提供足夠的時間；從小規模的試點開始；避免突然；選擇適當的時機；變革方案應當避免超負荷；做好文化領導者的工作；尊重人們的尊嚴；站在對方的位置考慮問題；直接與阻力打交道。212-213 業務過程再造的特點主要是：⑴思維模式的徹底改變。業務過程再造強調根本性變革，強調對過程進行徹底的再設計。為此，必須改變傳統思維方式；⑵以過程為中心進行系統改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業整合成單一的過程；盡可能以同步作業取代順序作業；實現組織扁平化，促進組織內溝通效率；⑶創造性地運用信息技術。⑷顧客至上，廣泛的授權，等等。226-227 的員工情緒不快和員工之間的不團結；⑷應聘者往往有一定工作經驗，可節約培訓時間和費用。缺點：⑴由于對應聘者了解不充分，不容易對應聘者做出客觀評價；⑵應聘者對組織缺乏深入了解，需要一個熟悉過程；⑶容易引起組織內部有能力但沒有得到提拔的員工對自己的前途失去信心。在實際工作中，通常采用內部提升與外部招聘相結合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據其表現再決定提升。245-248 選聘的程序和方法

在組織內實施即由組織自行選聘時，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測驗，以及上級主管部門批準、體格檢查等。248 面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評估其思維能力和表達能力。面談的優點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現象的影響。248 通常的測驗包括：①智力測驗。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復雜事物相互關系的能力。②熟練程度和適應性測驗。目的在于識別候選人現有的技術熟練程度、掌握這類技術的能力與潛力。③職業測驗。目的在于識別候選人最適宜擔任的職務。④個性測驗。目的在于識別候選人領導才能方面的潛力。

組織外機構實施有評價中心、咨詢公司等。249 選聘時應注意的問題

⑴選聘條件要適當。對管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。⑵主持選聘的人應具有較高的素質和能力，具有伯樂式的慧眼。即使評價的標準相同，不同評審專家仍可能對同一候選人做出不同評價。因此，有必要對評審專家進行訓練，以保證評價的客觀和準確。⑶注意候選人的潛在能力。⑷正確對待文憑與水平的關系。有無文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績效的可能性比沒有文憑的人大一些。在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，并以實際工作能力為主。⑸敢于大膽啟用年輕人。250-255

彼得原理

如果一個管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個自己不能勝任的職位上。253

廣義的管理知識。豐富的知識，有助于管理者深刻理解環境的變化，并做出符合組織利益的決策。⑶管理能力。管理具有很強的實踐性。管理能力培訓就是讓管理者運用管理理論的基本原理和方法，提高在實際工作中認識問題、分析問題和解決問題的綜合管理能力。

不同層次管理者培訓的重點是有差異的。卡茨認為，一個管理者至少應具備三大基本技能：技術技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一種全面管理的技能。一般而言，人事技能對各級管理者都是同等重要的；管理者所處的層次越高，對技術技能的要求越低，而對概念技能的要求則越高。264-268 管理者培訓的方法

培訓的主要方法有理論培訓、職務輪換、晉升、在副職上培訓等。具體形式有在職學習、脫產學習等，一般以在職學習為主。理論培訓

有助于管理者系統深入地了解有關學科的基本理論和方法，提高理論水平。

職務輪換

使管理者在不同部門的主管或非主管位置上輪流工作，以使其了解整個組織的不同工作內容，得到多方面的工作經驗，為其今后在較高職位上工作打好基礎。

提升

有助于管理者在晉升過程中學到不同層次的管理方法。如果將職務輪換視為橫向培訓，則提升可稱之為垂直培訓。

在“副職”上培訓

有助于受訓者通過密切觀察上級的工作，了解和學習到上級工作的主要內容以及他們處理問題時所采用的各種方法。

集體研討會

下級可觀察、學習上級在處理問題時遵循的原則和處理問題的方法，學會利用集體智慧解決問題。

參觀考察

目的在于學習其他部門或組織具有特色的管理經驗與方法。輔導

即幫助引導。對于上級管理者來說，輔導是一種培訓下級的常規方法。268-273 在美國，企業的培訓方法，著重在知識、工作能力和工作技巧方面的培訓，簡稱“KAS”。并在實現組織目標的同時滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結合在一起，保持高昂士氣，積極主動地提高績效水平。⑶有利于個人目標與組織目標相結合。個人目標與組織目標可能是不一致的。即使在目標一致的情況下，由于對組織目標缺乏理解，組織成員對自己的工作職責乃至對整個組織的活動也可能缺乏應有的關心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標，理解組織目標對于個體目標的價值和意義，從而使員工自覺服從組織利益和組織目標，主動放棄一些不切合實際的需要；同時，管理者也應創造一種環境，在條件許可的范圍內，盡可能滿足個人的需要，使組織成員對組織產生信任和依托感，能夠為實現組織目標做出更大貢獻。286-287 領導工作意味著管理者需要運用一種影響力287。

人和生產都表現出最大關心），⑶ 鄉村俱樂部型管理（1.9型,極少關心生產而只關心人），⑷獨裁的、重任務型管理（9.1型,只關心生產任務，不關心人）。此外，還識別了一種“中游型管理”（5.5型,對生產和人都給予中等程度的關心）。297 領導權變理論

這一理論流派認為，有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環境。

菲德勒的領導權變理論認為，領導者的效能取決于群體的工作環境、領導者的風格和個性，以及領導方法對群眾的適合程度。這一理論認為，對一個領導者的工作起影響作用的三個基本方面是職位權力、任務結構和上級－下級關系。298 菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務中心”的指令型領導方式效果最好；而在中間狀態的環境下，采取“以人為中心”的寬容型領導方式效果最好。299 須具備熟練的組織技能。團隊成員是那些改進過程中涉及的人士，可能包括內部人士或外部的顧客和供應者。⑶團隊的推進者。團隊推進者具有協助團隊有效工作的職責。312 團隊發展的階段

⑴形成階段。團隊成員首次聚在一起。每個人小心謹慎地進入這個環境。在形成階段，團隊通常要闡明目標，確定每個成員的角色，制定行為規則；313⑵震蕩階段。團隊成員基于自己的經歷做出決定，缺乏協作，可能出現爭執、挑戰領導者的權力、競爭性和戒備性行為等；⑶規范階段。在這一階段，個人融入團隊之中，有了更多的協作和對話；314⑷執行階段。團隊成為一個具有高度凝聚力的整體，并在實現目標上取得重大進展。

非正式溝通

在正式組織途徑之外進行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內的各種社會關系網絡，這些社會關系往往超越部門、單位以及層次。非正式溝通的優點是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。其缺點是難于控制，信息容易遭受扭曲或發生錯誤，可能導致小集團小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定。332非正式溝通的類型有：⑴集群連鎖，⑵密語連鎖，⑶隨機連鎖，⑷單線連鎖。333 非正式溝通在管理上的意義和對策

⑴非正式溝通的產生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關心的消息。主管人員應盡可能暢通組織內正式溝通渠道；⑵面對已經產生的謠言，應設法提供有關事實的真實情況；⑶閑散和單調是造謠生事的溫床。不要使組織成員過分閑散或單調；⑷培養組織成員對管理當局的信任和好感；⑸加強訓練，使主管人員掌握有關非正式溝通的知識和正確處理方法。334 其它聯絡溝通方法

⑴發布指示。指示指上級的訓令，即要求下級在一定環境下工作或停止工作。指示隱含著從上級到下級的直線關系，是不可逆的；指示具有強制性。335 指示的形式包括：①一般指示與具體指示。當環境不可預見的情況下，可采用一般的或指導性的指示；當環境可預見時，可采用具體的或指令性的指示。②書面指示與口頭指示。當在書面指示與口頭指示之間進行選擇時，應考慮上下級間關系的持久性、上下級之間的信任程度以及指示的時效性。③正式指示與非正式指示。針對不同的下級正式地或非正式地發布指示是一種領導藝術。對有些員工需要發布正式指示，而對一些成熟度高的下屬則需要采用非正式的、啟發式的指示。237 ⑵會議制度。采用會議方法來進行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會者之間進行深入的交流，而且會議形成的決議具有約束力。336 ⑶個別交談。可以是正式的，也可以是非正式的。工作動機是為了獲得經濟報酬。根據這一假設，組織需要運用權力和控制體系來維護組織的運轉，引導雇員的行為；用經濟報酬來使人們服從和提高績效。泰羅制是“經濟人”觀點的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設的概括。350-351 ——社會人假設

人的社會性需求的滿足往往比經濟報酬更能激勵人。組織應注意雇員的需求，重視發展與雇員的關系，培養和形成雇員的歸屬感和認同感，提倡集體獎勵制度。

——自我實現人假設

人們除了物質和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發揮自身潛力，實現自我價值的欲望。組織應創造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時尋求組織目標的實現。麥格雷戈的Y理論是這一假設的概括。

——復雜人假設

這種假設認為，以上任何一種假設并不適用于一切人。人是復雜的、非均質的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據不同的人采取不同的激勵措施。353 包括：⑴積極強化。在個體產生積極行為后立即用物質或精神鼓勵來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應頻率的激勵過程。⑵懲罰。在個體產生消極行為后，使行為者受到經濟或名譽上的損失，或取消某些為其所喜愛的東西，從而使其減少這種行為。⑶消極強化或逃避性學習。如果一個特定的強化能夠防止個體產生自己所不希望的刺激，即為消極強化或逃避性學習。與懲罰不同，消極強化是為了避免產生消極后果。消極強化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級的批評）的心理。⑷消失。撤消對原來可以接受的行為的強化。由于一定時期內連續不強化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。

在對員工行為進行強化時，可以采用連續強化或間歇強化的形式。連續強化是在行為每次發生后，都要進行強化。而間歇強化則屬于非連續強化。管理者在運用強化手段時應遵循如下原則：⑴建立分階段的目標體系；⑵及時反饋和及時強化；⑶要使獎酬成為真正的強化因素；⑷多用不定期獎勵；⑸獎懲結合，以獎為主；⑹因人制宜，采取不同強化模式。358-360 歸因理論

凱利等提出。歸因就是尋找已經產生的某種行為的原因。任何行為的發生，其原因可以分為外部原因與內部原因兩種。成功與失敗可歸因于4個方面：努力、能力、任務難度和機遇。這4種因素可以按內外因、穩定性和可控性3個維度來劃分。這一理論認為，人們把成功與失敗歸因于何種因素，對以后的工作態度和積極性有很大影響。因此，管理者應了解下屬的歸因傾向，指導和訓練下屬進行正確歸因，從而調動下屬的積極性。360 力求使組織活動有所前進、有所創新，使組織活動達到新的高度和狀態，或者實現更高的目標。373 在現代管理活動中，無論采取哪種方法來進行控制工作，其 控制工作應有糾正措施。

6、控制工作應具有全局觀點。

7、控制工作應面向未來。388 據的信息。對控制報告的基本要求是：適時、突出重點、指出例外情況、簡明扼要。399-401 比率分析

企業經營活動分析中常用的比率分為兩大類： ⑴財務比率，主要說明企業的財務情況。包括： ①資本金利潤率(=利潤總額/資本金總額)。說明一定時期企業投入資本的獲利水平，是直接衡量企業經營成果的尺度。資本金利潤率高于銀行存款利率或債券利率，企業才能繼續經營下去；

②銷售利潤率（銷售收入利潤率=利潤/產品銷售收入）、營業收入利潤率（=[利潤+銷售稅金]/營業收入）；

③成本費用利潤率（=利潤/產品銷售成本或營業成本）。銷售利潤率、成本費用利潤率屬于收益性指標，不受生產規模大小的影響，可以比較企業不同時期的經濟效益；

以上三項指標屬于評價企業盈利能力的比率指標。

④資產負債率。反映企業長期償債能力，負債比例越低表明企業的償債能力越強；

⑤流動比率。流動資產與流動負債的比率，用來衡量企業短期償債能力。流動資產大于流動負債，說明企業償還短期債務的能力強。403經驗表明，2：1左右的流動比率對于大多數企業是比較合適的；

⑥速動比率。速動資產（流動資產-存貨等流動性較差的資產）與流動負債的比率。是一個比流動比率更為敏感的衡量企業短期償債能力的指標，反映流動資產可立即用于償付流動負債的能力。速動比率又稱“酸性試驗率”。404在美國，這個比率一般認為在100%為好，低于0.6說明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4則接近破產邊緣。以上三種比率是用于評價企業償債能力的指標； ⑦應收賬款周轉率；

⑧存貨周轉率。406以上兩個指標用于分析企業營運能力。

⑵經營比率。包括市場占有率、相對市場占有率、投入-產出比率。盈虧平衡分析（量本利分析）一種根據銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業的盈虧平衡點和盈利狀況的變化進行分析的方法408。

損益控制法

根據一個組織（企業）的損益表，對其經營和管理成效進行綜合控制的方法。其實質是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制413。損益控制法適用于那些實行分權制或事業部制組織結構的企業，它將受控制的單位看作利潤中心。實行損益控制意味著充分授權。對于一些企業來說，采取“模擬損益控制”也是可行的，它可以強化企業內部各部門的經濟責任，強化主管人員的成本意識和質量意識。415 投資報酬率控制法

以投資額和利潤額之比，從絕對數和相對數兩個方面來衡量企業或企業內部某一部門的績效。與損益控制法不同，它不把利潤看作絕對數，而是將其理解為企業運用投資的效果。投資報酬率主要運用于那些實行分權制或事業部制組織結構的企業的內部控制。416在這種體制下，事業部不僅是利潤中心而且也是投資中心。典型的按職能和直線制組織起來的企業，可以將投資報酬率控制法應用于不同的產品系列中。417 投資報酬率一般以高于資金成本的一定比率作為最低標準，不利于促使事業部的新產品和新技術投資。418為彌補這個缺陷，可在投資報酬率控制基礎上增加對剩余收益的考核與控制。剩余收益即投資中心的銷售利潤減去按最低限度投資報酬率計算的投資收益的余額。419 管理審核

系統地評價鑒定一個組織全部管理工作績效的一種控制方法。經營審核則是系統地評價鑒定一個企業經營活動工作質量的一種控制方法。管理審核側重于管理職能方面的審核，經營審核則側重于管理決策方面的審核。419 理信息系統。如運營信息系統和早期的辦公自動化系統。前者為管理者提供銷售、庫存、會計、員工的目標信息和業績信息；后者則支持辦公系統的協調與交流。⑶決策支持系統。決策支持系統是由計算機支持的交互式信息系統，為管理者的非程序化決策提供模型。這一系統能夠賦予管理者建立模型的能力。⑷高級經理支持系統。是決策支持系統的高級版本，用來滿足高層管理者的需求。⑸專家系統和智能信息系統。專家系統是目前最高級的管理信息系統。專家系統是人工智能的一種形式，是一種知識管理系統。隨著各種系統的集成和不斷擴展，形成了目前占支配地位的ERP和廣義的電子商務。429-432 定。⑵全員參與，管理者支持。從系統實踐看，系統成功的關鍵在于管理自身，在于建立實施過程，而不在于技術。在系統開發中，要保持部門之間的聯系，促進各部門與信息系統之間的協調。⑶做好基礎工作，特別是數據準備工作。管理信息系統的建立，要求對經營管理過程規范化、標準化，系統的有效運行是建立在大量的、有效的數據基礎之上的。⑷再造業務流程，優化組織結構。信息系統的建立與實施表面上是“工作的自動化”而實質上則是“自動化地工作”，即運用信息技術，改進管理方式和優化業務流程。優化管理業務流程、管理體制和組織結構，是建立高效的信息管理系統的前提和基礎。⑸擴展應用領域，實現綜合集成。信息系統建設的根本目的在于提升企業績效，增加企業競爭優勢。相應地，管理信息系統的建立和實施要面向市場，設計和開發目標不能僅僅局限于內部管理效率，而要在價值鏈上向前連接到供應商、向后連接到顧客，實現價值鏈的整體優化。另一方面，要在各個獨立管理信息系統的基礎上，加強系統之間在技術、功能、設備和運行方式等方面的集成，提高信息系統建設效益和系統整體效能。440-444

第三篇：管理學原理復習資料

第一章 境，外部環境又分為一般環實體；是指為了實現群體的1、管理定義：管理是人們確境（或宏觀環境）和特定環共同目標，設計組織結構，立組織目標，通過計劃、組境（或微觀環境），其中一般配備人員，明確分工協作關織、控制和領導等環節來有環境包括經濟環境、政治環系及方式的過程。人類社會效協調整合組織的人力、物境、自然地理環境、社會文是由一個個組織構成的，組力和財力等資源，以高效地化環境（及英文縮寫PEST）。織是實現組織目標的載體 達成組織既定目標的動態過特定（競對手、源供應、服

2、特征：第一，組織必須有程。對象、管部門）明確的共同目標。目標是組

2、管理的特征：實踐性、動

3、環境調查的程序和方法： 織存在的前提。第二，組織態性、科學性、藝術系、經（1）界定問題和研究目標必須有分工與合作。第三，濟學、創造性、軟科學性、（2）制定調研計劃（3）組織的各層次有相應的權利二重性（自然屬性與社會屬確定調查方法（4）現場工和責任。性）作或數據收集（實地考察）

3、組織機構的含義:組織是

3、管理職能：計劃職能、組（5）調查資料的審核、整理由組織機構決定的，組織機織職能、控制職能、領導職和分析（6）調研報告的撰構是組織的骨架，包括縱，能寫 橫兩大系統。縱向是組織上

4、管理者素質：基本素質（道

4、預測：預測就是根據過去下垂直結構或人員之間的領德素質 身心素質 基礎知識和現在的已知因素，運用人導隸屬關系，橫向是平行結素質）專業素質（對組織們的認識、經驗和科學方法，構或人員之間的分工協作關管理的專注和熱情有扎實對未來進行預先估測，并推系。的管理知識基礎）測事物未來的發展趨勢的活

4、健全的的組織機構設計應

5、管理者技能：技術技能（低動過程 有的三大要素：明晰的職位層）、人際技能、概念技能或

5、類型：按范圍（宏觀經濟層次順序，暢通的信息溝通稱構想技能（高層）預測和微觀經濟預測）按內渠道和高效的協調與合作體

6、管理學是一各種管理工作容（市場預測 技術預測 經系。中普遍適用的原理和方法作營績效預測 經濟形勢預測）

5、設計合理的組織機構的原為研究對象的。按性質（定性和定量）則：1，目標一致原則2，分

7、管理學的研究方法：實證按時間跨度（短期：預測是工協作原則3，權責對等原研究法、實驗研究法、模型指1年以內中期：是指3-5則4，協調有效原則5，適應研究法。年長期：是指5年以上）創新原則 第二章

4、預測方法:(1)定性預測：

6、組織設計的三種情況：一

1、管理科學發展進程（圖）銷售人員意見綜合法（優：是新設立的組織需要進行組 織結構設計，二是原有組織

2、泰羅科學管理之父 率高 缺：受近期銷售成敗影機構因內外環境變化需要評泰羅—科學管理理論觀點：響而過于悲觀或樂觀、由于價和設計，三是組織機構需（1）工作定額原理（2）差企業情況對經濟社會大環境要進行局部的調整和完善 別計件付薪制（3）標準化把握不夠顯淺薄、為少的任組織設計程序：

（一）確立組原理（4）能力與工作相適務額隱瞞實情）管理人員織設立的基本方針

（二）職應原理（5）計劃和執行相判斷預測法能分析和崗位設計

（三）部分離原理（6）在組織機構門分化：

（四）指揮鏈

（五）的管理控制上實行例外原高對下聽取整合分析確定 管理幅度與管理層次管理則。優：同上+集體智慧整合則幅度：指一個領導者能夠直

3、法約爾一般管理理論 有一定可靠性 缺：由于依賴接有效的指揮下級的人數六個活動：技術活動（生產、其主觀判斷易失誤）專家意管理層次：是指一個組織內制造、加工）—商業活動（購見法，又稱德爾菲法用戶部從最高領導到最基層領導買、銷售、交換）—財務活意見法（2）定量預測：時行政等級數目組織規模、管動（籌集和最適當地利用資間序列分析法（移動平均法 理層次與管理幅度三者是相本）—安全活動（保護財產指數平滑法）回歸分析法 互制約關系：組織規模=管和人員）—會計活動（財產

5、決策類型：（按重要程度：理幅度*管理層次

（六）集權清點、資產負債表、成本、戰略決策 管理決策 業務決與分權

（七）結構框架設統計等）—管理活動（計劃、策按重復程度：程序化和計

（八）運行保障設計

（九）組織、指揮、協調、控制）非程序化按可靠程度：確反饋與修正 五個職能：計劃、組織、指定型決策、非確定型決策和

7、影響組織結構設計因素 揮、協調、控制 風險型決策按參與程度：

（一）戰略因素

（二）規模管理過程理論中管理的十四集體決策和個人決策）因素

（三）技術因素

（四）原則：1.分工 2.職權與職責 注：集體決策優點：1）能更環境因素 3.紀律4.統一指揮 5.統一領大范圍的匯總信息 2）能產

8、組織結構基本模式：

（一）導 6.個人利益服從整體利生更多的備選方案 3）能得直線制（優：結簡 權明 領益7.個人報酬 8.集中化 9.到更多的認同，決策易被執屬關系簡 費用低 命令統一 等級鏈10.秩序 11.公正 12.行 4）能做出更好的決策。決策·解決問題迅速 指揮靈任用期穩定13.首創精神 14.6、決策方法：

一、定性決策活 維護紀律秩序容易 缺：集體精神 法方法（① 德爾菲法過程：工作簡單粗放沒有專業分工

4、韋伯行政組織理論—三領技要求高領導容陷實務主種權力類型：1.理性—合法家---制定調查表---預測和決義不集力解決問題不利后管的權力 2.傳統的權力 3.超策過程②名義群體法（自人員選拔）

（二）直線職能制凡的權力（優：增加了參謀機構集中馬克思。韋伯、泰羅、法約統一指揮 專家業務管理作爾并成為西方古典管理理論 ④電子會用 缺：各機構自成體系不重三大先驅。橫向交流 扯皮 易干擾直線

5、行為科學主要通過研究人指揮系統 缺彈性 對環境變類行為產生的原因，及人的總收入 C:化遲鈍）

（三）事業部制（分行為動機和發展變化規律，Q:銷量 權化管理優：高層可擺脫日尋找有效調動積極性、達成P、V:價格 QV:可變總成本 常行管工作更多考慮戰略問組織目標的方法。因PQ*=F+Q*V即盈虧平衡題 資源集中在特定范圍 相梅奧—霍桑試驗人際關點產量Q*=F/(P-V)利潤為對獨立 可培養高級經理人 系理論主要內容：1.社會人π時 缺：職位重復 管理費上升 而非經濟人2.企業中存在π=PQ-(F+VQ)即Q=(F+不良競爭 不必要內耗 協調著非正式組織3.提高職工π)/(P-V)經營安全率任務加重）

（四）矩陣制（優：的滿足程度有助于提高生產S=(Q-Q*)/Q Q現實產量Q*加強橫向信息聯系避免脫節 效率②風險性決有彈性 資源人員較高利用第三章 策法率 缺：管理困難無足夠激勵

1、管理原理：是對管理工作*概率懲治手段 易生臨時觀念）的實質內容進行科學分析總值）-經營年限-投資 ③非決

（五）集團控股型（產權管結而形成的基本真理。它是定性決策法：冒險法 保守法 理）

（六）虛擬型（最優代對現實管理現象的一種抽象折中法 后悔值法）生產靈活性加強核心競爭力和管理實踐經驗的一種升第五章 減少投資降低風險要求敏銳華，是對管理實踐的客觀規

1、計劃;它是決定個人、群的市場反應能力以最終產品律進行分析和總結而得到的體、工作單位或組織未來目為紐帶的合同信譽關系不具具有普遍意義的道理 標和活動的有意識的、系統獨立法人資格）（圖）

2、管理原理的主要特征：客過程。觀性 概括性 穩定性 系統

2、計劃職能:預測、決策和

9、組織文化分為三個層次，性 指導實施。最核心—精神文化，第二層

3、管理的主要方法：

1、法主要內容（what做什么 why—行為文化，最表層—物質律方法（強制性 規范性 嚴為什么做 when何時做 who文化。肅性）

2、行政方法（權威誰去做 where在那里做 組織價值觀是組織文化的核性 強制性 單一性 穩定性 how咋樣做）心。無償性。作用：有利于組織

3、計劃編制程序（機會分析第七章 內部統一目標、統一意志 行--確定目標—確定計劃前提

1、溝通：溝通是指可理解的政方法是實施其他各種管理—制定可供選擇的方案—評信息或思想在兩個或兩個以方法的必要手段 可以強化價各種備選方案—選擇方案上人群中的傳遞或交換的過管理作用，便于發揮管理職—制定派生計劃—編制預程。能 便于處理特殊問題）、3算，使預算數字化—監督與

2、溝通的過程具備的三個條經濟方法（利益性平等性 控制）件：溝通必須涉及兩個或兩關聯性）

4、教育方法（正

4、計劃編制的方法：滾動計個以上的人，溝通必須有一面教育法 示范教育法 比較劃法、綜合平衡計劃法、網定的溝通客體，溝通必須有界定法 個別談興法 自我教絡計劃技術（圖）傳遞信息一定的方法溝通的育法）

5、技術方法（特 作用征：客觀性 規律性 精確性

5、組織目標的含義：組織目

3、溝通必要三要素：發送者、動態性）標是完成使命和組織宗旨的接受者、所傳遞的內容。第四章 載體，是隨著環境，時間以

4、信息在傳遞過程中經歷的1、環境調查：環境調查是指及條件變化不斷調整的一張環節：(1)發送者需要向接受用科學的方法搜集影響組織‘列車時刻表’。者傳遞信息或者需要接受者發展的各種環境要素，現實第六章 提供信息(2)發送者將所要的和歷史的數據、資源，并組織的含義與特征 發送的信息譯成接受者能夠進行分析，為決策提供依據。

1、含義：為實現群體的共同理解的一系列符號(3)發送

2、環境分外部環境和內部環目標而彼此分工協作形成的的符號傳遞給接受者(4)接受者接受符號(5)接受者將

接受到的符號譯成具有特定含義的信息(6)接受者理解被翻譯的信息內容(7)發送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。

7、按信息傳播方式（上行溝通、下行溝通 橫向溝通和斜向溝通）

上行：自下而上下行：自上而下橫向：組織中同一層次不同部門之間的溝通斜向：

協調：協調就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標實現的管理活動。

8、溝通的障礙：語言障礙，產生理解差異—環節過多，引起信息損耗—信譽不高，妨礙溝通—條件不清，理解各異—利益沖突，有意隱瞞—溝通要求不明，渠道不暢—地位差異，妨礙交流—地理障礙，溝通困難

9、有效溝通的技巧：自信的態度—體諒他人的行為—適當的提示對方—有效的直接—善用詢問與傾聽、領導工作的實質：和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環境的變化，以統一意志和行動，保證組織目標的實現。

11、領導特質理論觀點：領導者所具有的特性是先天的，是后天培養所無法得到的。

12、領導行為理論

管理方格（圖）1.1型方式，貧乏型的管理1.9型方式，鄉村俱樂部型的管理5.5型方式，中庸之道型管理9.1型方式，獨裁的任務型管理9.9型方式，戰斗集體型管理 第九章

1、控制：所謂控制，就是指為了實現既定的組織目標，以計劃為依據制定控制標準，由管理者對被管理者的實際執行活動進行檢查、監督、衡量實際工作績效找出偏差，并根據偏差或調整實際工作活動或調整既定標準，使兩者相吻合的全過程。

2、控制的類型:前饋控制 同步控制 反饋控制（p212詳細看）

3、控制的基本過程：確定控制標準—衡量工作績效—糾正偏差 第十章

1、激勵：就是要想方設法激發、鼓舞、引導和維護個體努力的驅動力

2、激勵方法：物質激勵、精神激勵（目標激勵 榮譽激勵 榜樣激勵 感情激勵 參與激勵 工作豐富化和擴大化）

3、激勵的藝術：認清個體差異，因人制宜進行激勵—因事不同，掌握好激勵的方式、時間和力度—綜合運用各種激勵手段和方法。

4、對人的認識

麥格雷戈“經濟人”假設，美國心里學家1960年提出xy理論。

馬斯洛需求層次理論主可分為五個層次（生理需要—安全需要—社交需要—自尊需要—自我現實需要）（2）需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現（3）不同人的的需要有個體差異性

馬斯洛的需求層次理論缺點：對需要層次的分析簡單、機械—理論基礎具有局限性—未能反映出社會環境、意識形態等對需要模式產生的巨大影響。

赫茨伯格 雙因素理論 全名（缺：組織創調查取樣的數量和對象缺乏代表性新、調查時問卷的方法和題目有缺陷、認為滿意和生產率提高有必然聯系其實沒有、將保健因素與激勵因素截然分開不妥的）p246理解

弗魯姆 期望理論公式V指效價E指期望值

運用期望理論應注意的問題：設置激勵目標時多考慮員工的需要—準確把握目

標實現的可能—及時疏導期望心理。

斯金納 強化理論斯金納兩種。正強化：通過某種強化物，使得個體受到刺激，積極性增強，被期望的行為發生概率增大。負強化：通過某種強化物，使得個體積極性消退甚至喪失，被期望的行為概率減小。

第四篇：《管理學原理》復習資料(2018年)

一、填空題

1、管理的載體是（），本質是（），目的是（）。

2、（）是計劃的前提，（）和（）是其它管理職能的依據；組織、領導和控制旨在保證（）的順利實施；（）是各項管理職能的靈魂和生命。

3、采取再造的結果通常是（）和（）。

4、現代管理道德的發展，使（）成為當前管理界最緊迫、最重要的課題；（）道德觀是中國儒家道德觀的高度概括。

5、決策的目的是（）和（）；（）是決策的依據。

6、根據價值鏈分析法，企業的各種價值活動可分為兩類（）和（）。

7、企業成長的基礎是（）； 一項能力能否成為企業的核心能力必須通過三項檢驗（）、（）和（）。

8、組織設計的任務是設計清晰的（），并規劃和設計組織中各部門的（），確定組織中（）、（）、（）的活動范圍并編制（）。

9、人力資源計劃的整個過程可以分為（）、（）、（）、（）、（）、（）六個步驟，人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是（）。

10、哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把“3C”力量即（）、（）、（）看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以（）最為重要。

二、單項選擇題

1、管理職能；

2、管理者技能；

3、決策過程；

4、價值鏈分析法；

5、人力資源管理程序；

6、組織變革；

7、根據雙因素理論；

8、管理控制；

9、預算內容。

三、名詞解釋

1、組織變革：

2、授權：

3、彼得原理：

4、領導權力：

5、溝通：

四、問答題

1、闡述管理的定義及其內涵

2、企業的社會責任主要體現在哪些方面？

3、何謂經營單位組合分析法？如何利用組合分析幫助企業進行經營決策？

4、為什么說創新對企業來說是至關重要的？

5、改善企業的道德行為有哪些途徑？

6、簡述計劃與決策的區別和聯系

7、試分析行業競爭的五種力量。

第五篇：管理學原理

管理學原理

第一章 管理的歷史發展

自從有了人類社會生活或者說集體生活，就有了管理的時間和經驗總結。管理經驗、管理思想的歷史和人類的歷史一樣古老。

第一節 古典管理理論

一、早期的管理思想：早期經驗奠定認識基礎，商業奠定制度背景，科學提供

方法論基礎，工業革命提出現實需要

二、泰羅的科學管理理論：”科學管理之父”，科學管理的中心問題是提高勞

動生產率，胡蘿卜（掌握標準化得操作方法，使用標準化的工具、及其和材料，在標準化的工作環境中進行操作）+大棒（采用刺激性的工資報酬制度，實行差別計件工資制），實行例外原則。適合管理經濟人

三、法約爾的管理職能及一般管理理論：《工業管理與一般管理》，把經營活

動和管理活動分開。

（一）六種經營活動：技術活動，商業活動，財務活動，安全活動和管理活動

五種管理活動：計劃、組織、指揮、協調、控制

（二）14條管理原則

四、馬克思.韋伯的理想的行政組織理論：“官僚制”，制度化管理

（一）權威的基礎：在人類組織管理歷史上，由于管理所依托的基本手段不同，曾經有不同類型的權威關系和相應的管理方式。早期組織中多依靠個人的權威，以傳統的權威和“神授”的超凡權威為基本的控制手段。馬克思韋伯之處，組織管理過程中依賴的基本權威將由個人轉向“法理”，以理性的、正式規定的制度規范為權威中心實施管理。

（二）官僚制的特征：權利責任規范制度化，等級化，技術資格，服從制度，權利限制，管理者忠于職業。

（三）官僚制的優越性：個人與權力相分離，體現了理性精神和合理化精神，適合工業革命以來大型企業組織的需要。

第二節近代管理理論發展