第一篇：體育管理學復習資料

體育管理學

名詞解釋

1、體育管理學：是以管理科學、體育科學、人體科學、思維科學等眾多學科作為理論基礎，以體育系統為研究對象的一門應用性學科。

2、體育管理決策：指在體育管理中一個人或組織為達到一定目標或實現一定的目的，在預測基礎上按照最優化要求，選擇方案或策略，并予以實施的過程。

3、領導職能：指在體育管理過程中指導和影響群眾或組織成員的思想和行為，使其為實現體育組織目標而做出努力和貢獻的過程。

4、社會體育管理：指社會體育組織中的管理者通過一定方式整合資源，為實現社會體育發展目標所進行決策、計劃、組織、領導、控制和創新的綜合活動過程。

填空題

1、體育管理就是指體育管理行為的實施者，通過采取管理和體育方法，以實現體育管理的決策、計劃、組織、領導、控制、創新的職能，創造和諧的環境，充分發揮各種體育資源的合力作用，實現既定體育目標的過程。

2、體育管理學的三維結構：以職能軸x（決策、計劃、組織、領導、控制、創新)、內容軸Y（體育行政管理、體育產業管理、體育信息管理、競技體育管理和學校體育管理）及層次軸Z（宏觀體育管理、中觀體育管理和微觀體育管理）為其三維。

3、體育管理學的學科特點：歷史性、社會性、綜合性、適用性。

4、體育控制的基本類型：預先控制、現場控制、事后控制。

簡答題

1研究管理原理的意義是什么？

答：1提高體育管理工作的科學性，避免盲目性；2掌握體育管理的基本規律；3快速找到解決體育管理活動的途徑和手段。

2、管理中有效的設計程序一般的步驟。

答：1確定組織結構設計的基本方針；2進行職能分析，合理分工；3進行組織結構的框架設計，并進行部門劃分；4協調方式的設計；5管理規范的設計；6人員配備；7獎罰制度的設計；8反饋和修正。

3、體育管理中常用的一般方法。

答：

（一）行政方法。1作用和優點：（1）行政方法的正確運用有利于組織內部目標、意志、行動的統一和上級方針政策迅速有力地貫徹，對全局實行有效的控制。（2）行政方法能迅速地傳遞縱向信息，及時有效地解決各種重大的和特殊的問題。（3）行政方法是實行經濟方法、法律方法等管理方法的協同手段。（4）行政方法可以使管理的作用得到強化，并促進管理職能發揮。2缺點和如何正確運用：（1）行政方法是“人治”，在使用效率、效果上取決于行政領導人的素質水平；（2）橫向溝通困難；（3）行政方法強調管理權力的高度集中，不便分權。

4政府管理型（集權型）優點和缺點。

答：優點：政府管理型體制在發展體育的過程中能夠整合社會一切力量，服從體育發展的總目標，體現國家意志，便于國家對體育進行調控，并能代表最廣大群眾的利益。同時可以促進體育公共服務業尤其是需要大量投資的非贏利性體育事業的發展。缺點：權力高度集中、政府統得過死、靈活性差、民主性低，難以調動下屬機關和社會各階層的積極性。

第二篇：體育管理學復習資料

1、體育管理：體育管理就是指體育管理行為的實施者，人際技能）、身體素質

（一）外部環境因素：1市場經濟的初步建立和完善2社會通過采取管理和體育的方法，以實現體育管理的決策、計

18、體育控制：體育控制的就是依據計劃檢查，衡量計劃利益和權力的再分配，國家對體育的支持程度與管理權限劃、組織、領導、控制、創新的職能，創造和諧的環境，的執行情況，并根據偏差或調整計劃，做到凡事心中有數，將不可避免的減弱3體育自身的發展4人們群眾體育意識充分發揮各種體育資源的合力作用，實現既定體育目標的凡事都在掌握之中。

過程。

2、3、的改變

19、體育控制的過程：1）確定控制標準2）衡量實際成(二)內部環境因素：P87

35、影響中國體育管理體制改革的因素：1國家政治、經濟體育管理學：是研究體育管理的本質和規律的科學。效3）糾正偏差。學習體育管理學的意義：1）學習體育管理學，能夠20、體育控制的基本類型：預先控制、現場控制、事后控體制決定體育管理體制改革的性質和方向。2國家經濟發展的水平與規模決定了體育管理體制類型3體育自身的發展以科學的管理理論和方法來加強對體育實踐的指導，并在制。

實踐中不斷充實、完善體育學的理論體系，是加快體育改

21、體育管理創新的一般過程：尋求目標—確定事實—識程度影響著體育管理體制改革的廣度和深度4民族文化與革，開創體育工作新局面的需要。2）學習體育管理學，能別問題—尋求創意—創意評估—創意實踐。傳統文化制約著體育管理體制改革進程與規模

夠促進體育工作的科學化和有序化進程，是提高體育管理

22、創新活動的組織：1）讓組織接受變革2）積極鼓勵

36、中國體育管理體制改革的內容和重要措施：1繼續推進效率，取得最大效益的需要。3）學習體育管理學，能夠增提出新思想3）創造促進新的組織氣氛4）制定有彈性的計體育行政管理機構改革2推動體育事業單位改革3推進競強體育管理者自身素質，提高決策和管理能力，是建設一劃5）制定明確目的，同時給予充分自由去達到目標6）建技體育管理體制改革4推進體育經濟管理體制改革5充分支高素養、高水平的體育管理者隊伍的需要。

4、5、立合理的獎酬制度7）寬容對待失敗 發揮體育總會和中國奧委會的作用6深化運動項目管理體管理原理的特征：客觀性、概括性、相對穩定性23、一般方法:是在體育哲學指導下而產生的，是各種具體制改革7調整社會力量辦體育，大力發展群眾體育8積極應用人本原理的基本要求：1）滿足人的生存需求是管理方法的概括。一般分為三種類型；一是定性方法，二穩妥的發展各類俱樂部。

體育管理的前提2）提升人的精神境界是體育管理的重要目是定量方法，三是定性與定量相結合法。主要包括系統工

37、學校體育管理目標：是以我國教育方針作為指導思想，標。

6、程方法、評價方法等。在遵循學校體育教育內部發展規律的基礎上，從素質教育決策：狹義的決策就是做出決定的行動，或者說是為

24、行政方法：是指依靠體育行政組織，通過行政系統對的從素質教育的背景出發，結合當前我國學校的實際和學了解決某個問題從多種可供選擇的方案中做出抉擇的過管理對象進行強制性直接管理的方法。具有權威性、強制生個體發展的需要，充分發揮管理的職能，通過一定方式程。廣義的決策是一個發現問題、分析問題和解決問題的性、時效性、直接性、具體性、垂直性特點。

全過程。

7、對學校的各種體育資源進行優化整合，以實現學習體育目

25、法律方法:是指通過各種法律及司法、仲裁工作，保證標。體育管理決策制定的過程：1）研究現狀、發現問題體育管理系統的必要秩序，規范和調節各管理要素間的關38.學校體育管理特點：（1）綜合性（2）階段性

2）確定明確具體的目標3）擬定備選方案4）評價和選擇系，促進體育系統和諧有序地向前發展，是現代體育管理39.學校體育管理原則：（1）民主化原則（2）科學化原則（3）方案5）方案的實施與控制。

8、重要的方法之一。主要包括法律、法令、條例、決議、命責權對等原則（4）重點突出原則 40.學校體育管理方法：（1）行政管理法（2）教育管理法（3）體育決策的種類：1）按決策的重要性分為程序化決令、細則、合同、標準、規章制度等。

策和非程序化決策2）按決策問題的重要程度分為戰略決策

26、宣傳教育法:是我國管理工作的傳統方法，也是其他方規章制度管理法

和戰術決策。

9、法制定和實施的基礎。局限性表現在：1，不能調節人們的41.體育師資隊伍管理：p130—133 體育目標管理：體育目標管理就是采用系統的方法，經濟利益；2，不能直接干涉和決定人們的具體行為；423，．體育管理評價的步驟和原則：步驟：（1）組織準備階

段（2）檢測實施階段（3）總結階段 原則：客觀性與（1）使多個關鍵管理活動有機結合起來，將一個體育部門的整不能解決所有的思想意識問題。

體目標轉換為工作單位和成員的目標，并通過層層落實和

27、經濟方法；是指遵照客觀經濟規律的要求，運用經濟以黨的方針、政策為指導的原則（2）科學性與可行性統一采取保證措施，最終高效地實現組織目標。手段來調節體育系統內各方面的利益關系，調動人們的積的原則（3）評價與指導相結合的原則（4）定性與定量評

價相結合的原則（5）客觀性與可比性相一致的原則

10、體育目標管理的過程：1）建立目標體系2）明確責極性和主動性的管理方法。

任3）組織實施4）考評、反饋。

28、體育管理體制---體育管理的機構設置、權限劃分、運43.體育賽事管理的過程：P21011、體育計劃：體育計劃是對未來體育活動如何進行的預行機制和制度的總稱，是實現體育總目標的組織保證。44.體育賽事風險的類型：（1）財產風險（2）人身風險（3）先籌劃。

29、體育管理體制的影響因素；國家的政治與經濟體制、責任風險（4）賽事取消風險（5）財務風險

12、計劃工作的主要原則：限制因素原則、靈活性原則、經濟發展的程度、民族文化與傳統特點、體育自身的性質45.社會體育管理的特點：（1）以人為本的管理對象（2）管導向變化原則。和發展程度。理組織的復雜性（3）管理時間的不定性（4）管理空間的廣闊性（5）管理環境的差異性

46.社會體育管理方法：（1）行政方法（2）規劃方法（3）

13、體育組織：體育組織是由一定的人員按照一定的程30、政府管理型P65序，為實現一定的目標而組成的合作性統一體，是人們落

31、社會管理型p66

實體育決策計劃、進行合作活動的必要條件。

32、舉國體制的特點：1政府行使幾乎全部管理職權2國家協調方法（4）法律方法（5）經濟方法（6）宣傳方法（7）

14、體育管理組織結構一般分為直線型組織結構、矩陣型承擔絕大部分經濟義務3行政手段是主要管理手段4舉國競賽方法（8）評比方法（9）突出重點，分類指導方法（10）組織結構和事業部制組織結構。體制表現出較強的應急性。社會調查方法

15、組織工作的主要原則：1）目標統一、高效率組織原

33、目前中國體育管理體制存在的問題：1政府型的管理體47．我國發展體育產業的基本思路：P305---332

則2)管理跨度原則3)權限分明原則。制依然占主體地位2易產生行業壟斷3易于陷入大量的事

16、領導的作用：引領作用、溝通作用、激勵鼓舞作用、務性工作，削弱宏觀管理職能3體育不能按照自身規律正

協調作用。常發展4造成大量運動員退役后再就業困難。

17、領導者的基本素質：思想素質、技能素質（技術技能、34、中國體育管理體制改革原因

第三篇：《管理學》復習資料

一、管理

1、管理的定義：在特定的環境下，管理者通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，以充分利用各種資源，從而實現組織目標的活動過程。涵義（1）管理是一種社會現象。（2）管理是組織行為的重要組成部分。（3）管理的實質是協調。（4）管理的目的是實現組織目標，而組織目標又是通過執行相互關聯的計劃、組織、領導、控制等管理職能實現的。（5）管理活動是在一定的環境下進行的。

2、管理的職能：計劃（設定目標、制定戰略、提出策略與措施），組織（設計組織結構、界定權責關系、人員配置）領導，（激勵和指導員工、打造企業文化、解決沖突），控制（監控組織活動、尋找偏差及其原因、采取措施糾正偏差）

3、管理者涵義：管理者是指從事管理活動的人，即在組織中對他人的工作進行計劃、組織、領導、控制，以期實現組織目標的人。層次：高層管理者、中層管理著、基層管理者。

4、德魯克認為管理的核心是：處理好人際關系。

5、管理者技能：（1）觀念技能：又稱概括分析技能，主要是指管理者縱觀全局的能力以及分析問題、解決問題的抽象概括能力，或者說，管理者把組織看成是一個整體，認清左右形勢的重要因素，以及理解這些因素之間相互關系的能力。（2）人際技能：又稱人際交往技能，指與人共事的能力。就是組織協作、配合以及創造一種使人感到安全并能自由發表意見的氛圍的能力。（3）技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內的有關活動時，運用各種方法、過程和程序的知識和熟練程度。

6、早期管理思想：（1）亞當·斯密《國富論》：勞動分工理論、“經濟人”觀點（2）查爾斯·巴貝奇：工資加利潤分享制度（3）羅伯特·歐文：重視工廠中人的因素。

7、古典管理理論： 1泰羅，“科學管理之父”：工作定額原理、標準化原理、能力與工作相匹配原理、刺激性的差別計件工資制、計劃職能與執行職能相分離原理、職能工長制、例外原理。

2、法約爾，“現代經營管理之父”：

一、企業的經營活動與管理的五項職能：（1）任何企業的經營活動都可分為六大類，管理不過是其中的一個組成部分。技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。（2）作為企業經營活動內容之一的管理具有五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。

二、管理的十四條原則：勞動分工、權利與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級原則、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。

3、馬克斯·韋伯，“組織理論之父”理想的行政組織，即官僚制。

8、行為科學理論：梅奧的霍桑試驗，人際關系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經濟人”。（2）企業中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”。（3）新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”即力爭使員工在友誼方面、尊重方面的需求得到滿足，來激勵“士氣”，最終提高勞動生產率。（4）霍桑效應。

9、環境對管理者的影響：P44

二、計劃

10、計劃：是通過調查研究、預測未來，確定組織的目標，并規定出實現目標的途徑、方法，從而把既定的目標具體轉化為全體組織成員在一定時期內的行動綱領，它是組織未來行動的藍圖。

11、計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性（根本屬性）、創新性、經濟性

12、計劃的作用：（1）指引方向和目標：計劃的目的是要促使組織目標的實現。（2）發現機會與威脅（3）經濟合理的進行管理（4）提供控制標準：計劃和控制是管理的一對孿生子

13、計劃的分類

14、影響計劃有效性的權變因素：(一）組織的層次(管理者在組織中的等級層次越高，其計劃角色的戰略性就越強）

（二）組織的生命周期

（三）環境的不確定程度（組織所處的環境的不確定性越大，越應采取指導性計劃，計劃的期限也應越短）

（四）未來許諾的期限：（對未來的許諾影響著計劃的時間框架）

15、計劃過程：估量機會：這是計劃工作的起點、確定目標：確定組織未來行動的目標、確定前提：計劃工作的前提就是計劃工作的假定條件，也就是執行計劃時的預期環境、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、預算——計劃數字化

16、戰略：為了實現預期的目標，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃。

17、戰略管理：第一層次是發展戰略：公司層從結構和財務角度對整個經營范圍的資源配置、第二層競爭戰略：公司內某些戰略經營單位的產品開發或服務在特定市場層次上的競爭、第三層功能性戰略：企業經營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級戰略服務。

18、戰略的類型（1）按企業偏離戰略起點的程度分類：退卻性、穩定性、發展性（2）按戰略確定的中心不同分類：低成本戰略（核心是使企業的產品成本比競爭對手低）、差異化戰略、重點戰略。。

19、戰略管理的程序：

（一）戰略制定

1、確定組織當前的宗旨、目的和戰略

2、進行環境分析

3、發現機會和威脅

4、分析組織的資源

5、識別優勢和劣勢

6、重新評價組織的宗旨和目標

7、確定企業的目標和總戰略

（二）戰略實施和控制

1、制定實施計劃和方案

2、分配資源

3、組織計劃

4、戰略實施過程的控制

（三）戰略評價

1、適用性

2、可行性

3、可接受性

20、預測：以過去為基礎，依據現有的已知條件對某一事物的發展方向和發展動態事先進行科學的推測和估計。

21、預測的特點：不確定性、科學性、近似性、局限性

22、預測的類別：（1）預測的內容：社會預測、經濟預測、技術預測、科學預測（2）時間：長期預測、中、短期預測。（3）性質：定性預測：根據以往的經驗和現有的資料對現象作主觀的判斷和估計。定量預測：以預測對象過去和現在已有的數據資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現在變化的規律和發展趨勢，以及變量之間的內在聯系，并假設這種變化規律、變動趨勢或變量間的聯系將延續到未來，進而建立數學模進行預測。

23、預測的方法：

（一）定性預測1頭腦風暴法：以會議的形式，讓預測人員在一種非常融洽和和輕松的氣氛下無拘無束、自由奔放地思考問題。原則：不相互批評；自由鳴放；鼓勵參加會議者爭先發言，并提供發言的權利和機會；發言要精煉，不需要詳細論證。2專家會議法：優點通過面對面地討論，可以相互啟發、相會補充、但參與的人數有限，有時也會受到權威人士的意見的影響。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點：匿名性、反饋性、統計性。

（二）1簡單平均（算術平均法）2加權平均法3移動平均法4指數平滑法5回歸分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、預測的步驟：確定預測的目標和計劃；調查、收集和整理資料；確定預測方法；估計預測誤差、評定預測結果；將預測結果交付決策

25、預算：是一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，是以貨幣和數量表示的關于完成組織目標和計劃的所需資金的來源和用途的書面說明。

26、預算的特點：預算是數字化的計劃；預算通常由預算委員會負責編制 ；預算是有時間限制的；預算執行情況通常由財務部門負責收集反饋。

27、目標：是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內預期要實現的目的，它是組織及其成員的行動指南。

28、目標的內容：組織的目的，是組織最基本的目標；組織的任務，是組織目的的明確化和具體化，它從戰略的角度概括地確定實現組織目的的活動領域、內容和對象；具體的目標項目和指標，是組織目的和任務的進一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。

29、目標的特點：差異性、多元性、層次性、時間性

30、目標的類別：（1）目標的重要性：總目標、戰略目標、行動目標。（2）優先次序：主要目標、次要目標。（3）時間跨度：長期目標、中期目標、短期目標。（4）性質：數量目標、質量目標。（5）組織層次：總體目標、局部目標、崗位目標

31、目標確定的原則：以滿足社會或市場需求為前提；與外部環境、內部條件相適應；保證組織的經濟效益；確定先進合理的目標值；形成協調一致的目標體系。

32、目標的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩定的依據。（目標與員工心理，有可能考案例，看看）

33、目標管理的涵義：強調通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經營管理事件中的一項強有力的中心原則。基本思想可以概括為：1強調以目標為中心的管理：強調明確的目標是有效管理的首要前提；2強調以目標網絡為基礎的系統管理；3強調以人為中心的主動式管理。

34、目標管理的優缺點（可能出簡答）優點：1有利于充分調動廣大管理人員和員工的積極性；2有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流；3有利于各級管理者對下級進行管理；4有利于激勵員工不斷進取。缺點：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標與分目標有時不容易協調；3對員工創造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向

35、決策：為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（1）決策要有明確的目標；（2）決策要有若干可行的備選方案；（3）決策中的備選方案應該是可行的（技術上可行、經濟上可行、社會上可行）；（4）決策要進行方案的分析比較；（5）決策的結果是選擇一個滿意方案；（6）決策是一個分析判斷過程。

36、決策的類別：作用范圍：戰略決策、管理決策、業務決策。決策問題的不同性質或決策的重復程度：程序化決策（規范性決策、重復性決策），指常規的、對經常重復發生的問題的決策；非程序化決策，一次性決策。問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策。（其他分類了解）

37、決策的重要作用：決策是管理的核心；決策貫穿于管理的全過程；決策正確與否關系者組織的存亡。決策的過程：西蒙的觀點：情報活動（探查環境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實施決策后對以前的選擇進行審查評價）。羅賓斯：（1）識別問題：問題就是現實與期望之間存在的差異（組織運行與計劃目標發生了偏差；組織環境的變化；組織內部的變化；組織管理工作受到了批評）（2）確定決策標準：管理者必須確定什么因素與決策相關。（3）給每個標準

分配權重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創造力。（5）分析方案：考慮環境的變化，預測每個方案的效果；確定決策方案的評價標準。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經驗判斷法、數學分析法、試驗法）；制定備用方案。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構；建立信息反饋系統。（8）評價決策效果。

38、決策方法P120-125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法、專家會議法。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、決策的有效性：決策實施后產生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和執行決策的人對決策的認可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質量和決策的認可水平。

40、理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。

41、理性假設：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經濟報償最大化。

42、理性假設的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質；選擇信息只求容易獲得而忽視質量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；為了求穩怕亂而缺乏創新。

43、有限理性與完全理性的差異：P129

44、群體決策優勢：（1）提供更完整的信息；產生更多的方案；提高對決策方案的認可程度；缺陷：消耗時間；少數人統治；群體思維；責任不清。

三、組織

45、組織結構的涵義：組織結構是正式確定的使工作得以分解、組合和協調的框架體系。它表現為對組織內部進行的職能分工，即橫向的部門聯系和縱向的層次體系。組織結構通常可以用圖表示，即組織結構圖。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權結構及個體的任務，反映了組織內部員工的分工協作關系。可見，組織結構是系統得以運轉、組織目標得以實現的體制基礎。

通過對任務的不同分解、組合及協調，組織呈現不同的結構形態。

46、組織結構的特點：復雜性、正規化和集權化。復雜性是指組織的分化程度；正規化是指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度；集權化是指組織決策制定權利的集中程度。

47、組織結構的基本類型：根據復雜性、正規化和集權化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據縱向層次設置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。P14048、組織結構的影響因素：戰略因素（制約組織結構的重要前提）、規模因素（組織規模對組織結構具有顯著影響）、技術因素（組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性）、環境因素（外部環境是影響組織結構的一個重要外部力量）。組織結構的具體形式P145：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業部制組織結構、矩陣制組織結構。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。

49、組織結構的發展：具體來說，組織結構主要呈現以下幾種發展趨勢：團隊結構組織、網絡結構組織、無邊界組織。

50、組織設計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權與分權原則、正規化原則。

51、組織設計的主要內容：職務設計、部門設計、管理層次與管理幅度的設計、組織決策系統的設計、組織執行系統的設計、橫向聯系和控制系統的設計、組織的行為規范設計、組織變革與發展的規劃設計。

52、員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。實質上是一種組織與應聘者個人之見雙向選擇的動態工程，目的是實現人員與職位的匹配。作用：1,形成組織人力資源的關鍵2構筑組織競爭優勢的源泉3決定組織經營業績的前提。

職工招聘的方式可分為內部招聘和外部招聘。外部招聘：優勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。弊端：1對內部人員造成打擊2可能出現選拔失誤3外部應聘者需要較長調整適應組織工作。內部招聘：優勢：1有利于調動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近親繁殖”現象2可能引發內部矛盾3可能出現招聘質量不高的情況。

53、員工招聘的程序：一，發布招聘信息；二，對應聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結果。

54、人員的錄用：1背景調查2健康調查3簽訂試用協議4注冊報到。

55、組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應內外部環境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地地進行的各種調整和修正。作用：1提高組織適應環境的能力2提高組織的工作績效。

56、組織變革的動因：組織外部環境的變化：1科技因素2法律因素3經濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內部條件的變化：1目標因素2規模因素3技術因素4管理因素。兩種不同的變革觀：1“風平浪靜”觀2“急流險灘”觀。

57、變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。

組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

產生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結構變動的影響2人際關系調整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。

58、排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內部溝通2加強教育培訓3發動全員參與4把握策略與時機。

59、組織變革的途徑：基本方針：1精心設計2全面發動3周密組織。程序：1進行組織診斷2設計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。過程：1解凍2變革3再解凍。內容：一，結構變革：1局部調整2重新設計；二，技術變革；三，人員變革；四，文化變革。方式：按照變革程度分為質變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式

四、領導

60、領導與領導者的涵義：領導是指影響人們為實現組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領導，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權力的人。

61、管理與領導的區別：管理強調理性及控制，而領導則在乎直覺和感情。管理不同于領導，在管理上看上去更為正規和科學化，而且也更為普遍。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術和工具，按部就班地管理著自己的企業。而領導則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。

領導與管理的聯系：過分強調領導或者過分強調管理都不利于組織的良好發展，恰當的做法應當是兩者并重。

62、領導的職能：1制定變革規劃2建立去強有力的協作關系網3激勵4控制。

63、領導的要素構成：1權力2理解3鼓舞4管理氣象。

64、領導的原則：1目標協調一致原則2激勵原則3領導原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。65、權力性影響力：權利性影響力，指的是由組織賦予領導者的能夠使得被領導者服從的影響力，其核心是“權”。其構成的主要成分有：傳統因素、位置因素和資歷因素。

非權力影響因素：所謂非權力影響力，是領導者的品德、作風、才能等不屬于權力范圍的影響力，其核心是“威”。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。權力與威信的區別于統一（P211）

66、從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵

激勵的作用：1吸引人才2開發人才3留住人才4挑戰人才

67、馬斯洛的需要層次論：基本內容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。

68、赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學家、行為學家弗雷德里克·赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。主要內容：保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛生保健對身體健康的關系包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素包括成就、賞識挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展機會。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調查取樣的數量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實踐證明，滿意并不等于生產率的提高，這兩者并沒有必然聯系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，要調動人的積極性，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。

麥克利蘭的三種需要理論：基本內容：1成就需要，即追求卓越，實現目標，爭取成功，希望做的更好的需要2權力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親

密的人際關系的需要。評論：首先，在人員的選亞當斯的公平理論：內容：當一個人做出成績并的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對量，而且自己所得報酬的相對量。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結惡性循環的主要殺手。努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。弗魯姆的期望理論：基礎：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發的，因此管理者可以有意識地訓練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責或任務3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產效率。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調動一個人的積極性，激發組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。4獎勵作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標效價，指達成目標后對于滿足個人需的報酬是否公正。

為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復Op代表自己對個人現在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據以往經驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質獎勵與可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現在投入的感覺 即達到目標并能導致某種結果的概率。調動人們精神獎勵相結合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標激勵2叫做行為修正理論。根據強化的性質和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關系2它與個人所與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負強化，忽視也是強化的一種。強化理持的公平準則有關系3它與績效的評定有關系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應用的一些行為原則：1經過強化的行為它與評定人有關系。給我們的啟示：1影響績效應當抓多數組織成員認為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質激勵法：1晉升工資2頒發獎金趨向于重復發生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜3其他物質獎勵。

措施3小步子前進，分階段設立目標，并對目標激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規定和表述4及時反饋5正強化比負強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差75、“經濟人”假設：基本

化更有效。感。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里值4適當控制期望概率與實際概率。

觀點 P247管理方式 P24876、“社會人”假設：內容 管理方式 P24877、“自我實現人”假設：內容管理方式 P24978、領導權變理論：（可能出大題，認真看）P256-261

五、控制

45、控制：對管理系統中的計劃實施過程進行監測，將監測的結果與計劃目標相比較，找出偏差，分析其產生原因并予以糾正。管理控制：組織為了幫助管理人員協調組織

內部各部門，并促進這些相關部門之間更好地實現相互溝通和合作，在持續的基礎上，為了達到組織預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調節和監

督。

46、一般控制與管理控制共同點：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應的監督控制機構及人員；（3）兩者同

樣要經過包含了三個基本環節的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統，根據系統內外變化而進行相

應的調整，不斷克服系統的不確定性，使系統保持其穩定狀態。區別：P27147、有效控制的基本前提：必須有一個科學合理、切實可行的計劃（控制是以計劃為依據的，計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機

構；必須有暢通的信息反饋系統（信息反饋的速度與準確性至關重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時性、準確性。

48、控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點的進行控制）；控制關鍵點原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經濟性原則。

49、控制過程：限定子系統范圍；識別所要測量的特性；確定控制標準（是對組織中的人力、物力和財力的等所規定的數量界限，它是實行控制的準繩和衡量工作效率的規

范）；收集相關信息；衡量實際業績；診斷與更正。

50、控制層次：作業與財務控制；結構控制；戰略性控制。

51、預算控制方法1預算作用：（1）預算作為控制職能的體現，與計劃、組織、領導等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標。（2）使每個員工了解自己的工作和職責，協調組織內部的活動。（3）影響主管人員的工作態度和工作作風，改進組織的活動。2 預算的缺點：預算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預算的目

標容易取代組織的目標，使組織成員以預算作為執行計劃的目標；預算以過去的資料作為依據，主管人員經常要求比實際需要多的預算，使預算的作用流于形式；預算容易導

致效率低下；預算缺乏靈活性3有效實施預算控制的途徑：高層領導的全力支持；預算目標與組織目標融為一體；長遠目標的綜合運用；各種標準的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認真執行；會計制度的密切配合。

第四篇：管理學復習資料

一、填空題：

1、管理的載體是組織，管理的目的是有效的實現目標。

2、管理者的角色包括人際關系、信息和決策。

3、管理者的技能包括技術技能、人際關系技能和思維技能。

4、管理學是一門系統地研究管理活動的基本規律和一般方法的學科。

5、1911年，《科學管理原理》一書出版，標志著科學管理理論正式誕生，同時確定了泰勒的科學管理之父的地位。

6、管理過程學派的創始人是法約爾，代表人物有孔茲和奧唐納爾。

7、決策學派的主要代表人是西蒙，該學派認為管理的關鍵是決策。

8、按照計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、專業計劃和項目計劃。

9、按計劃要解決的問題的重復程度，可將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。

10、從管理的角度看，目標具有層次性、多樣性）和可考核性的特性。

11、按規模，可將組織分為小型組織、中型組織和大學組織。

12、按組織目的，可將組織分為盈利性組織和非盈利性組織。

13、領導活動包括領導者和被領導者兩個方面。

14、領導的權力來自兩個方面：一是來自職位的權力，二是來自個人的權力。

15、領導者的作用有指揮、協調和激勵。

16、有效的領導者，應具備的素質包括知識素質、能力素質、心理素質和身體素質。

17、激勵的心理基礎是需要和欲望。

18、按激勵的內容，可將之劃分為物質激勵和精神激勵。

19、按激勵的性質，給予獎勵是正激勵，給予懲罰是負激勵。20、決定激勵力行為動機的因素有兩個，即效價和期望。

21、按照團體組成的目的，可將團體分為正式團體和非正式團體。

22、團體的作用體現在保證組織目標的實現和滿足個人心理的需要。

23、按照沖突的性質，可將之劃分為建設性沖突和破壞性沖突。

24、按溝通的反饋性，可將之劃分為單向溝通和雙向溝通。

25、按溝通的渠道性質，可將之劃分為正式溝通和非正式溝通。

26、按控制的手段，可將控制分為直接控制，間接控制。

27、制定控制標準的方法有統計法，工程法，經驗估計法。

28、有效控制的原則有適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。

29、預算是數字化的計劃，是用數字表示的組織在未來某一時期的預計結果，預算是使用最廣泛的控制方法。

30、按控制的時機，可將控制分為前饋控制（預先控制、事前控制），現場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）。

二、單項選擇題

1、管理對象是指組織中的D.人、財、物、信息等一切資源

2、管理者是指C.從事管理活動的人員。

3、管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進行調解，扮演著 C.故障排除者角色。

4、基層管理者所需的技能中，最重要的是A.技術技能

5、中國古代的萬里長城是A.系統管理思想的實踐典范。

6、C.查爾斯·巴貝奇認為勞動分工可以提高生產率，對專業化進行了深入研究。

7、泰勒科學管理的研究是以B.生產效率為中心展開的。

8、以法約爾的觀點，勞動分工原則B.不僅適用技術工作，也適用于管理工作。

9、梅奧認為工人是A.經濟人。

10、戰略計劃是組織的 D.各層次管理者制定的。

11、使計劃數字化的工作是 D.預算。

12、計劃是控制的 C.前提。

13、計劃工作的核心是C.確定方案。

14、某企業設有電腦部、空調部、冰箱部、電視機部，這是按照 C.產品部門化。

15、某企業采用直線職能制的組織結構，企業中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。此廠長的管理幅度是B.7人。

16、在直線職能制中B.直線人員可以對下級發號施令

17、在管理方格理論中，確定管理風格的兩個因素是

18、根據領導生命周期理論，D.專業上很有造詣的老專家應采用低關系、低工作的領導方式。

19、通常所說的領導“拍板”，是指C.決策中的一個步驟。20、D.復雜人假設認為人的需要是多元化的，人在同一時期會有多種的需要和動機。

21、需要層次理論認為，人的最低層次需要是A.生理需要。

22、屬于狀態型激勵理論的是D.挫折理論

23、期望理論認為A.激勵與期望值和效價的大小成正比。

24、C.工資 不屬于激勵因素。

25、下列團體中屬于非正式團體的是 D.社區的自衛隊。

26、團體對個人行為的影響不包括A.創新。

27、下列各種溝通屬于單向溝通的是 B.報告。

28、企業為了提高產品質量，在工人上崗之前進行工作態度和工作技能的培訓，這種質量控制方法屬于A.前饋控制

29、預算不是B.產作業控制的主要方法 30、建立預警系統是 C.適時 控制的好方法。

三、簡答題：對提出的問題給予簡要的回答和基本內容的解釋。

1、管理學具有哪些特性？（1）管理學是綜合性學科。管理學研究內容廣泛，涉及到哲學、社會學、心理學、經濟學、運籌學、統計學等。（2）管理學是應用性學科。管理學理論來自實踐，又對實踐起指導作用。（3）管理學是不精確的科學。管理過程具有高度的不確定性和無法預知性。（4）管理學是軟科學。管理技術是管理系統中的軟件。（5）管理學是科學，管理實踐是藝術。管理學形成了一套反映客觀規律的理論體系，但管理實踐需要專門技巧的靈活應用。兩者互相補充。2，簡述梅奧人群關系理論的主要內容。（1）工人是“社會人”。企業中工人的生產積極性是物質與社會、心理需求的綜合所致。（2）生產效率的提高取決于職工的士氣。士氣的高低取決于工人對人際關系的滿足程度，即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。滿足程度來源于兩個因素：一是個人態度和情緒；二是人際關系。（3）企業中存在著非正式組織。在正式組織內共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進而構成一個體系，即非正式組織。非正式組織對企業來說有利有弊，管理者應重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。

3、計劃工作包括哪些方面的內容？（5W1H）1）做什么（WhA.t）。即要明確計劃工作的目標、任務和要求，明確各個時期的工作內容和工作重點。（2）為什么做（Why）。即給出實施計劃的理由。（3）何時做（When）。即明確計劃中各項工作的開始時間和結束時間。（4）何地做（Where）。即明確計劃實施的環境條件要求和限制，規定計劃中各項工作開展的地點和場所。（5）誰做（Who）。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規定的各項任務和指標。（6）怎么做（How）。即制定實施計劃的具體措施和相應的政策、規則，制定考核指標和控制標準。

4、簡述直線職能制的含義、優缺點及其適用范圍。（1）直線職能制將直線制和職能制有機地結合起來，在直線制的基礎上增加職能部門，作為直線管理者的參謀與顧問，職能部門對下級部門提供建議和指導，不能直接命令和指揮。（2）直線職能制的優點：既能保證統一指揮，又能發揮職能部門的專業化參謀作用。（3）直線職能制的缺點：部門之間溝通難度加大，直線指揮者與職能管理者不容易協調。（4）直線職能制適用于規模不太大、業務不復雜、外部環境相當穩定的組織。

5、有效的領導者應具備哪些方面的素質？答：有效的領導者，應具備以下方面的素質：（1）知識素質。包括：自然科學與社會科學的基本知識，行業的專業知識，管理知識。（2）能力素質。包括：邏輯思維能力，預測決策能力，組織協調能力，業務指導能力，社會交際能力，語言表達能力，時間安排能力，控制能力。（3）心理素質。包括：信念，價值觀，事業心，意志，積極性，公道，大度，應變性。（4）身體素質。

6、強化理論的主要內容有哪些？答：強化理論的主要內容有：（1）人的行為是對外部環境刺激的反應，受到外部環境刺激的控制和調節。

（2）強化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強作用。（3）管理者可以應用三種強化手段：正強化、負強化和消退。正強化是指對某種行為給予肯定和獎勵，使得該種行為重復出現。負強化是指對某種行為給予否定和懲罰，使之減弱或消除。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。

7、管理有哪些基本的職能？管理包括以下基本職能：（1）計劃。計劃職能包括收集資料、對未來進行預測、建立組織的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。（2）組織。組織職能包括組織結構的設計和調整、各種資源的調配和組織過程。（3）領導。領導職能是管理者利用職位權力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。（4）激勵。激勵職能是管理者運用各種手段激發組織成員的工作熱情和積極性。（5）協調。協調職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。（6）控制。控制職能包括制定標準、評價績效、分析原因、糾正偏差。

8、為提高管理的有效性，管理者應具備哪些技能？為提高管理的有效性，管理者應具備三種技能。（1）技術技能。技術技能是使用某一專業領域內有關的程序、知識、技術、經驗和工具的能力。（2）人際技能。人際技能是成功地與他人打交道并進行溝通的能力。（3）思維技能。思維技能（也稱概念技能）是對復雜情況進行分析和診斷，進行系統思考以做出妥當決策的能力。

9、領導者的權力包括哪些方面？1）強制權（懲罰權）。即施加或不施加負面結果的能力，依賴于懼怕。（2）獎勵權。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。（3）法定權。一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的權力。法定權比強制權或獎勵權廣泛，它包含組織成員對某一職位權力的接受。（4）專長權。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（5）個人影響權（感召力）。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的一種確認。感召力產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。

10、簡述管理方格理論的主要內容。管理方格理論以對人的關心和對生產的關心作為兩個坐標軸，建立坐標系，故又稱管理坐標理論。縱軸表示對人的關心度，即領導者對組織員工的關心程度，包括對工作環境、人際關系、信息溝通

等方面；橫軸表示對生產的關心，即領導者對組織目標與組織利益的關心程度。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個方格，作為衡量關心度的標準。這樣，在理論上形成了81種不同的領導行為方式。以管理方格圖為依據，管理方格理論列出了五種典型的領導行為：（1）任務型（9,1）。注重任務的完成，不關心人的因素。（2）俱樂部型（1,9）。非常關心員工的狀況，不管生產狀況如何。

（3）貧乏型（1,1）。既不關心人，也不關心生產。（4）中間型（5,5）。在關心人與關心生產兩個方面追求適當的平衡。（5）團隊型（9,9）。對人的關心和對生產的關心都達到最佳點。

11、公平理論的主要內容有哪些？（1）人的工作態度和積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。縱向比較是與過去相比，即現在所得/現在付出：過去所得/過去付出。（3）公平是平衡穩定狀態，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。

12、激勵的基本原則有哪些？（1）物質激勵與精神激勵相結合。（2）短期激勵與長期激勵相結合。（3）外在激勵與內在激勵相結合。（4）正激勵與負激勵相結合。（5）個人激勵與集體激勵相結合。

四、綜合分析題：閱讀下列案例或材料，然后回答后面的問題。

1、有一位老人，孤獨地生活在一個小村莊里，沒有親人。一群調皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實。于是老人將孩子們召集起來，告訴他們：“明天你們誰砸了我的玻璃，我將給他一美元的獎勵。”第二天，玻璃被砸了，老人也兌現了他的諾言，并對孩子們說：“明天誰砸了我的玻璃，我將給他0.5美元的獎勵。”孩子們抱怨了一通，第二天還是來將玻璃砸了。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎勵。”孩子們不高興了，說：“這么低的報酬，誰給你砸？”從此，老人的玻璃再也沒有被砸。請問：請應用期望理論、強化理論和公平理論對該老人的成功之舉進行解釋。

1、期望理論：努力程度與期望值和可能性成比例，降低期望值則降低努力??；強化理論：行為受到所得到的獎懲的影響，改變強化方式可改變行為??；公平理論：行為收到時間前后、自己與他人比較的影響，降低所得使得其認為前后對比不公平??。

2、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過溝通對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。請問：

1、為什么績效管理需要經理和員工進行雙向溝通？

2、管理者應如何提高員工的工作績效？

2、績效管理的本質是目標管理，目標管理強調自我管理和結果管理??；為提高員工的績效，需要進行有效的激勵，激勵的主要方法有??；為達成良好的績效，還要加強控制環節的工作??。

3、羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產品從設計到銷售每一個環節的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴肅學者之一的羅賓·庫帕爾指出，“我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品”。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標”。日本的成本管理體系是一種動態體系，不斷推動產品設計人員去改進產品、降低成本。日本公司也采用目標成本法去降低已經上市產品的物耗。請問：我們從中受到什么啟示？

3、管理的高級階段是預先管理，即減少問題而不是解決難題??；管理是動態的，應根據變化的環境進行權變管理??；管理的實質是提高效果和效率??。

4、樂華作為中國彩電業的一匹黑馬，曾創下過年銷售額達30億元的記錄。據悉，而今年9月，樂華彩電國內銷售收入還不到100萬。今年以來樂華彩電人事變動頻繁，從去年9月到現在，僅北京辦事處經理就換了四任。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業戰略戰術的實施。專家認為這是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因。請問：為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因？

4、首先是違背了管理的穩定性原則??；其次是沒有體現管理的人本原理，忽略了人的社會性；第三是人為地產生了管理恐荒，不能得到良好的計劃力和執行力??。

5、貝爾登電子公司在國內和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業余時間的行為和表現。夏普是一位優秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的發展潛力。夏普女士與西蒙斯交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業的電子部門工作。一天，夏普女士的老板施密特問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調到一個非管理性的職位，薪金未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權干預她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結果她辭去了職務。請問： 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？ 不能，人是有多重社會角色的，因而有著各種需要??；應將工作與工作之外區別看開來，認識到非正式組織的存在與作用，并充分利用非正式組織為正式組織服務??。

6、卡爾是個經營得很好的部門助理經理，被挑選到另一部門擔任經理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經理需要的信息不熟悉，與他現在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾任助理經理時，沒有人培養他經管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認為“看來不錯”，但實際上他只是占了經營得很好的部門的光。請問：是什么原因造成了以上情況？

6、人才是培養出來的??；適合于做A.工作的不一定適合做B.工作??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。

第五篇：管理學復習資料

第一章管理與管理者 第一節管理

一、管理的定義

在社會組織中，為協調個人目標與組織目標的差異，實現預期的目標（提高組織效果和效率），以人為中心進行的協調活動。內涵：1.目標是對未來的追求。2.管理工作的本質是協調。3.管理工作存在與組織之中。4.管理工作的重點是對人進行管理。

二、管理職能

計劃：確定目標，制定戰略及開發分計劃以協調活動。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領導：指導和激勵所有參與者，解決沖突。控制：對活動進行監控，以確保計劃的完成。

三、管理工作的特點

1.管理是一項具有高度靈活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理論）科學性和（實踐）藝術性

管理工作的首要任務是正確地處理好人與人的關系，特別是管理者與被管理者的關系。第二節管理者

一、管理者

管理者是在一個組織中，按照組織的目的，指揮他人活動的人。基層管理者：作業現場的監督、管理人員。中層管理者：職能層和執行層的管理人員。高層管理者：組織戰略決策的制定者和執行者。

管理者應具備的基本素質：一般的文化和專業知識、體力、智力與經驗；堅強、毅力、責任心和首創精神。

管理者應具備的基本能力結構：技術技能、人際技能、概念技能

二、管理者的工作范圍

人際關系：名義首腦、領導者、聯絡者 信息傳遞：監聽者、傳播者、發言人

決策制定：創業家、故障排除者、資源分配者、談判者 第二章管理思想的演進 第一節西方管理思想的演進

一、西方管理思想的發展概況

1.在產業革命之前的人類有組織的活動和管理活動主要體現在宗教活動、軍隊管理和治國施政上。

2.以現代工業生產為特征的工廠的出現，對傳統的管理方法提出了挑戰。3.社會發展的現實問題向人類提出了挑戰，人類也為回答現實的問題，開始了對適應新型社會組織工廠管理工作的研究。

4.隨著資本義社會的演進和發展，隨著企業組織形態的變化，以及隨著其他科學技術的發展，西方管理理論也在不斷地發展，出現種種不同的理論流派。

二、西方早期的管理思想家

羅伯特歐文；查爾斯巴貝奇；亞當斯密

三、科學管理思想【19世紀末到20世紀初】 科學管理（泰勒——科學管理之父）

1.思想：A.對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老大單憑經驗的辦法。B.科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長。C.與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。D.資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是相等的。

2.措施：工具改革、動作研究、工資制度（差別計件工資制）、職能管理 3.評價：“秒表科學”,對管理科學的巨大貢獻及其明顯的不足（生產成本高、工人利益受損）

一般管理（法約爾——管理理論框架與基礎的設計者和奠基者）1.管理的定義：

法約爾認為，企業的全部活動可分為六組，它們分別是：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。

管理活動包括企業的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。

計劃，探索未來、制定計劃行動；組織，建立企業的物質和社會的雙重結構；指揮，使其人員發揮作用；協調，鏈接、聯合、調和所有的活動和力量；控制，主義是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。2.管理的原則：

勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。3.評價：

高度總結和概括了當時人們對管理工作理論和實踐的人士，基本上完成了管理理論的構架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內涵和特點，從而為管理科學理論的深入發展奠定了基礎。官僚行政組織（韋伯——發現組織）

勞動分工、權力等級、正式選拔、規章制度、非人格化、職業導向 福特的流水線——摩登時代

四、行為管理思想【20世紀30年代迄今】 霍桑實驗：

1.企業的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性，是提高勞動生產率的關鍵。3.組織中實際存在著“非正式組織”。4.組織應發展新的領導方式。

行為管理發展的主要方向：

1.關于人需求、動機和激勵問題的研究。2.關于“人性”問題的研究。3.關于組織中非正式組織和人與人的關系問題的研究。4.關于組織中領導方式問題的研究。

五、現代管理理論【二戰后迄今】

重要學派：社會系統、管理科學、權變理論、決策理論、系統管理理論、經驗主義、經理角色、（經驗主義管理、人際關系、組織行為、經營管理理論）第二節對西方管理思想演進的簡單評述

1.推動管理科學發展的最主要的動力是人類社會生產力的發展。2.自然科學、社會科學的發展也會推動、帶動管理科學的前進與發展。3.管理科學和理論是對現實管理工作的概括和抽象，在實際工作中要注意結合行業、組織、崗位的特點，靈活地加以運用。

第四章計劃 第一節計劃的概念

計劃的定義：有廣義狹義之分。廣義的計劃指制定計劃，執行計劃、檢查計劃。狹義的計劃僅指制定計劃，即根據實際情況，通過科學、準確的預測，提出在未來一定時期內的目標及實現目標的方法。它是組織中各種活動的行動指南，也是各項活動有條不紊地進行的保證。

計劃的重要性：指明方向、減小不確定性、高效地實現目標、提供控制標準。計劃的有效性：評價一項計劃本身有效性的標準（1．統一性 2．靈活性 3.精確性 4．經濟性）第二節計劃的分類

期限：長期計劃、中期計劃和短期計劃 明確性程度：具體性計劃和指導性計劃

范圍廣度：戰略計劃（全局、知道、長遠，三年以上）和作業計劃（局部、具體、時期，一年以內）

表現形式：使命、目標、戰略、政策、程序和規則、規劃、預算

重復使用：常備性計劃、單一用途計劃（方案：指涉及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內容：1.達到一個目標需要的重大步驟2.對每一步驟負責的企業單位或成員3.每一步的規程和時間安排）第三節目標和目標管理

目標：是一個組織或個體在一定時期內期望達到的預期成果。它為組織活動或個體活動提供了方向。

目標管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

過程：確定目標、分解目標、復審結構、實現目標、評價考核 四要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。

優點：更符合實際，更科學；發揮成員主動性、積極性和創造性。

注意問題：1．目標的可考核性 2．目標設定的難度 3．強調員工的真正參與 第四節計劃前提 組織環境分析：

一般環境（間接環境）【PEST分析】

政治環境：政府政策、國家政局、外貿政策、政府穩定性以及環境保護法等。經濟環境：涉及商業周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數的變化和資金供給等方面。

社會環境：包括人口的分布、收入分布、社會習俗、社會的道德和價值觀、工作習慣、人們對工作和消遣的態度以及受教育程度等。

技術環境：技術變化速度、技術的轉換、目前的新技術、技術的發展方向等要素。間接環境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關的團體的形成；技術的迅猛發展、經濟的繁榮或衰退、工作態度的變化

特定環境（直接環境）：外部利益相關者——競爭對手、顧客、供應商、政府等；內部利益相關者——員工和董事會

預測:就是預言未來結果的一個過程。組織會在分析環境時進行各種不同的預測，其中包括經濟預測、技術預測和政府法令預測等。一般認為銷售預測、技術預測是組織中最為重要的預測對象。預測是分析內外部環境的變化和走向，確定這些變化對企業的影響，進而作為企業計劃如經營目標的制定的依據。第五章決策

第一節決策與決策過程

決策的含義：決策就是指人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎上，科學地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。決策制定的過程：發現問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。

決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務。決策不僅是計劃工作的內容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領導、控制之中。

管理職能中的決策：

計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰略能夠最好地實現這些目標？ 組織的短期目標應該是什么？每個目標的困難程度有多大？

組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？

領導：我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環境中，哪種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產力？何時是激發沖突的最恰當時機？

控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的信息管理系統？ 第二節決策理論 決策理論的觀點

古典經濟學理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。西蒙的行為決策理論：“滿意標準”和“有限理性標準”。決策的主觀性和客觀性

決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認識、思維的影響。

決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內在發展規律及與其他關聯事物間的內在聯系去進行的。

決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當大的主觀成份。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應客觀規律的發展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。第三節決策類別

確定決策、風險決策與不確定決策（內容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）

個人：效率高且責任明確；會導致一個人說了算。

群體：有利于識別問題、設計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執行；決策緩慢。

第七章組織結構設計與結構類型選擇 第一節組織理論中的基本問題

合理分工與有效協作

積極作用:一個人不斷地重復做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產效率和工作質量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創造條件；使組織內部的資源配置更為合理，節約工資成本和培訓費用。

消極作用：過度細化，使工作單調、枯燥，員工缺乏進一步學習和提高的空間，從而產生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現生產率下降、質量降低、曠工和離職流動率提高等現象，抵消甚至超過專業化的經濟優勢。

解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。

專業化與部門化

專業化：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。

部門化：就是指將若干職位組合在一起。可以依據不同的方式將若干職位組合在一起。【職能部門化、產品部門化、地區部門化】

管理幅度與管理層次

管理幅度：一名主管人員直接領導、指揮并監督其工作的下屬數量。幅度是一個組織水平（橫向）結構擴展的表現。

管理層次：當一名主管人員的下屬數量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉與協調有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結構擴展的表現。一個組織管理層次的多少受組織規模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規模成正比。在組織規模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。

扁平結構（公司組織變革的趨勢）：

節約管理成本，促進授權，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復雜程度大大增加，可能出現失控。

直高結構：

每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。

職權、職責與職權種類

職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。

職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。

職權種類

直線職權：由上向下的垂直指向的質權關系。參謀職權：同級之間平行指向的職權關系。職能職權：直線職權派生。第二節組織結構設計 組織結構設計的影響因素

（一）組織戰略

初期擴張和資本積累階段，業務量不大，多數組織采用簡單結構；

資源合理利用階段，企業產品和經營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區域部門化的結構；

持續發展階段，企業力求開發新的產品和拓展新市場，戰略重點放在研究開發只能和內部協調職能上，傾向于采用產品事業不結構或矩陣式結構；

多元化經營階段，由于不同業務領域之間存在較大差異，企業內部的資源配置和相互協調問題更為突出，公司總部職能機構與事業部經營結合的集團型結構或者由若干戰略經營單位組成的聯合艦隊式結構成為普遍采用的組織結構形式。

（二）外部環境

在變化緩慢、相對穩定的環境中，那些等級關系嚴格、規章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環境中，那些更強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環境的變化作出反應。

（三）技術因素

組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求；組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經營性組織的企業中更為明顯與直接。

（四）組織規模

組織規模的大小是影響其結構設計的基本因素。組織規模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。第三節組織結構的基本類型

集權型組織結構 1.直線型結構：

不設專業化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據直線職權組成等級層次分明的垂直系統。

優點：簡單明確、權責清楚、統一指揮，在主管人員素質高、能力強的條件下有很高的運作效率且節省管理費用，適用于業務單

一、有較穩定服務對象的小型組織或企業基層的現場管理。

缺點：缺乏橫向協調的渠道，當組織規模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業務發展的要求，一旦發生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。2.職能型結構：

按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結構形式。

優點：職能型結構能夠充分發揮專業化分工的優勢，將具有相近專業技能的人和聯系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作，減少人員和設備的重復配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統一指揮。缺點：如果職能經理長期只從事某一專門業務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產品的生產型企業來說，不易區分單獨一種產品對企業的貢獻，也沒有一個職能部門對生產經營的最終結果負責。

分權型組織結構 1.事業部結構

在總公司領導下設立的各個事業部相對獨立地自主經營，財務上獨立核算。各事業部經理對事業部的經營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部匯報工作。

優點：建立了一種績效導向型的體制；有利于培養高級管理人才

缺點：事業部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業部的重復配置，增加了總的管理費用；如果事業部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現“架空”總公司的情況。2.矩陣式結構

矩陣式組織結構在橫向上設置職能部門來獲得專業化分工的優勢，而在縱向上依照工作任務的不同設置項目組。項目經理對項目實施的全過程及最終結果負責，并有權在與總部協商的基礎上，從各職能部門中抽調所需要的有關人員共同工作。

優點：有助于各職能專家發揮其技術專長，促進各種專業資源在組織內不同項目或產品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協調。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經理們在某些問題上不能達成共識和協調一致時，各自發出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權 第十章領導 第一節領導與權力

領導的定義：

領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行為過程。

領導是指揮、引導、溝通、激勵與影響被領導者實現某種特定目標而努力的各種活動過程。

領導的三層含義：

領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導；

領導者擁有影響被領導者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權力的影響力；

領導的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。

領導的作用:

指揮作用。一方面，領導者必須有能力指明企業的戰略方向和需達到的目標。另一方面，領導者還必須是個行動者，能率領員工為企業的目標而努力。協調作用。思想協調；目標協調；權力協調；利益協調；信息協調。

激勵作用。領導者需要創立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調動勞動者的積極性，激發他們的創造力。第三節領導特質與行為理論

一、領導特質理論（20世紀20-30年代）

二、領導行為理論（40-60年代）

領導風格理論【獨裁型、民主型、放任型】

領導行為理論【結構維度、關懷維度】【員工導向、工作導向】 管理方格論【關心人、關心生產】

貧乏型（1.1式）領導。付出最小的努力來完成工作。

鄉村俱樂部型（1.9式）領導。只注重支持和關懷下屬的發展和下屬的士氣。任務型（9.1式）領導。只注重任務效果而不重視下屬的發展和下屬的士氣。團隊型（9.9式）領導。通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。

中庸之道型（5.5式）領導。維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。

三、權變理論（60年代末-70年代）

（一）菲德勒權變理論

兩種領導風格與8種情境因素匹配

（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領導風格與下屬成熟度匹配

四、領導理論的新觀點（80年代—至今）事務型領導、變革型領導 兩種領導類型的比較：

我們不應把事務型領導與變革型領導作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。

變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領導也更具有領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵

第一節激勵的基本過程

激勵用于管理中，是指激發員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，改變員工的行為方式，使員工奮發努力完成組織的任務與目標。

管理關注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發員工的行為動機，調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織的任務與目標。激勵的實質：讓員工的動機從實現個人目標和實現組織目標聯系在一起。第二節激勵理論 內容理論 需要層次理論

【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要】

ERG理論

【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要。】 【關系需要。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。】 【成長需要。通過個體作出創造或高效率的貢獻而滿足需要。】

“雙因素”理論

激勵因素（滿意與沒有滿意）

【成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）

【監督、公司政策、與監督者的關系、工資、同事關系、與下屬的關系、地位、保障】 過程理論

期望理論

員工的動機依賴于三個關鍵變量：努力與績效的聯系、績效與獎賞的聯系、獎賞的吸引力。

要關注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應該是可以達到的；應確保結果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。

強化理論

正強化指對于符合組織目標的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復和加強這些行為的激勵方式。

指在組織中預先告知某種不提倡或不遵守規則的行為及不良績效可能導致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行為。盡管從手段和形式上，負強化是從反面抑制不良行為，但其最終目的仍是引導員工行為符合組織目標，其效果與正強化是同樣的。公平理論

員工把他們的付出（努力、經驗、資歷、地位、聰明才智，等等）和獲得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位，等等）與哪些在同樣工作環境下的員工進行比較，出現任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而產生激勵意義。Q為收入，P為付出；I代表本人，x代表參照對象。Qi/Pi

Qi/Pi>Qx/Px 不公平（報酬偏高）

重視員工公平感；有透明的獎罰分明的分配制度；盡量量化管理；引導員工注重機會均等，而不是結果均等 第十二章管理溝通 第一節管理溝通概述

管理溝通：指一定組織中的人，為達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。

特點：溝通的目的更為明確；溝通的渠道更加健全；溝通活動更有計劃。作用：管理溝通是企業凝聚力增強的“助力器”；管理溝通是領導職能實現的基本途徑；管理溝通是企業與外部環境聯系的橋梁。

溝通過程：一個發送者把信息通過溝通渠道傳遞給另一個接收者的過程。發送者-信息-編碼-傳輸-接受-解碼-理解-接受者-反饋-發送者 淺層溝通與深層溝通

淺層溝通是指發送者將在管理工作中必要的信息、知識、想法、行為要求等信息傳遞給接收者，如管理者把工作安排傳達給部屬，部屬將工作結果報告主管等，其目的是影響和改變接收者的行為，最終達到企業的目標。

深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發生溝通的障礙。深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發生溝通的障礙。單向溝通與雙向溝通 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通與電子溝通 正式溝通與非正式溝通 垂直溝通與水平溝通

第二節管理溝通的渠道與網絡 正式溝通渠道與管理

1.上行溝通渠道與下行溝通渠道 2.橫向溝通渠道與對角溝通渠道 非正式溝通渠道與管理

非正式溝通渠道是指非官方的、不受任何約束的信息通道。非正式溝通的主要功能是傳播員工（包括管理和非管理人員）所關心和與他們有關的信息，它取決于員工的社會和個人興趣和利益，與企業正式的要求無關。第三節有效溝通的障礙及其改善 有效溝通的障礙

1.人為障礙：來自發送者的人為障礙【思想障礙、能力障礙、信譽障礙】來自接收者的人為障礙【地位障礙、理解障礙、偏見障礙】

2.語義障礙：詞語引起的語義障礙；圖像引起的語義障礙；身體語言引起的語義障礙

3.物理障礙：溝通渠道障礙；時間障礙；距離障礙 4.跨文化障礙

第十三章控制的基礎 第一節控制的概念

監視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程。控制活動涉及到企業的各個層面，無論是基層的工作人員，還是部門的經營管理人員，以及高層的戰略制定人員，都應當承擔控制的職責。控制的重要性：

任何組織、任何活動都需要進行控制；控制的重要性與其他三個職能相關【計劃、組織、領導】 管理控制的特點：

管理控制具有動態性；管理控制具有目的性和反饋性；管理控制具有人本性；管理控制具有創新性 管理控制的層次： 價值系統。它決定組織追求的價值、目標、政策，為組織提供計劃、評價的標準和控制的方針、政策。

信息系統。它提供各種變量的數據。

預測決策系統。它對備擇方案的結果提供預測，并據此作出滿意的決策。第二節控制的過程

基本步驟：確定控制標準；衡量實際工作，與標準做比較，發現可能存在的偏差；采取行動糾正偏差或修改不適當的標準。第三節控制的類型

前饋控制：管理人員在工作開始之前對工作中可能出現的偏差進行預測和估計，及時采取措施預先防止問題的產生，稱為前饋控制。

前饋控制有許多優點。首先，從理論上講，它是人們最樂于采用的類型，因為它能避免預期問題的出現的，有防患于未然的效果。其次，前饋控制適用于一切領域中的所有工作，適用范圍很廣。再次，前饋控制不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

但是，由于未來的不確定性，它的實施需要及時和準確的信息，必須對整個系統和計劃有透徹的分析，懂得計劃行動本身的客觀規律性，從而建立前饋控制的模式，經常注意保持它和現實情況的吻合，并且輸入變量數據，估算它們對預期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結果合乎需要、現場控制：現場控制發生在活動進行之中。在活動進行之中對出現的偏差實施控制，有利于在發生重大過失或造成不可挽回損失之前及時采取措施。現場控制一般表現為兩種方式，一是主管人員深人現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監督下屬工作，發現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作工作過程。幾點注意：要有具備一定素質的基層管理人員，要有足夠的授權，要多聽下屬意見。

反饋控制：反饋控制是一種最常見的控制類型，控制作用發生在行動之后，主管人員分析以前工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現偏差所在及其原因，擬定糾正措施以防止偏差在下一次的工作出現。