第一篇：公共管理學復習資料

三權分立（checks and balances）亦稱三權分治，是西方資本主義國家的基本政治制度的建制原則。其核心是立法權、行政權和司法權相互獨立、互相制衡。三權分立具體到做法上，即為行政、司法、立法三大權力分屬三個地位相等的不同政府機構，由三者互相制衡。是當前世界上資本主義民主國家廣泛采用的一種民主政治思想。

為什么說西方三權分立制度不適合中國國情 黃啟元

三權分立，是西方資本主義國家的基本政治制度，主要內容是立法權、行政權和司法權相互獨立、互相制衡。

三權分立是同資本主義經濟和政治特征相適應的基本政治制度，它并不是像西方政治家和思想家所宣傳的那樣是一種抽象的、超越社會制度的甚至是唯一的民主模式。大家知道，資產階級革命勝利后，以生產資料私有制為基礎的經濟生活導致利益多元化，也就導致資產階級內部存在著大量的政治派別和利益集團。在確立和發展資本主義制度的過程中，資產階級正是通過分權制約的方式來協調內部不同利益的沖突，防止某個集團或階層的專制。可見，三權分立只能是資產階級內部利益的一種瓜分和調整。它所制衡的是資產階級內部不同利益集團的利益關系，而不是不占有生產資料的受剝削的廣大無產者同有產者的根本對立的利益關系。作為一種政治制度，三權分立的嚴重弊病在于，它使相當一部分權力在相互牽制中抵消，常常是議而不決、決而不行，以致造成大量的人力、物力、財力和時間的浪費。

西方三權分立制度不適合我國國情。其一，我國不存在三權分立制的經濟基礎。我國以公有制為主體的所有制關系決定了勞動者之間的根本利益是一致的，他們之間不存在資本主義社會私有者之間那種深刻的利益對抗關系，因而在國家政治形式和黨派制度上，沒有必要人為地把他們劃分為各種不同利益的政治對手。我國憲法明確規定：“中華人民共和國是工人階級領導的、以工農聯盟為基礎的人民民主專政的社會主義國家。”與這一國體相適應，我們的政體采取人民代表大會制度。

其二，我國不存在實行三權分立的歷史前提。我國的人民代表大會制度、共產黨領導的多黨合作和政治協商制度等具有中國特色社會主義民主政治制度，是我們黨領導人民進行長期革命斗爭的產物，是人民群眾的歷史選擇。如果放棄了這些行之有效的政治制度，實行三權分立和多黨制，必然動搖我國社會主義民主政治制度的根基，動搖人民當家作主的政治地位。

其三，我國實行的建立在民主集中制原則基礎上的人民代表大會制度，一方面體現了廣泛的人民民主，另一方面，又保證了人民意志的統一和國家權力的統一，保證了決策的效率。人民代表大會是國家的最高權力機關。這種制度使占社會絕大多數的工人、農民、知識分子和其他勞動群眾真正成為國家和社會的主人。人民代表大會制度與三權分立不同，國家最高權力是一元的、統一的。人民代表大會是代表人民行使權力，為人民服務的政權組織形式，本質上是體現“議行合一”原則的政治制度。

歷史和現實都表明，人民代表大會制度，是符合中國國情具有中國特色的能夠保證人民群眾當家作主，有效管理國家和社會的根本政治制度。我們只能通過加強執政黨自身的建設、加強和完善人民代表大會制度，來強化對權力的監督和制約。當然，在推進政治體制改革中，應該借鑒人類政治文明發展的有益成果，重視對西方分權制約思想的研究，但一切都必須適合中國國情。

三權分立制度真的不適合中國國情嗎？ ——與黃啟元先生商榷

【摘要】本文對在中國大陸普遍流行的關于“三權分立制度不適合中國國情”的觀點進行了有力的質疑，并從幾個方面展開了深入的論述，較為充分地論證了三權分立制度如同市場經濟不存在姓“資”姓“社”的“身份認證”問題，而是迄今為止人類所創造或發現的最為有效的制衡權力和保障人權的制度設置。只要阿克頓公理永遠存在，三權分立制度就不會永遠“失靈”。本文強調，三權分立制度不是簡單地把國家權力進行平均分割，而是突出了代議制功能和司法獨立原則，并內生地與“制約和平衡”的機制結合在一起。因此，中國的政治體制改革要大膽地積極地吸取分權制衡的理論思想，并據此原則建立一個分權而平衡的、有限而有效的代議制民主政府。

引言

存疑之一：三權分立到底是不是制約權力的有效手段呢？

存疑之二：中國歷史上沒有實行過三權分立，就等于在現實中無法實行嗎？ 存疑之三：實行三權分立和完善人民代表大會制度真的不兼容嗎？ 存疑之四：實行三權分立就會導致低效率和高消耗嗎？

存疑之五：實行三權分立就會動搖人民“當家作主”的地位嗎？ 存疑之六：實行三權分立就會否定“黨的領導”嗎？ 存疑之七：實行三權分立需要什么樣的經濟基礎呢？ “中國國情特殊”不是借口，堅決打破“惟國情論” 結語：迎接中國政治文明的春天

從美國三權分立政體看中國政治體制改革

從美國歸來，不敢說對美國的政治體制有了一個比較深入的了解，但是至少有了直觀的認識。美國是西方最發達的國家，也是自詡為最民主的國家，對這個西方世界的頭號強國的政治體制進行直接接觸，并與美國相關人員進行“面對面”的探討和交流，確實受益匪淺。

美國之行，更多的是一種調研，也是一種思考。“以人為鏡，可以正衣冠”，以美國三權分立制度為鑒，可以為我國堅持自己的社會主義特色的政治體制提供參考，使我們國家的體制不斷完善與發展，不斷充滿生機與活力，也能在一個看不見的戰場上——政治體制比較中，獲得相對優勢，并為我國努力爭取一個更為寬松的國際環境和更加良好的國家形象做出貢獻。

下面我著重從美國三權分立制度的特色與經驗、美國政體的弊端以及對我國政治體制的借鑒意義等三個方面與大家分享這幾天美國之行的心得與思考。

美國三權分立的特色與經驗

世界上很多國家的人民，也包括我們國家的人民談到美國的時候，總是說，美國盡管也有很多矛盾，但是政體卻一直比較穩定，2百年來，除了南北戰爭之外，幾乎沒有政體動蕩，一部憲法也用了2百年，僅有十幾個修正案給它作補充。這到底是為什么？很多人甚至一談到美國的三權分立政體就顯得非常興奮，認為是未來世界發展的趨勢。先不論該政體是不是一種最完美的政體，我們先談一談它的優點，能讓美國幾百年來保持穩定，這種政體的貢獻自然功不可沒。

我也對美國社會的穩定、發展與和諧留下了很深的印象。也覺得這確實是一個值得研究和探討的現象。從某種意義上說，美國經濟與社會的成功，盡管是多種因素綜合作用的結果，但其法律制度的有效運作卻是一個起基礎作用的因素。而美國的社會運行啟示我們：社會穩定基于法治，和諧社會就是法治社會，這種和諧與穩定也部分得益于其三權分立的政治體制，可以說，在資本主義國家的政治體制中，美國的政治體制在各方面都比較突出，也比較優秀。這一點應該承認。

三權分立即為行政、司法、立法三大政府機構共同存在，地位平等且互相制衡的政治制度。也是當前世界上資本主義國家普遍采用的一種民主政治制度。

美國的立國者對政府普遍采取不信任的態度。為了保障公民自由和限制政府的權力，他們接納了法國思想家孟德斯鳩的想法，在美國憲法之內清楚地把行政、司法、立法分開，而且讓它們互相制衡。在當時這種憲制是前所未有的嶄新嘗試。至今美國聯邦政府的三權分立，仍然是眾多民主政體中最徹底的。而美國大部分的州政府亦有相同的憲制架構。

三權分立常見的問題是如何解決行政及立法機關之間的矛盾。總統作為行政首腦，要依法行政，作為國會的立法機關要隨時監督總統領導的政府的行政，而成為司法最高部門的法院則要對國會和總統的行為提出監督。國會則會對司法部門的判決提出自己的意見，而總統有權任命最高法院的法官，利用這種方式制約法院的行為。行政、立法、司法互相監督，環環相扣，基本上形成一個等邊的三角形，讓每一邊都不敢隨便越權行事，因為監督系統無處不在，一旦出事會有來自另外兩邊的壓力，從而使得這種等邊三角形的體制會有一種相對穩定和平衡的局面，穩定而有收斂的行政，能夠給社會帶來一定的和諧與連冠性，相對熱鬧的國會則為人民或者說選民代表提供了一個自由表達意見的場所，司法系統則安于自己的地位，不干涉行政事務和立法規則，比較規矩而獨立的審理案件，能夠形成最大限度的獨立司法。

這種體制的特色和優點可以概括為2點。最大的優點就是“制約充分”，不會讓任何一部分攬權或者濫權。在這個基礎上維持國家各部門運轉，保持社會最大的穩定性。各司其職，國家機器運行的有條不紊，暴政不會產生，最大限度避免“權法博弈”和大規模以及普遍性的腐敗。

此外，而對于美國民眾而言，一旦對政府不滿，國會完全可以成為發泄的渠道，議員完全可以成為民眾傾訴的對象，因此美國所謂的“上訪”事件微乎其微，因為人民充分信任作為制約政府權力的國會，而不必到政府去“討個說法”。這個“民情上達”的渠道比較暢通，也是三權分立的一個重要特點和優點。

美國政體的弊端

那么這種體制是不是完美無缺的，各部分是不是做到了完全的獨立？不盡然。目前國際關系體系就能反映美國國內的體制缺陷和三權分立的弊端。

布什政府侵入伊拉克，就是一種行政決定，但是國會并沒有批準，原則上國會應該批準總統宣戰，并對宣戰進行審查。但是布什利用憲法賦予總統的特權，越過國會直接發動戰爭，盡管目前美國國會也在爭論戰爭的合法性和原則性問題，但是布什顯然已經利用行政手段達到了自己的目的。國會的制約沒有起作用。

提出這個例子是想“舉出極端的例子來暗示一般”。也就是說，世界上沒有完全完美的政治體制，只有在某個特定的 政治環境下，與本國國情和當地的情況最相適應，最能體現國家利益的政治體制。一旦出現極端狀況，任何政治體制都要讓位于國家利益，無論三權分立還是極端政體，都要圍繞國家利益最大化行事。這是目前國際關系的基礎，也是操縱各國政體運轉的“看不見的手”。美國的三權分立自然也不例外。

其實美國的行政、立法并不完全分離。因為政黨政治的存在。美國的兩黨制使得目前美國三權分立制度的行政與立法越來越走到一起，等邊三角形并不等邊了。選舉使得共和黨控制了部分國會，國會中的共和黨人可以在服從黨的利益的前提下，對布什政府的施政“不作為”，而極端的例子是，一旦國會兩院的政黨與行政當局的政黨走到一起，行政權力的制約幾乎就無從談起。不僅美國，存在這種情況的西方國家很多。也就是通常政治學中所講的“大政府，小國會”，甚至有學者認為這是一種未來發展的趨勢，或者特定時間點下的趨勢。目前來看，特別是從這次美國之行的經驗來看，讓我也加深了這種三權分立的本質的認識。那就是三權分立更多的是一種統治階級內部分權的幌子，政府的角色實際上越來越重要，議會成為政府附屬，無論幾個黨，本質沒有不同，不同的只是具體措施。而這無形中還浪費了很多精力和資源。這也就是為什么財大氣粗的美國可以承受對一個議題的長期辯論，而很多其他模仿美國三權分立的國家卻在這方面效率低下的原因。

所以總結起來，在美國的三權分立體制下，聯邦政府各部門的權力大小并非自始至終都維持不變，而是隨時間發展不斷調整和變動。在現實政治生活中，美國三權分立體制既具有權力分割的危害，又具有權力分享的危害；既容易出現政治僵局，也會給政府職能的有效履行造成阻礙。究其實質而言，這種體制只是一個維護整體的階級統治利益的工具，并會隨著統治階級利益的變化隨時改變。

對我國政治體制改革的借鑒意義

胡錦濤同志在中央黨校的講話中明確指出了我們要建設社會主義民主是中國特色社會主義的民主。這就從根本上回應了一些人試圖以三權分立或者民主社會主義的形式該改革國內政治體制的要求，也給我們建設適合自己國情的政治體制提供了基本的紅線，任何政治體制改革都不能觸及這條紅線。

我們要明確，政治體制改革是改什么？要改得是與我們目前經濟體制改革不相稱，或者制約經濟體制改革的一些繁冗的政治模式；我們要爭的是什么？是看究竟哪一個國家的人民，他的精神和物質生活的水平更高；而我們要守的是什么？是確保我們的人民精神和物質生活水平得到提高這一目標，最終能夠成為現實。

政治體制是對經濟體制保駕護航的重要社會構建。所以在政治體制改革的問題上，只能從實際出發，走一條適合我們自己的國富民強之路。

但是這并不是說我們的政治體制最完美，我們就不要改，只不過三權分立在根本上不適合中國的政治體制。而也要認識到，我們一些不適合時代發展的政治體制也要轉變，正所謂“變則通，通則久”。

這次美國之行的思考就是三權分立制度到底對我國政治體制有什么借鑒意義。

首先，分權是一個準則，可以制約腐敗。權力集中滋生腐敗是一條定律。我們國內正在大力反腐敗，利用分權思想反腐敗，制約腐敗產生的土壤其實是一個好方法。這里講的分權不是行政上的三權分立，而是在黨的執政地位不動搖的前提下，國家的行政、司法和立法能夠維持一種相對的平衡和獨立的局面。特別是民主黨派的動能還沒有完全的發揮出來，利用執政黨和參政黨的良好合作的功效，不用那種互相制約的分權機制，完全可以產生類似分權的效果。

執政黨在國家政體的層面上主要擁有行政權，執政黨和參政黨共同擁有立法權，立法、行政可以協調一致，避免過多的浪費；參政黨則應該在監督執政黨上發揮更多作用，特別是反腐敗的作用，比如參政黨的黨員如果能在某種程度上擁有考核權、監察權，懲治腐敗則有了相對獨立的機制。

第二，更好的發揮立法機構的作用，擴大立法機構的權力。這是解決上訪問題的一個重要機制。人大代表應該更多的實施專職制度，這樣才更有精力完成人大代表的使命，更好的完成人民賦予的重要工作。而我們目前的人大代表更多的是兼職，有很多領導干部也是人大代表，這實際上無助于監督政府行政，也沒有那么多時間與民眾面對面接觸，做到“上情下達，下情上達”。這也是三權分立體制對我國政治體制提出的一個新課題。

最后，國家利益決定了政體的實施，我們社會主義和人民民主專政的國家性質，以及我們黨與人民群眾的關系和國家利益的實施都決定了不能照搬外國經驗。中國長期處在戰略機遇期，在這個以經濟發展為主的時候，國家利益就決定了經濟不能受到阻礙，因此政治體制改革應該符合經濟的節拍，不能過慢，更不能過快。只有找到符合國家利益和國情的政治體制，我們才能走的更為扎實、穩健。

人大制度與三權分立孰優孰劣？

最近，中國全國政協主席賈慶林在《求是》雜志上撰文表示，人民政協在思想建設中，要“筑牢抵御西方兩黨制、多黨制、兩院制和三權鼎立等各種錯誤思想干擾的防線”。隨后，中共黨報《人民日報》在理論版以專題形式刊發了三位學者的文章，論述中國“為什么要堅持人民代表大會制度而不能搞‘三權分立’”。

三權分立制度的理論基礎可以溯源至洛克和孟德斯鳩等人提出的分權學說。這一學說基于一個經驗性法則，即不受約束的權力必然導致暴政和腐敗。根據這一分權學說，國家權力應該分立為立法、行政和司法等三種權力，并使它們互 相制衡。

分權與制衡原則的基本政治功能，是防止專制并保障公民的自由。三權分立制度與代議制民主的結合，在確保公民普遍參與國家政治生活的同時，也可以防止國家權力的獨斷與暴虐。這實際上是現代憲政民主的基本政治架構。

效率無任何自豪之處？

在上述三位學者看來，人大制度相對于三權分立的主要優越性之一是，它有很強的組織動員能力和社會掌控能力，有利于集聚國家力量辦成大事。但這與其說是人大制度的優越之處，不如說是它秉持了與三權分立不同的制度價值。

三權分立的主要制度功能，便是對國家權力支配社會資源的范圍和方式進行必要的限制。而人大制度作為一種集權政體，恰恰是為了使政府獲得不受約束的資源支配權力，在貫徹政府意志和實現政策目標時，民眾意愿和機會成本從來都不是重要的考慮因素。

任何社會都存在資源稀缺的問題，在這一前提下，讓政府獲得不計代價辦成一些由政府決定的大事的權力，這并不像上述學者所說的那樣，代表一種政治制度在實現民主方面的真實性和優越性。因為民主政治的核心問題恰恰在于，民眾是否可以決定政策目標以及為實現這些目標所愿意支付的成本。

衡量政府效率的更合理標準，是政府在嚴格預算約束條件下實現民眾所認可的政策目標的能力。從這一角度而言，中國政府在效率方面并無任何值得自豪之處。本次北京奧運會據說舉辦得極為成功，但政府對其實際成本卻一直諱莫如深。在這一問題上，北京奧運會開幕式導演張藝謀可謂一語中的：“其實西方人也想搞‘人海戰術’，可是他們找不到這么多人，也花不起這些錢啊。”

人大制度與三權分立孰優孰劣，這應該是可以通過經驗事實來加以回答的政治科學問題。在實現民主的作用上，人們可以問：哪一種制度更能為民眾提供政治參與空間，更能強化政府問責機制？在政府效率上，人們可以問：哪一種制度可用同等資源為民眾帶來更優良的公共服務？人們還可以進一步追問，哪一種制度更能遏制腐敗，哪一種制度可以提供司法公正，哪一種制度可以確保公民免受權勢人物的凌辱，等等。

要看民眾內心的感受

那些贊揚人民代表大會制度的人，并不愿意面對這些可以從經驗事實中找到答案的問題。他們認為，人大制度可以貫徹共產黨的領導，而共產黨又是由馬克思主義武裝起來的，因而是人類歷史上最具進步性的政黨，可以領導民眾進入最美好的人類歷史階段。這樣一來，這些人就把屬于經驗世界的政治科學辯論變成了一種超驗的、帶有神學色彩的詭辯。

實際上，任何人都不可能擁有關于人類歷史的完整和詳盡的知識。人們對5000年前的人類社會的情況顯然知之甚少，而即使是對100年后人類社會的發展，人們又能作出多少可靠的預測呢？聲稱一個政黨是人類歷史上最先進的政治力量，因而天然地擁有政治領導權，這種斷言并不比早被拋入歷史垃圾堆的“君權神授”更為科學和合理。

那些提出這種超驗主張的人，如果不是出于私利的驅使，便是出于理性的怠惰。正是依恃此類超驗主張，一種制度盡管實際剝奪了公民的政治參與權利，卻被稱為最民主的制度；一個腐敗無孔不入的政府，卻被說成最能為民謀利的政府；依仗權力視民眾如草芥的官員被稱為人民的公仆，如此等等。

但是，判斷一種政治制度是否公正合理的終極標準，決不是那些聲稱洞察了人類歷史客觀真理的形而上學體系，而是民眾內心的主觀感受。根據自身的感受，對影響自身生活的政治制度進行評判，并決定是否要對其進行變更，在任何社會都是民眾的自然權利。在這里，“自然”一詞是在其最原初意義上被使用的，因為民眾的這一權利在客觀上既無法放棄也無法剝奪。

正是基于自己作為一名普通民眾的個人感受，筆者相信人民代表大會這種“代議”機構的最終命運，很可能就像國民政府的“萬年國代”一樣，只是作為一個笑柄而載入中國政治實踐的史冊。它唯一正面的作用是可以被用來警示世人，一種不合理的政治制度可能造成的后果，是多么的荒誕和可悲。

議行合一和三權分立

議行合一是指國家機關工作的決定和執行高度協調一致的制度，在中國最為典型。三權分立是指國家機關工作的決定和執行互有歧異，機構間權力互相制衡的制度，以美國為代表。

議行合一體制與三權分立體制按其機構設置和職權范圍分析，有其相同點：(1)國家管理機構分立。不論是推行議行合一制的中國，還是實施三權分立制的美國，盡管兩國根據各自的歷史和社會條件，在機構內部行使的職權和設置機構數有別，但憑借著國家機關所發揮的功能不同，均分設立法機構、行政機構和司法機構。在中國，全國人民代表大會及其人大常委會是立法機構（下略去人大常委會），國務院是行政機構，最高人民法院、最高人民檢察院是司法機構；美國的立法機構是由參議院和眾議院組成的議會，行政機構是聯邦政府，司法機構是聯邦最高法院。(2)國家機構分別擁有一定的獨立處理權。全國人大及其人大常委會擁有立法權、人事任免權、對國家生活中重要問題的決定權；國務院行使行政立權法、法律提案權、行政領導權、經濟管理權、外交管理權、社會管理權、軍事權；最高人民法院是國家最高審判機關，行使對現行法律、法令的部分解釋權和最終審判權；最高人民檢察院是國家最高檢察機關，擁有檢察權。美國憲法授予立法機構立法權和人事批準權；總統職位擁有行政權、立法倡議權、外交權和軍事權等；聯邦最高法院享有解釋 權和司法審查權。

顯而易見，議行合一體制與三權分立體制的相同點只僅僅是體制中最基本的部分，兩種體制的差異卻是關鍵性的部分。

首先，法律地位有異。在中國，全國人大是國家最高權力機關，國務院、最高人民法院、和最高人民檢察院都從屬于它。從權力結構看，只有一個權力中心——全國人大，另外三個機構是派生。因此，四機構在法律上處于不平等的地位。美國憲法規定，立法機構、行政機構和司法機構既平等又獨立，不存在依附和從屬關系，也不存在最高國家權力機構，因此，三機構無權力中心，處于相對獨立又相對分散的狀態。

其次，產生渠道不同。全國人大代表由各省級人大選舉產生，不由選民選擇，屬間接選舉，美國參眾兩院議員由選民直接選舉產生。就行政機構而言，中國國務院的主要人選如總理、副總理、國務委員等由全國人大選舉，并對人大負責，國家主席是國家之首，經全國人大選舉產生。美國總統既是國家之首，又是政府首腦，通過直接選舉（選民投票）和間接選舉（選舉人團）相結合的方式產生，與參眾兩院沒有直接聯系。再看司法機構，最高人民法院、最高人民檢察院主要負責人由全國人大代表選舉產生，并對其負責，而美國聯邦最高法院大法官是由總統提名參議院批準任命的。

第三，授權方式存在差別。議行合一體制反映的是單一授權方式。選民通過一次性投票（五年一屆）把管理國家權力授予立法機構，再由全國人大授權國務院、最高人民法院和最高人民檢察院，盡管存在著縣、鄉鎮兩級人大代表由選民直接選舉，市、省、全國級人大代表間接選舉，這樣兩種不同的選舉，但對選民來說，授權方式是一次完成的；三權分立體制是一種復合授權體制。選民不僅在同一時期授權給不同的對象（總統或參眾兩院），恰逢參眾兩院選舉與總統選舉同年，而且還在不同時期授權，參議員任期六年，每兩年改選1/3，眾議員任職兩年改選，總統任職四年改選。

西方行政管理理論對我國的啟示

自1887年美國著名行政學家威爾遜在《政治學季刊》上發表《行政學研究》一文，第一次明確提出應該把行政管理當作一門獨立的學科來進行研究，至今已有100多年的歷史了。100多年來，西方的行政管理理論不斷發展創新，有力地促進了西方經濟的發展和科學進步。研究西方行政管理理論變革，筆者認為，對我國進一步搞好改革和提升管理水平有借鑒意義。

一、西方行政管理理論的歷史沿革 1.傳統公共行政理論闡釋

傳統公共行政管理理論基礎主要是伍德羅·威爾遜的政治、行政二分法和馬克斯·韋伯的官僚制理論。威爾遜提出政治、行政二分法的目的主要是解決當時政黨分肥制和日益擴大的行政機構運作效率低下問題。而此時企業組織由于運用科學管理，重視技術而得到迅速發展壯大，自然成為行政組織模仿和學習的對象。作為他所提倡的新型公共行政研究的一部分，威爾遜提出，應該用行政管理的穩定原則——企業式原則——來指導公共機構的運作。威爾遜認為，為了提高政府運作的效率，應該以私有經濟企業的行政管理為榜樣。而韋伯的官僚制理論也是對工業革命前期社會的反映，韋伯認為官僚組織好像是一架精心設計的機器，旨在執行某些功能，而機器上的每一個部件都為機器發揮最大的功能起著它們各自的作用。

2.新公共行政管理理論闡釋

新公共行政管理理論來源于針對傳統公共行政管理理論thldl.org.cn存在問題的探討。1968年在塞拉丘斯大學米諾布魯克會議中心召開會議，其目的是讓公共行政領域中最有前途的年輕學者走到一起來討論他們的研究內容和方法，并因此隱含了一種意味，即討論他們的研究會與該領域成名學者的方法有何不同，后來他們提交的論文和評論被結集出版，命名為《走向新公共行政》。它高舉社會公平的大旗，關注意義和價值，著重建立規范理論，以期促使未來的人類社會放射出一線曙光。新公共行政認為，公共行政的合法性是建立在滿足受益者的需求和利益的基礎之上的。公共行政要關注公共利益的實現，更要關注少數族群和弱勢群體的利益，公共行政要關注和致力于實現社會的公平和正義。

3.新公共管理理論闡釋

新公共管理是一種國際性思潮，它于20世紀后期發端于英國、美國、澳大利亞和新西蘭，并迅速擴展到其他發達國家乃至全世界。新公共管理有各種不同的稱謂，如以市場為基礎的公共行政學、管理主義、企業化政府、重塑政府等。20世紀后期全球化、信息化與國際競爭加劇的挑戰和政府面臨的財政、管理與信任危機是新公共管理產生的社會動因。在90年代末期才形成一致的名稱——新公共管理。

4.新公共服務理論闡釋

新公共服務理論是建立在民主社會的公民權理論、社區和市民社會模型、組織人本主義理論和組織對話理論的基礎上，對新公共管理理論的批判和超越。新公共服務剖析了新公共管理所依據的理論基礎，從市場模型的應用、對顧客而不是公民的強調和對企業家式管理的贊頌三個方面對新公共管理的局限性進行了批判，明確指出，建立在個人利益最大化基礎上的新公共管理所隱藏的是對公共精神的損害和對公民權利的否定。

二、西方行政管理理論對我國的啟示 西方行政管理思想是西方社會特定的政治、經濟、科學技術發展條件下的產物，體現了西方公共行政發展的趨勢和方向。而以市場化為導向的西方國家公共行政管理理論與實踐的改革，顯然可以為我國的公共行政管理改革提供一定的經驗，起到一定的借鑒作用。

1.提高政府管理水平，強化管理的高效率

我國某些政府機構長期以來一直存在著效率低下的問題。造成這種現象的原因是多方面的：由于長期實行計劃經濟體制，造成權力過分集中，政府管了許多不該管、管不好、也管不了的事；由于組織機構不合理，機構重疊，從而使得職責不清，互相掣肘、扯皮；由于行政法規不健全，任意增加編制，從而造成機構龐大、臃腫，人浮于事。綜觀西方行政管理理論的發展，我們發現注重政府的管理水平和辦事效率是它們共同關注的焦點。這一思想是值得借鑒的。為了提高效率，政府管理人員首先應樹立效率意識，增強活力，用有限的資源創造更多的公共產品，提供更好的服務。

2.政府公共服務領域引入競爭機制

新公共管理將競爭機制引入政府公共服務領域，打破了政府獨家提供公共服務的壟斷地位。這一方面，提高了公共服務的效率和質量，另一方面，也緩解了政府的財政壓力。為了提高我國政府在公共服務領域，特別是基礎設施行業的管理效率和水平，更好地發揮市場機制的作用，我們可以借鑒西方的做法，在加強對提供公共服務的宏觀管制的同時，將競爭機制引入公共服務領域，開放一些公共服務的市場，在一定范圍內允許和鼓勵私營部門進入提供公共服務的領域。例如，在具有自然壟斷性質的電信、電力、鐵路運輸、自來水和燃氣供應等基礎設施產業中便可以進行某些方面的改革，從而改變我國長期以來在基礎設施建設中存在的瓶頸現象。這有利于形成公共服務供給的競爭機制，提高公共服務的有效供給，從而產生更好的經濟效益和社會效益。

3.完善和健全政府組織

鑒于我國與西方發達國家在政治制度、公共行政發展水平方面的差異，完全照搬新公共管理以企業式為取向的政府組織改革是不可取的。但是這種改革模式的適應變化了經濟社會形態，努力提高政府工作效率、質量的追求目標可以為我國的行政組織改革所借鑒，迄今為止，我國的政府機構改革仍然沒有脫離集權性的韋伯式的官僚體制的基本準則，這是符合我國具體國情的。但同時，我們也應以前瞻性的目光來勾勒我國的政府機構改革。不僅要立足于轉變政府職能，力求運轉協調、行為規范(這是我國政府機構改革目前要解決的主要問題)也要兼顧提高效率、質量。也就是說在從等級行政向網絡行政，從精英行政向大眾行政，從官僚式行政向企業式行政發展方面，我們應做出一些勇敢的試探。這不僅會提升政府機構改革的質量，而且也是一種與國際接軌。

新時期新形勢下，做好政府行政管理工作，促進國有企業改革，促進社會和諧，要求我們的政府干部不但要掌握現代管理技能，成為有能力、有魄力、有執行力、有影響力的領導者，更應深刻認識和把握社會、經濟發展的現狀及趨勢，成為具有戰略管理能力的領導者。特別是當前中國經濟與社會正經歷著轉型的陣痛，風險與機遇從未如此同時深刻地影響著中國，中國政府面臨著極為嚴峻的競爭和挑戰。作為首都政府決策咨詢中心的北京清華工業開發研究院，緊扣時代脈搏，面向廣大政府干部培訓的迫切需要推出執政能力再造高級干部培訓研修班。

為什么蘋果公司能與眾不同？

過去數年間，蘋果公司的發展歷程恰似航天火箭的發射過程——系列快速緊密有序的爆炸而后直沖蒼穹。蘋果公司本身，它的領導者及它的產品已經變成了一種文化上的通用語。戴爾公司想成為商業領域的蘋果公司，Zipcar亦想在汽車共享領域成為蘋果公司，戲劇演員比爾·馬赫甚至說，如果蘋果公司總裁做總統，政府將能提供更好的服務。

一個公司或個人怎樣才能成為“某某領域的蘋果”？在與蘋果公司前雇員，現任合伙人以及其他一些長期關注蘋果的專業人士進行探討交流后，我們可以清晰地看到這個問題的答案，它們圍繞以下十大關鍵因素展開。

1、不落俗套

在1980年代領導蘋果工作團隊設計產品時，在“筆記本看起來應該像什么”這個問題上，斯蒂芬·喬布斯經常親自指導工程師們。“有一次他在百貨商店看到一個異常精美的廚具”，安迪·赫茲菲爾德說，“然后他就要求設計師把筆記本設計成他看到的那個模樣”“還有一次他要設計師把產品設計成保時捷的模樣”。安迪·赫茲菲爾德是蘋果創始工程師之一，并著有《硅谷里的革命：蘋果公司成長的偉大歷史》一書。

計算機看起來更應該像跑車和廚具，而蘋果公司的追隨者恰是高端人群———那些已買或者是將買保時捷的人。很明顯，僅通過跟隨硅谷的市場動向，通過技術專家或是其它俗套的設計，你很難吸引他們。而蘋果的魔力，恰恰在于自己鉆研，從而不落俗套地吸引其目標客戶。

2、逾越常規

技術專家普遍認為，源代碼開放是大勢所趨，且體現共享原則。在這一背景下，蘋果被視為略顯封閉。但在蘋果的哲學里，封閉與自由并不沖突。“我們正竭盡所能的讓用戶體驗到預想效果，”喬布斯在給萊恩·塔特的電子郵件中寫道。此前，萊恩在博客中抨擊蘋果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技術。“你可以不贊同我們，但我們的動機是純潔的。”喬布斯寫道，“禁止該技術是因為蘋果商店提供了太多自由，你能買到盜取個人隱私的程序，也能買到 摧毀電池的程序，還能買色情影片。”

盡管如此，程序員們一直抱怨蘋果商店過于封閉，他們認為蘋果商店在設計應用程序上一直持獨裁態度。即問題不在于它是封閉的，而在于它在規則制定方面是獨斷專行的，隱蔽的，頻繁變動的。如果蘋果公司能放寬透明度，就能避免上述大部分爭議。

但根本上，蘋果不在乎爭議。雖然批判仍在持續，但是蘋果商店已經取得了巨大的成功，就連其反對者也不得不承認它極其便捷且妙趣橫生。

3、拒絕復雜

“拒絕”可能是喬布斯在蘋果公司所扮演的首要角色。“他簡直是個過濾器，”蘋果電腦工程師赫茲菲爾德說。每一天都會有設計者向喬布斯展示關于新產品和在現有產品上加入新特征的創意，而他的回答幾乎都是拒絕。“我為那些我們沒有去做的產品感到驕傲，正如同我為那些我們做出來的產品感到驕傲一樣。”喬布斯在 2004年接受采訪時說。

喬布斯拒絕的原因，不僅出于對復雜設計的一貫反感，還有成本考慮，并制造期待效應。對一些復雜的設計說不可以使成本降得更低，減少一些產品的特征還能制造一種期待。“故意忽略一項人們想擁有的產品特征，會激發人們對它的渴望。”蘋果公司的前工程師雷德說，“當你在新版本中將這個功能加入時，用戶得償所愿，則更加高興。”

蘋果公司一遍又一遍地運用著這個策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任務操作功能。事實上，該功能用戶們從2007年起就開始要求。再來看看iPad，真的沒法添加攝像裝置嗎？

4、服務客戶

不管你的產品有多好，它總有出問題的時候。近年來，在筆記本和手機領域，蘋果的競爭對手們大多采取回避客戶而非服務客戶的策略。它們關掉了自身的客戶服務部門，并將這項業務外包給由低薪員工組成的電話服務中心。它們甚至要客戶自己去網上尋找常見問題的解答。

而二十年前，蘋果公司制訂零售策略時，就明確了一個壓倒一切的優先目標，即創立一種讓客戶完全聯想不到計算機工業的零售商店。他們致力于在商店中營造一種類似四季酒店大堂的友好氛圍。

G eniusBar便是代表。G eniusBar里的工作人員會為你診斷每一款蘋果公司的產品，而不管你從哪里買的。除非過了保質期，公司對上述服務不收取任何費用。蘋果公司為何如此慷慨呢？曾在G enius Bar工作過的德爾說：“有時候客戶進來時是為尋求幫助，但在離開時卻購買了新產品。”

5、忽略意見

喬布斯總是在各種場合頻繁引用亨利·福特的名言：“如果我問客戶他們需要什么，他們總是說要‘一匹更快的馬！’” 喬布斯用這句話，來說明蘋果公司所信奉的哲學，即人們預想不到他們真正需要的東西。客戶會告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當你按照他們的意圖制造出來時，這又不是他們想要的。將那些尚不存在的東西形象化，并不是一件容易的事。

不過喬布斯也不是將客戶的反饋視為無物。他將其看做是鼓舞，而非方向；是方式，而非結果。所以蘋果總是能推出既能滿足客戶需求同時又超越客戶想象的新產品。

6、處處營銷

如同G enius Bar已被證明是天才創意一樣，如今風行全球的蘋果宣傳口號“換種方式思考”也被證明不是空話，因為蘋果粉絲們的思考方式確實與眾不同。粉絲對蘋果的忠誠度堪比基督徒對耶穌的忠誠度。蘋果的品牌是如此的強大和有吸引力，以至于對有些人而言，蘋果已經成了一種信仰。

蘋果公司通過一系列精細入微的方式，來培養粉絲對蘋果品牌的宗教般的狂熱。包括渲染產品的神秘等。而最重要的方式，是強化蘋果產品的象征意義，最有效的市場營銷策略則植根于產品本身。蘋果公司用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構建了清晰的品牌形象。蘋果通過這些策略使其品牌形象深植人心。

這一點在蘋果發布新產品時表現得尤為明顯。通過一系列統一協調的步驟，蘋果調動大眾的胃口，吸引更多人關注。在公眾的注意力高度集中時，蘋果再適時對外公布其早就準備好的信息或新產品。這一切都是圍繞著營銷進行的。

7、推陳出新

如果有天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請不要感到驚訝。

僅僅是幻想嗎？絕對不是，這些都將寫進蘋果的專利申請文件里。雖然還沒有看到這些產品，但我們絲毫不應懷疑蘋果的創新能力。事實上，沒有任何一家公司像蘋果那樣頻繁地對所在領域的基礎環節進行反思和重構。僅僅在過去的短短幾年間，蘋果公司就對其筆記本電腦的生產工藝進行了大幅度革新，這也是筆記本生產設計領域有史以來所進行的最迅捷最大規模的革新，除蘋果外，沒有任何其它公司做到這些。

蘋果完全無視IT領域所強調的兼容性的概念，這對諸如微軟這樣的競爭者來說是福亦是禍。在蘋果公司的歷史上，它數次采用新的操作系統和新的芯片構造，這些決定總是使它原來的生產組裝基地立刻變得過時。蘋果總是不停地否定過去設計中的不合理及不足之處，不斷地推陳出新，使其產品總能以獨特的風格傲立于時代前沿。

8、適當“獨裁” 2000年，作為蘋果阿斯塔特美國業務分部的運營經理，麥克·伊萬杰李斯特負責DVD刻錄技術研發，即將這種DVD裝在高端電腦上，并且在未來將其轉變為iDVD。該項目界面呈現出來的，是多種多樣的窗口和菜單選項，以及大段的功能解釋文字。

“這時喬布斯走了進來，”伊萬杰李斯特回憶說，“他沒有仔細看我們的工作，而是在白板畫了一個框。”“這就是新設計。”喬布斯說，“只要一個窗口，將音像資料推入窗口，然后點擊一個叫播放的按鈕，這是我們要的。”

“所有人呆若木雞，”伊萬杰李斯特說，這種風格與他以前所就職的公司迥異。技術領域追求具有包容性的、徹底的、集合大眾智慧的創新。而蘋果的工程師則要花費 100%的時間去設計由一小部分資深經理或是喬布斯一個人計劃的產品。有權做出決策的人是如此之少，以至于蘋果一年僅能夠推出一項或兩項創新產品。

9、重新發明

“革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一。他極力夸贊蘋果的每個發明創造都是獨一無二的和有創造性的。蘋果的產品到底具不具有革命性，取決于我們對革命性這個詞的定義。蘋果公司擅于搜集匯總技術領域的最新創意，并通過轉化將其變為己有。蘋果擅長發現別的同類產品上存在的問題和不足，并在其推出的產品上將上述問題和不足予以解決，或者是對貨架上的其它同類產品在蘋果的模式下進行改良革新。

iPad就是一個典型例子。早在2001年比爾·蓋茨就推出了一款具備幾乎相同功能的建立在window s操作系統基礎上的產品，但是當時在交互界面，應用軟件開發方面存在諸多需要解決的問題，微軟公司就沒有繼續堅持下去。喬布斯發現在蘋果公司現有的技術基礎上，上述的問題都不成其為問題，于是iPad橫空出世。在剛推出的兩個月里，iPad就賣出了200萬臺。

10、有條不紊

在iPad上市幾周后，惠普、微軟及其它一些公司相繼推遲了同類產品的上市。它們正試圖制作出比iPad更加精密、功能更加齊全的產品。它們正致力于創造自己版本的‘快馬’，于是它們推遲面市，又回到了設計室。與此同時，蘋果的其它競爭者如Google，Intel等也快馬加鞭地在該領域排兵布陣。

蘋果公司并沒有為這種競爭態勢所牽制，它嚴格地按照自己的時間表行事。蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經營策略和長期愿景目標來制定的，其受市場態勢和競爭者狀況的影響較為輕微，這樣蘋果公司總能掌握主動權，適時地推出一些新產品，占盡市場先機。

蘋果的創新啟示

幾百年前，一個墜落的蘋果引發了牛頓對地心引力的思考;今天，蘋果公司的創新蛻變對我們的企業同樣啟發良多。那么，喬布斯的創新給我們帶來了哪些有益的啟示呢?

喬布斯多次用革命性的產品證明：技術研發投入了多少資金，企業擁有多少專利，都已經不再是評價蘋果創新能力的標準。最能代表蘋果創新本質的，只是一個被要過一口的蘋果符號。

微軟娛樂事業部負責人兼副總裁Robbie Bach不久前表示，微軟的新版Zune可以成為蘋果iPod播放器的替代品，值得用戶重新選擇。喬布斯在接受Mac world 會后接受采訪時表示：“Bach喝醉了嗎?在你認識的朋友中，有人使用Zune播放器嗎?”這位狂人的底氣來源于產品的成功。I-pod在北美市場占到90%，使得沒人能在這個市場上和喬布斯抗衡。即便連一向以電子產品著稱的日本廠商也是如此。

在風靡全球的CD音樂時代，索尼那個獨特的Walkman標志隨處可見。但在2001年，一度淪為二流廠商的蘋果新產品iPod的出現，使音樂市場格局迅速發生了顛覆性變化，蘋果的高歌猛進從此就再也沒有停下來。索尼，戴爾，三星等比蘋果強大很多的對手都先后倒在它的腳下，創新，微軟等被蘋果所涉足的各個行業的中堅門也都承受著巨大的壓力。

可以這樣說蘋果能把比自己強大的競爭對手遠遠甩在身后，喬布斯的創新功不可沒。它對于速度，優雅和間接的無窮無盡的追求和激情，貫穿了整個產品線，產品既能讓人們吃驚，興奮，又易懂易用。隱藏在技術創新背后的是喬布斯的營銷創新，國內的營銷大鱷周鴻平對蘋果的營銷有精辟的分析：“為什么蘋果公司的營銷很容易?因為它總有很多忠實的Fans。廣告反而只起到一個輔助作用。所以未來真正有前瞻性的公司，應該從過去單向的營銷廣告，賺到跟客戶的互動。”

隨著越來越多的公司開始效仿蘋果，錢日本經濟財政大臣竹中平藏也深深地感到這樣的憂慮和遺憾：“iPod類的符號性產品正使原本在音頻領域里領先的一些日本公司錯失了良機。”更多的人則把這些“符號”產品的成功歸為“蘋果電腦式的反叛基因”——與其他公司墨守成規，循規蹈矩的精神不同，符號產品的本質在于設計天賦，營銷包裝，也包含著冒險和獨創的元素。消費者對“符號”的狂熱已經使麻省理工學院和瑞典皇家工學院的研究院改變了他們以往對研發的衡量標準：重要的是“研發生產率”，而非“研發投資”，這才是全球創新面臨的真正挑戰。

國外咨詢界的一份統計資料表明，在所有的市場創新實踐案例中，真正獲得成功的比率還不到10%，而80%以上的創新努力都以失敗而告終。我們也觀察到大部分的市場創新形同“找死”。所以說，市場創新本身不能僅靠進取精神和商業勇氣。在營銷界大力提倡市場創新的當前，還要強調市場創新必須講究方法。

創新必須貼近和滿足消費者的需求，不能單純為創新而創新。政事這個衡量生產率的新標準打破了陳舊的觀念：創新不在于所擁有的專利是多少，而在于贏得新增消費者和留住現有消費者的數量是多少。

蘋果前期的創新是純產品導向或者說是純技術導向的，而恰恰忽略了消費者在技術兼容、價格是否合理等方面的需求，結果蘋果電腦成為少數人的玩物，市場一直難有大的突破，甚至一度跌入深谷。此后，喬布斯僅僅抓住年輕人個性心理和簡單娛樂的需求，推出i-Mac和iPod，由單純的產品創新上升到一系列變革組成的價值創新——打破技術壁壘、降低售價、引導消費者體驗后，便得到了市場的迅速回應。結果，消費者的購買欲望被大大激發出來，蘋果也得以鳳凰涅槃。此時，喬布斯的創新顯示了極大的功效。

實踐中的市場創新往往涵蓋了品牌價值、產品性能、價格、渠道、傳播等營銷的各個方面。只有對這個方面進行連接和完善。并對目標消費者的消費需求更有力地響應和對消費難題更有效地克服，才會使我們的產品賣的更好。

在大多數情況下，很多企業主和企業營銷工作者都認為創新的產品，在消費者哪里總是處處碰壁。這種情況的確常常發生，并給企業造成了巨大的損失。但是究其根源我們不難發現，許多企業主和企業營銷工作者對認識和把握目標的興趣過于稀薄，他們常常認為自己比消費者聰明，就可以代表所有的目標消費者，并習慣于把自己的認識強加于他們身上。而實際上消費者的期許，希望和評判態度沒有任何人可以主觀臆斷。唯一可以主管一段的是企業制造出來的那些所謂的市場創新成果。因此，企業如果想讓創新持續，良性的進行下去，就必須首先弄明白為誰創新，創新的目的是什么。否則，再多的創新業是徒勞無功。

毋庸置疑，喬布斯是個不折不扣的完美主義者，他一手創造的蘋果也無限追求完美，然而在早期，這些并沒有給蘋果公司帶來相應的商業回報，原因在于蘋果的創新與營銷環境在某種程度上是脫離的。蘋果的產品確實很超前，技術很先進，可其誕生之時的環境并沒有給這些“未來產品”多大的生存空間，反倒是它的技術經別人發揚光大后，市場就被很快地放大。蘋果后來推出的iMac、iPod，在技術上算不得最超前的，可它們為什么就讓蘋果大放異彩呢?這與營銷環境的相對成熟是密切相關的

可是，總出現這樣的一種情況，很多喜歡創新的人都像喬布斯一樣是完美主義者。這些人一旦身居企業營銷決策的高位，往往會使企業陷入不切實際的窘境。同樣，從事市場創新工作的人，無不希望企業的營銷工作比競爭對手更完美。但我們無法改變營銷環境的變化是一個漫長的循序漸進的過程。一個完美的產品和市場創新一旦脫離營銷環境的實際，便必然導致企業經營的失敗。因此，市場創新不能一味地追求理想主義中的完美，根據現實的創新才是最有意義的創新。

所以，我們再創新的時候，要好好學學潘然醒悟的喬布斯，一定要吧消費者的需要放在首位，而且必須注意營銷環境的變化，否則單純的創新不僅會一無所獲，還有可能讓你的企業面臨巨大的挑戰和危機。

沒有所謂“地方選舉”

執政黨把剛過去的后港補選定位為“地方選舉”，這種定位在新加坡這樣的城市小島是很不可思議的。首先我們來看看什么樣的情況會有所謂的“地方選舉”。

一個國家必須夠大，才會出現不同區域有相對大的差距。比如吉隆坡和檳城在地理、經濟和文化有很大的差別。兩個地方的治理和發展的需要也截然不同。同一個議題在兩個地方會有完全不一樣的反應，同個發展項目也會有不同的看法，兩個地方也會有不同的理念，這時候所謂的“地方選舉”就會有意義。新加坡是個小島國。從淡濱尼到裕廊，不會有多大的差異。頂多就是多還是少了個購物中心、巴士站或是小販中心。

因為一個國家內地方的差異、而需要不同的治理，就產生了不同級的政府，如在中國有省市縣之類的不同行政單位。不同級別的行政單位各自掌握不同的權力和資源，各級政府也能根據地區的需要，在發展步伐和方向上作出相應的調整。再加上遼闊的疆土，只有一級政府來管理國家是不切實際的。

新加坡的行政結構是一級政府，也就是說我們沒有市縣之類的行政機構，而只有一個中央政府。這個政府在大選中得到大多數選民的委托為全民工作。什么是地方政府？地方政府能在憲法規定內跟中央政府分權和分配資源，資源包括了稅收、土地和行政資源。地方政府掌握部分地方的資源，才能算是地方政府。

市政理事會沒有權也沒有錢，更沒有資源。市政理事會收的是管理費，不能和稅收混淆，兩者是完全不同的性質和屬性。市政理事會不管要做什么規劃建設，都得得到有關政府單位的許可，沒有政府在土地和財源的支持，絕對是寸步難移。市政理事會沒有權和錢來做任何的發展，充其量只能建個有蓋走廊。可要蓋有蓋走廊也得向有關部門申請。沒有權沒有錢，市政理事會從何為它掌管的地區進行長期的規劃？它充其量只是個接受政府委托管理區內的產業。私人住宅有所謂的管理委員會，難道我們得把這些委員會看作地方政府？

新加坡沒有區域差別，自然就沒有多級政府的必要，就更不可能有真正的“地方選舉”。不管什么議題都要回歸其原來的初衷，而不是不著邊際的漫談，更不能誤導選民對國家管理結構的認識。

林義明：我們從后港補選中學到什么？

后港補選塵埃落定，工人黨仍然以超過60%的支持票，守住這個21年的堅固堡壘。選舉結果讓不少政治觀察員和民眾大跌眼鏡，他們原先以為，在執政的人民行動黨連串猛烈攻勢下，形象討好，態度誠懇的人民行動黨候選人朱倍慶，應能爭取到超過40%的選票。

行動黨由始至終采取“以人為本”的戰略，一邊突出后港區候選人朱倍慶的優點；一邊針對工人黨候選人的素質提出質疑，不斷提醒補選源自工人黨三個月前，因饒欣龍行為不當將之開除出黨，并在選戰中途投下重磅炸彈，指出工人黨推出的后港區候選人方榮發，去年不受黨內推選為非選區議員，因此不是工人黨的“最佳人選”，引發選民的許多聯想。

工人黨一路接招拆招，比起它在上次大選中主導某些競選課題，此次明顯被動，多少受到近期黨內接二連三突發事件的困擾。

早在去年5月，工人黨推舉東海岸集選區候選人嚴燕松出任非選區議員之后，就發生了前財政，也就是東海岸集選區競選團隊領頭羊陳恩忠出走事件；在補選的提名日之前，前第一助理秘書長傅日源未獲得黨中委的肯首，擅自領取候選人合格證書，再度提醒人們，工人黨進行黨內更新以及逐步壯大后，在維持團結上日益艱難。

就在副總理張志賢加大火力，質疑工人黨候選人的素質，工人黨忙于招架之際，媒體發表了一封匿名信，其中附有的真實會議記錄，顯示方榮發確實參與黨內推選非選區議員的投票程序，這同方榮發之前的說法相互矛盾。這立即引來坊間對工人黨出現“內鬼”的猜測，再次為其內部團結貼上問號。

但工人黨秘書長劉程強畢竟是老練的反對黨領導人，他在工人黨最后一場群眾大會上，反問行動黨朱倍慶可是行動黨的“最佳人選”？同樣引起中間選民的許多聯想，加上與工人黨中委決裂的陳恩忠，在接受媒體訪問時依然力挺方榮發，為工人黨領導與方榮發言論的可信度加分，多少在最后一秒拉了工人黨一把。

批評對手須拿捏得當

選舉不到最后一秒，還是難保中間選民的情緒不會逆轉。尤其是在反對黨支持者眾多的選區，執政黨如何掌握選民微妙的心理，在批評對方候選人時見好就收，以免引起反彈，確實是一門不容易拿捏得準的藝術，這是它必須深思的一個問題。

雖說執政黨一開始就強調這是“地方選舉”，但它在以地方性課題爭取后港選民的同時，眼尖的選民不可能對政府于競選期間各項改善政策的舉措視而不見，其中包括提高低收入工人月薪的全國性政策，肯定牽動了不少選民的神經，畢竟后港區中下收入階層工人不占少數。

盡管后港區補選不能代表全國的民意，而以此評定政府在去年5月大選后大刀闊斧改革的政績也言之過早，但全國性與地方性課題不可能完全切割。我們還是無法阻止選民在投票時，把政府的改革一并考慮在內，有些選民也趁機以選票表達他們對一些政策的不滿。即使如此，這盆來自后港的冷水，也不應澆滅政府堅持改革的決心。

政府之前在提高公民權益、調整移民政策、協助人民抗通脹、改善公共交通等方面的努力有目共睹，剛好在冷靜日結束的地鐵癱瘓事件聽證會，也再度凸顯政府希望通過透明問責，改善各項政策，與民間加強溝通的誠意。如果這次的補選是在各項政策調整顯現成效之后舉行，應能給執政黨爭取更多的分數。

當然，加強透明度不只是執政黨應做的事，反對黨也必須正視民眾的知情權。后港區補選的結果不能被錯誤解讀為只要選民支持這個反對黨，它推出的候選人必然會受到多數選民的“優待”。

過去，反對黨以難以找到合格候選人為由，獲得不少選民的同情，但這項對反對黨候選人要求較低的“優待”，已逐漸不那么管用了。反對黨隨意推出候選人仍可拿到不少選票的時代已經過去，隨著選民教育程度以及對民主權益認知度的提高，他們對反對黨候選人的素質要求將更嚴格，也希望通過各種渠道，尤其是媒體獲得有關的信息；而主流媒體在維護民眾知情權上更是責無旁貸，這是所有政黨都必須正視的現實。

工人黨作為正在壯大中的最大在野黨，必須理解人民必然更關心其未來發展，當人們開始看到工人黨內部不和的蛛絲馬跡，自然擔心它可能會步新加坡民主黨的后塵（后者在1991年大選后崛起成為最大在野黨，隨即因黨爭而走向沒落）。

工人黨面對的是全國的選民，它必須通過各個管道，包括與主流媒體合作，以向民眾清楚交待黨的未來計劃與動態，包括黨內令人疑惑的發展，這不只是最大在野黨的責任，也符合全體國民的利益。

劉程強前天向執政黨釋放善意，表明工人黨在補選后的當務之急是“與執政黨攜手合作，為新加坡的進步努力”，而張志賢副總理也希望劉程強“跟政府展開建設性的合作”。這正是選民所樂見的，也顯示工人黨同執政黨一樣，知道向選民負責，為他們爭取最大的利益，才是民主之本。

不論是哪方勝出，都應表現出君子的氣度。執政黨和反對黨陣營將在4年后再度于大選中交鋒，這次補選相信已讓雙方學到一些東西。

美國聯邦制對中國央地關系的啟示

中央地方關系一直是中國政治生活中繞不過去的話題。官僚帝國時期的中國就充斥著專斷君主和地方官僚之間的斗爭；近代以來的央地關系更是復雜多變，中央與地方之間的關系在收權和放權之間搖擺，而且大多處于中間狀態。雖然中國是典型的單一制集權國家，但是誰也無法否認地方政府對中央的非制度化抗衡。非制度化斗爭使得官僚機構改革困難，政策落實困難。美國聯邦制雖然在國家結構上與中國區別甚大，但是它的許多制度設計對我們有很大啟發意義。通 過借鑒美國聯邦制運行的內在機理，我們的央地關系改革或許可以有一個比較新的思路。

一、對央地關系的誤讀

新中國成立以來的機構改革一直在談央地關系，但是我們口中的央地關系更多的是執政黨的上下級組織關系和中央地方政府之間的關系。眾所周知，這樣的理解無疑是錯誤和片面的。首先執政黨的組織不能取代國家機關，執政黨雖然居于領導地位，但是它不宜直接架空政府部門。其次，中央政府即國務院和地方政府之間的關系也不能說完全就是央地關系的全部，雖然它是主要的方面。央地關系還應當包括權力機構即人大上下級之間的關系，也要包括國家監察部門上下級之間的關系。

所以我們要協調好央地關系就必須清楚央地關系到底包括那些內容。央地關系應當是權力機關、政府機關和司法機關的央地關系，而不應當把執政黨的組織關系包括進來，不應當把關鍵的權力機關和司法機關排除在外。

二、現階段央地關系狀況

我國當下的央地關系結構中中央具有相當大權威。這里的中央主要是指中央政府和中央一級的司法機關。于此同時，全國人大和地方人大之間的央地關系卻基本沒有表現出來。具體關系狀況如下。

1、執政黨領導下的中央地方政府關系和中央地方司法檢查機關之間的關系

中央政府主要依靠人事、財政等影響地方決策。尤其是分稅制以后，中央財政實力雄厚，地方對中央政府的依賴性更大。但是，地方在服從中央命令的前提下也會陽奉陰違，所謂上有政策，下有對策。中央的政策命令被地方政府歪曲和敷衍。雖然事故出來以后，中央政府可以憑借自己的權威迫使地方政府屈服，但是這種以強制命令來落實政策的方法是非制度化的，而且成本極大。地方政府總是希望鉆制度空子，而中央政府也總是采取非制度化的辦法來規訓地方政府。

除了中央地方政府正常的權力依賴關系外，中央政府和地方政府之間的更緊密聯系通過執政黨來維系。各級政府的黨委領導各級政府，黨組織內部又實行民主集中制。這就造成了政府是血肉，組織是神經纖維的局面。執政黨可以通過自己的組織紀律性來命令各級政府內部的工作人員，從而使政策可以盡快落實下去。司法檢察機關上下級之間的關系也是依靠內部黨組織來維系。

2、被虛置的權力機關

我國憲法規定全國人民代表大會是我國最高權力機關，而地方各級人民代表大會是地方各級最高權力機關。人大制度是我國的根本政治制度，但是在通常的央地關系研究中人大被擱置一邊。這是嚴重的錯誤。雖然人大在實際權力運作中依舊處于尷尬境地，但是人大制度作為寶貴的制度資源不能被隨便拋棄。我們應當利用好這一制度。在現實中的全國人大和地方人大關系中，兩者之間的上下級關系并不明顯。地方人大的最大現實功用好像就只剩下了為全國人大輸送代表。這樣的運行不符合法規制度。

總的來說我國的央地關系更多表現為中央政府和地方政府關系，國家權力機關在央地關系中表現不足；執政黨的組織成為維系央地關系的重要紐帶。

三、我國現階段央地關系對政治運行所造成的影響

我國央地關系所表現出來的特征導致了政治運作中的獨特現象。首先，由于執政黨的強有力組織，央地關系表現出了明顯的中央集權。中央做出的決定可以通過各級黨委層層落實，各級政府在各級黨委的領導下進行實施。這樣的運作邏輯使得政治生活可以顧全大局，提高效率。在困難時候和大規模行動時候，這樣的體制會比較有用，汶川地震和北京奧運就體現了這一體制的優勢。但是這一體制更導致了許多問題。

1、非制度化的運作導致地方政府鉆制度空子。

雖然通過黨組織和命令強制地方政府會臣服于中央政府，但是地方政府有自己利益訴求。如果中央政策不利于地方政府利益，地方政權就會采取種種措施抵制中央命令。宏觀政策調控被地方政府曲解和抵制。最近的高房價問題雖然遭到中央打壓，但是地方的趨利動機會使它陽奉陰違繼續與商家勾結。

2、人大缺位導致地方利益和中央利益無恰當博弈平臺也無恰當整合機制。

由于我國人大的空置，地方和中央之間的關系基本上演變為黨內組織關系和政府上下級之間的權力關系。這樣的關系不可能有博弈和協商機制，下級黨組織無法與上級抗衡，下級政府也無資源與上級博弈。利益的矛盾無法通過令二者滿意的機制做出來。

四、美國聯邦制給我們的啟示

聯邦制與我們中央集權的單一制有很大區別，但它也是協調整體和部分利益矛盾的機制。在這一點上我們無需去否認。只不過由于社會歷史文化的不同，美國選擇了聯邦制，而中國選擇了單一制。美國的聯邦制下“中央地方關系”主要表現為聯邦政府和州政府之間的關系。這兩者之間的關系特點主要有：

1、二者之間的權力關系由法律保障，地方和聯邦不得侵犯對方權力；

2、構建起二者之間的利益博弈平臺——國會。各州有大有小，如果只是按照參議院的議員選舉辦法來大州會表示不滿，于是就出現了眾議院的議員選舉辦法。小州的利益保障以尊重大州的利益為前提，這樣各州之間的關系可以得以協調。其次，由于美國的選舉制度，就算總統選舉中某一黨獲勝，但是另一黨也可以在州和地方政府選舉中保持優勢。這樣的制度設計可以讓中央利益不至于太過擴張，因為還有別的利益主體可以對其加以制約。所以美國的聯邦制主要不是考權力的收放來實現，它更多的考慮到了聯邦和州地方之間的利益關系。有了恰當的利益協商機制，矛盾就可以公開討論和解決。反觀中國的央地關系，權力的收放是中央管制地方政府的主要手段。地方維護自己利益被認為是不識大局。這樣的運作邏輯只不過是掩耳盜鈴。要想中國的央地關系走出“收權—放權—收權”的怪圈就必須有恰當博弈機制。

這一個博弈機制就是人大制度。人大制度是溝通社會與國家重要渠道，也是溝通地方和中央的重要渠道。運作有效的人大制度可以讓中央對地方的管理通過法規表現出來，可以讓地方的正當利益訴求有效地被整合進整體利益考慮中。既考慮到中央利益又不忽視地方利益，這是央地關系的關鍵所在，也是人大制度可以發揮作用的地方。

五、進一步的思考

有效人大制度的運作需要有效地選舉制度，因為人大制度本來就是民主的重要途徑形式。沒有真正的民主，社會利益訴求無法實現，中央和地方政府之間的關系還是會處于緊張狀態。這就警示改革者，無關痛癢的改革對于問題的根本解決無濟于事。改革必須是觸到痛處，必須一針見血。央地關系的改善也就是人民利益最大化的過程，也就是人民民主實現的過程。

第二篇：黨校在職研究生《公共管理學》復習資料

2013級《公共管理學》考試題型及復習重點

（公共管理1）

一、考試題型

（一）辨析題（2題，每小題10分，共20分。）

（二）論述題（1題，每小題25分，共25分。）

（三）案例分析題（1題，每小題25分，共25分。）

二、復習重點

1．聯系實際，談談我國政府職能存在的問題及其轉變的基本思路。

政府職能是政府對國家和社會經濟發展應具有的職責和功能。隨著市場經濟建設的發展，我國原有的政府職能明顯滯后于經濟體制的進程，主要存在下面幾個問題：

（1）我國政府職能一直存在越位、缺位和錯位的問題。越位是指政府在社會經濟事務中不僅是裁判員，也是運動員；政府過度承擔了主體職能。缺位是指政府的公共服務功能沒有很好的發揮，把有權有利的部分抓得很緊，而服務職能卻注意得不夠；政府公共服務職能弱化。錯位是指政府的職能不僅涉及宏觀調控，而且還包括企業內部事務，導致政企不分、影響行政效率和經濟效益；政府對微觀領域干涉過多。

（2）對市場秩序的監管不到位。在市場經濟條件下，政府應當是市場秩序的提供者和維護者，但從中國目前情況看，政府在這方面的職能轉變始終未到位，規范、監管市場秩序的力度仍然不夠。一方面，我國的規范市場秩序的法律法規仍不健全，另一方面，一些政府部門的執法意識和觀念缺失，執法不嚴，管理松懈，執法能力值得懷疑。法律體系不夠透明、公正。使得“官本位”思想意識嚴重。

（3）政府公共服務職能不強。我國政府行政行為存在思想意識上的偏差。過去數十年，我們一直強調以經濟建設為中心，以GDP為衡量標準一直是我國政府的主導思想。而忽略了社會的全面進步、公共醫療衛生和人類的健康的公共社會問題，從而暴露了政府公共服務意識不強的弱點。指導思想上的偏差會導致在實際工作中，政府官員的考評，政府工作的重心都傾向于經濟建設，從而致使各地方政府為了自己的政績，不惜竭澤而漁，勞民傷財的事例比比皆是，而這種“唯GDP論”的做法不僅沒有實際起到建設地方的效果，反而在一定程度上損害了廣大群眾的利益。

政府職能轉變是指政府根據社會經濟發展的需要對其職責和作用進行動態調整，以適應新的社會環境，更好地擔負其管理社會和服務社會的新的歷史行為。只有加速政府職能的轉變，使其從繁瑣的微觀事務和項目審批中掙脫，才能有精力著眼于宏觀調控和完善市場監督，從而使政府職能向規范化、高效化、科學化轉變。切實轉變政府職能，科學的宏觀調控，有效的政府治理，深化行政體制改革，創新行政管理方式，增強政府公信力和執行力，建設法治政府和服務型政府。主要可以從以下幾個方面著手：

（1）努力建設廉潔勤政、務實高效的政府。政府的開支來自財政，臃腫龐大的政府機構不僅會增加財政負擔，增加政府成本，而且會導致效率低下，這樣就不能適應現代化行政管理的要求。建設一個廉潔勤政、務實高效的政府是社會經濟得以高速發展的前提。而要建設廉潔政府，就要充分認識政府在反腐中的特殊作用和地位，搞好自身廉潔建設，真正樹立廉潔行政形象。要制約行政權力，建立有效的廉政制約機制，同時，還要建立一個廣泛而又行之有效的監督體系，確保政府機關及其工作人員接受來自各方面的監督，特別是來自人民群眾的輿論和批評監督。建設高效政府，首先要精簡機構，建設精干的強有力的政府系統。要正確處理中央和地方、集權與分權的關系，既要加強宏觀調控也要調動地方的積極性。

（2）轉變政府管理方式，實現從微觀到宏觀的轉變。加快建設行為規范、運轉協調、公正透明、廉潔高效的行政管理體制。要進一步合理界定和調整政府職能，集中精力抓好經濟調節、市場監管、社會管理和公共服務。要繼續推進政企分開、政事分開、政資分開、政社分開，堅決把不該由政府管的事交給企業、市場、社會組織和中介機構。

要認真貫徹《行政許可法》，進一步簡政放權，深化行政審批制度改革，最大限度減少中央政府對微觀事務的管理，市場機制能有效調節的經濟活動，一律取消審批，對保留的行政審批事項要規范管理、提高效率；直接面向基層、量大面廣、由地方管理更方便有效的經濟社會事項，一律下放地方和基層管理。

加強中央政府宏觀調控職責和能力，加強大方政府公共服務、市場監管、環境保護等職責。推廣政府購買服務，凡屬事務性管理服務，原則上都要引入競爭機制，通過合同、委托等方式向社會購買。

（3）堅持依法行政，規范政府行為。執政之要在于為民，行政之要在于依法。各級政府機關都要嚴格依照憲法和法律規定的權限和程序行使權力、履行職責，善于依法管理經濟社會事務和其他行政事務。要以強化政府的經濟調節、市場監管、社會管理和公共服務職能為重點，加強行政立法，提高行政立法水平。要改善行政執法，促進嚴格執法、公正執法和文明執法。要繼續堅持各種行之有效的民主監督制度，確保公共行政權力的公正、有效運行。加強政務誠信建設。要強化政府機關問責制，樹立責任政府形象，提高政府的公信力。

（4）繼續深化行政審批制度改革。由于政府“越位”現象的普遍存在，管了許多不該管、管不了、管不好的事，特別是不合理、低效率的項目審批制度，已經成為嚴重影響我國投資環境和企業競爭能力的一個大問題。只有擺脫了大量微觀審批事項，才能搞好宏觀調控。加快審批制度改革，一是搞好行政審批項目的審核及處理工作，減少政府審批事項和審批范圍；二是縮短審批環節和審批周期；三是做到公開審批、規范審批程序；四是明確審批責任，健全監督體制，對審批行為進行必要監督；五是改革審批部門存在的重審批、輕監督、重權力、輕責任的現象。

（5）全面推行政務公開，加快電子政務建設，增強政府工作的透明度。要大力推行政務公開，使其貫穿行政權力運行的全過程。要加快電子政務建設，改善政府管理結構和方式，重塑政府業務流程，構建適應信息時代社會發展需要的政府組織形態。要建立高效政務服務體系，繼續完善各級政府及部門的“政務大廳”，推行“一站式服務”，在基層建立“政務超市”。要創新行政管理方式，更加重視行政規劃、行政指導和行政合同在政府管理中的作用，探索政府管理經濟社會事務的新途徑。要積極創造各種條件，讓社會組織、企業和公民更廣泛地參與公共事務管理

（6）深化投資體制改革，健全公共服務體系。把生產投資型財政轉變為公共服務型財政，是政府履行公共服務職能的根本基礎。規范政府投資行為，合理界定政府投資主體和投資領域。強化節能節地節水、環境、技術、安全等市場準入標準，建立健全防范和化解產能過剩長效機制。完善發展成果考核評價體系，糾正單純以經濟增長速度評定政績的偏向，加大資源消耗、環境損害、生態小

一、產能過剩、科技創新、安全生產、新增債務等指標的權重，更加重視勞動就業、居民收入、社會保障、人民健康狀況。改革政府資助體制，提高政府資助的公開性、公正性和經濟社會效益。建立規范的轉移支付制度，完善社會保障特別是社會救濟、社會福利機制。

2．傳統人事管理模式與現代人力資源管理模式有何區別？

觀念的區別：傳統的人事管理以事為中心，而現代人力資源管理是以人為本； 管理內容與范圍的區別：傳統人事管理的實踐是以個體為中心，而現代人力資源管理則是以團隊為中心；

組織結構的區別：傳統人事管理以“樹型”的組織結構為主，后來發展為“矩陣型”，現代人力資源管理趨向于“網絡型組”織結構； 工作重點的區別：傳統人事管理只注重實用，而現代人力資源管理把人力資源開發放到首位；

管理作用的區別：傳統人事管理的作用是效率的提高與工作生活質量的提高，現代人力資源具有決定組織命運的戰略性作用。

管理目標的區別：傳統人事管理的目標是吸引、留住和激勵員工，現代人力資源管理的目標更關注組織在競爭力、利潤、生存能力、競爭優勢和勞動力的靈活性等方面的提高；

管理地位的區別：傳統人事管理部門被視為是非生產、非效益部門，現代人力資源管理部門被視為生產與效益部門；

3．公共部門的全面質量管理與傳統管理有哪些差異？ 全面質量管理的含義：全面質量管理是一種全員參與的、以各種科學方法改進組織的管理與服務，通過高素質和不斷改進的產品和服務，獲取顧客滿意的管理理念、制度和方法。一般而言，全面質量管理都是以戰略、遠景、作業三者為主，它與傳統的管理的確有許多不同之處

兩者的不同：

組織文化上：傳統管理是個人主義、專業分工、獨斷領導、利潤至上、追求生產力；全面質量管理是集體努力、跨部門合作、教導授能、顧客滿意、追求品質。

溝通方式上：傳統管理是下行溝通；全面質量管理是下行溝通、平行溝通、斜向溝通、多向溝通。

意見表達和參與方式上：傳統管理是主管裁定、建議制度；全面質量管理是正當程序、品質管理小組、態度調整。

工作設計上：傳統管理是效率、生產力、標準化作業程序、狹窄的控制幅度、詳盡的工作說明書；全面質量管理是品質、顧客導向、革新、寬廣的控制幅度、自主化的工作范圍、充分授能。

訓練項目上：傳統管理是工作相關技能、單一部門業務技術性質知識、生產力；全面質量管理是廣泛技能知識、跨部門業務、診斷問題與解決問題的相關知識、生產力與品質。

績效評估上：傳統管理是個人目標、由主管考核；全面質量管理是團體目標、由顧客、同事以及主觀三者共同考核、強調品質與服務。

薪資制度上：傳統管理是以個人為單位爭取功績、加薪以及福利；全面質量管理是以團隊為基礎發放薪賞、財務酬勞、非財務性質的表揚。

衛生醫療與工作安全上：傳統管理是處理問題；全面質量管理是預防問題、安全計劃、保健計劃、員工互利。

考選升任與職業生涯發展上：傳統管理是由主管考選、狹窄的工作技能、以個人績效決定升遷、單一部門的直線式生涯途徑；全面質量管理是由同事考選、解決問題的能力，以團隊表現決定升遷、不同部門的水平式生。

4．簡述傳統科層組織結構與現代扁平化組織結構的利弊。

科層制指行政組織縱向分為若干層次，上下層業務性質相同，但有隸屬關系，業務范圍由上至下逐層縮小的組織體制。

其優點是組織系統業務相通，便于溝通領導，利于統一指揮。缺點是上級任務繁雜，往往顧此失彼，缺乏專業分工，行政首長權利集中，容易造成獨斷專行。

現代扁平化組織結構指行政組織橫向依據不同的業務性質、職能而平行劃分若干部門，每個部門所管業務內容不同，但所管范圍大小基本相同的組織體制。

優點是分工明確，有助于工作專業化，提高行政效率，缺點是分工單位無力進行全局協調，責任不明，過細的分工還促使部門主管過多，政出多門，使下級部門無所適從。

5．如何正確評價公共服務民營化？ 含義：由市場或民間部門參與公共服務的生產及輸送的過程。也就是講，政府部門通過契約外包、業務分擔、共同生產或解除管制等方式，將部分職能轉由民間部門經營，唯政府須承擔財政籌措、業務監督以及績效成敗的責任。

公共服務民營化的主要目的：一是利用市場經濟的“經濟原則”與“效率原則”，改善并提高政府公共服務的水平和質量；二是針對某些政府職能和政府業務，給予刪減或終止，以此縮小政府活動和政府職能的范圍。

民營化的類型：

1、撤資；

2、委托；

3、替代。公共服務民營化的限制及其問題：

民營化的優點：

1、成本降低；2提高服務質量；3選擇機會增加；4整合民間資源用于國家發展；5示范效果。

民營化的限制、缺點：首先，從其限度來看，由于政府部門與市場部門在本質上的差異，政府的許多業務和服務很難民營化；其次，民營化可提供的“信息的詳細性”對于可以采用何種類型的民營化，亦均有不同限制。

民營化在現實上可能導致的問題：1公共責任問題；2特權與貪污；3公共服務的不公正；4規避巧用；5管理問題。

6．如何正確理解系統管理原理、管理封閉原理和權變管理原理？ 系統管理原理要求社會公共部門在管理社會公共事務時，要運用系統論的理論和方法進行管理，盡量謀求公共管理系統和公共管理過程的整體優化，以提高公共管理的績效。公共部門強調系統管理，主要是因為社會是一個龐大的管理系統，牽一發而動全身；而政府和其他非政府公共組織要處理的社會公共事務是錯綜復雜的，它們相互聯系，相互依存的。因此，要協調好公共組織內部和外部的各種關系，處理好各種社會公共問題，必須借助于系統論的理論和方法。

管理封閉原理要求公共部門管理的各個環節和政策措施的各個方面要閉合，使政策、指示的下達、執行、監督、反饋不間斷地進行，以不斷改善管理狀況，提高管理水平。科學管理的理論和實踐都證明，任何管理活動過程都要形成連續閉合的回路，才能產生有效的管理運動和收到良好的效果。

權變管理原理要求公共部門的管理要根據不同的對象、環境和條件，選擇不同的管理方式與方法，隨機應為變，靈活機動地處理問題。現代社會是復雜多變的，公共部門所處的環境條件也是復雜多變的。管理對象任務、環境條件變了，管理的方式方法、政策措施也應相應的變一變，不能以不變應萬變，否則會導致管理的失敗。成功的管理者必須是一位優秀的診斷家，必須根據不同的環境條件采取不同的管理策略。

7．政府在為社會提供公共服務方面應扮演什么角色和發揮什么作用？

政府提供的公共服務主要有：宏觀經濟的穩定與長遠發展、消除自由競爭導致的壟斷、公共物品的提供和外部性問題的解決、社會收入的再分配等。

在管理主體上，政府無法提供所有的公共服務，必須鼓勵和引導非營利組織參與公共服務的供給。政府與社會的關系應該是“小政府、大社會”。一是政府職能要明確界定，要有所謂、有所不為，讓市場機制中各組織發揮作用。同時，政府的規模必須縮減，人員必須精干，效能要高，明確政府機構人員的職責范圍，減少行政成本，提高行政效率；二是擴大社會的自治功能，政府給予社會更大的自主權，培育第三部門或非營利組織，讓其和政府一起，成為公共服務的提供者；三是調整政府與社會關系，把社會管不了、管不好的職能轉移給社會自身來承擔。這在客觀上要求第三部門或非營利組織共同參與的多元化的公共管理體系。

8．有效影響政策制定和執行的主要因素有哪些？P108-111 影響政策制定和執行的因素分析

(1)政策問題的性質：標的人口行為的分殊性；標的人口的數目多寡；標的人口行為需要調適的程度。

(2)政策執行的資源：人員、信息、設備、權威(3)政策溝通

造成執行命令傳達錯誤或溝通不良的原因有兩個：1執行命令欠缺清晰性；2執行命令欠缺一致性。

(4)政策執行人員的意向(對政策目標的認同感、態度)(5)政府組織結構：1標準作業程序；2執行權責分散化；(6)政策標的團體的順服程度(7)社會、經濟與政治環境

9．聯系實際，談談目前我國各級行政機關在政策執行時“上有政策、下有對策”現象的主要表現及其治理對策。

主要表現：

“你有政策，我有對策”--替換性執行。“曲解政策．為我所用”--選擇性執行。“軟拖硬抗，拒不順從”--象征性執行。搞“土政策”--附加性執行。

“能拖就拖，拖不了勉強應付”--觀潮式政策執行。成因：

(1)中央利益與地方利益間的矛盾。(2)政策本身的缺陷：有些政策缺乏科學性、不完整、不配套；政策多變，朝令夕改；政出多門，莫衷一是。(3)政策執行主體的本位主義和地方利益的驅使。干部階層利益誘發；地方部門利益驅使；政績觀念的偏頗。(4)政策執行的監控不力。

治理：

(1)從制度上解決合理劃分中央和地方事權的問題。(2)加強政策研究，建立科學合理的政策體系。(3)要建立健全有效的政策執行制度。(4)大力提高政策執行者的素質。(5)加強監督，從嚴治政。(A.必須進一步加強監察監督工作。B.必須建立和健全相對獨立的監督體系。)

第三篇：《管理學》復習資料

一、管理

1、管理的定義：在特定的環境下，管理者通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，以充分利用各種資源，從而實現組織目標的活動過程。涵義（1）管理是一種社會現象。（2）管理是組織行為的重要組成部分。（3）管理的實質是協調。（4）管理的目的是實現組織目標，而組織目標又是通過執行相互關聯的計劃、組織、領導、控制等管理職能實現的。（5）管理活動是在一定的環境下進行的。

2、管理的職能：計劃（設定目標、制定戰略、提出策略與措施），組織（設計組織結構、界定權責關系、人員配置）領導，（激勵和指導員工、打造企業文化、解決沖突），控制（監控組織活動、尋找偏差及其原因、采取措施糾正偏差）

3、管理者涵義：管理者是指從事管理活動的人，即在組織中對他人的工作進行計劃、組織、領導、控制，以期實現組織目標的人。層次：高層管理者、中層管理著、基層管理者。

4、德魯克認為管理的核心是：處理好人際關系。

5、管理者技能：（1）觀念技能：又稱概括分析技能，主要是指管理者縱觀全局的能力以及分析問題、解決問題的抽象概括能力，或者說，管理者把組織看成是一個整體，認清左右形勢的重要因素，以及理解這些因素之間相互關系的能力。（2）人際技能：又稱人際交往技能，指與人共事的能力。就是組織協作、配合以及創造一種使人感到安全并能自由發表意見的氛圍的能力。（3）技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內的有關活動時，運用各種方法、過程和程序的知識和熟練程度。

6、早期管理思想：（1）亞當·斯密《國富論》：勞動分工理論、“經濟人”觀點（2）查爾斯·巴貝奇：工資加利潤分享制度（3）羅伯特·歐文：重視工廠中人的因素。

7、古典管理理論： 1泰羅，“科學管理之父”：工作定額原理、標準化原理、能力與工作相匹配原理、刺激性的差別計件工資制、計劃職能與執行職能相分離原理、職能工長制、例外原理。

2、法約爾，“現代經營管理之父”：

一、企業的經營活動與管理的五項職能：（1）任何企業的經營活動都可分為六大類，管理不過是其中的一個組成部分。技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。（2）作為企業經營活動內容之一的管理具有五項職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。

二、管理的十四條原則：勞動分工、權利與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級原則、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。

3、馬克斯·韋伯，“組織理論之父”理想的行政組織，即官僚制。

8、行為科學理論：梅奧的霍桑試驗，人際關系理論：（1）工人是“社會人”，而不是“經濟人”。（2）企業中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”。（3）新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”即力爭使員工在友誼方面、尊重方面的需求得到滿足，來激勵“士氣”，最終提高勞動生產率。（4）霍桑效應。

9、環境對管理者的影響：P44

二、計劃

10、計劃：是通過調查研究、預測未來，確定組織的目標，并規定出實現目標的途徑、方法，從而把既定的目標具體轉化為全體組織成員在一定時期內的行動綱領，它是組織未來行動的藍圖。

11、計劃的特點：首要性、普遍性、前瞻性（根本屬性）、創新性、經濟性

12、計劃的作用：（1）指引方向和目標：計劃的目的是要促使組織目標的實現。（2）發現機會與威脅（3）經濟合理的進行管理（4）提供控制標準：計劃和控制是管理的一對孿生子

13、計劃的分類

14、影響計劃有效性的權變因素：(一）組織的層次(管理者在組織中的等級層次越高，其計劃角色的戰略性就越強）

（二）組織的生命周期

（三）環境的不確定程度（組織所處的環境的不確定性越大，越應采取指導性計劃，計劃的期限也應越短）

（四）未來許諾的期限：（對未來的許諾影響著計劃的時間框架）

15、計劃過程：估量機會：這是計劃工作的起點、確定目標：確定組織未來行動的目標、確定前提：計劃工作的前提就是計劃工作的假定條件，也就是執行計劃時的預期環境、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、制定派生計劃、預算——計劃數字化

16、戰略：為了實現預期的目標，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃。

17、戰略管理：第一層次是發展戰略：公司層從結構和財務角度對整個經營范圍的資源配置、第二層競爭戰略：公司內某些戰略經營單位的產品開發或服務在特定市場層次上的競爭、第三層功能性戰略：企業經營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級戰略服務。

18、戰略的類型（1）按企業偏離戰略起點的程度分類：退卻性、穩定性、發展性（2）按戰略確定的中心不同分類：低成本戰略（核心是使企業的產品成本比競爭對手低）、差異化戰略、重點戰略。。

19、戰略管理的程序：

（一）戰略制定

1、確定組織當前的宗旨、目的和戰略

2、進行環境分析

3、發現機會和威脅

4、分析組織的資源

5、識別優勢和劣勢

6、重新評價組織的宗旨和目標

7、確定企業的目標和總戰略

（二）戰略實施和控制

1、制定實施計劃和方案

2、分配資源

3、組織計劃

4、戰略實施過程的控制

（三）戰略評價

1、適用性

2、可行性

3、可接受性

20、預測：以過去為基礎，依據現有的已知條件對某一事物的發展方向和發展動態事先進行科學的推測和估計。

21、預測的特點：不確定性、科學性、近似性、局限性

22、預測的類別：（1）預測的內容：社會預測、經濟預測、技術預測、科學預測（2）時間：長期預測、中、短期預測。（3）性質：定性預測：根據以往的經驗和現有的資料對現象作主觀的判斷和估計。定量預測：以預測對象過去和現在已有的數據資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現在變化的規律和發展趨勢，以及變量之間的內在聯系，并假設這種變化規律、變動趨勢或變量間的聯系將延續到未來，進而建立數學模進行預測。

23、預測的方法：

（一）定性預測1頭腦風暴法：以會議的形式，讓預測人員在一種非常融洽和和輕松的氣氛下無拘無束、自由奔放地思考問題。原則：不相互批評；自由鳴放；鼓勵參加會議者爭先發言，并提供發言的權利和機會；發言要精煉，不需要詳細論證。2專家會議法：優點通過面對面地討論，可以相互啟發、相會補充、但參與的人數有限，有時也會受到權威人士的意見的影響。3德爾菲法（專家意見法）：做法、注意的問題P81特點：匿名性、反饋性、統計性。

（二）1簡單平均（算術平均法）2加權平均法3移動平均法4指數平滑法5回歸分析法（各方法的公式及方法P81-83,)

24、預測的步驟：確定預測的目標和計劃；調查、收集和整理資料；確定預測方法；估計預測誤差、評定預測結果；將預測結果交付決策

25、預算：是一種將資源分配給特定活動的數字性計劃，是以貨幣和數量表示的關于完成組織目標和計劃的所需資金的來源和用途的書面說明。

26、預算的特點：預算是數字化的計劃；預算通常由預算委員會負責編制 ；預算是有時間限制的；預算執行情況通常由財務部門負責收集反饋。

27、目標：是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內預期要實現的目的，它是組織及其成員的行動指南。

28、目標的內容：組織的目的，是組織最基本的目標；組織的任務，是組織目的的明確化和具體化，它從戰略的角度概括地確定實現組織目的的活動領域、內容和對象；具體的目標項目和指標，是組織目的和任務的進一步具體化、明確化、定量化；目的的時限。

29、目標的特點：差異性、多元性、層次性、時間性

30、目標的類別：（1）目標的重要性：總目標、戰略目標、行動目標。（2）優先次序：主要目標、次要目標。（3）時間跨度：長期目標、中期目標、短期目標。（4）性質：數量目標、質量目標。（5）組織層次：總體目標、局部目標、崗位目標

31、目標確定的原則：以滿足社會或市場需求為前提；與外部環境、內部條件相適應；保證組織的經濟效益；確定先進合理的目標值；形成協調一致的目標體系。

32、目標的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據，對組織成員具有激勵作用；維持組織穩定的依據。（目標與員工心理，有可能考案例，看看）

33、目標管理的涵義：強調通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經營管理事件中的一項強有力的中心原則。基本思想可以概括為：1強調以目標為中心的管理：強調明確的目標是有效管理的首要前提；2強調以目標網絡為基礎的系統管理；3強調以人為中心的主動式管理。

34、目標管理的優缺點（可能出簡答）優點：1有利于充分調動廣大管理人員和員工的積極性；2有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流；3有利于各級管理者對下級進行管理；4有利于激勵員工不斷進取。缺點：1缺乏組織最高管理者的支持；2總目標與分目標有時不容易協調；3對員工創造性的影響；4過分靈活與不靈活的偏向

35、決策：為了實現某一目的而制定行動方案并從若干個方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（1）決策要有明確的目標；（2）決策要有若干可行的備選方案；（3）決策中的備選方案應該是可行的（技術上可行、經濟上可行、社會上可行）；（4）決策要進行方案的分析比較；（5）決策的結果是選擇一個滿意方案；（6）決策是一個分析判斷過程。

36、決策的類別：作用范圍：戰略決策、管理決策、業務決策。決策問題的不同性質或決策的重復程度：程序化決策（規范性決策、重復性決策），指常規的、對經常重復發生的問題的決策；非程序化決策，一次性決策。問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策。（其他分類了解）

37、決策的重要作用：決策是管理的核心；決策貫穿于管理的全過程；決策正確與否關系者組織的存亡。決策的過程：西蒙的觀點：情報活動（探查環境、找出決策的理由，尋找決策的條件）；設計活動（制定和分析各個可供選擇的行動方案）；抉擇活動（從諸多備選方案中選擇一個特定的行動方案）；審查活動（實施決策后對以前的選擇進行審查評價）。羅賓斯：（1）識別問題：問題就是現實與期望之間存在的差異（組織運行與計劃目標發生了偏差；組織環境的變化；組織內部的變化；組織管理工作受到了批評）（2）確定決策標準：管理者必須確定什么因素與決策相關。（3）給每個標準

分配權重（4）擬定方案：至少有兩個可行方案；明確列出個方案的限制因素，方案要有創造力。（5）分析方案：考慮環境的變化，預測每個方案的效果；確定決策方案的評價標準。（6）選擇方案：采用合理的評價方法（經驗判斷法、數學分析法、試驗法）；制定備用方案。（7）實施方案：做好宣傳教育工作；健全組織機構；建立信息反饋系統。（8）評價決策效果。

38、決策方法P120-125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法、專家會議法。定量（1）確定型決策：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法；（2）風險型決策：決策樹分析法；（3）不確定型決策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。

39、決策的有效性：決策實施后產生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和執行決策的人對決策的認可程度，即ED=Q*A(要提高決策的有效性，必須提高決策的質量和決策的認可水平。

40、理性決策：在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。

41、理性假設：（1）問題是清晰明確的；（2）要實現單一而明確的目標；（3）所有方案和結果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩定的；（6）不存在時間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經濟報償最大化。

42、理性假設的局限性：個人信息處理能力是有限的；決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質；選擇信息只求容易獲得而忽視質量；不講究決策的時間或成本；不同利益組成的群體往往很難形成單一目標；為了求穩怕亂而缺乏創新。

43、有限理性與完全理性的差異：P129

44、群體決策優勢：（1）提供更完整的信息；產生更多的方案；提高對決策方案的認可程度；缺陷：消耗時間；少數人統治；群體思維；責任不清。

三、組織

45、組織結構的涵義：組織結構是正式確定的使工作得以分解、組合和協調的框架體系。它表現為對組織內部進行的職能分工，即橫向的部門聯系和縱向的層次體系。組織結構通常可以用圖表示，即組織結構圖。它以直觀的的方式，表明了組織中的各種職位及其排列順序，展示了組織的職權結構及個體的任務，反映了組織內部員工的分工協作關系。可見，組織結構是系統得以運轉、組織目標得以實現的體制基礎。

通過對任務的不同分解、組合及協調，組織呈現不同的結構形態。

46、組織結構的特點：復雜性、正規化和集權化。復雜性是指組織的分化程度；正規化是指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度；集權化是指組織決策制定權利的集中程度。

47、組織結構的基本類型：根據復雜性、正規化和集權化程度的不同可分為機械是式組織和有機式組織；根據縱向層次設置多寡的不同，可分為高聳型組織和扁平型組織。P14048、組織結構的影響因素：戰略因素（制約組織結構的重要前提）、規模因素（組織規模對組織結構具有顯著影響）、技術因素（組織的技術類型與組織結構具有一定的相關性）、環境因素（外部環境是影響組織結構的一個重要外部力量）。組織結構的具體形式P145：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業部制組織結構、矩陣制組織結構。其中前三個是機械式組織，后兩個為有機式組織。

49、組織結構的發展：具體來說，組織結構主要呈現以下幾種發展趨勢：團隊結構組織、網絡結構組織、無邊界組織。

50、組織設計的六項原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權與分權原則、正規化原則。

51、組織設計的主要內容：職務設計、部門設計、管理層次與管理幅度的設計、組織決策系統的設計、組織執行系統的設計、橫向聯系和控制系統的設計、組織的行為規范設計、組織變革與發展的規劃設計。

52、員工招聘及其作用：概念：員工招聘是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的過程。實質上是一種組織與應聘者個人之見雙向選擇的動態工程，目的是實現人員與職位的匹配。作用：1,形成組織人力資源的關鍵2構筑組織競爭優勢的源泉3決定組織經營業績的前提。

職工招聘的方式可分為內部招聘和外部招聘。外部招聘：優勢：1為組織注入新鮮血液2緩和組織內部矛盾3吸引大量潛在的符合組織要求的申請者。弊端：1對內部人員造成打擊2可能出現選拔失誤3外部應聘者需要較長調整適應組織工作。內部招聘：優勢：1有利于調動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近親繁殖”現象2可能引發內部矛盾3可能出現招聘質量不高的情況。

53、員工招聘的程序：一，發布招聘信息；二，對應聘者進行初選；三，對初選合格者進行知識與能力的考核，包括1智力與知識測試2績效模擬測試；四，對考核合格者進行面談；五，選定錄用；六，評價和反饋招聘結果。

54、人員的錄用：1背景調查2健康調查3簽訂試用協議4注冊報到。

55、組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應內外部環境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地地進行的各種調整和修正。作用：1提高組織適應環境的能力2提高組織的工作績效。

56、組織變革的動因：組織外部環境的變化：1科技因素2法律因素3經濟因素4政治因素5顧客因素6競爭因素；組織內部條件的變化：1目標因素2規模因素3技術因素4管理因素。兩種不同的變革觀：1“風平浪靜”觀2“急流險灘”觀。

57、變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。

組織變革的阻力：是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。

產生變革阻力的原因：變革的阻力集中反映在三個層面上：個體層面、群體層面和組織層面。個體層面：1心理的影響2利益的影響；群體層面：1組織結構變動的影響2人際關系調整的影響；組織層面：1組織運行的慣性2固有的組織文化。

58、排除變革阻力的方法：具體方法：1增進內部溝通2加強教育培訓3發動全員參與4把握策略與時機。

59、組織變革的途徑：基本方針：1精心設計2全面發動3周密組織。程序：1進行組織診斷2設計組織變革3實施組織變革4評估組織變革。過程：1解凍2變革3再解凍。內容：一，結構變革：1局部調整2重新設計；二，技術變革；三，人員變革；四，文化變革。方式：按照變革程度分為質變和量變；按照變革進程不同分為突變式和分段發展式；按照變革的起始點不同分為自上而下式、自下而上式和上下結合式；按照變革方案的形成過程不同分為強制式、民主式和參與式；按照變革的力量來源分為主動思變式和被動應變式

四、領導

60、領導與領導者的涵義：領導是指影響人們為實現組織和集體目的做貢獻的過程，所謂領導，可以說是一種影響力，這是影響人們心甘情愿和滿懷熱情得地為實現群體的目標而努力的藝術或過程。領導者指的是那些能夠影響他人，同時擁有管理權力的人。

61、管理與領導的區別：管理強調理性及控制，而領導則在乎直覺和感情。管理不同于領導，在管理上看上去更為正規和科學化，而且也更為普遍。人們每天在極為相似的手法使用一些看得見的、使用的技術和工具，按部就班地管理著自己的企業。而領導則是通過一些不易察覺的方法，去鼓舞和影響著人們朝著某個方向努力。

領導與管理的聯系：過分強調領導或者過分強調管理都不利于組織的良好發展，恰當的做法應當是兩者并重。

62、領導的職能：1制定變革規劃2建立去強有力的協作關系網3激勵4控制。

63、領導的要素構成：1權力2理解3鼓舞4管理氣象。

64、領導的原則：1目標協調一致原則2激勵原則3領導原則4信息溝通的完整性原則5信息溝通的明確性原則6補充使用非正式組織的原則。65、權力性影響力：權利性影響力，指的是由組織賦予領導者的能夠使得被領導者服從的影響力，其核心是“權”。其構成的主要成分有：傳統因素、位置因素和資歷因素。

非權力影響因素：所謂非權力影響力，是領導者的品德、作風、才能等不屬于權力范圍的影響力，其核心是“威”。其包括四個因素：品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。權力與威信的區別于統一（P211）

66、從需要到行為的連鎖過程:1需要2動機3行為4激勵

激勵的作用：1吸引人才2開發人才3留住人才4挑戰人才

67、馬斯洛的需要層次論：基本內容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我實現的需要；對馬斯洛的需要層次論的評價：巨大貢獻，為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機械。

68、赫茲伯格的雙因素理論：雙因素理論是美國心理學家、行為學家弗雷德里克·赫茲伯格提出來的，又稱激勵——保健因素理論。主要內容：保健因素的滿足對員工產生的效果類似于衛生保健對身體健康的關系包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等；激勵因素是能帶來積極態度、滿足和激勵作用的因素，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素包括成就、賞識挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展機會。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調查取樣的數量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實踐證明，滿意并不等于生產率的提高，這兩者并沒有必然聯系4赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。貢獻：1它告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產率就能夠提高2滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，要調動人的積極性，要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各的其所，注重對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。

麥克利蘭的三種需要理論：基本內容：1成就需要，即追求卓越，實現目標，爭取成功，希望做的更好的需要2權力需要，即影響和控制他人且不受他人控制的需要3親和需要，即建立友好親

密的人際關系的需要。評論：首先，在人員的選亞當斯的公平理論：內容：當一個人做出成績并的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到波特和勞勒的期望激勵理論特點：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對量，而且自己所得報酬的相對量。他要通過種是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成獎勵概率2工作的實際績效取決于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方種比較來確定自己所得是否公平合理，比較的結惡性循環的主要殺手。努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體式，了解員工的需要與動機有利于建立合理的激果將直接影響其后工作的積極性。弗魯姆的期望理論：基礎：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個對自己扮演的角色勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic 某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方激發的，因此管理者可以有意識地訓練和提高員Op代表自己對個人所得報酬的感覺 織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某向，抓住了自己的主要職責或任務3獎勵要以績工的成就動機，以提高生產效率。Ip代表自己對他人所得報酬的感覺 方面的需要。計算公式：M=V*E 效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是先完成斯金納的強化理論：內容：斯金納提出了一種“操Oc代表自己對個人所作投入的感覺 M代表激勵力量，指調動一個人的積極性，激發組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。4獎勵作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強度 措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行縱向比較：Op/Ip=Oh/Ih V代表目標效價，指達成目標后對于滿足個人需的報酬是否公正。

為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復Op代表自己對個人現在所得報酬的感覺 要之價值的大小 激勵的一般原則：1理解人、尊重人2實效原則出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們Ip代表自己對個人過去所得報酬的感覺 E代表期望值，指根據以往經驗進行的主觀判斷，3功過分開4以獎為主，以罰為輔5物質獎勵與可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為Oh代表自己對個人現在投入的感覺 即達到目標并能導致某種結果的概率。調動人們精神獎勵相結合的原則6實事求是，獎罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也Ih代表自己對個人過去投入的感覺 積極性的三個條件：1努力與績效的關系2績效常用的激勵方法：一精神激勵法：1目標激勵2叫做行為修正理論。根據強化的性質和目的分為分析：1它與個人主觀判斷有關系2它與個人所與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系。啟感情激勵3榜樣激勵4行為激勵5考核激勵6尊正強化和負強化，忽視也是強化的一種。強化理持的公平準則有關系3它與績效的評定有關系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而重激勵7關懷激勵8危機激勵9表揚激勵10榮論具體應用的一些行為原則：1經過強化的行為它與評定人有關系。給我們的啟示：1影響績效應當抓多數組織成員認為績效最大的激勵措施2譽激勵；二物質激勵法：1晉升工資2頒發獎金趨向于重復發生2要依照強化對象的不同的強化的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。2設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜3其他物質獎勵。

措施3小步子前進，分階段設立目標，并對目標激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管合價值3適當擴大不同人實際所得效價的差值，予以明確規定和表述4及時反饋5正強化比負強有主觀判斷的誤差，也不知造成嚴重的不公平以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差75、“經濟人”假設：基本

化更有效。感。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里值4適當控制期望概率與實際概率。

觀點 P247管理方式 P24876、“社會人”假設：內容 管理方式 P24877、“自我實現人”假設：內容管理方式 P24978、領導權變理論：（可能出大題，認真看）P256-261

五、控制

45、控制：對管理系統中的計劃實施過程進行監測，將監測的結果與計劃目標相比較，找出偏差，分析其產生原因并予以糾正。管理控制：組織為了幫助管理人員協調組織

內部各部門，并促進這些相關部門之間更好地實現相互溝通和合作，在持續的基礎上，為了達到組織預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理，對組織活動過程進行調節和監

督。

46、一般控制與管理控制共同點：（1）兩者都有一個信息反饋過程；（2）兩種控制的實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應的監督控制機構及人員；（3）兩者同

樣要經過包含了三個基本環節的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；（4）管理中的控制工作與控制論中的控制一樣，也是一個組織的系統，根據系統內外變化而進行相

應的調整，不斷克服系統的不確定性，使系統保持其穩定狀態。區別：P27147、有效控制的基本前提：必須有一個科學合理、切實可行的計劃（控制是以計劃為依據的，計劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機

構；必須有暢通的信息反饋系統（信息反饋的速度與準確性至關重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時性、準確性。

48、控制的原則：反映計劃的原則；組織適宜性原則；及時控制原則；重點控制原則（必須善于捕捉最具有影響的和起干擾作用最大的、最急需解決又最能取得成效的因素，有重點的進行控制）；控制關鍵點原則（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原則；例外原則；靈活控制原則；經濟性原則。

49、控制過程：限定子系統范圍；識別所要測量的特性；確定控制標準（是對組織中的人力、物力和財力的等所規定的數量界限，它是實行控制的準繩和衡量工作效率的規

范）；收集相關信息；衡量實際業績；診斷與更正。

50、控制層次：作業與財務控制；結構控制；戰略性控制。

51、預算控制方法1預算作用：（1）預算作為控制職能的體現，與計劃、組織、領導等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標。（2）使每個員工了解自己的工作和職責，協調組織內部的活動。（3）影響主管人員的工作態度和工作作風，改進組織的活動。2 預算的缺點：預算的編制過于繁雜，編制困難，主管人員缺乏必要的自由；預算的目

標容易取代組織的目標，使組織成員以預算作為執行計劃的目標；預算以過去的資料作為依據，主管人員經常要求比實際需要多的預算，使預算的作用流于形式；預算容易導

致效率低下；預算缺乏靈活性3有效實施預算控制的途徑：高層領導的全力支持；預算目標與組織目標融為一體；長遠目標的綜合運用；各種標準的合理制定；信息溝通的充分重視；跟蹤考核的認真執行；會計制度的密切配合。

第四篇：管理學復習資料

一、填空題：

1、管理的載體是組織，管理的目的是有效的實現目標。

2、管理者的角色包括人際關系、信息和決策。

3、管理者的技能包括技術技能、人際關系技能和思維技能。

4、管理學是一門系統地研究管理活動的基本規律和一般方法的學科。

5、1911年，《科學管理原理》一書出版，標志著科學管理理論正式誕生，同時確定了泰勒的科學管理之父的地位。

6、管理過程學派的創始人是法約爾，代表人物有孔茲和奧唐納爾。

7、決策學派的主要代表人是西蒙，該學派認為管理的關鍵是決策。

8、按照計劃的對象，可將計劃分為綜合計劃、專業計劃和項目計劃。

9、按計劃要解決的問題的重復程度，可將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。

10、從管理的角度看，目標具有層次性、多樣性）和可考核性的特性。

11、按規模，可將組織分為小型組織、中型組織和大學組織。

12、按組織目的，可將組織分為盈利性組織和非盈利性組織。

13、領導活動包括領導者和被領導者兩個方面。

14、領導的權力來自兩個方面：一是來自職位的權力，二是來自個人的權力。

15、領導者的作用有指揮、協調和激勵。

16、有效的領導者，應具備的素質包括知識素質、能力素質、心理素質和身體素質。

17、激勵的心理基礎是需要和欲望。

18、按激勵的內容，可將之劃分為物質激勵和精神激勵。

19、按激勵的性質，給予獎勵是正激勵，給予懲罰是負激勵。20、決定激勵力行為動機的因素有兩個，即效價和期望。

21、按照團體組成的目的，可將團體分為正式團體和非正式團體。

22、團體的作用體現在保證組織目標的實現和滿足個人心理的需要。

23、按照沖突的性質，可將之劃分為建設性沖突和破壞性沖突。

24、按溝通的反饋性，可將之劃分為單向溝通和雙向溝通。

25、按溝通的渠道性質，可將之劃分為正式溝通和非正式溝通。

26、按控制的手段，可將控制分為直接控制，間接控制。

27、制定控制標準的方法有統計法，工程法，經驗估計法。

28、有效控制的原則有適時控制，適度控制，客觀控制，彈性控制。

29、預算是數字化的計劃，是用數字表示的組織在未來某一時期的預計結果，預算是使用最廣泛的控制方法。

30、按控制的時機，可將控制分為前饋控制（預先控制、事前控制），現場控制（同步控制、同期控制），反饋控制（事后控制）。

二、單項選擇題

1、管理對象是指組織中的D.人、財、物、信息等一切資源

2、管理者是指C.從事管理活動的人員。

3、管理者平息客戶的怒氣，對員工的爭端進行調解，扮演著 C.故障排除者角色。

4、基層管理者所需的技能中，最重要的是A.技術技能

5、中國古代的萬里長城是A.系統管理思想的實踐典范。

6、C.查爾斯·巴貝奇認為勞動分工可以提高生產率，對專業化進行了深入研究。

7、泰勒科學管理的研究是以B.生產效率為中心展開的。

8、以法約爾的觀點，勞動分工原則B.不僅適用技術工作，也適用于管理工作。

9、梅奧認為工人是A.經濟人。

10、戰略計劃是組織的 D.各層次管理者制定的。

11、使計劃數字化的工作是 D.預算。

12、計劃是控制的 C.前提。

13、計劃工作的核心是C.確定方案。

14、某企業設有電腦部、空調部、冰箱部、電視機部，這是按照 C.產品部門化。

15、某企業采用直線職能制的組織結構，企業中共有管理人員42人，其中廠長一人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。此廠長的管理幅度是B.7人。

16、在直線職能制中B.直線人員可以對下級發號施令

17、在管理方格理論中，確定管理風格的兩個因素是

18、根據領導生命周期理論，D.專業上很有造詣的老專家應采用低關系、低工作的領導方式。

19、通常所說的領導“拍板”，是指C.決策中的一個步驟。20、D.復雜人假設認為人的需要是多元化的，人在同一時期會有多種的需要和動機。

21、需要層次理論認為，人的最低層次需要是A.生理需要。

22、屬于狀態型激勵理論的是D.挫折理論

23、期望理論認為A.激勵與期望值和效價的大小成正比。

24、C.工資 不屬于激勵因素。

25、下列團體中屬于非正式團體的是 D.社區的自衛隊。

26、團體對個人行為的影響不包括A.創新。

27、下列各種溝通屬于單向溝通的是 B.報告。

28、企業為了提高產品質量，在工人上崗之前進行工作態度和工作技能的培訓，這種質量控制方法屬于A.前饋控制

29、預算不是B.產作業控制的主要方法 30、建立預警系統是 C.適時 控制的好方法。

三、簡答題：對提出的問題給予簡要的回答和基本內容的解釋。

1、管理學具有哪些特性？（1）管理學是綜合性學科。管理學研究內容廣泛，涉及到哲學、社會學、心理學、經濟學、運籌學、統計學等。（2）管理學是應用性學科。管理學理論來自實踐，又對實踐起指導作用。（3）管理學是不精確的科學。管理過程具有高度的不確定性和無法預知性。（4）管理學是軟科學。管理技術是管理系統中的軟件。（5）管理學是科學，管理實踐是藝術。管理學形成了一套反映客觀規律的理論體系，但管理實踐需要專門技巧的靈活應用。兩者互相補充。2，簡述梅奧人群關系理論的主要內容。（1）工人是“社會人”。企業中工人的生產積極性是物質與社會、心理需求的綜合所致。（2）生產效率的提高取決于職工的士氣。士氣的高低取決于工人對人際關系的滿足程度，即安全感、歸屬感、友誼等方面的滿足程度。滿足程度來源于兩個因素：一是個人態度和情緒；二是人際關系。（3）企業中存在著非正式組織。在正式組織內共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進而構成一個體系，即非正式組織。非正式組織對企業來說有利有弊，管理者應重視非正式組織的作用，在正式組織和非正式組織之間取得平衡。

3、計劃工作包括哪些方面的內容？（5W1H）1）做什么（WhA.t）。即要明確計劃工作的目標、任務和要求，明確各個時期的工作內容和工作重點。（2）為什么做（Why）。即給出實施計劃的理由。（3）何時做（When）。即明確計劃中各項工作的開始時間和結束時間。（4）何地做（Where）。即明確計劃實施的環境條件要求和限制，規定計劃中各項工作開展的地點和場所。（5）誰做（Who）。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規定的各項任務和指標。（6）怎么做（How）。即制定實施計劃的具體措施和相應的政策、規則，制定考核指標和控制標準。

4、簡述直線職能制的含義、優缺點及其適用范圍。（1）直線職能制將直線制和職能制有機地結合起來，在直線制的基礎上增加職能部門，作為直線管理者的參謀與顧問，職能部門對下級部門提供建議和指導，不能直接命令和指揮。（2）直線職能制的優點：既能保證統一指揮，又能發揮職能部門的專業化參謀作用。（3）直線職能制的缺點：部門之間溝通難度加大，直線指揮者與職能管理者不容易協調。（4）直線職能制適用于規模不太大、業務不復雜、外部環境相當穩定的組織。

5、有效的領導者應具備哪些方面的素質？答：有效的領導者，應具備以下方面的素質：（1）知識素質。包括：自然科學與社會科學的基本知識，行業的專業知識，管理知識。（2）能力素質。包括：邏輯思維能力，預測決策能力，組織協調能力，業務指導能力，社會交際能力，語言表達能力，時間安排能力，控制能力。（3）心理素質。包括：信念，價值觀，事業心，意志，積極性，公道，大度，應變性。（4）身體素質。

6、強化理論的主要內容有哪些？答：強化理論的主要內容有：（1）人的行為是對外部環境刺激的反應，受到外部環境刺激的控制和調節。

（2）強化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強作用。（3）管理者可以應用三種強化手段：正強化、負強化和消退。正強化是指對某種行為給予肯定和獎勵，使得該種行為重復出現。負強化是指對某種行為給予否定和懲罰，使之減弱或消除。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。

7、管理有哪些基本的職能？管理包括以下基本職能：（1）計劃。計劃職能包括收集資料、對未來進行預測、建立組織的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。（2）組織。組織職能包括組織結構的設計和調整、各種資源的調配和組織過程。（3）領導。領導職能是管理者利用職位權力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。（4）激勵。激勵職能是管理者運用各種手段激發組織成員的工作熱情和積極性。（5）協調。協調職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。（6）控制。控制職能包括制定標準、評價績效、分析原因、糾正偏差。

8、為提高管理的有效性，管理者應具備哪些技能？為提高管理的有效性，管理者應具備三種技能。（1）技術技能。技術技能是使用某一專業領域內有關的程序、知識、技術、經驗和工具的能力。（2）人際技能。人際技能是成功地與他人打交道并進行溝通的能力。（3）思維技能。思維技能（也稱概念技能）是對復雜情況進行分析和診斷，進行系統思考以做出妥當決策的能力。

9、領導者的權力包括哪些方面？1）強制權（懲罰權）。即施加或不施加負面結果的能力，依賴于懼怕。（2）獎勵權。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。（3）法定權。一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的權力。法定權比強制權或獎勵權廣泛，它包含組織成員對某一職位權力的接受。（4）專長權。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（5）個人影響權（感召力）。對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質的一種確認。感召力產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。

10、簡述管理方格理論的主要內容。管理方格理論以對人的關心和對生產的關心作為兩個坐標軸，建立坐標系，故又稱管理坐標理論。縱軸表示對人的關心度，即領導者對組織員工的關心程度，包括對工作環境、人際關系、信息溝通

等方面；橫軸表示對生產的關心，即領導者對組織目標與組織利益的關心程度。將縱軸、橫軸各分為九等分，形成81個方格，作為衡量關心度的標準。這樣，在理論上形成了81種不同的領導行為方式。以管理方格圖為依據，管理方格理論列出了五種典型的領導行為：（1）任務型（9,1）。注重任務的完成，不關心人的因素。（2）俱樂部型（1,9）。非常關心員工的狀況，不管生產狀況如何。

（3）貧乏型（1,1）。既不關心人，也不關心生產。（4）中間型（5,5）。在關心人與關心生產兩個方面追求適當的平衡。（5）團隊型（9,9）。對人的關心和對生產的關心都達到最佳點。

11、公平理論的主要內容有哪些？（1）人的工作態度和積極性不僅受到所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。（2）兩種比較：橫向比較和縱向比較。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。縱向比較是與過去相比，即現在所得/現在付出：過去所得/過去付出。（3）公平是平衡穩定狀態，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。

12、激勵的基本原則有哪些？（1）物質激勵與精神激勵相結合。（2）短期激勵與長期激勵相結合。（3）外在激勵與內在激勵相結合。（4）正激勵與負激勵相結合。（5）個人激勵與集體激勵相結合。

四、綜合分析題：閱讀下列案例或材料，然后回答后面的問題。

1、有一位老人，孤獨地生活在一個小村莊里，沒有親人。一群調皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實。于是老人將孩子們召集起來，告訴他們：“明天你們誰砸了我的玻璃，我將給他一美元的獎勵。”第二天，玻璃被砸了，老人也兌現了他的諾言，并對孩子們說：“明天誰砸了我的玻璃，我將給他0.5美元的獎勵。”孩子們抱怨了一通，第二天還是來將玻璃砸了。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎勵。”孩子們不高興了，說：“這么低的報酬，誰給你砸？”從此，老人的玻璃再也沒有被砸。請問：請應用期望理論、強化理論和公平理論對該老人的成功之舉進行解釋。

1、期望理論：努力程度與期望值和可能性成比例，降低期望值則降低努力??；強化理論：行為受到所得到的獎懲的影響，改變強化方式可改變行為??；公平理論：行為收到時間前后、自己與他人比較的影響，降低所得使得其認為前后對比不公平??。

2、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過溝通對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。請問：

1、為什么績效管理需要經理和員工進行雙向溝通？

2、管理者應如何提高員工的工作績效？

2、績效管理的本質是目標管理，目標管理強調自我管理和結果管理??；為提高員工的績效，需要進行有效的激勵，激勵的主要方法有??；為達成良好的績效，還要加強控制環節的工作??。

3、羅尼克認為，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產品從設計到銷售每一個環節的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴肅學者之一的羅賓·庫帕爾指出，“我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品”。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現這一目標”。日本的成本管理體系是一種動態體系，不斷推動產品設計人員去改進產品、降低成本。日本公司也采用目標成本法去降低已經上市產品的物耗。請問：我們從中受到什么啟示？

3、管理的高級階段是預先管理，即減少問題而不是解決難題??；管理是動態的，應根據變化的環境進行權變管理??；管理的實質是提高效果和效率??。

4、樂華作為中國彩電業的一匹黑馬，曾創下過年銷售額達30億元的記錄。據悉，而今年9月，樂華彩電國內銷售收入還不到100萬。今年以來樂華彩電人事變動頻繁，從去年9月到現在，僅北京辦事處經理就換了四任。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業戰略戰術的實施。專家認為這是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因。請問：為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因？

4、首先是違背了管理的穩定性原則??；其次是沒有體現管理的人本原理，忽略了人的社會性；第三是人為地產生了管理恐荒，不能得到良好的計劃力和執行力??。

5、貝爾登電子公司在國內和國際上都享有良好的聲譽，職工們都為能在該公司工作而自豪。但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至企圖影響他在業余時間的行為和表現。夏普是一位優秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。她任部門的銷售經理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認為她具有很好的發展潛力。夏普女士與西蒙斯交往已兩個月，西蒙斯在與貝爾登進行競爭的一家企業的電子部門工作。一天，夏普女士的老板施密特問起了這件事，說她與公司的競爭者的職工交往可能會對她不利。他說明了貝爾登公司有一個不成文的政策，就事要求（并獎勵）所有職工對公司的絕對忠誠。與老板進行了這場引起激烈思想斗爭的談話不久，夏普女士被調到一個非管理性的職位，薪金未變。她還注意到甚至她在貝爾登公司的朋友也在試圖躲著她。然而夏普女士有一種非常強烈的情緒感到公司無權干預她工余時間與誰或不能與誰交往的事，結果她辭去了職務。請問： 一家公司能否要求職工對它的忠誠達到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？ 不能，人是有多重社會角色的，因而有著各種需要??；應將工作與工作之外區別看開來，認識到非正式組織的存在與作用，并充分利用非正式組織為正式組織服務??。

6、卡爾是個經營得很好的部門助理經理，被挑選到另一部門擔任經理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經理需要的信息不熟悉，與他現在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾任助理經理時，沒有人培養他經管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認為“看來不錯”，但實際上他只是占了經營得很好的部門的光。請問：是什么原因造成了以上情況？

6、人才是培養出來的??；適合于做A.工作的不一定適合做B.工作??；管理具有層次性，不同層次的管理者需要的管理技能組合是不同的??。

第五篇：管理學復習資料

第一章管理與管理者 第一節管理

一、管理的定義

在社會組織中，為協調個人目標與組織目標的差異，實現預期的目標（提高組織效果和效率），以人為中心進行的協調活動。內涵：1.目標是對未來的追求。2.管理工作的本質是協調。3.管理工作存在與組織之中。4.管理工作的重點是對人進行管理。

二、管理職能

計劃：確定目標，制定戰略及開發分計劃以協調活動。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領導：指導和激勵所有參與者，解決沖突。控制：對活動進行監控，以確保計劃的完成。

三、管理工作的特點

1.管理是一項具有高度靈活性的工作2.管理的二重性3.管理的（理論）科學性和（實踐）藝術性

管理工作的首要任務是正確地處理好人與人的關系，特別是管理者與被管理者的關系。第二節管理者

一、管理者

管理者是在一個組織中，按照組織的目的，指揮他人活動的人。基層管理者：作業現場的監督、管理人員。中層管理者：職能層和執行層的管理人員。高層管理者：組織戰略決策的制定者和執行者。

管理者應具備的基本素質：一般的文化和專業知識、體力、智力與經驗；堅強、毅力、責任心和首創精神。

管理者應具備的基本能力結構：技術技能、人際技能、概念技能

二、管理者的工作范圍

人際關系：名義首腦、領導者、聯絡者 信息傳遞：監聽者、傳播者、發言人

決策制定：創業家、故障排除者、資源分配者、談判者 第二章管理思想的演進 第一節西方管理思想的演進

一、西方管理思想的發展概況

1.在產業革命之前的人類有組織的活動和管理活動主要體現在宗教活動、軍隊管理和治國施政上。

2.以現代工業生產為特征的工廠的出現，對傳統的管理方法提出了挑戰。3.社會發展的現實問題向人類提出了挑戰，人類也為回答現實的問題，開始了對適應新型社會組織工廠管理工作的研究。

4.隨著資本義社會的演進和發展，隨著企業組織形態的變化，以及隨著其他科學技術的發展，西方管理理論也在不斷地發展，出現種種不同的理論流派。

二、西方早期的管理思想家

羅伯特歐文；查爾斯巴貝奇；亞當斯密

三、科學管理思想【19世紀末到20世紀初】 科學管理（泰勒——科學管理之父）

1.思想：A.對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老大單憑經驗的辦法。B.科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長。C.與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。D.資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是相等的。

2.措施：工具改革、動作研究、工資制度（差別計件工資制）、職能管理 3.評價：“秒表科學”,對管理科學的巨大貢獻及其明顯的不足（生產成本高、工人利益受損）

一般管理（法約爾——管理理論框架與基礎的設計者和奠基者）1.管理的定義：

法約爾認為，企業的全部活動可分為六組，它們分別是：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。

管理活動包括企業的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。

計劃，探索未來、制定計劃行動；組織，建立企業的物質和社會的雙重結構；指揮，使其人員發揮作用；協調，鏈接、聯合、調和所有的活動和力量；控制，主義是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。2.管理的原則：

勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員的報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神。3.評價：

高度總結和概括了當時人們對管理工作理論和實踐的人士，基本上完成了管理理論的構架，明確了管理的基本概念、管理工作的基本內涵和特點，從而為管理科學理論的深入發展奠定了基礎。官僚行政組織（韋伯——發現組織）

勞動分工、權力等級、正式選拔、規章制度、非人格化、職業導向 福特的流水線——摩登時代

四、行為管理思想【20世紀30年代迄今】 霍桑實驗：

1.企業的職工是“社會人”。2.滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性，是提高勞動生產率的關鍵。3.組織中實際存在著“非正式組織”。4.組織應發展新的領導方式。

行為管理發展的主要方向：

1.關于人需求、動機和激勵問題的研究。2.關于“人性”問題的研究。3.關于組織中非正式組織和人與人的關系問題的研究。4.關于組織中領導方式問題的研究。

五、現代管理理論【二戰后迄今】

重要學派：社會系統、管理科學、權變理論、決策理論、系統管理理論、經驗主義、經理角色、（經驗主義管理、人際關系、組織行為、經營管理理論）第二節對西方管理思想演進的簡單評述

1.推動管理科學發展的最主要的動力是人類社會生產力的發展。2.自然科學、社會科學的發展也會推動、帶動管理科學的前進與發展。3.管理科學和理論是對現實管理工作的概括和抽象，在實際工作中要注意結合行業、組織、崗位的特點，靈活地加以運用。

第四章計劃 第一節計劃的概念

計劃的定義：有廣義狹義之分。廣義的計劃指制定計劃，執行計劃、檢查計劃。狹義的計劃僅指制定計劃，即根據實際情況，通過科學、準確的預測，提出在未來一定時期內的目標及實現目標的方法。它是組織中各種活動的行動指南，也是各項活動有條不紊地進行的保證。

計劃的重要性：指明方向、減小不確定性、高效地實現目標、提供控制標準。計劃的有效性：評價一項計劃本身有效性的標準（1．統一性 2．靈活性 3.精確性 4．經濟性）第二節計劃的分類

期限：長期計劃、中期計劃和短期計劃 明確性程度：具體性計劃和指導性計劃

范圍廣度：戰略計劃（全局、知道、長遠，三年以上）和作業計劃（局部、具體、時期，一年以內）

表現形式：使命、目標、戰略、政策、程序和規則、規劃、預算

重復使用：常備性計劃、單一用途計劃（方案：指涉及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內容：1.達到一個目標需要的重大步驟2.對每一步驟負責的企業單位或成員3.每一步的規程和時間安排）第三節目標和目標管理

目標：是一個組織或個體在一定時期內期望達到的預期成果。它為組織活動或個體活動提供了方向。

目標管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。

過程：確定目標、分解目標、復審結構、實現目標、評價考核 四要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。

優點：更符合實際，更科學；發揮成員主動性、積極性和創造性。

注意問題：1．目標的可考核性 2．目標設定的難度 3．強調員工的真正參與 第四節計劃前提 組織環境分析：

一般環境（間接環境）【PEST分析】

政治環境：政府政策、國家政局、外貿政策、政府穩定性以及環境保護法等。經濟環境：涉及商業周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數的變化和資金供給等方面。

社會環境：包括人口的分布、收入分布、社會習俗、社會的道德和價值觀、工作習慣、人們對工作和消遣的態度以及受教育程度等。

技術環境：技術變化速度、技術的轉換、目前的新技術、技術的發展方向等要素。間接環境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關的團體的形成；技術的迅猛發展、經濟的繁榮或衰退、工作態度的變化

特定環境（直接環境）：外部利益相關者——競爭對手、顧客、供應商、政府等；內部利益相關者——員工和董事會

預測:就是預言未來結果的一個過程。組織會在分析環境時進行各種不同的預測，其中包括經濟預測、技術預測和政府法令預測等。一般認為銷售預測、技術預測是組織中最為重要的預測對象。預測是分析內外部環境的變化和走向，確定這些變化對企業的影響，進而作為企業計劃如經營目標的制定的依據。第五章決策

第一節決策與決策過程

決策的含義：決策就是指人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎上，科學地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。決策制定的過程：發現問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。

決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務。決策不僅是計劃工作的內容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領導、控制之中。

管理職能中的決策：

計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰略能夠最好地實現這些目標？ 組織的短期目標應該是什么？每個目標的困難程度有多大？

組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？

領導：我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環境中，哪種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產力？何時是激發沖突的最恰當時機？

控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的信息管理系統？ 第二節決策理論 決策理論的觀點

古典經濟學理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。西蒙的行為決策理論：“滿意標準”和“有限理性標準”。決策的主觀性和客觀性

決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認識、思維的影響。

決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內在發展規律及與其他關聯事物間的內在聯系去進行的。

決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當大的主觀成份。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應客觀規律的發展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。第三節決策類別

確定決策、風險決策與不確定決策（內容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）

個人：效率高且責任明確；會導致一個人說了算。

群體：有利于識別問題、設計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執行；決策緩慢。

第七章組織結構設計與結構類型選擇 第一節組織理論中的基本問題

合理分工與有效協作

積極作用:一個人不斷地重復做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產效率和工作質量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創造條件；使組織內部的資源配置更為合理，節約工資成本和培訓費用。

消極作用：過度細化，使工作單調、枯燥，員工缺乏進一步學習和提高的空間，從而產生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現生產率下降、質量降低、曠工和離職流動率提高等現象，抵消甚至超過專業化的經濟優勢。

解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。

專業化與部門化

專業化：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。

部門化：就是指將若干職位組合在一起。可以依據不同的方式將若干職位組合在一起。【職能部門化、產品部門化、地區部門化】

管理幅度與管理層次

管理幅度：一名主管人員直接領導、指揮并監督其工作的下屬數量。幅度是一個組織水平（橫向）結構擴展的表現。

管理層次：當一名主管人員的下屬數量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉與協調有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結構擴展的表現。一個組織管理層次的多少受組織規模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規模成正比。在組織規模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。

扁平結構（公司組織變革的趨勢）：

節約管理成本，促進授權，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復雜程度大大增加，可能出現失控。

直高結構：

每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。

職權、職責與職權種類

職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。

職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。

職權種類

直線職權：由上向下的垂直指向的質權關系。參謀職權：同級之間平行指向的職權關系。職能職權：直線職權派生。第二節組織結構設計 組織結構設計的影響因素

（一）組織戰略

初期擴張和資本積累階段，業務量不大，多數組織采用簡單結構；

資源合理利用階段，企業產品和經營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區域部門化的結構；

持續發展階段，企業力求開發新的產品和拓展新市場，戰略重點放在研究開發只能和內部協調職能上，傾向于采用產品事業不結構或矩陣式結構；

多元化經營階段，由于不同業務領域之間存在較大差異，企業內部的資源配置和相互協調問題更為突出，公司總部職能機構與事業部經營結合的集團型結構或者由若干戰略經營單位組成的聯合艦隊式結構成為普遍采用的組織結構形式。

（二）外部環境

在變化緩慢、相對穩定的環境中，那些等級關系嚴格、規章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環境中，那些更強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環境的變化作出反應。

（三）技術因素

組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求；組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經營性組織的企業中更為明顯與直接。

（四）組織規模

組織規模的大小是影響其結構設計的基本因素。組織規模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。第三節組織結構的基本類型

集權型組織結構 1.直線型結構：

不設專業化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據直線職權組成等級層次分明的垂直系統。

優點：簡單明確、權責清楚、統一指揮，在主管人員素質高、能力強的條件下有很高的運作效率且節省管理費用，適用于業務單

一、有較穩定服務對象的小型組織或企業基層的現場管理。

缺點：缺乏橫向協調的渠道，當組織規模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業務發展的要求，一旦發生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。2.職能型結構：

按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結構形式。

優點：職能型結構能夠充分發揮專業化分工的優勢，將具有相近專業技能的人和聯系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作，減少人員和設備的重復配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統一指揮。缺點：如果職能經理長期只從事某一專門業務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產品的生產型企業來說，不易區分單獨一種產品對企業的貢獻，也沒有一個職能部門對生產經營的最終結果負責。

分權型組織結構 1.事業部結構

在總公司領導下設立的各個事業部相對獨立地自主經營，財務上獨立核算。各事業部經理對事業部的經營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部匯報工作。

優點：建立了一種績效導向型的體制；有利于培養高級管理人才

缺點：事業部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業部的重復配置，增加了總的管理費用；如果事業部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現“架空”總公司的情況。2.矩陣式結構

矩陣式組織結構在橫向上設置職能部門來獲得專業化分工的優勢，而在縱向上依照工作任務的不同設置項目組。項目經理對項目實施的全過程及最終結果負責，并有權在與總部協商的基礎上，從各職能部門中抽調所需要的有關人員共同工作。

優點：有助于各職能專家發揮其技術專長，促進各種專業資源在組織內不同項目或產品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協調。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經理們在某些問題上不能達成共識和協調一致時，各自發出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權 第十章領導 第一節領導與權力

領導的定義：

領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行為過程。

領導是指揮、引導、溝通、激勵與影響被領導者實現某種特定目標而努力的各種活動過程。

領導的三層含義：

領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導；

領導者擁有影響被領導者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權力的影響力；

領導的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。

領導的作用:

指揮作用。一方面，領導者必須有能力指明企業的戰略方向和需達到的目標。另一方面，領導者還必須是個行動者，能率領員工為企業的目標而努力。協調作用。思想協調；目標協調；權力協調；利益協調；信息協調。

激勵作用。領導者需要創立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調動勞動者的積極性，激發他們的創造力。第三節領導特質與行為理論

一、領導特質理論（20世紀20-30年代）

二、領導行為理論（40-60年代）

領導風格理論【獨裁型、民主型、放任型】

領導行為理論【結構維度、關懷維度】【員工導向、工作導向】 管理方格論【關心人、關心生產】

貧乏型（1.1式）領導。付出最小的努力來完成工作。

鄉村俱樂部型（1.9式）領導。只注重支持和關懷下屬的發展和下屬的士氣。任務型（9.1式）領導。只注重任務效果而不重視下屬的發展和下屬的士氣。團隊型（9.9式）領導。通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。

中庸之道型（5.5式）領導。維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。

三、權變理論（60年代末-70年代）

（一）菲德勒權變理論

兩種領導風格與8種情境因素匹配

（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領導風格與下屬成熟度匹配

四、領導理論的新觀點（80年代—至今）事務型領導、變革型領導 兩種領導類型的比較：

我們不應把事務型領導與變革型領導作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。

變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領導也更具有領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵

第一節激勵的基本過程

激勵用于管理中，是指激發員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，改變員工的行為方式，使員工奮發努力完成組織的任務與目標。

管理關注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發員工的行為動機，調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織的任務與目標。激勵的實質：讓員工的動機從實現個人目標和實現組織目標聯系在一起。第二節激勵理論 內容理論 需要層次理論

【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要】

ERG理論

【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要。】 【關系需要。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。】 【成長需要。通過個體作出創造或高效率的貢獻而滿足需要。】

“雙因素”理論

激勵因素（滿意與沒有滿意）

【成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）

【監督、公司政策、與監督者的關系、工資、同事關系、與下屬的關系、地位、保障】 過程理論

期望理論

員工的動機依賴于三個關鍵變量：努力與績效的聯系、績效與獎賞的聯系、獎賞的吸引力。

要關注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應該是可以達到的；應確保結果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。

強化理論

正強化指對于符合組織目標的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復和加強這些行為的激勵方式。

指在組織中預先告知某種不提倡或不遵守規則的行為及不良績效可能導致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行為。盡管從手段和形式上，負強化是從反面抑制不良行為，但其最終目的仍是引導員工行為符合組織目標，其效果與正強化是同樣的。公平理論

員工把他們的付出（努力、經驗、資歷、地位、聰明才智，等等）和獲得（贊美、肯定、薪水、福利、升遷、被提升的地位，等等）與哪些在同樣工作環境下的員工進行比較，出現任何不公平性都會帶來心理上的不平衡，從而產生激勵意義。Q為收入，P為付出；I代表本人，x代表參照對象。Qi/Pi

Qi/Pi>Qx/Px 不公平（報酬偏高）

重視員工公平感；有透明的獎罰分明的分配制度；盡量量化管理；引導員工注重機會均等，而不是結果均等 第十二章管理溝通 第一節管理溝通概述

管理溝通：指一定組織中的人，為達成組織目標而進行的管理信息交流的行為和過程。

特點：溝通的目的更為明確；溝通的渠道更加健全；溝通活動更有計劃。作用：管理溝通是企業凝聚力增強的“助力器”；管理溝通是領導職能實現的基本途徑；管理溝通是企業與外部環境聯系的橋梁。

溝通過程：一個發送者把信息通過溝通渠道傳遞給另一個接收者的過程。發送者-信息-編碼-傳輸-接受-解碼-理解-接受者-反饋-發送者 淺層溝通與深層溝通

淺層溝通是指發送者將在管理工作中必要的信息、知識、想法、行為要求等信息傳遞給接收者，如管理者把工作安排傳達給部屬，部屬將工作結果報告主管等，其目的是影響和改變接收者的行為，最終達到企業的目標。

深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發生溝通的障礙。深層溝通是指管理者和部屬為了有更深的相互了解，在個人情感、態度、價值觀等方面進行雙向的較深人地相互交流，其作用主要是使管理者對部屬有更深層次的了解，滿足他們的需要，激發他們的積極性。深層溝通有助于有效地管理好部屬，它一般不在工作時間進行，通常只有兩個人或在小群體內部進行，最終改善相互間的人際關系；它比淺層溝通更難進行，更容易發生溝通的障礙。單向溝通與雙向溝通 口頭溝通、書面溝通、非語言溝通與電子溝通 正式溝通與非正式溝通 垂直溝通與水平溝通

第二節管理溝通的渠道與網絡 正式溝通渠道與管理

1.上行溝通渠道與下行溝通渠道 2.橫向溝通渠道與對角溝通渠道 非正式溝通渠道與管理

非正式溝通渠道是指非官方的、不受任何約束的信息通道。非正式溝通的主要功能是傳播員工（包括管理和非管理人員）所關心和與他們有關的信息，它取決于員工的社會和個人興趣和利益，與企業正式的要求無關。第三節有效溝通的障礙及其改善 有效溝通的障礙

1.人為障礙：來自發送者的人為障礙【思想障礙、能力障礙、信譽障礙】來自接收者的人為障礙【地位障礙、理解障礙、偏見障礙】

2.語義障礙：詞語引起的語義障礙；圖像引起的語義障礙；身體語言引起的語義障礙

3.物理障礙：溝通渠道障礙；時間障礙；距離障礙 4.跨文化障礙

第十三章控制的基礎 第一節控制的概念

監視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程。控制活動涉及到企業的各個層面，無論是基層的工作人員，還是部門的經營管理人員，以及高層的戰略制定人員，都應當承擔控制的職責。控制的重要性：

任何組織、任何活動都需要進行控制；控制的重要性與其他三個職能相關【計劃、組織、領導】 管理控制的特點：

管理控制具有動態性；管理控制具有目的性和反饋性；管理控制具有人本性；管理控制具有創新性 管理控制的層次： 價值系統。它決定組織追求的價值、目標、政策，為組織提供計劃、評價的標準和控制的方針、政策。

信息系統。它提供各種變量的數據。

預測決策系統。它對備擇方案的結果提供預測，并據此作出滿意的決策。第二節控制的過程

基本步驟：確定控制標準；衡量實際工作，與標準做比較，發現可能存在的偏差；采取行動糾正偏差或修改不適當的標準。第三節控制的類型

前饋控制：管理人員在工作開始之前對工作中可能出現的偏差進行預測和估計，及時采取措施預先防止問題的產生，稱為前饋控制。

前饋控制有許多優點。首先，從理論上講，它是人們最樂于采用的類型，因為它能避免預期問題的出現的，有防患于未然的效果。其次，前饋控制適用于一切領域中的所有工作，適用范圍很廣。再次，前饋控制不針對具體人員，因而不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

但是，由于未來的不確定性，它的實施需要及時和準確的信息，必須對整個系統和計劃有透徹的分析，懂得計劃行動本身的客觀規律性，從而建立前饋控制的模式，經常注意保持它和現實情況的吻合，并且輸入變量數據，估算它們對預期的最終成果的影響，還要采取措施以保證最后結果合乎需要、現場控制：現場控制發生在活動進行之中。在活動進行之中對出現的偏差實施控制，有利于在發生重大過失或造成不可挽回損失之前及時采取措施。現場控制一般表現為兩種方式，一是主管人員深人現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監督下屬工作，發現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作工作過程。幾點注意：要有具備一定素質的基層管理人員，要有足夠的授權，要多聽下屬意見。

反饋控制：反饋控制是一種最常見的控制類型，控制作用發生在行動之后，主管人員分析以前工作的執行結果，將它與控制標準相比較，發現偏差所在及其原因，擬定糾正措施以防止偏差在下一次的工作出現。