第一篇：第九章 競爭性市場營銷戰略

第九章 競爭性市場營銷戰略

第一節 競爭者分析

一、識別競爭者

(一)行業競爭觀念

行業是一組提供一種或一類密切替代產品的相互競爭的企業群。

2.進入障礙：

（1）障礙：缺乏足夠的資本、未實現規模經濟、無專利和許可證、無場地、原料供應不足、難以找到愿意和合作的分銷商、產品的市場信譽不易建立

（2）一些障礙是行業本身所固有的，另一些障礙是先期進入并已壟斷市場的企業單獨或聯

合設置的，以維護市場地位和利益。

3.退出障礙：只要能夠收回可變成本和部分收回固定成本，許多企業還是會打算在改行業

內繼續維持經營

4.成本結構

5.縱向一體化程度：優點是可以降低成本，缺點是價值鏈中的部分環節缺失靈活性，維持

成本比較高（水平一體化：兼并和自己同類產品的企業或和他們合作）

6.全球化經營程度

（二）業務范圍導向和競爭者識別

1.產品導向與競爭者識別

（1）產品導向是指企業的產品和技術都是既定的，而購買這種產品的顧客群體卻是未定的，有待于尋找和發掘。

（2）競爭者：實行成品導向的企業僅僅把同一品種或規格產品的企業視為競爭對手。

（3）使用條件：市場產品供不應求，現有產品不愁銷路；企業實力薄弱，無力從事新產品

開發。但原有產品供過于求二企業又無力開發新產品時，主要的營銷戰略

是市場滲透和市場開發

2.技術導向與競爭者識別

（1）技術導向指企業的生產技術類型是確定的，而用這種技術生產何種產品、服務于哪些

顧客群體、滿足顧客的何種需求卻是未定的，有待于根據市場變化去尋找和發掘。

（2）技術導向把所有使用同一技術、生產同類產品的企業視為競爭對手。

（3）使用條件：某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產品仍有良好前景。

（4）缺點：未把滿足同一需求的其他大類產品的生產企業視為競爭對手，易發生“競爭者

近視癥”

3.需要導向與競爭者識別

（1）需要導向指所迎合的需要是既定的，而滿足這種需要的技術、產品和所服務的顧客群

體卻隨著技術的發展和市場的變化而變化。

（2）實行需要導向的企業把滿足同一需要的企業都視為競爭者，不論他們采用何種技術、提供何種產品

（3）使用條件：市場商品供過于求，企業具有強大的投資能力、運用多種不同技術的能力

和經營促銷各類產品的能力

4.顧客導向與競爭者識別

（1）顧客導向指企業要服務的顧客群體是既定的，但此群體的需要有哪些，滿足這些需要的技術和產品是什么，則要根據內部和外部條件加以確定。

（2）實行需要導向的企業把服務于同一顧客群體的企業都視為競爭者。

(3)使用條件：要求企業有豐厚的資金和運用多種技術的能力，在某類顧客群體中享有聲譽和銷售網絡等優勢，并且能夠將該顧客群體轉移到公司新增的業務上來。

(4)優點：能夠充分利用企業在原顧客群體的信譽、業務關系，減少進入市場的障礙，增加企業的銷售和利潤總量

5.多元導向企業

（1）多元導向指企業通過對各類產品市場需求趨勢和獲利狀況的動態分析確定業務范圍，新發展業務可能與原有產品、技術和顧客群體都沒有關系。

（2）優點：可以最大限度地發掘和抓住市場機會。

（3）缺點：若新增加的業務不成功，則會影響原成名產品的聲譽。

二、判定競爭者的戰略和目標

（一）判定競爭者的戰略

1.戰略群體指在某特定行業內推行相同戰略的一組公司。

2.戰略差別主要表現在：產品線、目標市場、產品檔次、性能、技術水平、價格、服務、銷售范圍等方面

3.區分戰略群體有助于認識一下3個問題：

1）不同戰略群體的進入與流動障礙不同。

2）同一戰略群體內的競爭最為激烈。

3）不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭：不同的戰略群體的顧客會有交叉；每個戰略群體都試圖擴大自己的市場，涉足其他的戰略群體的領地。

（公司最直接的競爭者是那些處于同一行業采取同一戰略群體的公司。企業通常需要對競爭者所屬的戰略群體作出判斷。）

（二）判定競爭者的目標

識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：

1.每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？

2.每一個競爭者的行為推動力是什么？

3.競爭者是否有進攻新的細分市場或開發新 產品的意圖？

有些企業的目標是追求“利潤最大化”，而有些企業則從長遠利益出發，想方設法提高“市場占有率”。

三、評估競爭者的實力和反應

1.評估競爭者的優勢與劣勢

（1）競爭者的地位：主宰型、強壯型、優勢型、防守型、虛弱型、難以生存型

（2）評估競爭者的步驟：

1）信息收集：收集競爭者業務上最新的關鍵數據；收集方法是差早第二手資料和向

顧客、供應商及中間商調研得到第一手資料

2）分析評價

3）定點超越：定點超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執行

任務時比其他公司做得更出色的一種藝術。包含7個步驟：

1.確定定點超越項目2.界定測量關鍵績效的變量3.確定最佳級別的競爭者4.衡量最佳級別對手的績效5.測定本公司績效6.制定縮小差距的行動計劃7.執行和監測結果

2.評估消費者的反應模式

（1）從容型競爭者：原因是認為顧客種程度高，不會轉移購買；認為該攻擊行為不會產生

大效果；他們的業務需要收割榨取；反應遲鈍；缺乏做出反應所必需的資金條件等

（2）選擇型競爭者：了解競爭者在哪些方面做出反應有利于企業選擇最為可行的攻擊類型

（3）兇狠型競爭者：這類競爭者意在警告其他企業最好停止任何攻擊

（4）隨機型競爭者：許多小公司屬于此類競爭者

3.競爭平衡的影響因素

1）如果競爭者的產品、經營條件、競爭能力幾乎相同，競爭是不平衡的。

2）決定競爭勝負的關鍵因素越多，就越容易實現競爭平衡，能夠共存的競爭者數量就越多。

3）任何兩個競爭者的市場份額之比為2：1時，可能是平衡點。

四、進攻與回避對象的選擇

1.強競爭者與弱競爭者

2.近競爭者與遠競爭者

3.“好”競爭者與“壞”競爭者

五、顧客價值分析

1.識別顧客價值的主要屬性。

2.評價不同屬性的重要性。

3.調查顧客對本公司及競爭者產品屬性的評價。

4.研究特定細分市場的顧客對本公司產品每一屬性的評價并與競爭者作比較。

5.監測顧客對產品屬性評價的變化。

六、企業市場競爭的戰略原則

1．創新制勝2．優質制勝3．廉價制勝4．技術制勝

5．服務制勝6．速度制勝7．宣傳制勝

第二節 市場領導者戰略

一、擴大總需求

1.開發新客戶：轉變未使用者、進入新的細分市場、地理擴展

2.尋找新用途

3.增加使用量：提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所

二、保護市場份額

最好的防御方法是：發動最有效的進攻、不斷創新、在新產品開發、成本降低、分銷渠道建設和顧客服務方面成為本行業的先驅，持續增加競爭效益和顧客讓渡價值

防守戰略的基本目標：是減少受到攻擊的可能性，或將進攻目標引到威脅較小的區域并設法減弱進攻的強度，主要防御方式有：

(1)陣地防御：在主要產品和業務上防守

(2)側翼防御：企業在增加主陣地的側翼建立輔助陣地以保衛自己的周邊和前沿，并在必要

時作為反攻基地

(3)以攻為守：可以用游擊戰、展開全面進攻、持續性地打價格戰、開展心理戰

（4）反擊防御：受到攻擊后反擊

1）正面反擊：與對手采取相同的競爭手段反擊

2）攻擊側翼：選擇對手的薄弱環節進攻

3）鉗行攻勢：同時進行正面和側翼進攻

4）退卻反擊：在對手經過時先從市場退卻，等對手麻痹大意時再進攻

5）圍魏救趙：在對手攻擊我方主要市場時攻擊對方的主要市場

（5）機動防御：不僅要固守現有的產品和業務，還要擴展一些新領域，以作為將來防御和

進攻的中心

（6）收縮防御：主動從實力較弱的領域撤出，而將主要力量用于實力較強的領域，這樣可

以集中優勢力量，增強競爭力。

三、擴大市場份額

利潤的增加還要考慮一些因素

1.經營成本：市場份額保持在50%時最佳

2.營銷組合3.反壟斷法：如果占據市場領導地位的公司不行被分解，就要在自己的市場份額接近臨界

點時主動加以控制

第三節 市場挑戰者的戰略

一、確定戰略目標與市場競爭對手

1.攻擊市場領導者。

2.攻擊規模相同但經營不佳、資金不足的公司。

3.攻擊規模較小、經營不善、資金缺乏的公司。

二、選擇挑戰戰略

選擇挑戰戰略應遵循“密集原則”，即把優勢兵力集中在關鍵的時刻和地點。

1.正面進攻：向對手的強項進攻。決定正面進攻勝負的是“實力原則”，當進攻者比對

手擁有更大的實力和持久力時才能采取這種戰略，一般實力是3:

12.側翼進攻：尋找和攻擊對手弱點

3.包抄進攻：

4.迂回進攻：進攻對手尚未涉足的領域，以壯大自己的實力，方法有：多元化的經營與競爭對手現有業務無關聯的產品；用現有產品進入新地區市場；用競爭對手尚未涉足的高新技術制造的產品取代現有產品

5.游擊進攻：

1）游擊進攻適用于小公司打擊大公司，主要采取的方法是在某一局部市場上有選擇的降價、開展短促的密集促銷、相對方采取相應的法律行動等

2）必須在開展少數幾次主要進攻或一連串小型進攻之間做出決策。

6.包抄進攻

第四節 市場追隨者和市場利基者戰略

一、市場追隨者戰略

１．含義：市場追隨者是指那些在產品、技術、價格、渠道和促銷等大多數營銷戰略上模仿或跟隨市場領導者的公司；許多居于第二的及以后位次的公司往往選擇追隨而不是挑戰 ２．戰略：

（１）緊密跟隨者：指在各個細分市場和產品、價格、廣告等營銷組合戰略方面模仿市

場領導者，完全不進行任何創新的公司。

（２）距離跟隨者：指在基本方面模仿領導者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定

差異的公司。多為同質產品的行業采用，一般不采用價格戰

（３）選擇跟隨者：指在某些方面緊跟市場領導者，在某些方面又自行其是的公司。這

類跟隨者通過改進并在別的市場壯大實力后有可能成為挑戰者。

二、市場利基者戰略

１．市場利基者的含義和利基市場的特征

（１）含義：利基市場是指規模小且大公司不感興趣的細分市場；市場利基者是指那些專門

為規模小的或大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的公司。

（２）利基者盈利的原因：是比其他大眾化營銷的公司更好地了解和滿足了顧客的需要，當

大眾化營銷者取得高銷量時，利基者取得了高毛利。

（３）理想利基市場的特征：

1.）具有一定的規模和購買力，能夠盈利。

2.）

3.）

4.）

5.）具備發展潛力。強大的公司對這一市場不感興趣。本公司具備向這一市場提供優質產品和服務的資源和能力。本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。

２．市場利基者的戰略選擇

市場利基者發展的關鍵是實現專業化，主要途徑有：

?

?

? 最終用戶專業化 垂直專業化 顧客規模專業化 特殊顧客專業化 地理市場專業化 產品或產品線專業化 產品特色專業化 客戶訂單專業化 質量/價格專業化服務專業化銷售渠道專業化

３．主要風險：當競爭者入侵或目標市場的消費習慣變化時有可能陷入絕境 ４．主要任務：創造利基市場、擴大利基市場、保護利基市場

總結：

（１）企業在密切注意競爭者的同時不應忽視對顧客的關注，不能單純強調一競爭者為中心而損害更為重要的以消費者為中心。

（２）以消費者為中心：

１）優點：能夠更好地辨別市場機會，確定目標市場，根據自身條件建立具有長遠意義的戰略規劃

２）缺點：有可能忽視競爭者的動向和對競爭者的分析

（３）以競爭者為中心

１）優點：是營銷人員保持警惕，注意競爭者的動向

２）缺點：被競爭者牽著走，缺乏事先規劃和明確的目標

第二篇：騰訊競爭性市場營銷戰略分析

騰訊競爭性市場戰略分析

-騰訊360之爭考驗騰訊市場領導者競爭性戰略

一騰訊現狀

（一）企業簡介

騰訊公司成立于1998年，是目前國內最大的互聯網綜合服務提供商之一，旗下以QQ、騰訊網、QQ游戲和拍拍網構成中國規模最大的網絡社區。其中QQ空間已經成為中國最大的個人空間。截止2009年第二個季度，QQ注冊賬戶數超過10.57億，活躍賬戶超過4.84億，同時在線達到1億，QQ游戲同時在線達到8663萬。騰訊網成為中國瀏覽量第一的綜合門戶網站，拍拍網也成為中國第二大電子商務交易平臺。至2009年年末，騰訊市值約合400億美元，成為Google之后全球網絡股的亞軍，并以460億的品牌價值位列國內民企榜首。

（二）競爭者狀況

奇虎公司簡介

奇虎公司成立于2005年9月，國內知名的互聯網技術公司。其推出的“360安全衛士”已成為國內惡意軟件查殺效果最好、功能最強大、用戶數量最多的安全輔助類軟件。據官方統計，其用戶數量已超過3億，覆蓋了75%以上的中國互聯網用戶，成為國內第二大桌面客戶端軟件。以該客戶端為基礎，360延伸推出免費殺毒軟件、瀏覽器等產品，均獲得了較大成功。

二行業競爭狀況與進入障礙

目前中國互聯網服務和技術市場基本處于一超多強的局面:騰訊在即時通訊市場方面幾乎壟斷,無論是中國移動的飛信還是MSN都無法挑戰其地位;但是在互聯網安全服務市場方面,騰訊的QQ醫生、奇虎的360安全衛士、金山毒霸和瑞星殺毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全衛士對騰訊的QQ醫生挑戰最大，甚至還占據一定的上風。由于互聯網技術和服務市場的高技術、高投資和激烈的競爭，導致任何一個潛在進入者都必須考慮是否具備挑戰上述幾家大公司的實力，因此目前互聯網技術和服務市場的競爭主要圍繞在這幾家公司進行。

三競爭者分析

(一)奇虎360的戰略

奇虎公司是作為互聯網技術和服務市場的挑戰者來挑戰騰訊公司在QQ方面的壟斷地位。圍繞此次360和QQ之爭，奇虎公司采取的戰略就是爭取一切可能把騰訊公司推到與公眾對立的一面，以撼動騰訊公司在互聯網市場尤其是互聯網安全服務市場方面QQ醫生的地位，從而獲取更多的客戶信任，占領更多的市場份額。

（二）奇虎的目的和對策措施

奇虎公司的目的是能夠在互聯網安全服務市場占據領導地位，為此奇虎公司采取以下措施：

1為提高自身的競爭力，適應互聯網市場高投資搞風險的競爭環境，奇虎公司在成立初期從鼎暉創投、紅杉資本、高原資本、紅點投資、Matrix、IDG等風險投資商處獲得了總額高達數千萬美元的聯合投資，大大加強了自身的實力。

2奇虎公司在推出旗下產品時，優先考慮到用戶的利益，以滿足用戶的需求為主，并堅持用創新帶動公司前進，通過提供優質的服務，使客戶能夠體會到360產品系列的優點，從而在短時間內擴大市場份額和客戶數量。

（三）奇虎的優勢和劣勢

優勢奇虎公司從推出360系列產品開始，就始終堅持免

費使用原則，即360安全衛士、360殺毒軟件等安

全輔助軟件均免費對用戶開放，而在國內大多數殺毒軟件和惡意軟件查殺軟件都要收費的情況下，這是奇虎公司最大的競爭優勢，360系列產品幾乎是憑借著這個優勢成為能和騰訊公司在互聯網服務市場上一較高下的的對手。從奇虎公司成立之初開始，它與國內的各大互聯網

巨頭就糾紛不斷：2006年推出360后，奇虎公司與雅虎中國、CNNIC（中國互聯網信息中心）開戰；而在此次與騰訊之爭中，更是史無前例的引發大規模糾紛，在與騰訊全面開戰后，金山和卡巴斯基參戰，指責360存在巨大安全隱患，緊接著百度、騰訊、金山、傲游、可牛五家公司發布聯合聲明抵制360，并且金山公司還宣布將與可牛公司合并，使銷售10年、擁有2億付費用戶的金山毒霸免費化，以便和360競爭市場……以上的總總，使360在國內客戶中家喻戶曉，與眾多網絡巨頭的輪番較量更是在無形中增強了奇虎公司的競爭力。劣勢奇虎公司能夠與騰訊這個龐然大物相抗衡，最重要的就是因為有360的存在，但是這也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和騰訊相抗爭，單一的產品結構是企業的大患，奇虎要想能夠在與騰訊的較量中取勝，必須擁有一整套能與之抗衡的產品服務系列。

騰訊旗下擁有的QQ即時通訊、QQ游戲、個人空間和拍拍網，幾乎占據了互聯網市場的半壁江山，因此奇虎公司無法占據上風。奇虎成立開始的與各大網絡巨頭的紛爭，雖然使奇虎公司的名聲和競爭力上升，但同時也使奇虎公司

樹敵過多，嚴重分散了公司的資源，陷入重圍之中。

四騰訊公司市場領導者戰略

（一）擴大總需求開發新用戶

a 轉變未使用者-騰訊開發QQ醫生到推出QQ電腦管家,目的就是為了與360爭奪客戶資源,將原本使用360的客戶轉變為使用QQ產品的用戶,從而打擊奇虎公司。

b 進入新的細分市場-騰訊通過旗下大規模的產品系列,全面向游戲、網購、門戶網站等多個行業進軍，意圖不斷擴大自身所占領的市場份額。增加使用量

騰訊公司依靠所掌握的龐大的客戶資源-旗下擁有超過10億的注冊賬戶和4億的活躍賬戶，不斷推出

1各種新的產品，包括各種新款游戲和會員優惠以及在已經發布的各種產品中推廣特惠回贈活動，力圖擴大使用其產品的客戶，對已經是其客戶的，騰訊也千方百計的增加其使用產品的次數，以此來穩固自身的市場。保護市場份額 陣地防御 毋庸置疑，騰訊在鞏固自身市場方面一直是不遺余力，以騰訊旗下的游戲領域為例，從2009年開始，騰訊旗下的游戲領域收入就占騰訊總收入的40%以上，而騰訊在網絡游戲市場行業中的份額，也一直穩定在25%以上，2010年更是達到33%。可見，游戲領域是騰訊公司最重要的收入，并且也一直穩定的占據著國內四分之一的市場，騰訊公司在游戲領域可以說是穩居第一把交椅。側翼防御

騰訊除了最核心的游戲和即時通訊領域外，在其他領域也是擁有很強的競爭力：騰訊旗下的QQ個人空間是中國最大的個人空間，拍拍網是中國第二大電子商務交易平臺，騰訊門戶網是中國瀏覽量第一的門戶網站……這些輔助產品進一步鞏

（二）

第三篇：第六章 競爭性市場營銷戰略習題

第六章 競爭性市場營銷戰略習題

一、單項選擇題

1.企業要制定正確的競爭戰略和策略，就應深入地了解（）。

A．技術創新B．消費需求

C．競爭者D．本企業特長

2.不同賣主以產品差異性吸引顧客開展競爭，這屬于（）。

A．完全競爭B．完全壟斷

C．不完全壟斷D．壟斷競爭

3.產品導向的適用條件是（）。

A．產品供不應求B．產品供過于求

C．產品更新換代快D．企業形象好

4.對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強烈反應的競爭者屬于（）。

A．從容型競爭者B．選擇型競爭者

C．兇狠型競爭者D．隨機型競爭者

5.一般來說，“好”的競爭者的存在會給公司（）。

A．增加市場開發成本B．帶來一些戰略利益

C．降低產品差別D．造成戰略利益損失

6.企業根據市場需求不斷開發出適銷對路的新產品以贏得競爭的勝利屬于（）。

A．速度制勝B．技術制勝

C．創新制勝D．優質制勝

7.企業要通過攻擊競爭者而大幅度地擴大市場占有率，應攻擊（）。

A．近競爭者B．“壞”競爭者

C．弱競爭者D．強競爭者

8.下面哪一個不是決定行業結構的因素（）？

A．成本結構B．進入與流動障礙

C．銷售量及產品差異程度D．社會變化

9.市場領導者擴大市場總需求的途徑是（）。

A．尋找產品新用途B．以攻為守

C．擴大市場份額D．正面進攻

10.市場領導者保護其市場份額的途徑是（）。

A．以攻為守B．增加使用量

C．轉變未使用者D．尋找新用途

11.結合盈利能力考慮，企業的市場份額（）。

A．越大越好B．存在最佳市場份額限度

C．以50%市場份額為限D．不存在上限

12.市場追隨者在競爭戰略上應當（）。

A．攻擊市場領導者B．向市場領導者挑戰

C．跟隨市場領導者D．不做出任何競爭反應

13.市場利基者發展的關鍵是（）。

A．多元化B．避免競爭

C．緊密跟隨D．專業化

14.有能力對市場領導者發動進攻，有望奪取領導者地位的公司屬于（）。

A．強競爭者B．市場挑戰者

C．市場利基者D．市場跟隨著

二、多項選擇題（下列各小題中正確的答案不少于兩個，請準確選出全部正確答案。）

1.下列各項中，屬于競爭者分析的是（）。

A．識別競爭者

B．判定競爭者的戰略和目標

C．評估競爭者的優劣勢

D．評估競爭者反應模式

E．認識市場需求特征

2.企業每項業務的內容包括（）。

A．要進入的行業類別

B．要服務的顧客群

C．要迎合的顧客需要

D．滿足需要的技術

E．運用技術生產出的產品

3.市場領導者的主要競爭戰略包括（）。

A．不主動競爭B．保護市場份額

C．擴大市場份額D．謀求壟斷

E．擴大總需求

4.市場挑戰者的主要競爭戰略包括（）。

A．攻擊市場領導者B．擴大總需求

C．攻擊經營不佳的企業D．跟隨市場領導者

E．保護市場份額

5.市場利基者的作用是（）。

A．拾遺補缺B．有選擇跟隨

C．見縫插針D．攻擊市場追隨者

E．打破壟斷

6.市場領導者擴大總需求的途徑有（）。

A．攻擊挑戰者B．開發新用戶

C．擊倒利基者D．尋找產品新用途

E．增加使用量

7.業務范圍技術導向型企業把所有（）的企業視為競爭對手。

A．使用同一技術B．滿足顧客同種要求

C．滿足同一顧客群要求D．生產同類產品

E．產品售價相同

8.完全壟斷可分為（）。

A．寡頭壟斷B．政府壟斷

C．壟斷競爭D．完全競爭

E．私人壟斷

9.市場競爭迫使企業不斷（）。

A．開發新產品B．降低經營成本

C．提高經營效率D．改進生產技術

E．提高管理水平

10.根據需要導向確定業務范圍時，應考慮（）。

A．外部資源條件B．技術和產品

C．市場需求D．企業實力

E．跨行業經營能力

11.區分戰略群體有助于認識以下三個問題（）。

A．不同戰略群體進入與流動障礙不同

B．戰略的差別表現在目標市場上

C．同一戰略群體內的競爭最為激烈

D．戰略的差別表現在技術水平上

E．不同戰略群體之間存在現實或潛在的競爭

12.具體的戰略目標有多種多樣，但主要有（）。

A．獲利能力B．市場占有率

C．成本降低D．企業實力

E．技術領先

三、判斷題（判斷下列各題是否正確。正確的在題干后的括號內打“√”，錯誤的打“×”。）

１．如果某個行業具有高度利潤吸引力，其它企業就會設法進入。（）

２．產品的差異性都是客觀存在的，易于用客觀手段加以檢測。（）

３．企業的業務范圍導向不同，競爭者識別和競爭戰略也就不同。（）

４．公司最直接的競爭者是那些同一行業同一戰略群體的公司。（）

５．從容型競爭者不對競爭者的任何攻擊行為進行反攻。（）

６．選擇型競爭者對競爭攻擊的反應具有隨機性。（）

７．“好” 競爭者的存在會給公司帶來一些戰略利益。（）

８．本地競爭者是近競爭者，外國競爭者則是遠競爭者。（）

９．企業應攻擊“壞”競爭者，支持“好”競爭者。（）

10.通過擴大總需求，市場領導者往往受益最多。（）

11.行業是一組提供一種或一類密切替代產品的相互競爭的公司。（）

12.市場挑戰者應采用防御性戰略。（）

13.選擇挑戰戰略應遵循“游擊攻擊”原則。（）

14.采用追隨戰略風險很大。（）

15.規模較小且大公司不感興趣的細分市場稱為利基市場。（）

四、簡答題

１．簡述市場競爭的戰略原則。

２．評估競爭者的反應模式。

３．請舉例說明發現新用戶的方法。

４．市場領導者在提高市場占有率時應考慮那些因素？

五、論述題

１．論述市場挑戰者的進攻戰略。

２．市場追隨者戰略分析。

參考答案：

一、單選題：

1.C2.D3.A4.A5.B6.C7.D

8.D9.A10.A11.B12.C13.D14.B

二、多選題：

1.ABCD2.BCDE3.BCE4.AC5.AC6.BDE

7.AD8.BE9.ABCDE10.CD11.ACE12.ABCE

三、判斷題：

1.√2.×3.√4.√5.×6.×7.√8.×

9.√10.√11.√12.×13.×14.×15.√

四、簡答題：

1.市場競爭的戰略原則有七個方面：創新制勝，領先研制出適合消費需求的新產品，掌握市場競爭主動權；優質制勝，使產品質量優于競爭對手，千方百計創優質產品，創名牌產品；廉價制勝，在保證產品質量的前提下，降低成本，為低價競爭奠定基礎；技術制勝，致力于發展高新技術，在市場競爭中占領制高點；服務制勝，提供比競爭者更完善的售前、售中和售后服務；速度制勝，以比競爭對手更快的速度推出新產品和新的營銷戰略，搶先占領市場；宣傳制勝，利用促銷手段，大力宣傳企業和產品，提高知名度和美譽度，樹立良好形象，以贏得市場競爭的勝利。

2.競爭者的反應模式有四種：從容型競爭者，是對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強烈反應的競爭者；選擇型競爭者，只對某些類型的攻擊作出反應，而對其它類型的攻擊無動于衷；兇狠型競爭者，對所有的攻擊行為都作出迅速而強烈的反應；隨機型競爭者，對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強弱無法根據其以往的情況加以預測。

3.使那些尚未使用本行業產品的人開始使用，把潛在顧客轉變為現實顧客。每種產品都有吸引新用戶、增加用戶數量的潛力，一個制造商可從三個方面找到新用戶：市場滲透戰略，香水企業可設法說服不用香水的女性使用香水；市場開發戰略，說服男性使用香水；地理擴展戰略，向其它國家推銷香水。

4.一是引起反壟斷活動的可能性。許多國家有反壟斷法，當企業的市場占有率超過一定限度時，就有可能受到指控和制裁；二是為提高市場占有率所付

出的成本。當市場占有率已達到一定水平時，再要求進一步的提高就要付出很大的代價，結果可能得不償失；第三是爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合戰略。

五、論述題：

1.在確定了進攻戰略和進攻對象之后，挑戰者還需要考慮采取什么進攻策略：（1）正面進攻，就是集中全力向對手的主要陣地發動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比，取決于誰有最大的實力和持久力。進攻者必須在產品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功，否則不能采取這種進攻戰略。（2）側翼進攻，集中優勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰略，佯裝正面，實際攻擊側面或背面。分為地理性側翼進攻、細分性側翼進攻；(3)包圍進攻,這是一個全方位、大規模的進攻戰略，包圍涉及到幾條戰線上同時發動一個大的進攻，使對手必須同時保衛它的前方、邊線和后方。進攻者可以向市場提供比對手多的各種東西，致使這種提供無法拒絕。(4)迂回進攻,是一種最間接的進攻戰略，完全避開對手的現有陣地而迂回進攻，實行產品多角化、市場多角化及發展新技術、新產品取代現有產品；（5）游擊進攻，主要是用于規模較小、力量較弱的企業的一種戰略。目的在于以小型的、間斷性的進攻，干擾對手的士氣，以占據長久性的立足點。

2.市場追隨者不是被動的單純追隨領先者，它必須找到一條不致引起競爭性報復的發展戰略。有三種戰略可供選擇：（1）緊密跟隨，是在各個細分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領先者。這種跟隨著有時好像挑戰者，但只要它不從根本上侵犯到領先者的地位，就不會發生直接沖突，有時甚至被看成是靠拾取領先者殘余謀生的寄生者。（2）距離跟隨，與領先者保持某些距離，但又在主要市場和產品創新。一般價格水平和分銷上追隨領先者。這種追隨者可通過兼并小企業使自己發展壯大。（3）選擇跟隨，在某些方面緊跟領先者，但有時又走自己的路，是選擇跟隨而不進行直接的競爭。這種追隨者常能成為未來的挑戰者。

第四篇：紡織服裝企業競爭性市場營銷戰略

第六講 紡織服裝企業競爭性市場營銷戰略

1．以防御為核心是（）的競爭策略。

A． 市場跟隨者B．市場挑戰者C．市場主導者D．市場補缺者

2.市場補缺者的主要競爭策略是（）

A．陣地防御B．正面進攻C．專業化營銷 D．緊密跟隨

3.能滿足同一需要的各種不同產品的生產者互為（A、愿望B、屬類C、產品形式D、品牌

二、改錯

擴大總需求是市場挑戰者的主要營銷戰略。

三.簡述

1.簡述市場領先者的競爭戰略；

2.市場領先者擴大市場份額的主要作法有哪些？

3.簡述市場補缺者的競爭戰略。)競爭者。

第五篇：市場營銷市場營銷戰略

康佳集團的市場戰略規劃分析

市場概況:

中國是一個地域廣闊和國家，國土面積為960萬平方公里，居世界第二位；中國還是人口最多的國家，居世界第一位，這是所有的中國企業成長所處的國家環境。由此決定，中國企業理應高度重視跨地區經營戰略并組織實施。中國彩電工業經過近二十年的發展，由于市場的開放、競爭，企業的自強不息，已經成為發展最為成熟、國產化程度最高、最經得起“入世”考驗的行業之一。彩電市場也由昔日的賣方市場演變成為現今的買方市場。價格杠桿驅動市場變化，市場變化又靈敏反應為價格信號，價格競爭于是成為市場競爭最直接最有效的“殺傷性武器”。幾乎所有的價格競爭都源于市場的供求矛盾，彩電市場亦不例外。價格競爭于是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭競爭。集團概況:

康佳集團成立于1980年5月21日，前身是“廣東光明華僑電子工業公司”，是中國改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業，初始投資4300萬港元。1991年，康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，現有總資產近百億元、凈資產近四十億元、總股本12.04億股，華僑城集團為第一大股東。康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、制造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機電池等配套業務，是中國領先的電子信息企業。

市場定位:

初次定位:

收錄機市場；康佳的前身——廣東省光明華僑電子工業有限公司是1979年12月成立的中港合資企業，注冊資本中港方占有49％，當時生產的收錄機產

品全部出口。1980—1983年，康佳主要生產收錄機產品，產品均通過

合資外方香港華港華電子公司的銷售渠道銷往海外。

重新定位:

電視機市場；1984年康佳開始生產彩色電視機，但由于未獲得內銷許可證，至1987

年底康佳彩電全部通過外方出口。其后，康佳開始進人中國國內市場，但彩電出口量仍然很大。1990年康佳彩電出口占全國的20％；其中大

型機占63.2％，創匯1.45億美元，居全國電子業榜首。

回避定位:長虹一直堅持專業化經營，一直穩居中國彩電“龍頭老大”位置，康佳

集團在進入市場后回避長虹比較強勢的幾個市場。專做幾款小型的電視

及電視機配件。

總體競爭戰略:

集中化戰略：90年代，康佳基本是專業化經營，雖然有過多元化構想，但并沒有太大的實際行動。但是，康佳從本地區生產走向跨地區經營；在全國范圍內布

署生產基地，并以此為基礎對外直接投資進行跨國經營，是中國彩電業唯

一的實例；

差異化戰略：從2000年之后，康佳集團除了從事彩色電視機的生產，還專注于手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、制造和銷售，以及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機電池等配套業務，繼而成為中國領先的電子信息企業。

低成本戰略：

1.康佳集團降低自身成本主要來自于規模的擴大：康佳的跨地區經營是明確戰略指導

下的產物；1993年北上牡丹江，1995年西進陜西省，1997年南移安徽省，每兩年一次跨地區經營，表現出康佳集團進入一個地區就要經營成功的穩健作風。

2.還來自于良好的融資渠道：康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大商業銀行的黃金客戶和銀企合作對象。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8 000萬A股，籌資12億元人民幣。加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實力雄厚，融資渠道廣闊。這為新產品的研發提供了一個有力的保障。

3.技術領先也是使成本降低的一個重要保障：康佳集團始終堅持“科技興企”的發展

思路，致力于成為國際化的高科技企業，全面推行集成化產品研發管理體制，建立了研究院——開發中心——專業設計所的三級研發體系，擁有國家認定企業技術中心和博士后科研工作站，產品研發水平達到世界先進水平。

4.康佳集團擁有覆蓋面廣、服務完善的營銷服務網絡，在國內建立了50多個營銷分

公司、數百個銷售經營部及3000多個維修服務網點，海外業務也已拓展到世界100多個國家和地區。康佳彩電國內零售市場占有率連續六年位居第一，手機也進入國產品牌三甲行列，“KONKA康佳”商標被國家認定為“中國馳名商標”，并入選“中國最有價值品牌”，品牌價值達150多億元。

5.康佳建立了一流的質量測試系統和環保控制體系，在全國彩電行業中首家獲得

ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際、國內雙重認證，康佳彩電多次被評為“中國名牌產品”，彩電和冰箱也被國家質量技術監督局列為首批免檢產品，并榮獲了2006深圳市市長質量獎。

產品市場開發戰略：產品開發：

目前，康佳集團的生產基地共有5個：兩個在華南地區（深圳和東莞），一個在東北地區（牡丹江），一個在西北地區（陜西省），一個在華東地區（滁州市）。從全國范圍來看，康佳集團的生產力布局是一種合理的戰略布局，有利于康佳集團以大區域劃分為競爭場所，并興建了大量實驗室對新產品驚醒研發。2000年初康佳集團就看準了數字電視的市場，各實驗室通力合作最終攻克難關。

在大力實施技術創新的同時，康佳重點推進創新與知識產權管理相結合、專利與標準相結合的管理機制，在彩電和手機技術領域申請專利超過2000項，其中2007年的專利申請數量480多項，2008年達580項，同比增長23％。康佳還與聯想、長城等國內企業成功發布了“閃聯”標準，并陸續推出基于“閃聯”標準的相關產品，使家電、計算機、通信等個人信息終端實現智能互聯、資源共享和協同服務。康佳先后獲得深圳市、廣東省“知識產權優勢企業”等稱號，康佳藝術電視專利獲

得了全國外觀專利大賽特等獎，“陰極射線管投影電視的屏幕勻亮場校正方法”還榮獲“中國專利優秀獎”，是唯一獲得“中國專利獎”的彩電企業。

同時企業注重換代產品和改進產品的生產和研究，是早期致力于平板電視，背投電視，等離子電視開發的幾家企業之一。

一體化戰略：

縱向一體化：康佳注重供應商，經銷商與企業的關系，每逢佳節都會組織晚會，形

成了一個良好的供應鏈條：供應商---企業---經銷商---消費者。

橫向一體化：康佳注重同行業競爭者之間的關系，并作出了分析：

? 長虹一直堅持專業化經營，在其穩居中國彩電“龍頭老大”位置后，于

1997年開始向市場推出空調器、VCD機等，1998年又進軍電池生產，已成為多元化經營企業

? 康佳至今仍基本是專業化經營，雖然有過多元化構想，但并沒有太大的實

際行動。但是，康佳從本地區生產走向跨地區經營；在全國范圍內布署生產基地，并以此為基礎對外直接投資進行跨國經營，是中國彩電業唯一的案例

? TCL是從電話機行業進人彩電業的，在它進入彩電業時已是多元化經營企

業，現在TCL又進人電腦市場，其多元化戰略并未改變。

市場開發戰略：

不僅關注國內市場還放眼國際。

到1995年，康佳產品幾乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年開始，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、美國、香港、南非、中東等國設立自己的銷售機構，產品通過這些海外消售機構出口，銷往當地市場。

產品出口和對外直接投資是國際化經營的兩種方式和兩個階段。1997年以前，康佳的國際化主要方式是產品出口、引進外資和技術合作。1997年11月，康佳在美國進行了第一次對外直接投資，注冊成立了美康公司，并投入巨資在硅谷設立了實驗室，按照美國高清晰度數字聯盟（ASTC）的標準，從事高清晰數字電視的研究與開發。1999年1月10日，全球消費電子產品展在美國拉斯維加斯落下帷幕。康佳美國實驗開發研制的高清晰度數字電視（HDTV）首次登上世界舞臺亮相，取得了巨大的成功。利用美國子公司的技術和中國總部的生產能力，康佳集團正在奔向一個新的競爭平臺。

1998年4月康佳開始在印尼銷售彩電，現已與印尼當地企業簽定合資協論：共同投資在印尼生產康佳彩電，計劃將于下半年投產，這是康佳第一次海外生產型直接投資，它將使康佳從中國國內跨地區經營走向跨國經營。不僅如此，康佳正積極在印度考察，計劃1999年在印度建立其第二個生產工廠。

參考文獻：

（企業介紹，技術革新）

康佳集團的市場戰略規劃分析

班級: 姓名: 學號:

工商管理2班

柳高潔

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