第一篇：肯德基市場營銷戰(zhàn)略分析

肯德基市場營銷戰(zhàn)略分析

提起肯德基，幾乎無人不知，無人不曉。肯德基從1987年進入中國市場以來已在450個城市擁有2000多家的連鎖餐廳，遍及中國大陸，是中國最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。它之所以取得這么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的營銷戰(zhàn)略作為指導。其營銷策略主要有一下幾個方面：

一、選址策略

選址對于快餐業(yè)來說是非常重要的，地點選的正確與否，直接影響今后的盈利，因此肯德基對此也十分重視。在肯德基剛開始進入中國市場時，第一家店的地址將對今后的盈利及市場的開拓起著至關重要的影響。肯德基通過對我國四個大城市（天津、上海、北京、廣州）的比較分析。最終選擇了我國的政治文化中心——北京。這是肯德基成功邁向中國的第一步。隨后，肯德基則是集中力量占領輻射能力較強的大城市，然后以大城市帶動小城市的發(fā)展。

在選址上，肯德基先是劃分商圈，這就需要收集所要進入的某個城市的資料，即可以通過當地的有關部門也可以通過專門的調查公司。在劃分商圈后需要對商圈進行規(guī)劃，所采用的方法是記分法，比如說這個商圈有一個大型商場，營業(yè)額在1000萬算一分，2000萬兩分，娛樂場所加幾分，車站加幾分，這些分值標準是多年來平均下來的一個較準確的經驗值。然后肯德基根據自身的市場定位以及充分考慮商圈的成熟度和穩(wěn)定度后對商圈進行選擇，最后通過對聚客點的測算與選擇確定地址。

肯德基在選址上主要采取的是跟進策略，因為其與麥當勞的市場定位相似，顧客群體也基本重合，所以在商圈選擇上也基本是一樣的。我們往往可以看到，一條街的兩邊，一邊是麥當勞，另一邊則是肯德基。一般情況下，肯德基的店面都會選在交通發(fā)達地段，這樣便于顧客出入，而且其店面附近往往有商場或娛樂場所等許多聚集人群之處，其中最典型的就是大城市的火車站里都會有肯德基的店。這樣能夠保證每天的顧客數量，保證營業(yè)額。

二、產品策略

品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛，這一定位符合中華民族的文化。在中國，家的概念有著去足輕重的地位，溫馨和睦的家庭氛圍是每個人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的選擇去代表中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契，使得這一西餐品牌更加親近。然后是樹立品牌，肯德基的宗旨是顧客至上，奉行“以人為本”。改用品牌口號“生活如此多嬌”，并且通過廣告、新聞等多種渠道，向消費者宣傳肯德基“貼近生活，溫暖人心”的形象。

產品本土化策略。肯德基在進入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的營銷戰(zhàn)略。在不斷調查與摸索中，根據中國的飲食文化和傳統(tǒng)習慣，走產品的本土化生產路線。在產品本土化上肯德基不遺余力，采取了三管齊下的方式。第一，對異國風味進行中式改良，如對墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如寒稻香蘑飯、芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，開發(fā)具有中國地域特色的食品，如京味的老北京雞肉卷、川味的川香辣子雞、粵味的咕嘮肉等。肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入中國人的生活

三、價格策略

肯德基的現在定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當調低價格，達到促銷的目的，同時也使點餐速度得到大大提高。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優(yōu)惠、外帶全家桶，總之就是給消費者一點小恩小惠，用優(yōu)惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購買。例如：1997年，肯德基推出了超值套裝。凡餐牌板上的套餐，都有3－5元優(yōu)惠，不僅對顧客當面讓利，而且又使消費者養(yǎng)成購買套餐的習慣，繼而提高顧客的點餐速度，提升營業(yè)額，其目的就是增強競爭力。

四、廣告和促銷戰(zhàn)略

當肯德基推出一種新產品時，我們接著就會看到在電視上播出的廣告，肯德基的廣告定位非常明確，或者是針對家庭，或者是針對情侶，或者是針對同學、朋友，廣告畫面清新明麗，通過表演者的表演傳達出食物的美味，同時傳遞出淡淡溫馨的感覺。比如說肯德基的蛋撻，天然紫薯蛋撻——融雪篇；百香果蛋撻——逐香篇。肯德基那熟悉的廣告語“有了肯德基，生活好滋味”也傳遞出食物的美味。在促銷上，肯德基運用多種靈活的促銷方式來拓展中國市場，比如說節(jié)日促銷，在春節(jié)期間，肯德基為消費者特別制作新年套餐，讓大家歡歡喜喜過個新年，或者在生日宴會上促銷，提供特殊的生日套餐，或者在新產品上市時的促銷，店慶時的促銷。

五、特許經營模式

所謂特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、產品、專利、專有技術和經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者應按合同的規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。

肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務。這也是肯德基的一種經營策略。肯德基將一家運營成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需要做一些復雜的前期工作，比如選址、招募員工以及員工培訓等。他

們接手時一間餐廳已經幾乎是個成品。但是加盟者需要有一定的經濟基礎作為保障。每個餐廳的轉讓費都在800萬人民幣以上，加盟商支付這筆費用后，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。持續(xù)經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。

這種“不從零開始”的特許經營模式其最終結果是達到雙贏。一方面，從加盟者角度來說，他們經營的風險大大降低，以一種現成的模式來運營，可以不用自己投資就可以實現品牌和市場的擴張，從而獲得利益；同時可以保證貨源和產品的質量，而且還節(jié)省許多廣告宣傳的費用，節(jié)約了一部分成本。另一方面，從肯德基自身的角度來看，這種特許經營模式可以有效的規(guī)避風險，因為肯德基不可以承受較大的風險，這就要求其整體品牌形象不能因為單店的失誤而造成損失。所以，特許經營可以使肯德基更好的維護品牌形象，穩(wěn)健經營，同時自己也獲得豐厚的利潤。

六、服務營銷戰(zhàn)略

往往許多消費者到肯德基用餐除了是想品嘗美味的食物外，更多的是想感受餐廳里的氛圍，強調的是一種附加價值，想要留住很美好的價值，所以服務的質量同樣會影響消費者感受。在肯德基，它們有著一套完整的管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)叫做CHAMPS。也就是肯德基全球推廣的冠軍計劃。這是肯德基取得成功業(yè)績，包括中國市場在內的精髓。其內容為：

C：cleanness 整潔，當就餐者進入肯德基餐廳時，就會有種色彩亮麗、整潔干凈的感覺，在這種環(huán)境下，每個用餐者都會感覺心情愉悅，以一種輕松的方式用餐。

H：hospitality 真誠友善的接待，這就要求員工有敬業(yè)精神，真誠友善的接待顧客，微笑服務，使顧客感到在肯德基就像在家一樣。A：accuracy 準確 即收銀員保證點餐、配餐、結賬的精確度。

M：maintenance 維持優(yōu)良的設備，即餐廳內外所有設備、設施的維護與翻新。

P：product quality 產品質量，包括所有食品與飲品的新鮮度、色、香、味、火候。肯德基過人的質量也是顧客經常惠顧的主要原因。

S：speed 不僅包括點餐、配餐、結賬的速度，還包括廚房里烹飪、備食的速度。

肯德基在中國取得的成功并不是偶然，正是由于肯德基在進入市場之前進行了周密的市場調查，抓住了進入中國的最佳時機，穩(wěn)步快速發(fā)展，在中國市場實

行了本土化策略，充分滿足中國人民的需求，對餐廳進行了有效的管理等等因素，使得肯德基遠遠超過了麥當勞，在中國快餐業(yè)建立了不可撼動的地位。這些成功的快餐經營理念也非常值得中國企業(yè)的學習。

第二篇：市場營銷戰(zhàn)略分析

華為技術有限公司市場營銷戰(zhàn)略分析

班級：2010級人力（1）班姓名：孫小春學號：2010950096成績：

摘要：華為是總部位于中國深圳的一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司。華為以核心技術為殺手锏，不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場，在多年的苦心經營下，逐步贏得了國際市場的認可。其市場營銷戰(zhàn)略逐漸成熟，充滿華為特色。是中國民營企業(yè)的領頭羊，其產品使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。

關鍵詞：華為國際市場營銷戰(zhàn)略

一、公司基本情況

華為科技公司于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，主要營業(yè)范圍包括通信網絡中的交換網絡，傳輸網絡，無線及有線固定接入網絡，數據通信類電信產品，以及在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務、解決方案等。從成立至今取得了矚目的成就地位，是世界第六大手機廠商，是全球最大的電信網絡解決方案提供商、全球第二大電信基站設備供應商，是全球通信業(yè)具有領導地位的企業(yè)之一，是中國名族通信產業(yè)的杰出代表，在中國企業(yè)國際化進程中走在前列，同時也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司。在國內外等地設立了多個研究所，全球范圍內建立了100多個分支機構，成為IP融合時代的領導者。2011年年營業(yè)額達2039億人民幣，是2011年中國民營500強企業(yè)的領跑者。

二、公司目標市場和產品定位

華為的市場定位是業(yè)界最佳設備供應商，華為在營銷策略方面沒有涉及所有的市場，而是始終在市場細分的基礎上選擇最具有發(fā)展空間的目標市場，最終華為選擇了以發(fā)展中國家為主，發(fā)達國家為輔的營銷方式。產品定位是構筑競爭差異優(yōu)勢，高性價比取得競爭優(yōu)勢的電信產品。將從政治環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化、技術要素、消費者行為幾個方面進行分析。

（一）政治法律環(huán)境：首先，中國政府支持通信行業(yè)參與國際化競爭，并且不斷給予政策上的支持。其次、中國的和平外交政策，以及在國際上的地位不斷攀升為其營造了良好的國際環(huán)境。最后，此外各國政府均有保護本國經濟利益的 法規(guī)、政策，比如常見的進出日關稅額度規(guī)定，本地化生產的要求和激 勵政策，等等。這種要求一般來說對所有

1外國廠商是一致對待的，在具體調研的基礎上做出相應的處理方式，這方面對華為的影響不大。

（二）經濟環(huán)境分析：根據國民收入水平大致可分為發(fā)達國家和發(fā)展中國家。發(fā)達國家運營商不管是在基礎網絡建設的資本和技術投資上，在用戶覆蓋率(普及率)水平上，還是在 居民(最終用戶)的信息消費意愿，對信息服務質量的要求，以及對最前沿的 信息服務的接受程度上，都是最高的，這也就給華為提出了更高的要求，雖然進軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設備巨頭的競爭以及國內的保護，這也是華為在進軍美國市場舉步維艱的癥結所在。發(fā)展中國家在電信設備的建設及要求程度上也各不相同，近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩(wěn)步提升，運營商普遍上技術積累不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務質量要求不高。由于經濟發(fā)展的迫切要求，這部分國家從數量到消費總體需求上都大于發(fā)達國家。

（三）社會文化分析 ：社會文化相對于電信設備運營商來講影響不是很大，但是也決不能忽視企業(yè)在國民心目中的形象，在海外不斷擴張的同時，積極推進本土化進程有利于企業(yè)在海外穩(wěn)固根基，為民眾乃至國家所接受。

（四）技術環(huán)境分析 ： 在發(fā)達國家開拓市場時面臨著本土提供商的競爭，但是這些條款相對開放和公平也不排除本國的政治影響，如美國投資委員會拒絕華為買下3leaf 產權。在發(fā)展中國家，這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競爭的透明度不高，關系營銷較為重要。

（五）消費者行為分析：從華為經營的業(yè)務角度來分析華為的消費者有電信業(yè)務運營商、企業(yè)網用戶、新興互聯(lián)網企業(yè)，其中最主要的為電信業(yè)務運營商，我們主要以電信業(yè)務運營商為例分析其行為。在電信運營業(yè)，規(guī)模是非常重要的，業(yè)務收入是反映運營商實力最重要的指標至 2008 年底，華為的產品和解決方案己經應用于全球 100 多個國家，全球運營商 50強中的 36 家。日前電信運營商的業(yè)務發(fā)展，隨著電信設備技術的進步，也有了新的變化，就是固網語音業(yè)務進入衰退態(tài)勢，移動業(yè)務成為拉動產業(yè)整體增長的次要動力。

三、公司市場營銷組合戰(zhàn)略

（一）公司的四大營銷策略

1.農村包圍城市，先全力搶占競爭對手無暇顧及的農村市場，然后再向城市和發(fā)達地區(qū)不斷滲透。

2.低價格搶占市場，使用價格戰(zhàn)淘汰市場處于劣勢的企業(yè)。

3.以主要對手為標桿，華為的壓強原則，重點打擊主要對手。

4.編織客戶關系網絡，加強與顧客的關系，對競爭對手“虎口拔牙”，挖走他們的客戶。

（二）、營銷策略分析

1．產品策略：

華為的產品策略始終圍繞一個原則：以顧客的需求為導向，推行產品差異化策略。正是由于在產品研發(fā)和生產的時候就盡力把顧客的需求全都從產品的性能方面體現出來，所以這些產品最終在市場上都取得了驕人的銷售業(yè)績。這使華為贏得了大多數的農村市場，一躍成為中國移動通信的主流設備供應商

2．渠道策略

華為很早之前就把渠道的建設作為企業(yè)產品營銷的一個重要通路，并且在不同的階段分別提出了不同的渠道策略：創(chuàng)業(yè)初期，華為很長一段時間都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。后來隨著向國際市場的不斷進軍，個戶群體的不斷擴大，原有的直銷渠道不能為不同的客戶提供差異化的產品解決方案，經過不斷的完善，最終形成了分銷商供應渠道的模式。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級認證代理商、行業(yè)集成商、一級代理商、高級分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品一體化解決方案。華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

3．定價策略

華為在發(fā)展的初級階段，制定的是成本導向定價法中的損益平衡定價法，目的是保證企業(yè)長期的生存發(fā)展。在華為發(fā)展到一定階段，在使用成本定價法的同時，還加入了競爭價格定價法。主要有四個步驟：（1）.和競爭產品進行價格對比。（2）和競爭產品進行質量對比。（3）在盈利平衡點的基礎上制定價格。（4）根據市場需求變動價格。

4．促銷策略

在國內和國際上通過各種媒體進行廣告促銷。在國內，只有少數的幾家行業(yè)媒體和華為合作過。在國際上，國外的《金融時報》、《華爾街日報》、《財富》、《福布斯》等都來華采訪過。在英國，華為甚至雇傭一家老牌的媒體廣告公司為其宣傳。

與此同時，華為也十分注重品牌和形象建設。通過優(yōu)秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。

四、華為營銷策略評價和建議

華為的營銷策略，首先對市場進行了合理的細分、并且明確了目標市場和產品定位，這是華為市場營銷成功的關鍵，再配以合適的產品、渠道、價格、促銷策略，加上先進的管理理念和管理方法，使華為一路高奏凱歌，走向世界，走向巔峰。但發(fā)達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與國際其他著名的設備供應商相比還有很大的差距。華為如果真正在國際上呼風喚雨立于不敗之地還得盡量不依靠政府的支持和扶植，而是要不斷提升綜合實力，不斷著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競爭產品，提高產品附加值，以質取勝。其次，華為在國際市場上以不服輸的精神摸爬滾打屢敗屢戰(zhàn)，與客戶建立良好的合作關系，不斷提升自己的產品水平使其在國際市場上享有盛譽。但是華為在不斷擴大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷突破新高的同時，其在國內市場上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國內和海外戰(zhàn)線的平衡。再次，華為成功的銷售源于理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益于銷售中對銷售本身更深刻的理解和認識。而華為的勝利也向我們全詮釋了“觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變”的道理。最后，華為的“高技術含量，低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了市場的大門，并且成功引領海外市場。但是這種策略會導致目標客戶形成對華為“低價格，高質量”的心里暗示，正是低價格迎合了目標客戶，華為在這種策略的引導下只有源源不斷的生產低價值的產品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應該慢慢的滲透和轉變發(fā)展方式，使其成為真正的國際巨頭。

參考文獻：

1、郭國慶，錢明輝《市場營銷學通論》第四版.[M].中國人名大學出版社

2、高曉萬，周恒《華為營銷策略（全新白金版）》[M].海天出版社

第三篇：肯德基市場營銷里面分析報告

一、攻占大城市，準確選址

保健品市場策略往往“從農村包圍城市”，而飲食業(yè)則要先攻占大城市，再擴散到中小城市。肯德基打入中國市場首先集中精力占領輻射能力最強的大城市。

1986年9月，肯德基家鄉(xiāng)雞公司開始考慮打入人口最多的中國市場，發(fā)掘這個巨大市場所蘊含的潛力。但諸多難題使肯德基的決策者猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館來說，面前的中國市場是完全陌生的，肯德基的純西方風味能否為中國消費者所接受？開發(fā)中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，而這又帶有很大的不確定性：即第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今后的盈利，對在中國其它地區(qū)的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。

肯德基通過全面、深入的市場調查，確認進入中國市場，必須以大城市作為目標市場：用100%的精力進攻北京，然后是上海、杭州等。因為北京在中國是個制高點。1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中國合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展如同燎原之火。

上海是中國商戰(zhàn)必爭之地，影響著杭州、南京、蘇州、無錫以至整個長江三角洲。1989年在上海開設第一家肯德基餐廳以來，肯德基在上海的連鎖店已達60多家，并屢屢打破全球快餐行業(yè)的營業(yè)額記錄，目前仍以單店營業(yè)額40余萬元的成績居世界首位。廣州則有地利人和的優(yōu)勢。20世紀90年代后，肯德基又一鼓作氣，進攻天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等中心城市。

在確定“攻占大城市”戰(zhàn)略下，選址策略是相當重要的。地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一。

肯德基選址按以下幾個步驟進行：

第一，商圈的劃分與選擇。商圈的劃分，主要以吸引消費者的能量為衡量標

準。選擇商圈，即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

第二，聚客點的測算與選擇。主要內容是：要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪里；選址時一定要考慮人流的主要線路會不會被競爭的對手截住；聚客點選擇影響商圈選擇等。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在的地方設點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當地的商業(yè)環(huán)境，是否適合開店。在北京，肯德基已經根據自己的調查劃分出商圈，成功開出了60多家餐廳。

二、優(yōu)質的服務

肯德基全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃即標準化服務，是肯德基取得成功業(yè)績包括中國市場在內的精髓之一。其內容為：C:Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；H:Hospitality提供真誠友善的接待；A:Accuracy確保準確無誤的供應；M:Maintenance維持優(yōu)良的設備；P:Product Quality堅持高質穩(wěn)定的產品：S:Speed注意快速迅捷的服務。

1、優(yōu)雅的環(huán)境

整潔優(yōu)雅的就餐環(huán)境是他們致勝的重要法寶。一進肯德基餐廳，就會給人以色彩亮麗、窗明幾凈、耳目一新的感覺，使就餐者身心愉悅，心情放松。衛(wèi)生條件同樣令人嘖嘖稱贊，肯德基的餐廳設備呈系列化，并嚴格消毒，炊具均為不銹鋼制作，絕不會讓顧客為衛(wèi)生問題而擔心。在用餐過程中，只要有一處弄臟了，侍應生很快會打掃得干干凈凈，連廁所的清潔衛(wèi)生，也搞得一絲不茍，怎么不叫人賞心悅目？

2、過人的質量

快餐質量是吸引廣大消費者的首要因素，也是企業(yè)立足市場的基礎。快餐質量主要表現在用料是否考究，風味是否獨特及制作是否精細等幾個方面。肯德基的獨特風味令世人津津樂道，其色香味俱佳的快餐食品讓人喜愛有加，許多消費者特別是兒童只要去過一回，還想去第二、第三回，這是因為他們的質量確實讓人無可挑剔。例如，“吮指原味雞”。北京肯德基有限公司總經理劉建明說“吮指原味雞”，是因為吃這種雞塊時，多汁的雞塊會順著手指向下流，食者會因其特別味美而用嘴將其舔掉，所以得名。而肯德基的目標正是這樣，努力給食者留下難忘的用餐體驗。

3、周到的服務

服務是產品質量的延伸，沒有良好的服務就沒有銷售，這一點在快餐業(yè)表現得尤為突出，肯德基對服務選題都十分重視。只要一進餐廳，就會有熱情禮貌的侍應生笑臉相迎，提供體貼周到的服務，讓你真正體驗到當一回上帝的感覺。

為了給攜帶嬰幼兒的父母提供方便，肯德基專門備有小孩子桌椅和肯德基兒童天地。顧客根本不需要為找調料、餐巾紙等雞毛蒜皮的小事煩神，唯一需要做的是充分享受美味的食品和完善的服務帶給你的無窮樂趣。良好的服務水準來自于高素質的員工。肯德基對錄用員工都

極為嚴格，并且對其進行經常性的培訓，使其服務規(guī)范上水平。同時，有效的激勵機制也是他們提高員工服務意識和服務水準的重要保證。

總之，“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而且是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略，是肯德基數十年來在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。

三、廣告策略—主打本土牌

從2010年6月1日起，肯德基的廣告語由“有了肯德基，生活好滋味”全面改為“生活如此多嬌”。為了表達出“吃的美妙、動得健康、玩的開心”的 境界，肯德基花費了很多心思，最后想到了《沁園春 雪》中的名句“江山如此多嬌”，由此演變而來，旨在用中國人更容易領會的方式，準確地表達出品牌的定位，并獲得中國消費者的共鳴。

效果：

有利于提醒消費者，促成購買行動；

有利于營造氣氛，吸引消費者

時效性強，認知度高

四、套餐策略

1.提供絕版贈品：快樂兒童贈送玩具、新年浪漫套餐贈送情侶掛飾、圣誕期間的繽紛節(jié)日桶送圣誕禮盒、盒裝蛋撻贈送雀巢咖啡等等。促進年輕人的消費熱情。

2贈送優(yōu)惠券或免費產品券：十一促銷套餐贈送甜筒免費券、超值小食組套餐贈送當季優(yōu) 惠券、全蝦堡套餐贈送全年每月可領的免費產品券等等

效果：

1、具有直觀的表現形式；

2、靈活多樣，適應性強；

3、促銷效果顯著

五、公共關系策略

1、“捐一元，獻愛心，送營養(yǎng)”公益活動幫助災區(qū)小學生，倡導消費者一人捐一元，為災區(qū) 兒童健康成長伸出援助之手

2、中國肯德基曙光基金

長期資助給有志成才、家境貧寒、品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們學習事業(yè)和人生起步階 段道路鋪滿曙光

效果：

1、建立了良好的社會公眾形象和社會聲譽

2、使公眾更加了解其品牌，促進產品的銷售

3、建立相互理解和信任的關系實現企業(yè)內外的信息溝通以及人際與環(huán)境的和諧統(tǒng)一

六、肯德基中國化

去年在影樂宮看完電影，餓極了去的必勝客，發(fā)現門口立著一個大牌子，花里胡哨的寫著Halloween（萬圣節(jié)），服務員阿姨們也都穿著帶有神秘色彩的黑色的萬圣節(jié)衣服，看起來“西方”極了，但是因為人太多沒吃上，我就去了必勝客對面的肯德基，也有一個大大的牌子，但是上面卻寫了溫馨的“重陽節(jié)快樂！”讓人感到十分溫暖，親切。我當時想，莫非肯德基已經成了中餐了？

產品品牌策略

定位：肯德基定位在“家庭成員的消費”，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛，這一定位符合中華民族的文化。在中國，家的概念有著去足輕重的地位，溫馨和睦的家庭氛圍是每個人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的選擇去代表中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友愛和默契，使得這一西餐品牌更加親近。

樹立品牌：肯德基的宗旨是顧客至上，奉行“以人為本”。改用品牌口號“生活如此多嬌”，并且通過廣告、新聞等多種渠道，向消費者宣傳肯德基“貼近生活，溫暖人心”的形象。

產品菜單策略——立足中國、融入生活

肯德基在進入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的營銷戰(zhàn)略。在不斷調查與摸索中，根據中國的飲食文化和傳統(tǒng)習慣，走產品的本土化生產路線。在產品本土化上肯德基不遺余力，采取了三管齊下的方式。第一，對異國風味進行中式改良，如對墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如寒稻香蘑飯、芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，開發(fā)具有中國地域特色的食品，如京味的老北京雞肉卷、川味的川香辣子雞、粵味的咕嘮肉等。肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入中國人的生活。

第四篇：肯德基競爭戰(zhàn)略

肯德基的差異化戰(zhàn)略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現在戰(zhàn)略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別。肯德基提價在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯(lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。

據統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略。

根據定義，所謂新興行業(yè)，是指技術不穩(wěn)定，缺乏完善的社會協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產業(yè)標準，對資本的需要較大，規(guī)模沖動，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。

而對峙狀態(tài)的定義是，由市場規(guī)模較大，產業(yè)技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進入障礙較低、缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業(yè)不具備與客戶或供應商相抗衡的規(guī)模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業(yè)，政府對規(guī)模的限制。

經過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。

第五篇：騰訊競爭性市場營銷戰(zhàn)略分析

騰訊競爭性市場戰(zhàn)略分析

-騰訊360之爭考驗騰訊市場領導者競爭性戰(zhàn)略

一騰訊現狀

（一）企業(yè)簡介

騰訊公司成立于1998年，是目前國內最大的互聯(lián)網綜合服務提供商之一，旗下以QQ、騰訊網、QQ游戲和拍拍網構成中國規(guī)模最大的網絡社區(qū)。其中QQ空間已經成為中國最大的個人空間。截止2009年第二個季度，QQ注冊賬戶數超過10.57億，活躍賬戶超過4.84億，同時在線達到1億，QQ游戲同時在線達到8663萬。騰訊網成為中國瀏覽量第一的綜合門戶網站，拍拍網也成為中國第二大電子商務交易平臺。至2009年年末，騰訊市值約合400億美元，成為Google之后全球網絡股的亞軍，并以460億的品牌價值位列國內民企榜首。

（二）競爭者狀況

奇虎公司簡介

奇虎公司成立于2005年9月，國內知名的互聯(lián)網技術公司。其推出的“360安全衛(wèi)士”已成為國內惡意軟件查殺效果最好、功能最強大、用戶數量最多的安全輔助類軟件。據官方統(tǒng)計，其用戶數量已超過3億，覆蓋了75%以上的中國互聯(lián)網用戶，成為國內第二大桌面客戶端軟件。以該客戶端為基礎，360延伸推出免費殺毒軟件、瀏覽器等產品，均獲得了較大成功。

二行業(yè)競爭狀況與進入障礙

目前中國互聯(lián)網服務和技術市場基本處于一超多強的局面:騰訊在即時通訊市場方面幾乎壟斷,無論是中國移動的飛信還是MSN都無法挑戰(zhàn)其地位;但是在互聯(lián)網安全服務市場方面,騰訊的QQ醫(yī)生、奇虎的360安全衛(wèi)士、金山毒霸和瑞星殺毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全衛(wèi)士對騰訊的QQ醫(yī)生挑戰(zhàn)最大，甚至還占據一定的上風。由于互聯(lián)網技術和服務市場的高技術、高投資和激烈的競爭，導致任何一個潛在進入者都必須考慮是否具備挑戰(zhàn)上述幾家大公司的實力，因此目前互聯(lián)網技術和服務市場的競爭主要圍繞在這幾家公司進行。

三競爭者分析

(一)奇虎360的戰(zhàn)略

奇虎公司是作為互聯(lián)網技術和服務市場的挑戰(zhàn)者來挑戰(zhàn)騰訊公司在QQ方面的壟斷地位。圍繞此次360和QQ之爭，奇虎公司采取的戰(zhàn)略就是爭取一切可能把騰訊公司推到與公眾對立的一面，以撼動騰訊公司在互聯(lián)網市場尤其是互聯(lián)網安全服務市場方面QQ醫(yī)生的地位，從而獲取更多的客戶信任，占領更多的市場份額。

（二）奇虎的目的和對策措施

奇虎公司的目的是能夠在互聯(lián)網安全服務市場占據領導地位，為此奇虎公司采取以下措施：

1為提高自身的競爭力，適應互聯(lián)網市場高投資搞風險的競爭環(huán)境，奇虎公司在成立初期從鼎暉創(chuàng)投、紅杉資本、高原資本、紅點投資、Matrix、IDG等風險投資商處獲得了總額高達數千萬美元的聯(lián)合投資，大大加強了自身的實力。

2奇虎公司在推出旗下產品時，優(yōu)先考慮到用戶的利益，以滿足用戶的需求為主，并堅持用創(chuàng)新帶動公司前進，通過提供優(yōu)質的服務，使客戶能夠體會到360產品系列的優(yōu)點，從而在短時間內擴大市場份額和客戶數量。

（三）奇虎的優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢奇虎公司從推出360系列產品開始，就始終堅持免

費使用原則，即360安全衛(wèi)士、360殺毒軟件等安

全輔助軟件均免費對用戶開放，而在國內大多數殺毒軟件和惡意軟件查殺軟件都要收費的情況下，這是奇虎公司最大的競爭優(yōu)勢，360系列產品幾乎是憑借著這個優(yōu)勢成為能和騰訊公司在互聯(lián)網服務市場上一較高下的的對手。從奇虎公司成立之初開始，它與國內的各大互聯(lián)網

巨頭就糾紛不斷：2006年推出360后，奇虎公司與雅虎中國、CNNIC（中國互聯(lián)網信息中心）開戰(zhàn)；而在此次與騰訊之爭中，更是史無前例的引發(fā)大規(guī)模糾紛，在與騰訊全面開戰(zhàn)后，金山和卡巴斯基參戰(zhàn)，指責360存在巨大安全隱患，緊接著百度、騰訊、金山、傲游、可牛五家公司發(fā)布聯(lián)合聲明抵制360，并且金山公司還宣布將與可牛公司合并，使銷售10年、擁有2億付費用戶的金山毒霸免費化，以便和360競爭市場……以上的總總，使360在國內客戶中家喻戶曉，與眾多網絡巨頭的輪番較量更是在無形中增強了奇虎公司的競爭力。劣勢奇虎公司能夠與騰訊這個龐然大物相抗衡，最重要的就是因為有360的存在，但是這也是奇虎最大的弊端—只能依靠360和騰訊相抗爭，單一的產品結構是企業(yè)的大患，奇虎要想能夠在與騰訊的較量中取勝，必須擁有一整套能與之抗衡的產品服務系列。

騰訊旗下?lián)碛械腝Q即時通訊、QQ游戲、個人空間和拍拍網，幾乎占據了互聯(lián)網市場的半壁江山，因此奇虎公司無法占據上風。奇虎成立開始的與各大網絡巨頭的紛爭，雖然使奇虎公司的名聲和競爭力上升，但同時也使奇虎公司

樹敵過多，嚴重分散了公司的資源，陷入重圍之中。

四騰訊公司市場領導者戰(zhàn)略

（一）擴大總需求開發(fā)新用戶

a 轉變未使用者-騰訊開發(fā)QQ醫(yī)生到推出QQ電腦管家,目的就是為了與360爭奪客戶資源,將原本使用360的客戶轉變?yōu)槭褂肣Q產品的用戶,從而打擊奇虎公司。

b 進入新的細分市場-騰訊通過旗下大規(guī)模的產品系列,全面向游戲、網購、門戶網站等多個行業(yè)進軍，意圖不斷擴大自身所占領的市場份額。增加使用量

騰訊公司依靠所掌握的龐大的客戶資源-旗下?lián)碛谐^10億的注冊賬戶和4億的活躍賬戶，不斷推出

1各種新的產品，包括各種新款游戲和會員優(yōu)惠以及在已經發(fā)布的各種產品中推廣特惠回贈活動，力圖擴大使用其產品的客戶，對已經是其客戶的，騰訊也千方百計的增加其使用產品的次數，以此來穩(wěn)固自身的市場。保護市場份額 陣地防御 毋庸置疑，騰訊在鞏固自身市場方面一直是不遺余力，以騰訊旗下的游戲領域為例，從2009年開始，騰訊旗下的游戲領域收入就占騰訊總收入的40%以上，而騰訊在網絡游戲市場行業(yè)中的份額，也一直穩(wěn)定在25%以上，2010年更是達到33%。可見，游戲領域是騰訊公司最重要的收入，并且也一直穩(wěn)定的占據著國內四分之一的市場，騰訊公司在游戲領域可以說是穩(wěn)居第一把交椅。側翼防御

騰訊除了最核心的游戲和即時通訊領域外，在其他領域也是擁有很強的競爭力：騰訊旗下的QQ個人空間是中國最大的個人空間，拍拍網是中國第二大電子商務交易平臺，騰訊門戶網是中國瀏覽量第一的門戶網站……這些輔助產品進一步鞏

（二）