第一篇：如何看待新員工離職率

如何看待新入職員工的流失

企業員工的離職是必然的,這個毋庸置疑, 人才對市場來說就像流動的河流，不可能是停滯不前的，因為企業在經營中會根據自身的狀況,發展戰略、目標及市場的需要進行及時自覺地調整,在調整的過程中,企業員工的變動就在所難免，福利待遇再好的企業都要面臨員工離職，適當的優勝劣汰，保持一定的員工流失率對團隊來說是有益的，不斷有新鮮血液進來可以保證團隊的活力，促進團隊的健康發展，外部的新想法與新經驗也能幫助企業提升競爭力。

通常工作一年以內的新員工的穩定性要比老員工差。員工離職，無外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作環境、薪資福利水平、企業發展前景、個人發展空間、企業文化理念、團隊氛圍、上司處事作風與管理風格等。員工自身原因：如心態和對待當前工作的看法、個人有更好發展、家庭原因等。離職的形式也只是主動辭職或被動離職（被公司辭退）兩種。

一個企業因為自身經營原因，其工作環境、薪資福利、公司文化理念、團隊氛圍等不是說想改變就能馬上改變的，向來都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解決的問題，需要團隊一起努力，共同打造和完善。我們對員工的離職訪談進行統計分析后發現，員工離職的原因無論是公司還是其自己，無論是其主動請辭還是被勸退，絕大多數的本質原因都是其心理使然，即其心態問題。尤其是入職一年內的新員工離職，更是如此。因為他們

對企業和團隊還不夠全面熟悉，對企業和團隊管理問題有一些片面的理解或錯誤的認識，通常就會抱怨較多，產生消極心理和不良心態，工作行為表現和業績結果就不理想，最終走向流失。因此，除了員工自身的內心想法以外，外在的其它問題都是一些影響他們離職的次要因素。降低他們的流失率，管“心”才是關鍵。

一個很明顯的例子是當初吵著嚷著公司這不好那不好，嫌這嫌那的員工離職后，在外面轉一圈后，又覺得我們這里其實還挺好，許多人還很想再回來，但我們往往都不會再要了。

一個事物的好壞評價關鍵在于你怎么來看待它，你用什么樣的心態來對待就會有什么樣的結果，因為心態決定行動，行動決定結果。管人的核心就是管心。員工離職預防和流失率管控也是一樣的道理。我們通過觀察和感知員工的行為和情緒變化，來洞察其真實的內心想法，采取溝通、提醒、培訓和心理輔導等手段和方式，提前加予干預和管理，糾正員工對當前問題的片面理解和錯誤認識，讓其懷著積極、包容、謙遜、務實的良好心態來正確看待自己離職的問題，管住了他的心，其它一切問題都將不再重要，都比較容易解決和認同。

企業的管理問題和員工離職原因是多樣的，而改善資源往往又是有限的，優秀的HR往往會比較注重員工心態的管理，讓員工從心理上獲得認同和心態改觀，從源頭上解決其離職問題，值得我們借鑒。

第二篇：如何降低新員工離職率

如何降低新員工離職率

工作環境, 內心世界, 一個階段, 空間, 心態

員工離職率居高不下是很多企業面臨的一個難題，一項調查顯示，高離職率已經是影響企業發展的大問題，在離職的員工中有半數以上是新進入人員。每個企業都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個問題，離職率多少算是正常的?離職率只要低于10%就是正

常。

新員工離職原因分析

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發現，期望與現實有很大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員

工的內心世界，經過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內離職。

二、工作比較單

一、枯燥、乏味。

由于職業類別原因，有點工作性質比較單一，或者企業在職業發展設置上存在不足，導致員工晉升空間小，發展有限。新員工入職后發現如果干的事情不能學到新的東西，工

作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業發展。

三、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平

級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關于職位以及公司信息的一個重要來源，員工們

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎么

樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;

3、平級員工之間溝通不暢體現在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現象：大家同處一個企業，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業的人際

圈子常常陷于一個小團體，感受不到公司的氣氛。

四、工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據馬斯洛需求層次理論，對于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不

上同等職位的其他企業，員工離職的概率將會很大。

降低新員工離職率方案

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實際工作預覽(Realistic Job Previews)，讓求職者了解工作和公司的實際信息，這些信息應當包含公司的正面信息和負面信息。當求職者被告知工作或公司不好的信息時，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實際工作預覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者

會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關懷新員工

學會穩固員工的思想，了解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支持。當然，同時我們還要加強對員工的培訓，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實現自己的目標，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。

三、良好的工作環境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話?，F在這種現象已很少了。同理，現一些單位對

員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業發展前景

企業要為員工做好職業生涯規劃，企業的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題

有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。

第三篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓出現的問題及對策研究

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

2、新員工自身出現的問題

二、構建合理的入職培訓體系

1、前提

2、新員工的特點

3、構建新員工入職培訓體系的目標

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

5、新員工入職培訓結果評估

公司的發展取決于每一個員工的成功。新員工招進來以后, 沒干多久就走了, 給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本, 還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。對于新員工, 企業如何能讓其快速融入團隊? 通過什么手段為新員工創造更好的成長環境? 如何通過培訓, 使員工技能更完善,潛力最大限度地發揮。

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

（1）高素質的培訓講師缺乏

新員工培訓對講師的素質要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達能力,還要有豐富的本行業實踐經驗,更重要的是必須具備理論與實際相結合的能力,能夠深入淺出地用公司發生過的事件闡釋深奧、枯燥的企業理念與管理理論。很多企業無法在企業內尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓內容枯燥，培訓內容不相關，對以后的工作沒有幫助

培訓內容枯燥是新員工對入職培訓抱怨最多的方面,但這只是表面現象,其真正的原因在于培訓基礎薄弱。管理規范嚴謹的公司由于其基礎好,因而培訓的內容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團將新員工的入職培訓分為基礎性培訓與專業性培訓兩個部分,前者包括公司的發展史、價值觀、企業文化、競爭策略等,后者包括專業技能培訓,由專門的導師具體負責。而且公司在講授價值觀、企業文化等時,是以生動的企業故事為輔助。

（3）培訓形式單一

培訓形式單一是新員工入職培訓中存在的另一個問題點。絕大多數公司還停留在傳統的講授法層次上。

（4）價值觀與實際行為沖突

新員工可以根據老員工的行為推斷出企業的文化,一旦新員工發現培訓時宣揚的價值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內使培訓時的努力付諸東流。比如有的企業在培訓時宣揚企業的社會責任,認為企業存在的目的是為員工謀福利,為社會造福,因此經常為各種慈善機構捐款,但在處理內部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計隱瞞事實,而且對受傷員工不予補助,那么新員工就會立即對公司的價值觀產生懷疑。因此,企業的理念必須與行為相一致,而如果企業的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業的真正價值觀,那么,無論前期培訓怎樣努力,最終也難以達到好的效果。

（5）培訓的時效性欠佳

新員工入職培訓的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業的基本情況，并迅速進入工作角色。如果隨意拖延培訓時間，就失去了入職引導的意義。但是一些企業由于種種原因，比如業務繁忙、培訓師不到位、新員工人數少不能開班，遲遲不能進行入職培訓，有時新員工都已經變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓，發現一個班級的二十幾人中，有五個人已經進公司一年以上了，他們在工作中經歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現的問題

新員工責任心不強，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個新員工加入，都會使出渾身解數來表現自己，證明自己的工作能力，獲得直接領導和單位管理層的認可。但有些新員工加盟設計院后，初期的表現尚符合常情，但幾個月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導致了工作的低效率和離職現象的出現。

二、構建合理的入職培訓體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認，在進行新員工培訓前人力資源職能模塊招聘對于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓對其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點

大部分新員工可能具有以下幾個特點：

（1）孤獨感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環境的變化、新面孔的出現、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨的境地;其次,新員工進入企業后,面對不同的處理問題的方式,時常會感覺到自己是新人,而他們是老員工或領導,這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進入企業后,一切都是生疏的,在這種情況下,會感覺自己一下子變笨了,什么都不會,什么都要別人教。害怕犯錯也容易犯錯。因為新員工對業務不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯誤,挨批評。長此以往的結果是導致進步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業后，沒有迅速找準定位，工作期望與現實產生了強烈反差，受挫感較強，人心不穩，直接的結果是加盟后短期內離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構建新員工入職培訓體系的目標

企業應該明確入職培訓的目的：

（1）降低員工流失率。培訓越好,員工越愿意留在你的企業工作。

（2）讓員工適應工作,以便減少錯誤、節省時間。把新員工需要做的、那些規章制度等都告訴他,他以后能少犯錯誤,節省時間,企業效率就相應地提高了。

（3）展現清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業的文化。

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關于新員工入職培訓內容：

———組織方面的設置。首先你要介紹企業歷史、企業組織結構、企業物力環境及企業文化。然后給他一個組織結構圖,標出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊、企業制度及政策、他要接觸的產品的綜述或者是生產線及服務介紹之類、試用期的規定等等,這些都是組織方面要包括的內容。

———人力資源政策。我們應該告訴員工發薪的日期、假期及法定節假日是什么,培訓及教育和福利是什么,他的保險有哪些,還有企業給他提供什么特殊的服務,比如有的企業有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務,這些都是企業的一些特殊項目。一定告訴員工發薪的日期,新員工進你的企業擔心的事情非常多而最擔心的就是跟錢有關系的事情,這個月發多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業會每個月15日發薪,如果碰到法定節假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領到你的工資,工資條在什么地方領。員工一下子就踏實了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關注工作。

———工作職責。工作職責包括工作的地點、任務、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門?！研聠T工介紹給別人并帶領他參觀廠區或企業。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關的人、財務部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復印區、產品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓過程中應該注意的就是一些細節方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業對新員工的重視程度,讓員工有一個家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩定。

———對員工的期望。人力資源經理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標,才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應該告訴他們如何才能達到這些期望,這一點也非常重要。當然,這些內容都與公司的績效考評政策有關,而不應該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業，而我國的企業很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個人發展問題則看個 人自己的努力程度，企業一般不予過問。

其實，要發揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創造力，企業必須首先要了解他們。企業應與每一位新員工談心，了解員工的職業興趣的現狀和可能發生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業人格，適合做的工作。同樣，也應了解其職業能力的特點和發展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個清醒的認識，在與新員工談完心后，應建立一份個人的職

業愛好檔案，以便在企業職位變化時發現適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業規劃

職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經是眾所周知的了。但是當我們提起職業生涯規劃時,大家想到的便是企業的資深員工,對新員工進行職業生涯規劃也許并不被很多人所認可。但是,職業生涯規劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業在新員工職業生涯規劃方面進行積極的探索,研究出各種新員工職業規劃的方法。

對新員工的職業規劃方法是:提供一個富有挑戰性的最初工作。大多數專家都認為,企業能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰性的工作。

企業除了要給新員工提供一份富有挑戰性的工作外,還應給員工提供多種職業發展渠道。公司提供職業發展通道,是新員工實現個人目標的必要條件。員工職業發展道路可以概括為“縱向發展”、”橫向發展”、“綜合發展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓之前的三方面工作所要達到的目標是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權利和義務的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規章守則等等,心理契約是根據這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應當擔負什么樣的責任,及享有什么權利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權利義務,但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協議不可能涉及雇傭關系的方方面面,對于正式協議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發揮作用。

研究表明,員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對心理契約的再定義;③保持契約的公平和動態平衡。由此可見,新員工在即將進入組織之前,就已經建立了某種程度的心理契約,而契約的內容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一般在二年內會有外派的機會。”也許他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實現的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當員工發現當初的承諾根本無法實現時,就會產生失落感。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進入組織之前,盡可能地對組織的義務,主要是能提供的回報及自己的義務,如需要做哪些工作等,建立正確的認識。當人們剛開始從事一項新工作時,通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業的學生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作之后,發現了理想和現實之間的差距,此時需要對新員工的心理契約進行重新定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后,組織應該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內的人員進行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機會,使新員工能盡快調整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓結果評估

作為公司培訓的一個固定項目,新員工入職培訓在實際操作中易流于形式,或形式與內容缺乏創新,而入職培訓的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓評估體系則可通過對可量化的部分進行整理,分析前后變化,針對存在的問題進行及時調整,使企業培訓進入良性循環,真正服務于企業的經營戰略。培訓評估最后要提出包括培訓項目概況、受訓員工的培訓結果與培訓項目的評估結果及處置的培訓評估報告。在報告確定后,要及時在企業內進行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓評估報告應傳遞到受訓員工、其直接領導、培訓主管及組織管理層,使員工了解自己的同時保證企業不斷改進入職培訓。新員工入職培訓是系統化的過程,追求員工增值和企業卓越是雙贏。成功的培訓可以使得員工逐步適應組織背景并開始職業生涯規劃,增強員工的滿意度和對企業的忠誠度,實現員工個人發展和企業戰略目標的完成。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數/工資冊平均人數*100%

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。

新進率=新進人數/工資冊平均人數*100%

凈流動率=補充人數/工資冊平均人數*100%

所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業內部人力資源流動情況及穩定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業對員工的吸引與滿意情況。

離職人數包括辭職、免職、解職人數。統計離職率時通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業忠誠度低，企業的凝聚力下降。

過高的離職率將導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業有可能固步自封，創新能力弱，外部競爭力水平低，規模發展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

二、常用計算方法

常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數/工資冊平均人數）*100%

也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數，除以工資冊上的平均人數然后乘以100%。“工資冊上的平均人數”是指月初人數加月末人數然后除以二。

（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數/工資冊平均人數）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數/工資冊平均人數）*100%

補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。

三、關于月離職率計算標準的爭議

按通俗理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比”來表示，正式職工平均人數是按“單位時間期初人數與期末人數的平均值”來理解。這樣計算就可能出現上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區。

四、關于年離職率的計算方法

我們了解到科學計算月離職率的方法后，那么，如何計算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以，月平均方法計算離職率并不科學。

回答人的補充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。

1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）

2、本期離職人數/期末人數

3、本期離職人數/期初人數

4、本期離職人數/本期平均人數 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應該超過100%的—————————————————————————————————————— 調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。但骨干人員應是留用重點 如何降低員工流動率 企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p 2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p 3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標準成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p 根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？參考資料：