第一篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數33520130374

離職人數3520653170

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示：

離職人數

離職率＝X 100%

工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52-

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。通過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

第二篇：員工離職率

燕山大學經濟管理學院工商管理系實習課題報告

興龍80、90后員工職業穩定性的研究

摘要：

在中國加入世貿組織以后，信息技術迅速發展，知識經濟即將來臨，人才需求日益個性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環境下，企業更加注重降低離職率，穩定員工隊伍。因此，如何穩定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業急待解決的課題。本文以興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性為研究對象展開研究。首先對員工職業穩定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎上，利用實證研究方法對興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性的狀況進行實地調研，通過訪談法對在職員工進行調查，以及對離職員工檔案的整理與統計，收集相關數據，運用統計分析技術對數據進行分析，分析得出80、90后員工職業穩定性的水平以及影響員工職業穩定性的關鍵指標因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩定性的一種有效方法，為興龍工業集團提高顧客滿意度80、90后員工職業穩定性提出了有針對性的對策。

關鍵詞： 員工穩定性組織認同員工穩定性指標體系員工穩定性水平

一、員工穩定性研究的背景、目的和意義

隨著經濟全球化引發的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認識到組織中的人員組織唯一的可持續發展優勢。研究發現，認同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業成為命運共同體，并且組織的認同都是針對特定組織而產生，具有難以模仿的特性，是企業競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性已成為企業人力資源管理的一個重要問題。

20世紀80年代以來，加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性經營管理新理念在經濟發達國家首先形成并迅速發展起來。自此以來，員工穩定性戰略在西方一些發達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業需要將員工穩定性作為最高競爭優勢的來源，強調提高員工職業穩定性的重要性，強化企業與員工的關系管理。員工隊伍穩的戰略是全過程管理，需要將員工穩定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協調到控制等的所有環節。

目前，員工隊伍穩定性的理念已經成為世界上眾多優秀公司的經營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現了通用電氣以員工隊伍穩定性為焦點，根據員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網絡在“留人才、重發展”的理念下，把員工的職業發展滲透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業發展，提高了員工隊伍的穩定性。

統計資料表明：員工流失會增加企業各方面的成本，如：招聘成本、培訓成本、人員總缺成本及行業成本等。替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業最寶貴的資源不是其資產，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業無法“與狼共舞”。然而，如今現在企業都認識到“員工隊伍穩定性”的重要性，但困惑的是員工穩定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業要學會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變為“幫助員工發展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩定性在企業管理中的重要性，企業應向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業的忠誠度，從而使企業能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發展。

本文的研究將側重于中秦興龍工業集團的80、90后員工職業穩定性的調查研究，希望得到一個比較全面的研究結論，提供一些建議給經營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關注的工作環境、發展機會等諸多要素，分析影響員工穩定性的關鍵要素，作為提升員工穩定性的基礎；

2、利用統計技術，尋找和興龍工業集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內外的實踐經驗和效果來看，開展員工隊伍穩定性研究對改善企業產品、管理質量和經營業績，保證企業的差異化，提高企業的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩定性理論，建立公司員工職業穩定性的評價指標體系和穩定性評價方程模型，生成員工穩定性指數。這為公司的發展提供一定的理論指導。

2）建立一個系統的穩定性測評體系，定期調查員工忠誠度，通過數據的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內部運作改進提供一定的依據，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎，使得企業更好地不斷適應變化的環境，增強競爭力和提高企業的可持續發展能力，使企業立于不敗之地，對改善企業的管理有著現實意義。

3）通過對員工忠誠度調查的分析，使企業根據自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰略有機地聯系起來，建立全新的員工職業穩定性戰略，利于企業制定方針目標，對企業的經營計劃有重要作用。

4）實施員工職業穩定性的戰略，有利于企業文化的建立，提高企業的信譽，有利于實

現企業目標利潤，這對企業增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調查數據，能夠使企業了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉變，現有福利待遇的內涵已難以令員工滿意，隨著社會環境的變化，經濟、科學技術的發展，企業要不斷更新管理理念，創新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩定性。

6）建立穩定的員工隊伍，促進企業建立知識、技術庫，促進企業技術進步和管理水平的提高，表現為創造出更多的知識和技術，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業持續向前發展。

二、收集和分析資料調查與整理的數據結果

通過對80、90后的在職員工的調查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數據結果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經濟環境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現，這對于企業內部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩態平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創業門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發展狀況。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關懷，灌輸公司的文化與價值觀，應該幫助他們規劃好明確的職業目標而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業的問題。企業現有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發展前途；繼續教育培養以及職業規劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標準的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。他們寧愿失業，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結論與對策

（一）在人際關系上，有1%以上的員工對工業集團感到不滿意。興龍工業集團的管理人員應該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態度，對其反應迅速，使員工滿意。用友善的態度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業等。為此，企業應該建立關懷的、友善的、包容的多元化企業文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導和溝通，讓員工對企業的愿景、使命、核心價值觀逐步認同，增強他們的組織認同感。在這些基礎上，對其家屬給予一定的關心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創造更多的價值。

（三）另謀發展也導致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業的提升的空間不是很滿意，企業應該加強對員工的培訓，盡可能提供平臺讓他們發揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規則是否值得去遵守，并且將自我的價值標準加給別人，通過社會規則等外力的約束在追求自我價值實現的過程中順便促進群體價值的實現。為此，企業可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰，激發員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎。企業還可以給予員工一定的職業發展輔導，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環境和工作強度的不適應，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環境或者工作強度不適應。為此，企業應提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業的薪酬設計不僅要做到內部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發揮潛能，做到人盡其才；對于企業內高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數據顯示出，對大多數80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發展的關鍵。企業應當完善和加強人力資源管理方面的相關工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認同感。對于企業來講，在招聘的環節應當慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關的崗位，而不是為了學歷而學歷；入職環節，大膽使用，發揮其才能；培訓階段，了解員工職業階段需求，提供相應的培訓，并且根據其工作能力充分授權，為其提供展示自我的平臺；發展階段，引導員工實現個人價值與企業發展的高度統一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業思考真正的留人之道，真正設計留人之策，引導和激勵80、90后，使其發揮不可估量的作用。

第三篇：如何計算員工離職率

如何計算員工離職率

有三種計算方法

度量1：離職率＝期間內離職人數/(期初人數＋期末人數)/2×100％

度量2：離職率＝期間內離職人數/預算員工人數×100％

度量3：離職率＝期間內離職人數/期初人數×100％

度量1選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。

度量2選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對離職率的衡量。因為預算員工人數是企業對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。

度量3選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

這三種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。

用那種計算方式，取決與你公司想得到那方面的信息。

第四篇：2011年員工離職率

去年員工離職率18.9% 2012企業預計漲薪9.8% 分享：

過去的2011年，員工離職率高達18.9%，處于歷史高位。一項調查報告顯示，傳統服務業和制造業的員工離職率較高，為了挽留員工，2012年企業預計漲薪幅度為9.8%，超過GDP增幅。

服務業員工離職率高企

2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，其中傳統服務業2011年員工離職率達到了21.2%，制造業員工離職率也高達20.5%.前程無憂昨日發布《2012離職與調薪調研報告》，員工離職率偏高成為眾多人力資源專家關注的問題。

對大多數企業而言，從2011職場流行語“裸辭（先辭職再找工作）”、“淘職客（勤換工作，哪里工資高去哪里）”、“職場木乃伊(對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感)”、“灰色技能（會唱歌、酒量好、重視人際關系）”、“考碗族（不考到公務員飯碗不罷休）”等可以看出，離職的最根本因素是職業取向上多元和權重的變化。盡管經濟形勢錯綜難辨，企業經營困難重重，此次調查的數據顯示，2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，為2008年經融危機以來的最高。其中傳統服務業2011年員工離職率達到了21.2%，制造業員工離職率也高達20.5%.同2008年金融海嘯時的職場不同，在全球面臨經濟二次探底，中國經濟放慢增長腳步的2011年，職場人士卻少了對不確定未來的恐懼和對企業的依賴，多了對高薪和工作生活平衡的追求。來自的招聘職位統計顯示，2011年日均發布的招聘職位數達到創記錄的200萬多個，比2010年增加了三分之一。前程無憂的首席人力資源專家馮麗娟說，招聘職位中因為人員離職產生的替代性招聘幾乎占到了一半。一些制造業的雇主方甚至將工資提高了30%以上，仍無法招募到足夠的員工。

對離職原因的調查結果幾乎和往年一樣。薪酬福利、人際關系和管理問題等。但是從2011職場流行語“裸辭”（先辭職再找工作）、“淘職客”（勤換工作，哪里工資高去哪里）、“職

場木乃伊”（對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感）、“灰色技能”（會唱歌、酒量好、重視人際關系）、“考碗族”（不考到公務員飯碗不罷休）等可以看出，離職的最根本因素是職業取向上多元和權重的變化。人力資源專家馮麗娟的另一個解讀認為，現象上，2011年雇主給付的薪資和創造良好工作場所的努力比以往任何時候都多，結果是，離職率仍在上升。長期、快速增長的經濟節奏帶給很多職場人持續的疲憊和壓力，這使得在經濟轉型、放緩的增長時刻，看淡工作的情緒彌漫在各個年齡層的職場人身上。

值得關注的是，人才流向在發生悄然改變，外企在薪酬、職業前景和開放的管理文化的吸引力正在減弱。2011年，獲得重金投入和市場占先的國有企業和民營企業更舍得向人才和人力資源管理投資，他們在人才市場上大規模的招兵買馬，并提供有競爭力的薪酬，由于不同投資屬性的企業薪酬和管理水平差異縮小，流向國有和民營企業人才越來越多。相同甚至更嚴重的是，2011從不知名企業流出的人才更多，雇主品牌不為人知的企業在人才招聘和保留上面臨更嚴峻的局面。

今年上半年預計薪資漲幅超過GDP

《2012離職與調薪調研報告》預測認為，2012年上半年各行業平均漲幅可達9.8%，預計繼2011年，2012薪資增長的再次超過對GDP8%增幅的預測。

馮麗娟表示，這一看似違背經濟原理的現象還將繼續數年。決定員工薪酬變動的首要因素已經由企業內部的收入和利潤，轉為外部人才的市場供需。換言之，無論企業運營能力如何，只要用人，付薪水平就必須向市場平均值靠攏。

2011年至少21省份上調最低工資，平均增幅21.7%.十多個城市已經宣布今年最低工資提高10%以上。最低工資標準的大幅攀升拉高了企業整體的付薪成本。

2011年中國人均國民收入超過了5000美元，平均通脹5.8%，匯率上升5%.但是幾乎所有的受訪企業（96.1%）表示用人成本偏高或過高，63%的受訪企業表示薪酬增長之快已經到了承受的臨界點，此中多數為員工規模少于5000人的中小型企業。另一面，幾乎所有的受訪個人（98.4%）認為，2011年加薪后生活水平未得到實際增長，其中47.3%的人說，2011年的水平低于2010年。

專家認為，調查數據至少表明了職場人士對現況的不滿，對雇主有更多更大的期待。對2011中國最佳人力資源典范企業的研究發現，其薪資平均增長超過10%，領先同行業的其他企業，但同時員工對收入差距和薪酬不公的不滿比2010上升15%.漲薪不能激勵和保留員工，甚至不能提高員工的滿意度。如果不能有可持續的高利潤，薪酬的高增長是很難長期維持的。要使雇主，特別占有絕對多數的中小雇主，保有用人和留人的積極性，社會保障體系的健全必不可少，即員工不能完全依賴薪酬滿足生活基本所需，但目前的實際是，它又成為了企業用工成本的一大組成。

企業不缺人員缺技術人才

由于國際市場突然變化，為降低出口貿易的依存度所作的生產調整也勢必提速，引發并購潮和人才需求的結構變化。今年的人才缺口將更多源于技能和專業人才，而非數量。臨近年底，因為歐債危機，全球經濟再受沖擊。中國企業裁員消息陸續傳出。有外資、國企也有民營，有生產型企業、技術型公司、互聯網企業也有房地產企業等。但是與2008年底的金融危機不一樣，導致裁員的原因，有受國際市場影響，出口和生產受挫，有因為風投斷糧，無法維繼的，有因為在過去兩年過度擴張，但收益沒有起色，進行斷腕犧牲的…… 2012年因局部市場或戰略調整而進行裁員，但企業同時積極招聘的現象將會常見，而非2008年底企業運營全面收縮的殘景。

馮麗娟說，由于2008年至今全球經濟一直低迷，中國能存活的制造型企業都在致力提高產品的國內市場比重。由于國際市場突然變化，為降低出口貿易的依存度所作的生產調整也勢必提速，引發并購潮和人才需求的結構變化。盡管不少制造型企業圖謀產業轉移，但可轉移的市場不是缺乏運輸和供貨商網絡，就是法律不全和工人的勞動效率差。而產業升級的難度更大，需要更多投資和工藝更高的產品。今年的人才缺口將更多源于技能和專業人才，而非數量。

今年全球經濟可能陷入二次探底，但是像2009年通過政府投資振興經濟行為已無可能。由于中國經濟、各行業的發展對房地產（包括商業地產）的依賴仍然嚴重，2010年房地產建設就占到GDP的13%，中國房地產行業的景氣度對于大宗商品需求、家庭消費、對外貿易以及基礎工業的發展極其重要。比如今年年底家電行業的裁員主要因為出口銳減和房地產低迷導致的國內消費低迷。不過馮麗娟對此表示了謹慎樂觀。她認為，當保障房和廉租房的政策得到有效實施，房地產消費中投資和投機成分被擠壓到合理的比例，對房地產從緊的宏觀調控將放松，房地產行業有望獲得復蘇，從金融到家庭消費等各行業也將隨之起色。房地產行業的人才招聘也將帶動其他行業的人才需求。的數據顯示，2011房地產行業企業的招聘職位排行第二，僅次于計算機/通信/電子行業。

一線員工和專業技術者成加薪新寵

今年加薪首先傾向企業中離職率前兩位——一線基層員工和專業技術人員。前者加薪旨在提高一線員工收入的保障性，后者加薪則是由于技術人才長期供不應求。

2012年的經濟前景撲朔迷離，用工荒可能獲得緩解，基于2011年高通脹水平和政府控制CPI的決心，2012的通脹率將下降，這一切都給薪酬管理帶來更大的彈性?！?012離職與調薪調研報告》說，有近三分之一的企業在2011年有兩次或兩次以上的調薪，受到高離職率的壓力，所謂調薪就是加薪。而2012年，受政策和市場的多元影響，以及企業自身的運營能力的分化，調薪將呈雙向變動，這變動將主要發生在下半年。

為了提高一線員工收入的保障性和解決技術人才匱乏的問題，2012年加薪首先傾向企業中離職率前兩位——一線基層員工和專業技術人員。由于資本仍青睞高科技行業，比如網絡技術和通信技術應用，人才對該行業企業的生存和發展至關緊要。2010年—2011年，這一行業的人才爭奪和擴張已經白熱化，2012年該行業的調薪幅度仍將超過10%.不過，該行業的人才高消費也一直高燒不退，但是行業中的盈利企業不多，大量招人之后常隱含著裁員的風險。

第五篇：淺談降低員工離職率

淺談企業降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業中不斷的發展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經濟的重要支柱，現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，相應地，人力資源管理在企業管理中越來越突現出它的重要性，如何使員工在企業中發揮最大的潛能，各盡所能為企業帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經成為各級管理者，尤其是企業高層管理者共同關注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創造力的資源。同物質資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據事物的發展狀況，進行自我控制，使事物的發展、變化達到目的，并且能夠根據外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數量質量之分。人力資源的數量，只能代表擁有人員的多少，數量再多質量較低的人力資源，是不能使企業的經濟得到發展的，這一點已被現代的許多不發達地區及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質量方面表現出來的。在一個生產企業里，擁有了先進的廠房、設備及高科技，這只能說，它具備了創造高價值的條件。如果沒有高素質、高知識的人會使用那些設備、高科技術，那么，設備和先進技術就是一堆廢物，它不僅不能創造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經指出，物質資源只有在人的力量的驅動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產過程中發揮自己的職能和作用。任何一個企業的生產過程不但需要人的力量來引發、調整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質資源同人力資源有機地結合，才能完成生產過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業要想獲得經濟增長，首先要具備高知識、高素質的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發展至今，在太原已開設近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業部，經過一個半月的市場調研與實際考察決定在太原市長風街長風小區成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創新，力求完美。

公司人力資源的現狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，