第一篇：怎樣控制員工的離職率

首先，您需要知道，員工為什么離職，離職率為什么升高？這兩個問題您需要即使了解，才能“對癥下藥”，另外，您還需要思考一個問題：您的員工是因為利益在為您“賣命”？還是因為您的人格魅力在為您“拼命”呢？

員工的“主人翁意識”多半不強，少數有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業更強可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認為，讓企業變強，是老板考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業里，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關注自己的切身利益，隨著環境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環境把他們的“主人翁意識”磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業就不會更好的發展；企業的利潤就會不高；利潤不高給員工的薪水就不會高；薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加“懶散”；員工懶散，就不會努力工作，企業就不會發展......（有點繞口）。這樣就形成一個惡性循環，這樣的企業，多半會面臨破產，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老板的損失或許不可估計，公司破產，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經營企業，人脈很重要。

說了利害關系，現在來談談對員工的管理，由于不了解貴企業的情況，所以我只好分情況來說：

小型企業是老板直接管理員工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發展前景的企業，離不開好的制度，好的制度在于：

（1）賞罰分明；

（2）制度大于人情；

（3）大事講原則，小事講風格；

（4）制度適用于任何人，老板也不能特殊化。

第（2）條和第（3）條是不是有點矛盾啊？呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委干部每天早上把7：40之后來的同學姓名記錄下來，實行這個制度后，仍有不少同學遲到，我就根據“大事講原則，小事講風格”的原理，向班主任提了一個建議，給同學們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的“默許”下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之后來的同學一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鐘就叫“小事講風格”，而7：45之后就叫“大事講原則”了。之后就很少有同學遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。

用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點“寬容”，他們會在放松的同時，遵守制度。

除了用制度外，培養員工們的“主人翁意識”也很重要，獎賞制度要明確，適度，經常開會，一定要把“主人翁意識”灌輸到每個員工，至于怎么灌輸，根據貴企業的實際情況而定。廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業當成“第二個家”來看。經常聽聽員工們的建議，可以發掘出更多的人才，讓“主人翁意識”強的員工，更有積極性，“主人翁意識”弱的員工會增強這種意識。

再附送中型企業和大型企業的管理，希望您以后能用上，呵呵

中、大型企業有個特點，那就是員工和老板很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導致溝通不便，會出現一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老板那里去，因為還隔著主管和部門經理，溝通的不方便，會導致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫“我下屬的下屬，不是我的下屬”，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業的董事長、總裁，您的下屬就是部門經理們，您要做的是要像上面說的小型企業里，老板對待員工那樣去對待部門經理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進行“基層調研”，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現一種狀況：員工們只關注自身利益，董事長只注重長遠利益，長遠利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠遠大于短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當董事長了，這種時候，溝通就成為關鍵，董事長、總裁和部門經理們，要努力讓更多員工了解企業的狀況，在實行長遠利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業的路就會越走越好。

上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業里，不過要“具體問題具體分析”，否則，一味的“教條主義”，反而會不好，破壞企業的和諧。

我能告訴您的就這些吧，希望您看過之后要根據貴企業的實際情況來選擇正確的方法。最后祝您生意興隆，發財。謝謝！

員工流失率高除了企業層面的原因外，還與公司所在行業、員工個人行為的原因息息相關。如行業間不正當競爭、行業企業贏利能力差、員工思想、心態、家庭、身體狀況因素等有關。而公司層面的原因是可控的，行業和個人因素卻不可控。

1、把好招聘關，減少人才被辭或自離成本。

企業在找人才時，一定是要找最合適的人才，如何找對人才?企業在人才招聘上要做足文章。要根據崗位人才的需求，把好人才標準關，建立規范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進行性格測試、企業文化匹配度測試、專業技能考試，推行結構化面試，做細背景調查，實施先培訓后上崗;對于高級人才，還要進行綜合素質測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個環節上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。

2、營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。

很多企業的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業留不下、呆不久、干不穩。

而卓越的企業文化是企業之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業文化的精髓。而員工要在一家企業能長期服務下去，最愿意看到的是企業以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮

進的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業家和企業管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團隊文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了，因此，卓越企業文化是留人的法寶。

3、不斷提升人才能力，給予人才發展大平臺。

給員工提供足夠的培訓機會，可留住人才。聯想集團柳傳志曾對管理者如是說：員工剛進公司素質不高，不是你們的錯，但過一段時間后，員工素質沒提升，一定是你們的錯!說明企業對員工培訓非常重要。因此企業必須營造育人的環境，建立人才培養機制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓上一直非常重視。摩托羅拉認為投資在員工智慧上的錢比投資在設備上的錢能賺更多錢，企業對人才培訓投資回報率是最高的，可以高達 300%。因此，大企業都愿意給員工提供良好培訓，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業，同時也生產電器。所以在松下人才的培訓方式是多種多樣的，培訓不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓在松下無處不在，隨時隨地，人人都可參加合適的、需要的學習。

另外，人才看不到企業往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發展空間，可以從以下幾方面著手：

A建立和完善企業內部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。海爾集團歷來就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺得公司缺少發展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。

B建立崗位輪換機制，使人才綜合素質得以提升。對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰，激發員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎，也是留人的好辦法。

C建立科學職業生涯規劃機制。企業缺少對員工的職業生涯規劃，造成了員工只想“當官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業生涯規劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質、業務能力等方面同職業生涯規劃有機結合起來，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

4、為員工提供有競爭力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業的薪酬設計不僅要做到內部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發揮潛能，做到人盡其才;對于企業內高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利

益綁定，滿足其自我實現的需要，以留住核心人才。

5、豐富企業激勵機制，以留下更多人才。

企業良好的激勵機制能造就人，發展人，用好人。企業在堅持公正、效率和規范的基礎上，通過各種物質層面、精神層面等激勵措施與手段，能激勵員工在工作上不斷挑戰，提升其事業心與責任感，達成更好業績。企業激勵一般包括物質激勵、精神激勵，但更需要營造激勵的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵。因此，企業制定激勵機制必須具有較強的針對性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。

6、辭退該辭的，留下該留的，保持企業人才合理流動。

企業要建立一套行之有效的人才效能評估機制，對能力不足、素質不高、業績不良、阻礙企業發展成長的員工，要想方設法予以淘汰。要做到與他們“微笑說再見”，既讓他們了解自身不足，同時撫慰他們不良情緒，讓其正確對待被淘汰。企業同時要制定較為完善的績效管理體系，給予員工正面激勵，引導人才發揮潛能，實現能者多勞，按勞分配，以績效定薪酬，以績效促發展。保持績效體系的公平公正性，使人才在績效激勵中更有奔頭。所以，企業要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業不斷創新，不斷補充新鮮血液，得以持續發展。

第二篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個合格的HR

員工離職，是每個企業都需面對，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個結論：就說好與壞，但是，過高的人員流動，過高的離職率，必然會制約公司的持續發展，直接影響到公司管理經營中的各項活動，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調查——員工的離職原因，一般來講是以下幾項：

1、工作內容——是否自己有興趣、擅長的；

2、公司的情況——如知名度、規模、管理模式等；

3、發展空間——職位發展空間有無、平臺大小等；

4、匯報對象的情況——是否有助于自己職業提升及未來發展。

5、工作環境——工作地點給個人可能帶來的滿足感，辦公區域的舒適度等；

6、人際關系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導致公司離職率居高不下？

反思的問題如下：

1、公司發展至今，是什么支撐到了現在？需要總結回答

2、公司需要什么？競爭點在何處？優劣勢在那？以及靠什么來留人？需要反思總結。

HR要重視——公司的離職率在增長是誰的錯？

1、八小時之外“時間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導火索

2、企業缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學合理的鼓勵制度或許會收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發展的瓶頸

5、企業最基本的溝通都無法做到，那員工的真實想法將無法得到傾訴。

6、管理過分注重個人價值的最大化，缺乏凝聚力及團隊精神，公司利益必然受損。

HR要學習——從員工離職中得到的管理啟示

1.關鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發揮自身優勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

2.不只是執行者，更是領導者

沒有人愿意成為機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進步不是“匿名化”，而是“小團隊”

人本質上都是自我中心的，都會本能的追求關注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發型，就會覺得被人在看自己，實質上大多數人都不會注意到，就是這個道理。

4.選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標簽

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業里面，領導教育、培訓員工隨時隨地都在進行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標簽。

HR要規范——員工擅自離職

當員工擅自離職的問題發生、出現的時候，規范、嚴謹、細致的處理操作，很重要。而同時，在日常工作中，如何規范企業規章制度，完善內部管理，做到預防擅自離職的出現、發生，以及為日后一旦出現、發生的時候，操作有依有據，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應該怎么做呢？

首先，制定規范、嚴謹、完善的企業人力資源規章制度、《員工手冊》，必不可少。其次，在企業人力資源規章制度、《員工手冊》中，應明確規定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應予賠償并約定賠償的范圍

再次，在有必要的時候，企業應當在員工入職時，與員工簽訂《保密協議》，特別是針對一些特殊、敏感、容易接觸到公司機密、技術的部門、崗位的員工。同時，應當在企業人力資源規章制度、《員工手冊》等之中，或者制定相關的《保密制度》，明確員工的保密義務和責任，使其在離職后仍然負有對企業商業秘密等的保密義務。

第三篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數33520130374

離職人數3520653170

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示：

離職人數

離職率＝X 100%

工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52-

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。通過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

第四篇：員工離職率

燕山大學經濟管理學院工商管理系實習課題報告

興龍80、90后員工職業穩定性的研究

摘要：

在中國加入世貿組織以后，信息技術迅速發展，知識經濟即將來臨，人才需求日益個性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環境下，企業更加注重降低離職率，穩定員工隊伍。因此，如何穩定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業急待解決的課題。本文以興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性為研究對象展開研究。首先對員工職業穩定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎上，利用實證研究方法對興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性的狀況進行實地調研，通過訪談法對在職員工進行調查，以及對離職員工檔案的整理與統計，收集相關數據，運用統計分析技術對數據進行分析，分析得出80、90后員工職業穩定性的水平以及影響員工職業穩定性的關鍵指標因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩定性的一種有效方法，為興龍工業集團提高顧客滿意度80、90后員工職業穩定性提出了有針對性的對策。

關鍵詞： 員工穩定性組織認同員工穩定性指標體系員工穩定性水平

一、員工穩定性研究的背景、目的和意義

隨著經濟全球化引發的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認識到組織中的人員組織唯一的可持續發展優勢。研究發現，認同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業成為命運共同體，并且組織的認同都是針對特定組織而產生，具有難以模仿的特性，是企業競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性已成為企業人力資源管理的一個重要問題。

20世紀80年代以來，加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性經營管理新理念在經濟發達國家首先形成并迅速發展起來。自此以來，員工穩定性戰略在西方一些發達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業需要將員工穩定性作為最高競爭優勢的來源，強調提高員工職業穩定性的重要性，強化企業與員工的關系管理。員工隊伍穩的戰略是全過程管理，需要將員工穩定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協調到控制等的所有環節。

目前，員工隊伍穩定性的理念已經成為世界上眾多優秀公司的經營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現了通用電氣以員工隊伍穩定性為焦點，根據員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網絡在“留人才、重發展”的理念下，把員工的職業發展滲透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業發展，提高了員工隊伍的穩定性。

統計資料表明：員工流失會增加企業各方面的成本，如：招聘成本、培訓成本、人員總缺成本及行業成本等。替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業最寶貴的資源不是其資產，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業無法“與狼共舞”。然而，如今現在企業都認識到“員工隊伍穩定性”的重要性，但困惑的是員工穩定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業要學會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變為“幫助員工發展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩定性在企業管理中的重要性，企業應向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業的忠誠度，從而使企業能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發展。

本文的研究將側重于中秦興龍工業集團的80、90后員工職業穩定性的調查研究，希望得到一個比較全面的研究結論，提供一些建議給經營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關注的工作環境、發展機會等諸多要素，分析影響員工穩定性的關鍵要素，作為提升員工穩定性的基礎；

2、利用統計技術，尋找和興龍工業集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內外的實踐經驗和效果來看，開展員工隊伍穩定性研究對改善企業產品、管理質量和經營業績，保證企業的差異化，提高企業的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩定性理論，建立公司員工職業穩定性的評價指標體系和穩定性評價方程模型，生成員工穩定性指數。這為公司的發展提供一定的理論指導。

2）建立一個系統的穩定性測評體系，定期調查員工忠誠度，通過數據的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內部運作改進提供一定的依據，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎，使得企業更好地不斷適應變化的環境，增強競爭力和提高企業的可持續發展能力，使企業立于不敗之地，對改善企業的管理有著現實意義。

3）通過對員工忠誠度調查的分析，使企業根據自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰略有機地聯系起來，建立全新的員工職業穩定性戰略，利于企業制定方針目標，對企業的經營計劃有重要作用。

4）實施員工職業穩定性的戰略，有利于企業文化的建立，提高企業的信譽，有利于實

現企業目標利潤，這對企業增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調查數據，能夠使企業了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉變，現有福利待遇的內涵已難以令員工滿意，隨著社會環境的變化，經濟、科學技術的發展，企業要不斷更新管理理念，創新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩定性。

6）建立穩定的員工隊伍，促進企業建立知識、技術庫，促進企業技術進步和管理水平的提高，表現為創造出更多的知識和技術，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業持續向前發展。

二、收集和分析資料調查與整理的數據結果

通過對80、90后的在職員工的調查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數據結果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經濟環境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現，這對于企業內部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩態平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創業門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發展狀況。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關懷，灌輸公司的文化與價值觀，應該幫助他們規劃好明確的職業目標而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業的問題。企業現有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發展前途；繼續教育培養以及職業規劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標準的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。他們寧愿失業，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結論與對策

（一）在人際關系上，有1%以上的員工對工業集團感到不滿意。興龍工業集團的管理人員應該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態度，對其反應迅速，使員工滿意。用友善的態度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業等。為此，企業應該建立關懷的、友善的、包容的多元化企業文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導和溝通，讓員工對企業的愿景、使命、核心價值觀逐步認同，增強他們的組織認同感。在這些基礎上，對其家屬給予一定的關心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創造更多的價值。

（三）另謀發展也導致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業的提升的空間不是很滿意，企業應該加強對員工的培訓，盡可能提供平臺讓他們發揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規則是否值得去遵守，并且將自我的價值標準加給別人，通過社會規則等外力的約束在追求自我價值實現的過程中順便促進群體價值的實現。為此，企業可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰，激發員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎。企業還可以給予員工一定的職業發展輔導，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環境和工作強度的不適應，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環境或者工作強度不適應。為此，企業應提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業的薪酬設計不僅要做到內部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發揮潛能，做到人盡其才；對于企業內高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數據顯示出，對大多數80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發展的關鍵。企業應當完善和加強人力資源管理方面的相關工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認同感。對于企業來講，在招聘的環節應當慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關的崗位，而不是為了學歷而學歷；入職環節，大膽使用，發揮其才能；培訓階段，了解員工職業階段需求，提供相應的培訓，并且根據其工作能力充分授權，為其提供展示自我的平臺；發展階段，引導員工實現個人價值與企業發展的高度統一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業思考真正的留人之道，真正設計留人之策，引導和激勵80、90后，使其發揮不可估量的作用。

第五篇：門店離職率控制

員工關系—門店離職率控制

公司離職人員叫做員工流失率，當員工流失率高的時候要考慮公司的制度以及領導人的問題了，統稱公司系統出問題了。要留住人要靠企業文化是最重要的。員工來門店上班要知道門店要把他們帶向哪里，公司的未來發展前景，要讓他們看到自己的未來這是最重要的。雖然員工的離職原因很多，主要表現在以下幾個方面：

1，員工因工作和家庭關系，個人情感上的糾葛的處理，導致離

職的。

2，由于某些管理人員不當的處事方式或者無故拖延上班工時，造成員工對公司的抵觸心理，和由于銷售等原因，獎金無法達到期望值。造成員工對工作環境、工作待遇的不滿意。3，市場外圍因素，人力資源上的競爭很激烈，很多公司為了挖

人，而采取的種種策略，導致直接跳槽。

但作為一個企業，降低離職率是一項長期的工作和任務，為此我們要應盡量地做到如下幾點：

1，招聘的時候要先明確責任和權力，進行認真篩選，相比之下，住所穩定，已婚，有一定技術經驗等等可以優先錄用。

2，在工作中表現優秀的，積極進取的，要給予一定的獎勵。要制定獎懲措施，或者績效評比，讓員工不僅僅認為上班只是為了做產品，也是為了得到更高的報酬，適當開集體會議，口頭、實際上

表揚優秀員工。爭取不偏不倚，公平、公正，體現公司對每一個員工的關注。

3，組織培訓制度，畢竟新招來的員工不是很熟悉門店的商品，將簡單、優異的導購技巧交給員工自己，會讓員工的工作變得簡單。讓員工在熟悉公司的同時做到努力提升自我。

4，經常給員工以一些人文關懷，實時為員工解決一些力所能及的煩惱和困難，流程之下體現人性化的管理的一面，讓員工對三福有一種歸屬感。

5，找出員工流動率過高或過低的原因。對癥下藥，做好思想開

導工作。

如何控制離職率是個老大難的問題，難在如果沒有共同的價值觀念，不互認企業的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事情，工作效率必然低下，離職率就很難控制。有人說：“工作沒什么好做的，主要是做人”，這話有一定的道理，尤其對我們門店管理人員來說是最低的要求。事在人為，只有我們每一個人都做好自己，教好每一個人只要都做好自己，企業的核心理念就一定能和員工的價值觀達成統一，形成一個信仰，這也是對企業最低也是最基本的要求。