第一篇：校長(zhǎng)如何控制離職率

一人離職，多人買單” 校長(zhǎng)該如何控制離職率

發(fā)件人：gingercloudy

離職，可以說(shuō)是hr們最怕聽(tīng)到的詞了。一個(gè)員工離職后，接下來(lái)會(huì)給hr及用人部門帶來(lái)一系列問(wèn)題：hr需要為離職員工辦理離職手續(xù)，做離職結(jié)算，處理社保、公積金等問(wèn)題。接著就是招聘、面試、入職手續(xù)的辦理、培訓(xùn)、購(gòu)買新保險(xiǎn)、公積金......用人部門也有的忙：為離職同事做部門內(nèi)交接，在招聘到合適新員工前，需要找人分擔(dān)離職員工的工作，面試新員工，培訓(xùn)新員工，做新員工的試用期評(píng)估......一個(gè)同事的離職，可能還會(huì)與總經(jīng)理、常務(wù)副總、分管副總、部門經(jīng)理、部門主管、hr經(jīng)理、hr員工關(guān)系專員等諸多人員的績(jī)效考核或和年度評(píng)估掛鉤，真可謂“一人離職，多人買單”。

1、招聘環(huán)節(jié)

Hr一般為初試部門，在初試環(huán)節(jié)盡量詳細(xì)的介紹公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和規(guī)定，如果面試的是基層員工，可以在初試環(huán)節(jié)與之溝通薪資福利的問(wèn)題，避免在通知入職時(shí)，企業(yè)薪資與應(yīng)聘者的期望值，再與總經(jīng)理、用人部門的負(fù)責(zé)人溝通。若應(yīng)聘者期望值過(guò)高，可以試探了解其最低薪資要求，或者直接做拒絕處理。

用人部門在復(fù)試階段，（請(qǐng)一定要用人部門負(fù)責(zé)人參與復(fù)試），盡量能詳細(xì)的向應(yīng)聘者介紹工作的內(nèi)容、流程以及工作環(huán)境，避免應(yīng)聘者入職后對(duì)工作的理解與實(shí)際差距較大。

2、通知入職環(huán)節(jié)

Hr 在通知入職時(shí)，對(duì)于有些特殊崗位在征得應(yīng)聘者同意前，一定要做背景調(diào)查，對(duì)背景調(diào)查真實(shí)的再通知面試結(jié)果。在通知入職時(shí)，請(qǐng)確定好應(yīng)聘者入職時(shí)間。一定要應(yīng)聘者完成與原單位的勞動(dòng)合同解除手續(xù)，最好能提供離職證明，并處理好與原單位的社保等事宜，以避免后期勞動(dòng)糾紛。要告知用人部門做好新員工入職后的安排，再次強(qiáng)調(diào)公司薪資福利、上班時(shí)間、地點(diǎn)等詳細(xì)信息，避免造成應(yīng)聘者的理解錯(cuò)誤，告知應(yīng)聘者辦理入職手續(xù)時(shí)需要提交的相關(guān)資料。

3、報(bào)到環(huán)節(jié)

新員工報(bào)到后，按照公司流程收集其資料、填寫(xiě)表格及勞動(dòng)合同，如當(dāng)天報(bào)到的新員工比較多，建議當(dāng)天即開(kāi)展新員工入職培訓(xùn)，以便新員工能更快的了解公司制度和規(guī)定。當(dāng)然我們也遇到過(guò)報(bào)到當(dāng)天聽(tīng)完培訓(xùn)就放棄的員工，這時(shí)放棄的員工可以不作為離職員工處理，視為未入職。

4、新員工入職培訓(xùn)完成后

新員工入職培訓(xùn)完成后，hr部門的基本工作也就完成了。接下來(lái)就是交給用人部門去培訓(xùn)和安排。用人部門需對(duì)新員工做好崗位技能、流程、標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn)。

我們發(fā)現(xiàn)，員工離職有個(gè)”232”的規(guī)律，即入職兩周內(nèi)離職，入職三個(gè)月離職，入職2年后離職。入職兩周內(nèi)離職的員工往往是因?yàn)橄胂蟮呐c實(shí)際情況相差較大，這個(gè)時(shí)候我們就需要回顧面試環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)聘者的溝通是否足夠詳盡，對(duì)公司文化、制度、崗位等的描述，員工是否已經(jīng)真正理解。

入職三個(gè)月離職的員工，可能由以下兩種原因：一是被動(dòng)離職，即試用期內(nèi)不能達(dá)到公司的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候我們需要回顧在面試時(shí)是否對(duì)其過(guò)去的經(jīng)歷有足夠的了解，涉及技術(shù)崗位的，是否進(jìn)行了實(shí)操面試，對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)性、愛(ài)好判斷是否準(zhǔn)確等。二是主動(dòng)離職，一般是新員工感覺(jué)自己的工作太過(guò)單一，不能完全發(fā)揮自己的能力，或與管理層的溝通出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。在我們統(tǒng)計(jì)中，這個(gè)期間離職的人員，大部分是因?yàn)榕c公司管理層的溝通不當(dāng)，而這個(gè)時(shí)候，我們需要給新員工的直屬上級(jí)一些壓力。

需要特別說(shuō)明的是，這個(gè)壓力是良性壓力，即告知主管不能出現(xiàn)按照他的個(gè)人愛(ài)好區(qū)別對(duì)待新員工，或者對(duì)新員工缺乏耐性等情況。hr需要在平時(shí)加強(qiáng)對(duì)部門管理人員的培訓(xùn)，讓其了解到一個(gè)員工離職所帶來(lái)的成本，并將員工的離職率與該管理層的績(jī)效掛鉤。入職兩年后離職的員工，一般是因?yàn)橛X(jué)得沒(méi)有發(fā)展，或者個(gè)人價(jià)值得不到更大的體現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候就需要公司的管理層與hr共同制定好員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

需要強(qiáng)調(diào)的是，員工離職絕不是人力資源一個(gè)部門的事情，它是與公司各個(gè)部門，甚至是公司的制度與文化息息相關(guān)的。員工離職的原因很多，離職的時(shí)候你聽(tīng)到的原因未必是真正的原因。其中有員工自身的原因，但因管理層溝通不當(dāng)，部門之間配合不好離職的往往占了很大比例。因此，在我們看來(lái)，控制離職率的第一責(zé)任人應(yīng)該是員工的直接上級(jí)，只有直接上級(jí)是每天在與員工溝通，也應(yīng)該是最了解員工的人。所以部門主管對(duì)員工的影響是最直接最快速的，在員工提出離職時(shí)，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而人力資源的工作則應(yīng)是盡量真實(shí)的了解員工的離職原因，并協(xié)助部門管理層與員工溝通。

第二篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個(gè)合格的HR

員工離職，是每個(gè)企業(yè)都需面對(duì)，也是必然的，而不同的是，高低問(wèn)題，多少的問(wèn)題，當(dāng)然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個(gè)結(jié)論：就說(shuō)好與壞，但是，過(guò)高的人員流動(dòng)，過(guò)高的離職率，必然會(huì)制約公司的持續(xù)發(fā)展，直接影響到公司管理經(jīng)營(yíng)中的各項(xiàng)活動(dòng)，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調(diào)查——員工的離職原因，一般來(lái)講是以下幾項(xiàng)：

1、工作內(nèi)容——是否自己有興趣、擅長(zhǎng)的；

2、公司的情況——如知名度、規(guī)模、管理模式等；

3、發(fā)展空間——職位發(fā)展空間有無(wú)、平臺(tái)大小等；

4、匯報(bào)對(duì)象的情況——是否有助于自己職業(yè)提升及未來(lái)發(fā)展。

5、工作環(huán)境——工作地點(diǎn)給個(gè)人可能帶來(lái)的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等；

6、人際關(guān)系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過(guò)自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導(dǎo)致公司離職率居高不下？

反思的問(wèn)題如下：

1、公司發(fā)展至今，是什么支撐到了現(xiàn)在？需要總結(jié)回答

2、公司需要什么？競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)在何處？?jī)?yōu)劣勢(shì)在那？以及靠什么來(lái)留人？需要反思總結(jié)。

HR要重視——公司的離職率在增長(zhǎng)是誰(shuí)的錯(cuò)？

1、八小時(shí)之外“時(shí)間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導(dǎo)火索

2、企業(yè)缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學(xué)合理的鼓勵(lì)制度或許會(huì)收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發(fā)展的瓶頸

5、企業(yè)最基本的溝通都無(wú)法做到，那員工的真實(shí)想法將無(wú)法得到傾訴。

6、管理過(guò)分注重個(gè)人價(jià)值的最大化，缺乏凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神，公司利益必然受損。

HR要學(xué)習(xí)——從員工離職中得到的管理啟示

1.關(guān)鍵不是改人之短，而是用人之長(zhǎng)

每個(gè)人發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)都是一件快樂(lè)的事情，而修正自己的缺點(diǎn)卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評(píng)下。企業(yè)家希望員工提升缺點(diǎn)，無(wú)論初衷如何，都是一個(gè)你對(duì)我錯(cuò)的局面，極容易形成對(duì)立、對(duì)抗，員工不可能快樂(lè)。

2.不只是執(zhí)行者，更是領(lǐng)導(dǎo)者

沒(méi)有人愿意成為機(jī)器的一個(gè)螺釘，一個(gè)零件。每個(gè)人都希望發(fā)揮自己的智慧和價(jià)值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進(jìn)步不是“匿名化”，而是“小團(tuán)隊(duì)”

人本質(zhì)上都是自我中心的，都會(huì)本能的追求關(guān)注度和認(rèn)同感。人們穿了件新衣服、剪了個(gè)新發(fā)型，就會(huì)覺(jué)得被人在看自己，實(shí)質(zhì)上大多數(shù)人都不會(huì)注意到，就是這個(gè)道理。

4.選擇正確的評(píng)價(jià)方式，而不是隨意貼標(biāo)簽

中國(guó)人歷來(lái)有家長(zhǎng)教育的做法，也好為人師。在企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)教育、培訓(xùn)員工隨時(shí)隨地都在進(jìn)行著。這里面就有一個(gè)讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標(biāo)簽。

HR要規(guī)范——員工擅自離職

當(dāng)員工擅自離職的問(wèn)題發(fā)生、出現(xiàn)的時(shí)候，規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的處理操作，很重要。而同時(shí)，在日常工作中，如何規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度，完善內(nèi)部管理，做到預(yù)防擅自離職的出現(xiàn)、發(fā)生，以及為日后一旦出現(xiàn)、發(fā)生的時(shí)候，操作有依有據(jù)，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應(yīng)該怎么做呢？

首先，制定規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、完善的企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊(cè)》，必不可少。其次，在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊(cè)》中，應(yīng)明確規(guī)定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應(yīng)予賠償并約定賠償?shù)姆秶?/p>

再次，在有必要的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在員工入職時(shí)，與員工簽訂《保密協(xié)議》，特別是針對(duì)一些特殊、敏感、容易接觸到公司機(jī)密、技術(shù)的部門、崗位的員工。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)人力資源規(guī)章制度、《員工手冊(cè)》等之中，或者制定相關(guān)的《保密制度》，明確員工的保密義務(wù)和責(zé)任，使其在離職后仍然負(fù)有對(duì)企業(yè)商業(yè)秘密等的保密義務(wù)。

第三篇：門店離職率控制

員工關(guān)系—門店離職率控制

公司離職人員叫做員工流失率，當(dāng)員工流失率高的時(shí)候要考慮公司的制度以及領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題了，統(tǒng)稱公司系統(tǒng)出問(wèn)題了。要留住人要靠企業(yè)文化是最重要的。員工來(lái)門店上班要知道門店要把他們帶向哪里，公司的未來(lái)發(fā)展前景，要讓他們看到自己的未來(lái)這是最重要的。雖然員工的離職原因很多，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1，員工因工作和家庭關(guān)系，個(gè)人情感上的糾葛的處理，導(dǎo)致離

職的。

2，由于某些管理人員不當(dāng)?shù)奶幨路绞交蛘邿o(wú)故拖延上班工時(shí)，造成員工對(duì)公司的抵觸心理，和由于銷售等原因，獎(jiǎng)金無(wú)法達(dá)到期望值。造成員工對(duì)工作環(huán)境、工作待遇的不滿意。3，市場(chǎng)外圍因素，人力資源上的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，很多公司為了挖

人，而采取的種種策略，導(dǎo)致直接跳槽。

但作為一個(gè)企業(yè)，降低離職率是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作和任務(wù)，為此我們要應(yīng)盡量地做到如下幾點(diǎn)：

1，招聘的時(shí)候要先明確責(zé)任和權(quán)力，進(jìn)行認(rèn)真篩選，相比之下，住所穩(wěn)定，已婚，有一定技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等等可以優(yōu)先錄用。

2，在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的，積極進(jìn)取的，要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。要制定獎(jiǎng)懲措施，或者績(jī)效評(píng)比，讓員工不僅僅認(rèn)為上班只是為了做產(chǎn)品，也是為了得到更高的報(bào)酬，適當(dāng)開(kāi)集體會(huì)議，口頭、實(shí)際上

表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工。爭(zhēng)取不偏不倚，公平、公正，體現(xiàn)公司對(duì)每一個(gè)員工的關(guān)注。

3，組織培訓(xùn)制度，畢竟新招來(lái)的員工不是很熟悉門店的商品，將簡(jiǎn)單、優(yōu)異的導(dǎo)購(gòu)技巧交給員工自己，會(huì)讓員工的工作變得簡(jiǎn)單。讓員工在熟悉公司的同時(shí)做到努力提升自我。

4，經(jīng)常給員工以一些人文關(guān)懷，實(shí)時(shí)為員工解決一些力所能及的煩惱和困難，流程之下體現(xiàn)人性化的管理的一面，讓員工對(duì)三福有一種歸屬感。

5，找出員工流動(dòng)率過(guò)高或過(guò)低的原因。對(duì)癥下藥，做好思想開(kāi)

導(dǎo)工作。

如何控制離職率是個(gè)老大難的問(wèn)題，難在如果沒(méi)有共同的價(jià)值觀念，不互認(rèn)企業(yè)的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達(dá)成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價(jià)值觀向背的事情，工作效率必然低下，離職率就很難控制。有人說(shuō)：“工作沒(méi)什么好做的，主要是做人”，這話有一定的道理，尤其對(duì)我們門店管理人員來(lái)說(shuō)是最低的要求。事在人為，只有我們每一個(gè)人都做好自己，教好每一個(gè)人只要都做好自己，企業(yè)的核心理念就一定能和員工的價(jià)值觀達(dá)成統(tǒng)一，形成一個(gè)信仰，這也是對(duì)企業(yè)最低也是最基本的要求。

第四篇：怎樣控制員工的離職率

首先，您需要知道，員工為什么離職，離職率為什么升高？這兩個(gè)問(wèn)題您需要即使了解，才能“對(duì)癥下藥”，另外，您還需要思考一個(gè)問(wèn)題：您的員工是因?yàn)槔嬖跒槟百u命”？還是因?yàn)槟娜烁聍攘υ跒槟捌疵蹦兀?/p>

員工的“主人翁意識(shí)”多半不強(qiáng)，少數(shù)有眼光的員工除外，大部分員工只會(huì)看到自己一個(gè)月有多少薪水，而看不到讓企業(yè)更強(qiáng)可以為自己一個(gè)月帶來(lái)更多的薪水，他們認(rèn)為，讓企業(yè)變強(qiáng)，是老板考慮的事，這種想法也不完全錯(cuò)，因?yàn)樵谟行┢髽I(yè)里，主人翁意識(shí)強(qiáng)的員工不受重視，主人翁意識(shí)弱的員工只會(huì)關(guān)注自己的切身利益，隨著環(huán)境的影響，本來(lái)不懶散的員工，也會(huì)被這種環(huán)境把他們的“主人翁意識(shí)”磨掉，也會(huì)變得懶散起來(lái)，這樣，企業(yè)就不會(huì)更好的發(fā)展；企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)不高；利潤(rùn)不高給員工的薪水就不會(huì)高；薪水不高，員工就沒(méi)有積極性，就會(huì)更加“懶散”；員工懶散，就不會(huì)努力工作，企業(yè)就不會(huì)發(fā)展......（有點(diǎn)繞口）。這樣就形成一個(gè)惡性循環(huán)，這樣的企業(yè)，多半會(huì)面臨破產(chǎn)，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老板的損失或許不可估計(jì)，公司破產(chǎn)，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，人脈很重要。

說(shuō)了利害關(guān)系，現(xiàn)在來(lái)談?wù)剬?duì)員工的管理，由于不了解貴企業(yè)的情況，所以我只好分情況來(lái)說(shuō)：

小型企業(yè)是老板直接管理員工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。這句話不知道您有沒(méi)有聽(tīng)過(guò)，一家有發(fā)展前景的企業(yè)，離不開(kāi)好的制度，好的制度在于：

（1）賞罰分明；

（2）制度大于人情；

（3）大事講原則，小事講風(fēng)格；

（4）制度適用于任何人，老板也不能特殊化。

第（2）條和第（3）條是不是有點(diǎn)矛盾啊？呵呵...其實(shí)不然，給你舉個(gè)例子：以前我上初中時(shí)，班主任讓我們班委干部每天早上把7：40之后來(lái)的同學(xué)姓名記錄下來(lái)，實(shí)行這個(gè)制度后，仍有不少同學(xué)遲到，我就根據(jù)“大事講原則，小事講風(fēng)格”的原理，向班主任提了一個(gè)建議，給同學(xué)們寬限一點(diǎn)時(shí)間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的“默許”下，我們私自把遲到的時(shí)間改為7：45，在這之后來(lái)的同學(xué)一律記錄下來(lái)，表面上看，遲到的時(shí)間仍然為7：40，這5分鐘就叫“小事講風(fēng)格”，而7：45之后就叫“大事講原則”了。之后就很少有同學(xué)遲到了，如果班主任明著說(shuō)把遲到的時(shí)間改為7：45，那效果就會(huì)不同了。

用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點(diǎn)“寬容”，他們會(huì)在放松的同時(shí)，遵守制度。

除了用制度外，培養(yǎng)員工們的“主人翁意識(shí)”也很重要，獎(jiǎng)賞制度要明確，適度，經(jīng)常開(kāi)會(huì)，一定要把“主人翁意識(shí)”灌輸?shù)矫總€(gè)員工，至于怎么灌輸，根據(jù)貴企業(yè)的實(shí)際情況而定。廣開(kāi)言路是一個(gè)很不錯(cuò)的方法，要及時(shí)了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個(gè)人的生日，在他們生日時(shí)，給他們一份驚喜，或許員工會(huì)把企業(yè)當(dāng)成“第二個(gè)家”來(lái)看。經(jīng)常聽(tīng)聽(tīng)員工們的建議，可以發(fā)掘出更多的人才，讓“主人翁意識(shí)”強(qiáng)的員工，更有積極性，“主人翁意識(shí)”弱的員工會(huì)增強(qiáng)這種意識(shí)。

再附送中型企業(yè)和大型企業(yè)的管理，希望您以后能用上，呵呵

中、大型企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，那就是員工和老板很少溝通，甚至很少見(jiàn)面，自上而下的生疏，會(huì)導(dǎo)致溝通不便，會(huì)出現(xiàn)一些不好的情況。如：人才的建議不能及時(shí)反映到老板那里去，因?yàn)檫€隔著主管和部門經(jīng)理，溝通的不方便，會(huì)導(dǎo)致大的方針策略不能更好地實(shí)施。有句話叫“我下屬的下屬，不是我的下屬”，這句話說(shuō)的很好，也很適用。作為中、大型企業(yè)的董事長(zhǎng)、總裁，您的下屬就是部門經(jīng)理們，您要做的是要像上面說(shuō)的小型企業(yè)里，老板對(duì)待員工那樣去對(duì)待部門經(jīng)理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進(jìn)行“基層調(diào)研”，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會(huì)出現(xiàn)一種狀況：?jiǎn)T工們只關(guān)注自身利益，董事長(zhǎng)只注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益不是每一個(gè)員工都看得到的，甚至有可能因?yàn)殚L(zhǎng)遠(yuǎn)利益而影響員工的短期利益，即使長(zhǎng)遠(yuǎn)利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當(dāng)董事長(zhǎng)了，這種時(shí)候，溝通就成為關(guān)鍵，董事長(zhǎng)、總裁和部門經(jīng)理們，要努力讓更多員工了解企業(yè)的狀況，在實(shí)行長(zhǎng)遠(yuǎn)利益方針時(shí)，一定要及時(shí)讓員工們了解，這樣，上下一致，企業(yè)的路就會(huì)越走越好。

上面說(shuō)的制度和廣開(kāi)言路，也可以用在中、大型企業(yè)里，不過(guò)要“具體問(wèn)題具體分析”，否則，一味的“教條主義”，反而會(huì)不好，破壞企業(yè)的和諧。

我能告訴您的就這些吧，希望您看過(guò)之后要根據(jù)貴企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)選擇正確的方法。最后祝您生意興隆，發(fā)財(cái)。謝謝！

員工流失率高除了企業(yè)層面的原因外，還與公司所在行業(yè)、員工個(gè)人行為的原因息息相關(guān)。如行業(yè)間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)企業(yè)贏利能力差、員工思想、心態(tài)、家庭、身體狀況因素等有關(guān)。而公司層面的原因是可控的，行業(yè)和個(gè)人因素卻不可控。

1、把好招聘關(guān)，減少人才被辭或自離成本。

企業(yè)在找人才時(shí)，一定是要找最合適的人才，如何找對(duì)人才?企業(yè)在人才招聘上要做足文章。要根據(jù)崗位人才的需求，把好人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，建立規(guī)范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對(duì)崗位要求進(jìn)行性格測(cè)試、企業(yè)文化匹配度測(cè)試、專業(yè)技能考試，推行結(jié)構(gòu)化面試，做細(xì)背景調(diào)查，實(shí)施先培訓(xùn)后上崗;對(duì)于高級(jí)人才，還要進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)、信用評(píng)估、及人品考察。必須從招聘、測(cè)評(píng)、崗位配置等每個(gè)環(huán)節(jié)上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。

2、營(yíng)造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。

很多企業(yè)的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業(yè)留不下、呆不久、干不穩(wěn)。

而卓越的企業(yè)文化是企業(yè)之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業(yè)文化的精髓。而員工要在一家企業(yè)能長(zhǎng)期服務(wù)下去，最愿意看到的是企業(yè)以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個(gè)愛(ài)心、和諧、快樂(lè)、公正、凝聚、奮

進(jìn)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開(kāi)心，就精神舒暢，渾身充滿動(dòng)力和激情。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者必須極力營(yíng)造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團(tuán)隊(duì)文化，才能使員工有家的感覺(jué)，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)有歸屬感，才會(huì)有凝聚力，而有凝聚力的團(tuán)隊(duì)要想員工離開(kāi)，大概只有通過(guò)強(qiáng)制裁員了，因此，卓越企業(yè)文化是留人的法寶。

3、不斷提升人才能力，給予人才發(fā)展大平臺(tái)。

給員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，可留住人才。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾對(duì)管理者如是說(shuō)：?jiǎn)T工剛進(jìn)公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但過(guò)一段時(shí)間后，員工素質(zhì)沒(méi)提升，一定是你們的錯(cuò)!說(shuō)明企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)非常重要。因此企業(yè)必須營(yíng)造育人的環(huán)境，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，使人才不斷成長(zhǎng)，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對(duì)員工培訓(xùn)上一直非常重視。摩托羅拉認(rèn)為投資在員工智慧上的錢比投資在設(shè)備上的錢能賺更多錢，企業(yè)對(duì)人才培訓(xùn)投資回報(bào)率是最高的，可以高達(dá) 300%。因此，大企業(yè)都愿意給員工提供良好培訓(xùn)，以此留住人才。松下幸之助說(shuō)：松下是造人才的企業(yè)，同時(shí)也生產(chǎn)電器。所以在松下人才的培訓(xùn)方式是多種多樣的，培訓(xùn)不僅開(kāi)心、而且開(kāi)腦、也更開(kāi)放，培訓(xùn)在松下無(wú)處不在，隨時(shí)隨地，人人都可參加合適的、需要的學(xué)習(xí)。

另外，人才看不到企業(yè)往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發(fā)展空間，可以從以下幾方面著手：

A建立和完善企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工參加崗位競(jìng)聘。海爾集團(tuán)歷來(lái)就有“賽馬不相馬”的機(jī)制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當(dāng)員工覺(jué)得公司缺少發(fā)展空間時(shí)，就缺少了積極向上的動(dòng)力，這樣不利于激勵(lì)員工，也不能很好的在組織里營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。

B建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。對(duì)在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)還沒(méi)有更高級(jí)別崗位空缺時(shí)，可對(duì)員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵(lì)人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識(shí)和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也是留人的好辦法。

C建立科學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制。企業(yè)缺少對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，造成了員工只想“當(dāng)官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使員工在知識(shí)、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)員工實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂(lè)業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

4、為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是萬(wàn)能的，但有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競(jìng)爭(zhēng)有力。要對(duì)人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時(shí)福利的設(shè)計(jì)要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵(lì)員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才;對(duì)于企業(yè)內(nèi)高級(jí)管理人才、技術(shù)人才要注重激勵(lì)人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利

益綁定，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

5、豐富企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，以留下更多人才。

企業(yè)良好的激勵(lì)機(jī)制能造就人，發(fā)展人，用好人。企業(yè)在堅(jiān)持公正、效率和規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過(guò)各種物質(zhì)層面、精神層面等激勵(lì)措施與手段，能激勵(lì)員工在工作上不斷挑戰(zhàn)，提升其事業(yè)心與責(zé)任感，達(dá)成更好業(yè)績(jī)。企業(yè)激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)，但更需要營(yíng)造激勵(lì)的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵(lì)。因此，企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制必須具有較強(qiáng)的針對(duì)性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。

6、辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動(dòng)。

企業(yè)要建立一套行之有效的人才效能評(píng)估機(jī)制，對(duì)能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績(jī)不良、阻礙企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的員工，要想方設(shè)法予以淘汰。要做到與他們“微笑說(shuō)再見(jiàn)”，既讓他們了解自身不足，同時(shí)撫慰他們不良情緒，讓其正確對(duì)待被淘汰。企業(yè)同時(shí)要制定較為完善的績(jī)效管理體系，給予員工正面激勵(lì)，引導(dǎo)人才發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)能者多勞，按勞分配，以績(jī)效定薪酬，以績(jī)效促發(fā)展。保持績(jī)效體系的公平公正性，使人才在績(jī)效激勵(lì)中更有奔頭。所以，企業(yè)要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷補(bǔ)充新鮮血液，得以持續(xù)發(fā)展。

第五篇：合理調(diào)配,有效控制離職率

合理調(diào)配，有效控制離職率

體育長(zhǎng)春分公司人力行政部 韓彬

隨著社會(huì)進(jìn)步時(shí)代發(fā)展，就業(yè)擇業(yè)選擇性越來(lái)的越大。“用工難”以不是當(dāng)前首要問(wèn)題。如何降低離職率，穩(wěn)定已入職員工使他們踏實(shí)工作才是企業(yè)發(fā)展的重中之重。針對(duì)這一問(wèn)題，怎樣才能從根本改變現(xiàn)狀。首先必須了解哪些因素干擾員工的穩(wěn)定性。之后才有可能徹底改變離職率高這一問(wèn)題。

一、工作（崗位）環(huán)境。現(xiàn)今社會(huì)員工與企業(yè)之間不再僅僅是單純的勞動(dòng)和金錢的交換。更多的是員工希望憑借企業(yè)所提供的資源和機(jī)會(huì)提升自身能力，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值和事業(yè)規(guī)劃。如此一來(lái)，一個(gè)合適的崗位本身對(duì)員工就產(chǎn)生巨大的新引力。所謂“愛(ài)崗敬業(yè)”，必須“熱愛(ài)”才能全心的投入。而員工對(duì)未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃，公司提供的發(fā)展通道，培訓(xùn)機(jī)會(huì)。都是針對(duì)個(gè)人而言影響其穩(wěn)定性最直接的因素。

二、公司環(huán)境。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，管理制度，激勵(lì)體系，發(fā)展前景是決定員工穩(wěn)定性非常重要的因素。每個(gè)員工都希望自己能在一家前景光明，文化底蘊(yùn)豐富，管理制度嚴(yán)禁，激勵(lì)政策完善的公司工作。以上所提到的是被稱為“好企業(yè)”的基本條件。而如果在某一方面缺失的話，就會(huì)使員工與企業(yè)之間的斥力增強(qiáng)。當(dāng)然，僅僅有這些東西還不能保證對(duì)員工有足夠的吸引力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)它擁有自己的個(gè)性，而這與員工所求產(chǎn)生共鳴。才能使員工產(chǎn)生持久穩(wěn)定的歸屬感，穩(wěn)定性自然加強(qiáng)。

三、人際關(guān)系。完全緊靠一個(gè)人力量就能完成的工作非常少，只要是工作，必然涉及到團(tuán)隊(duì)合作。大千世界，各色人格。能完美的處理人際關(guān)系，使團(tuán)隊(duì)融洽，合作愉快。那么員工的士氣必然高漲。工作氛圍必然愉悅。相反，人際關(guān)系惡劣，工作開(kāi)展必然受限，隊(duì)伍的穩(wěn)定性定會(huì)有所影響。尤其是員工與上級(jí)之間的關(guān)系，一旦員工感覺(jué)不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，認(rèn)為上級(jí)有不公待遇那么這樣的員工的離職幾率幾乎是百分之百。

四、外部市場(chǎng)。各企業(yè)會(huì)以自己的方式吸引人才。如當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)便提出各種條件吸引應(yīng)聘者。這時(shí)對(duì)于已有工作的員工便成為極大的誘惑。從而造成人員流失；還有部分員工面對(duì)困難選擇退縮、放棄，從而選擇離職的，也是人員流失的重要組成。面對(duì)這些，企業(yè)不但需要從外部調(diào)整，更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的積極引導(dǎo)，才能起到穩(wěn)定的效果

結(jié)合我公司自身情況分析，如何加強(qiáng)員工穩(wěn)定性，不要等員工已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題提出離職時(shí)才著手解決，而是在員工初入公司是就開(kāi)始打基礎(chǔ)。這是一個(gè)持久而漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們可以通過(guò)一個(gè)圖清晰的看到：

招聘期，對(duì)于明顯不會(huì)再我公司長(zhǎng)期工作的員工即使能力超群，也要過(guò)濾掉。以免進(jìn)入公司后傳播不利于人員穩(wěn)定的病毒，引起周圍員工動(dòng)蕩，導(dǎo)致大批員工流失。

適應(yīng)期，進(jìn)入公司后逐步了解我公司的企業(yè)文化，此時(shí)培訓(xùn)就顯得尤為重要。對(duì)于我公司歷史的了解可加強(qiáng)員工的信心，摒棄不安和煩躁。此外可從培訓(xùn)中了解公司的管理制度；崗位技能的學(xué)習(xí)，能幫助員工在終端順利完成銷售任務(wù)。幫助員工迅速成長(zhǎng)，順利開(kāi)展工作。縮短適應(yīng)期。對(duì)于提高1~3個(gè)月的員工穩(wěn)定性可起到一定幫助。

穩(wěn)定期，員工可獨(dú)立自主的勝任工作。人際關(guān)系良好，工作態(tài)度得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)肯定。員工便可踏實(shí)展開(kāi)工作，并為晉升發(fā)展做充足準(zhǔn)備。此時(shí)的員工是非常穩(wěn)定的，出現(xiàn)離職的情況大概僅有10%左右。

動(dòng)蕩期，當(dāng)一個(gè)人在同一崗位工作一段時(shí)間后（1年左右）感情上便開(kāi)始出現(xiàn)波動(dòng)。就心理學(xué)來(lái)講，此時(shí)的人容易彷徨、浮躁、不安，外界稍有刺激或偶遇不順，便會(huì)產(chǎn)生逆反心理，此時(shí)離職的可能性便會(huì)增大。同時(shí)會(huì)帶動(dòng)周圍的員工產(chǎn)生負(fù)面效果。這就要求店鋪管理人員乃至公司高層主管提高靈敏性，對(duì)這類的員工進(jìn)行思想洗禮，并及時(shí)處理問(wèn)題。將可能會(huì)造成大面積人員流失的情況扼殺在搖籃里。

離職期，當(dāng)員工明確提出要離職的時(shí)候，首先從店長(zhǎng)開(kāi)始轄區(qū)營(yíng)運(yùn)以至人力部門的人員應(yīng)該將情況細(xì)致調(diào)查清楚。了解離職的真實(shí)原因。尤其是為公司奉獻(xiàn)多年的老員工，如果突然提出離職，必須深入考察，即便不能挽留。也要克制下次出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。另外如果是公司非常需要的人才，要盡可能的挽留，改善員工的不滿因素。并作心理疏導(dǎo)。

總之，飛速發(fā)展的現(xiàn)今社會(huì)，合理的人員流動(dòng)是帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力源泉。因此，企業(yè)只要有明確的人員流動(dòng)指標(biāo)，有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)人員穩(wěn)定，使崗位配置和人員流動(dòng)處在一個(gè)平衡的的狀態(tài)，便是現(xiàn)今最理想的。