第一篇：離職率的分析（定稿）

充實(shí)的一周又要過去了。這一周有收獲，有總結(jié)，有心得。也有一些些的遺憾。

總結(jié)是做了一個(gè)PPT關(guān)于2011年的離職率分析，這些數(shù)據(jù)為我將來協(xié)助部門降低離職率以及有針對性的招聘方面提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

由于公司內(nèi)部不能帶任何資料回來，因此沒有辦法上傳PPT文件，只能闡述一下要點(diǎn)。

1、第一章節(jié)：招聘情況分析

從招聘渠道，面試人數(shù)，錄取率，報(bào)到率等原因分析招聘情況。

分析的結(jié)果是，2011年面試人數(shù)比起2010年要多很多，主要?dú)w功于招聘渠道的擴(kuò)展。特別是針對高峰期的三個(gè)月招聘，我們采用了特別的招聘方式，很大程度上解決了用人單位的招聘需求。

分析認(rèn)為，我們優(yōu)化的面試流程和擴(kuò)展的招聘渠道被證明是有效的。部門不能把招不到人而影響效率的“罪名”強(qiáng)加到我們頭上。

第二章節(jié)：在職人數(shù)分析

從年齡層次、男女比例、學(xué)歷等方面分析目前在職員工的情況

分析的結(jié)果是：女性比男性穩(wěn)定，30歲以上，尤其是40歲以上的員工相對穩(wěn)定，高中以上的員工也比較穩(wěn)定。

根據(jù)這種情況，將來的招聘當(dāng)中我們會(huì)有針對性的提供適合40歲以上的招聘崗位（特別是政府還對40歲以上的被征地女性有稅收優(yōu)惠），這樣一來，我們可以利用數(shù)據(jù)和政府文件等方面大力推廣我們的招聘策略。

在招用人數(shù)不緊張的情況下，優(yōu)先錄用高中以上學(xué)歷的員工。

第三章節(jié)：離職原因分析

從服務(wù)年限、2010年和2011年離職對比、離職原因分析等

分析的結(jié)果：由于優(yōu)化了面試流程，一線操作員工沒有經(jīng)過部門面試，而是我們部門根據(jù)部門的需求來招聘員工。總經(jīng)理從表面現(xiàn)象看到似乎新員工離職比較多，于是對我們的招聘提出挑戰(zhàn)。這個(gè)數(shù)據(jù)證明老員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于去年，與總經(jīng)理的質(zhì)疑大相徑庭。同樣，通過數(shù)據(jù)的分析，總經(jīng)理無話可說，并且從心底認(rèn)同了我們的招聘策略。并且同意了我們開始針對管理層的測評和培訓(xùn)等。

從以上章節(jié)的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低離職率的策略。這個(gè)策略經(jīng)過潤色后將于下周分享給各位。

做HR的，出來日常的事務(wù)性工作要做精做細(xì)之外，更主要的是為領(lǐng)導(dǎo)提供數(shù)據(jù)分析，推廣我們認(rèn)為對的策略，同時(shí)取得部門的支持。

我對HR的一些總結(jié)：

1、HR是一個(gè)夾心餅。不管怎么樣的HR，都必須要將事務(wù)性工作做得專業(yè)，例如發(fā)郵件、與員工溝通談話等，杜絕錯(cuò)別字，說出的話要經(jīng)過論證。

2、HR是一個(gè)支持部門，尤其是要去的部門的支持。因此為部門分憂解難，幫助部門解決招

人、用人、留人的問題，并且站在公司策略的層面為部門出謀劃策。比如我們的離職率很高，部門需要將離職率作為考核標(biāo)準(zhǔn)，同樣也希望有一些后備人才。站在HR的角度，我們需要平衡每個(gè)部門的加班時(shí)間，避免出現(xiàn)一個(gè)部門加班多，被一個(gè)部門加班少，導(dǎo)致人員流失的現(xiàn)象。

3、作為負(fù)責(zé)招聘和員工關(guān)系，我需要將自己的專業(yè)做大做精，除了幫助部門招人外（這個(gè)問題已經(jīng)解決），剩下的就是用人和留人的問題。每周學(xué)習(xí)勞動(dòng)關(guān)系案例，爭取從專業(yè)角度幫助部門處理員工糾紛問題。

第二篇：離職率分析報(bào)告

2009員工離職率分析報(bào)告

一、分析目的1、通過對月度、員工離職率及原因的分析，及時(shí)掌握公司發(fā)展過程中人才隊(duì)伍的流動(dòng)狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

二、數(shù)據(jù)來源及計(jì)算方法

1、分析數(shù)據(jù)來源

本分析報(bào)告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來自于公司各月份的人力資源報(bào)表。

2、計(jì)算方法

員工（月）離職率=（月）累計(jì)離職人數(shù)/（月）累計(jì)在崗人數(shù)*100%，（月）在崗人數(shù)=（月）年初人數(shù)+（月）內(nèi)累計(jì)入職人數(shù)

三、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2009員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級(jí)離職率等四個(gè)層面進(jìn)行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2009總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項(xiàng)目啟動(dòng)，工資實(shí)際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2009年上半離職率較高，下半離職率呈現(xiàn)平穩(wěn)。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個(gè)月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎(jiǎng)金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強(qiáng)。第二，公司分別在本3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會(huì)進(jìn)行了大量的人員補(bǔ)充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。

同時(shí)，公司在3月、8月、9月及11月這四個(gè)月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報(bào)、華西都市報(bào)等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1、2月份離職人數(shù)的總和。第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個(gè)月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個(gè)崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進(jìn)行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財(cái)務(wù)中心、招標(biāo)辦及總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預(yù)算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業(yè)務(wù)類人員的流失率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能類人員的流失率。對一個(gè)高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。

（四）各職務(wù)等級(jí)的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計(jì)，本部分將公司的職務(wù)等級(jí)分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負(fù)責(zé)人及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2007總監(jiān)級(jí)人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊(duì)伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

一、員工離職因素分析

根據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預(yù)計(jì)我公司目前實(shí)施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右。可見，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報(bào)告認(rèn)為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個(gè)方面：

（一）上下級(jí)溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級(jí)的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動(dòng)和下屬溝通的意識(shí)和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時(shí)，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實(shí)施了總經(jīng)理信箱制度，但實(shí)施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動(dòng)勸退過程中，部門負(fù)責(zé)人未能與離職人員進(jìn)行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導(dǎo)致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗(yàn)離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強(qiáng)。企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達(dá)不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

（四）獎(jiǎng)懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎(jiǎng)懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個(gè)重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個(gè)方面，第一，在制度規(guī)定中，對獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)界定不明確，以致獎(jiǎng)懲的隨意性過大。第二，在執(zhí)行過程中，懲罰的力度過大，而獎(jiǎng)勵(lì)的力度過下，以致獎(jiǎng)與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個(gè)方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

由于建筑施工企業(yè)的性質(zhì)特殊，企業(yè)內(nèi)部崗位少，晉升途徑狹窄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現(xiàn)狀又能實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。讓員工可以通過業(yè)績來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調(diào)查員工需求，逐步建立個(gè)性化福利體系

企業(yè)是由多個(gè)個(gè)體組合而成的。而不同的個(gè)體之間存在差異，這種差異經(jīng)常表現(xiàn)為不同的需求。只有深入現(xiàn)場，通過調(diào)查分析他們存在哪些需要，將這些需求進(jìn)行歸類，同時(shí)總結(jié)我們現(xiàn)有福利項(xiàng)目，將兩者進(jìn)行對比，考慮企業(yè)承受能力和發(fā)展步驟，逐步建立個(gè)性化福利套餐。員工可以根據(jù)自身的實(shí)際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現(xiàn)行薪資激勵(lì)體系

（四）加強(qiáng)員工關(guān)系管理，引入心理援助

（五）總結(jié)企業(yè)文化，加強(qiáng)氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團(tuán)人力行政部制定針對各中心（部門）負(fù)責(zé)人崗位說明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達(dá)角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略會(huì)議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項(xiàng)除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時(shí)，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。

（三）加強(qiáng)員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個(gè)方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計(jì)集團(tuán)范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含/季度人員流失率、人員離職面

談?dòng)涗洠杂欣O(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動(dòng)離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級(jí)和人力行政中心負(fù)責(zé)人與離職人員進(jìn)行充分的溝通，以起到了解離職真實(shí)原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負(fù)責(zé)人辭退員工的隨意性。

五、結(jié)論

一個(gè)穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，通過此報(bào)告希望引起公司領(lǐng)導(dǎo)對員工離職情況的高度重視。

第三篇：離職率分析

如古語所說“欲造物，先造人”，員工是我們的寶貴財(cái)富，是他們的辛勤勞動(dòng)推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步。隨著勞動(dòng)合同法的實(shí)施，整個(gè)中國的人力資源市場發(fā)生了巨變，由當(dāng)年的勞動(dòng)就業(yè)者賣方市場到今日企業(yè)的賣方市場，愈演愈烈的人力資源匱乏、人才流失的現(xiàn)狀讓我們深刻地意識(shí)到優(yōu)秀員工對企業(yè)的重要性。人力資源是流動(dòng)的資源，我們面對的人才市場是更是開放的市場。企業(yè)關(guān)注員工忠誠度的塑造，通過各種方法來降低離職率、保證核心員工的挽留與可持續(xù)性發(fā)展是日常工作的重中之重。

當(dāng)然，總有人對企業(yè)的現(xiàn)狀是不太滿意，隨后選擇的其中一個(gè)行動(dòng)就是離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，如同人體的血液在閉環(huán)的狀態(tài)下適當(dāng)釋放，促進(jìn)自身造血機(jī)能的提高；過于頻繁的離職會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理與員工管理、溝通等方面存在了問題。如何在保證業(yè)務(wù)快速增長的同時(shí)吸引和保留人才，正成為企業(yè)管理者和 HR們面臨的最大挑戰(zhàn)。

綜合分析目前企業(yè)員工的離職各種數(shù)據(jù)，更多的人群突出體現(xiàn)在“八五”后和“九零”初的年輕人。這段年齡層的員工離職常常是為了尋求“升位”。他們年輕、受過教育，看重工作中的感覺、理想化，同時(shí)對薪酬的期望值更高。企業(yè)員工的第一個(gè)離職高發(fā)期，一般會(huì)出現(xiàn)在初涉職場未滿一年的時(shí)間段，主要受嘗試性就業(yè)心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態(tài)開始第一份工作，或者想象這個(gè)行業(yè)或這家公司背景“不錯(cuò)”而進(jìn)入企業(yè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)環(huán)境、人際關(guān)系、工作責(zé)任和強(qiáng)度等不能適應(yīng)時(shí)，便果斷離職。工作2-3年的人群也是個(gè)離職率高峰區(qū)。經(jīng)過兩三年的成長，不少人認(rèn)為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權(quán)，從事管理方面的工作。很多人認(rèn)為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業(yè)的前途終結(jié)。

在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。企業(yè)員工的離職率有個(gè)合理的區(qū)間，怎樣的離職率算是健康的呢？很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有足夠的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過程。但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，累積的矛盾和沖突達(dá)到一定程度時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。

依據(jù)對一些企業(yè)勞資雙方的調(diào)查訪談，產(chǎn)生沖突造成員工離職的原因匯總在以下方面：

一、迫于企業(yè)快速發(fā)展對人員的急需，在人員聘用上出現(xiàn)了寬進(jìn)寬出的問題。情況如下：

1）基於應(yīng)聘者資源匱乏的原因，對應(yīng)聘者的甄選方法相對單純，面試憑印象。企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候采用面試手段相對單一，沒有更多地深入挖掘員工思想精神層面的狀況。

2）應(yīng)聘者對應(yīng)聘崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件基本心態(tài)、個(gè)性特征是重點(diǎn)，隨后才是工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能等條件。

二、沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)。在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是18~35歲之間的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展，工作過程中的感覺。他們關(guān)注企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升考核制度；企業(yè)能否為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能夠不斷提高自身素質(zhì)，自我增值。信息時(shí)代知識(shí)更新快，不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩方面，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中前途不明朗，工作技術(shù)含量低，擔(dān)心自己的位置隨時(shí)被他人代替，于是輕易產(chǎn)生另謀出路的念頭。

三、企業(yè)文化的認(rèn)可與傳承。很多人是感覺到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開，主因是企業(yè)的文化沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣與傳承。溝通與協(xié)調(diào)存在問題，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己很孤立，與企業(yè)沒有太大關(guān)系。

四、員工對企業(yè)的前途缺乏信心。曾經(jīng)有報(bào)紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在接受調(diào)查的總?cè)藬?shù)中22.84%明確選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”，占比居第一位。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，隨之可能會(huì)作出辭職的決定。

五、個(gè)人收入分配不公、同工不同酬，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評晉升不公正，企業(yè)人際

環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

員工非正常離職的成本到底有多大？企業(yè)員工高離職率會(huì)直接增加企業(yè)的營運(yùn)成本，影響企業(yè)的正常運(yùn)行。美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本。從另一方面講，員工在產(chǎn)生離職念頭期間士氣低落、表現(xiàn)不佳所付出的成本以及連帶產(chǎn)生的負(fù)面影響更是不可估量的損失。

對企業(yè)的凝聚力的重大影響。企業(yè)優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

在一些企業(yè)出現(xiàn)部分同事上班基本不遲到、準(zhǔn)時(shí)下班。偶遇小病、身體不適就請個(gè)一兩個(gè)小時(shí)或半天病假，遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，偶爾犯個(gè)小錯(cuò)，但絕不逾越紅線原則。對公司先前所有的抱怨不再抱怨，表現(xiàn)出來的是公司的一切都很正常，不正常的在他們眼里也沒有感覺；上下班比之前更準(zhǔn)時(shí)，不遲到但也不多加一分鐘的班，上班期間表現(xiàn)“認(rèn)真”，但效率卻比之前有明顯下降。對公司所有的制度、要求、方針無動(dòng)于衷，漠視公司的各種變化；之前無論大事小事都積極參與，現(xiàn)在開始變得平靜中庸了，不再有任何建議，一切照章辦事。開始變成“和事佬”，什么事情都以“和”為貴。這就是精神離職典型的表現(xiàn)。由于精神離職具體較強(qiáng)的隱蔽性，初期非常難以發(fā)覺，只有發(fā)展到一定的程度后才會(huì)爆發(fā)出來。“精神離職”的高發(fā)群體主要是工作三年以上的老員工或在工作中能力較差、受到過工作指導(dǎo)而欠缺個(gè)人追求的員工。

員工出現(xiàn)“精神離職”的思想并非一朝一夕，分析原因會(huì)存在以下因素，以便我們在了解分析后能夠更好地在源頭杜絕規(guī)避降低這種狀況。

1）公司部分中、基層管理者在管理過程中處理事情過于自我，沒有充分考慮到員工的感受，對員工提出的建議與意見沒有正視和及時(shí)反饋，打擊了員工的積極性。

2）現(xiàn)在的員工思想活躍、有主見，在經(jīng)過多次的忽視與打擊后，對企業(yè)逐漸失去信心，認(rèn)為自己的熱情得不到認(rèn)可，才華得不到施展，觀望過后失去信心。

3）有些員工自己心態(tài)不穩(wěn)、手高眼低能力一般，對自己要求不高，沒有明確追求，得過且過。工作中出現(xiàn)偏差沒有給與及時(shí)指導(dǎo)，逐漸成為“老油條”。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比來表示，正式職工平均人數(shù)又為單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值。但按這樣的計(jì)算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計(jì)算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個(gè)月中每個(gè)月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示：該公司在一月份時(shí)跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動(dòng)則較為平穩(wěn)。我們來討論用不同的計(jì)算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計(jì)

期初人數(shù) 50 18 33 47 55 52

錄用人數(shù) 3 35 20 13 0 3 74

離職人數(shù) 35 20 6 5 3 1 70

期末人數(shù) 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數(shù)量和期末數(shù)量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計(jì)算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數(shù)量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個(gè)結(jié)果可以解釋為離職的人數(shù)為月初總?cè)藬?shù)的1.11倍，但如果用每100人中有111個(gè)人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強(qiáng)。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數(shù)量，也會(huì)出現(xiàn)離職率超過100%的現(xiàn)象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計(jì)在冊人數(shù)，所謂的累計(jì)在冊人數(shù)是指本月曾經(jīng)在冊的員工的總數(shù)，它等于月初員工數(shù)量加上本月新進(jìn)員工數(shù)量，也等于月末員工數(shù)量與本月離職人員數(shù)量之和。我們以一、二月份的情況計(jì)算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因?yàn)殡x職率的分母為期末在職員工數(shù)量加上本期離職人數(shù)之和，它一定大于或等于本期的離職人數(shù)，故所計(jì)算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現(xiàn)離職率大于100%的現(xiàn)象。

在計(jì)算離職率時(shí)如果能將分子定義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率＝離職人數(shù)／累計(jì)在冊人數(shù)×100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。因?yàn)槿绻行录尤牍镜膯T工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計(jì)算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動(dòng)往往對企業(yè)分析員工流動(dòng)原因有重要的作用。

那么如何計(jì)算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個(gè)月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。

方法一，以離職率等于某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經(jīng)理可能更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

凈流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)*100%

所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動(dòng)率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動(dòng)率），是用來衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)情況及穩(wěn)定程度的一個(gè)重要指標(biāo)，它能客觀反映出企業(yè)對員工的吸引與滿意情況。

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。統(tǒng)計(jì)離職率時(shí)通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節(jié)、周期及其他變動(dòng)等。離職率過高

說明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業(yè)忠誠度低，企業(yè)的凝聚力下降。

過高的離職率將導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業(yè)有可能固步自封，創(chuàng)新能力弱，外部競爭力水平低，規(guī)模發(fā)展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。

二、常用計(jì)算方法

常見人力資源流動(dòng)率計(jì)算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

也就是以某一單位時(shí)間（例如：以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊上的平均人數(shù)然后乘以100%。“工資冊上的平均人數(shù)”是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。

（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）：=（新進(jìn)人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

（3）凈人力資源流動(dòng)率（Netlabor Turnover Rate）：=（補(bǔ)充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%

補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。

三、關(guān)于月離職率計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的爭議

按通俗理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個(gè)員工中有多少個(gè)員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。而在離職率計(jì)算中，通常又是以“某一單位時(shí)間的離職人數(shù)與正式職工平均人數(shù)之比”來表示，正式職工平均人數(shù)是按“單位時(shí)間期初人數(shù)與期末人數(shù)的平均值”來理解。這樣計(jì)算就可能出現(xiàn)上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計(jì)算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計(jì)算方法存在一定誤區(qū)。

四、關(guān)于年離職率的計(jì)算方法

我們了解到科學(xué)計(jì)算月離職率的方法后，那么，如何計(jì)算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時(shí)期的離職人數(shù)比上該時(shí)期的累積在冊人數(shù)計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個(gè)月的離職率平均來計(jì)算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經(jīng)理更喜歡第二種方法，因?yàn)樗@示的結(jié)果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計(jì)算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個(gè)員工中只有22個(gè)員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計(jì)算離職率將使得離職率的大小受員工離職時(shí)間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數(shù)和二月份的離職人數(shù)互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數(shù)不變，按以上方法計(jì)算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個(gè)百分點(diǎn)。我們知道離職率反映的某一時(shí)間企業(yè)的人員流動(dòng)情況，它應(yīng)該是人員流動(dòng)的靜態(tài)的反映，它應(yīng)和員工是否離職有關(guān)，而與離職的時(shí)間無關(guān)。所以，月平均方法計(jì)算離職率并不科學(xué)。

回答人的補(bǔ)充2010-12-31 19:00

員工流動(dòng)率：其實(shí)就是指在一定的時(shí)期內(nèi)，公司員工的流動(dòng)性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。

1、本期離職人數(shù)/（本期新進(jìn)人數(shù)+上期末人數(shù)）

2、本期離職人數(shù)/期末人數(shù)

3、本期離職人數(shù)/期初人數(shù)

4、本期離職人數(shù)/本期平均人數(shù) 市場上常見以上四種，個(gè)人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進(jìn)入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結(jié)果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應(yīng)該超過100%的—————————————————————————————————————— 調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動(dòng)率對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。但骨干人員應(yīng)是留用重點(diǎn) 如何降低員工流動(dòng)率 企業(yè)內(nèi)的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產(chǎn)力：投入的減少與產(chǎn)值增加，二者同時(shí)發(fā)生；p 2/p進(jìn)階力，員工本身能夠執(zhí)行同一職務(wù)逐級(jí)而上的能力；p 3/p調(diào)任力，員工能夠接受平行發(fā)展，勝任不同職務(wù)的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內(nèi)，繼續(xù)服務(wù)的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實(shí)是關(guān)鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發(fā)揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動(dòng)率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動(dòng)率就必須先定義“流動(dòng)率”，美國勞工部定義人才的流動(dòng)是以組織為畛域，凡是人的進(jìn)出都被計(jì)入。因此，無論自動(dòng)的辭職或被動(dòng)的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動(dòng)范圍，只是對于企業(yè)意義而言，只有自動(dòng)的辭職會(huì)產(chǎn)生組織效應(yīng)。所以，一般而言，降低流動(dòng)率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計(jì)算的包括，新人雇聘成本（廣告費(fèi)、人才中介費(fèi)、報(bào)到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進(jìn)人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，應(yīng)該是參與人員的時(shí)薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費(fèi)用。p 根據(jù)美國業(yè)界粗估，一般人員的流動(dòng)成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動(dòng)成本不可謂不大。p 進(jìn)一步談到如何降低員工流動(dòng)率，應(yīng)該從員工流動(dòng)的原因著手。在許多員工流動(dòng)率的調(diào)查中可以看出，員工流動(dòng)情形的約分三個(gè)階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動(dòng)率就開始下降。時(shí)段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動(dòng)原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動(dòng)的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進(jìn)取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動(dòng)的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化可以說是第三項(xiàng)員工流動(dòng)的原因，人力資源部門降低流動(dòng)率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)組織必須對員工提出遠(yuǎn)景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會(huì)提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)文化的塑造和調(diào)理，使員工能夠融和相處，蘊(yùn)積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅(qū)逐良習(xí)。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵(lì)是低薪加獎(jiǎng)金，長期性激勵(lì)則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵(lì)選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個(gè)四年期認(rèn)股的計(jì)劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設(shè)計(jì)人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會(huì)增加，為因應(yīng)這種趨勢，主管（Supervisors）或經(jīng)理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領(lǐng)導(dǎo)。重點(diǎn)在于帶人，以達(dá)成組織的目標(biāo)，這其中有幾個(gè)轉(zhuǎn)折走向。p

1、自救火隊(duì)長式的解決問題，至培訓(xùn)及協(xié)助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵(lì)部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識(shí)，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時(shí)，對員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進(jìn)與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權(quán)力的下授是權(quán)力的擴(kuò)張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預(yù)決策的過程，同時(shí)了解決策的成果與風(fēng)險(xiǎn)，員工才會(huì)全力以赴，沒有部屬――何來領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：