第一篇：員工離職率分析辦法(草)20110317

員工離職率分析辦法

一、目的：為了及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況，特制定本辦法。

二、適用范圍：本辦法適用于伊利集團總部各部門。

三、數據來源及計算方法

（一）分析數據來源：

本辦法涉及的離職數據，均來自于集團總部的人力資源報表。

（二）計算方法：

員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數/（（月）年初人數+（月）年末人數）/2*100%

四、離職數據分析內容有分析維度

（一）月度離職率整體數據的分析；

（二）各部門離職率的分析；

（三）員工離職率與職務級別結構分析；

職務級別結構分析維度：總監助理及以上人員、專業經理級人員、非管理人員。

（四）離職員工在公司服務年限、年齡結構分析；

1、在公司服務年限結構分析維度：實習生、試用期員工、試用期滿不足一年員工、在公司工作滿兩年及以上的員工；

2、年齡結構分析維度：25歲以下（含25歲）、26歲-30歲、31歲-35歲（含35歲）、35歲以上。

（五）離職員工學歷結構分析；

學歷結構分析維度：博士、碩士、本科、大專、中專及以下。

（六）離職原因歸類分析；

自愿離職：對目前的薪資福利待遇不滿意、工作時間長、工作環境條件較差、工作性質不滿意、缺乏晉升空間，個人能力提升機會及優勢發揮受局限、不能服從或接受工作分配或安排、績效評估不公平或不科學、工作壓力較大、不滿意上級領導風格或管理方式、接收外界信息或知識的機會少、其他。

非自愿離職：辭退、集體性裁員、其他。

（七）離職員工績效考核等級結構分析：

績效考核等級分析維度：優秀、良好、合格（居于前70%；居于后30%，與郭姐溝通）改進、差。

五、報告提報時間

離職率分析報告每月度進行一次，提報時間為次月3日前提報上月離職率分析報告。年度離職率分析報告于次年第一個月3日前提報。

第二篇：2014員工離職率分析報告

2014員工離職率分析報告

一、離職率統計及范圍

（一）適用范圍

公司所有職能部門。

（二）分析目的

1、通過對員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

（三）數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據均來自于公司2014年員工離職報表。

2、計算方法

離職率=員工離職人數/(年初人數+員工離職人數)*100%

二、離職數據分析

為更全面地反映2014員工的離職情況，本部分將從離職率、各崗位類別離職率進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2014總體離職率= 離職人數154 人/（68 人+154人）*100%=69% 從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，2014年新進人員161 人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

公司2014年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，占總離職率為43%，其中2014年12月至2015年1月份離職人數為24人，占總體離職率15% 從以上數據上看，公司在2014年上半離職率偏高，下半離職率較上半年低。其中12月至2015年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現為：

1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。

2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。

3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。

4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區制造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，2014年公司上半年離職率明顯偏高。

（二）各崗位所占離職率

根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文秘、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。

生產管理類包括：PMC 倉管、生產組長、跟單員（13人）工程類包括：軟件工程師、結構工程師（2人）品質管理類：品質主管、QC（5人）

文秘類：人事文員、工程文員、采購文員（9人）銷售類：業務員（6人）

生產技術類：CNC編程、數車師傅（9人）一線員工：生產員工（105人）后勤類：（3人）

2014公司總離職人員為154人

各崗位類別的（）離職比例情況如下圖：

80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%68%8.40%1.30%3.20%5.80%3.90%5.80%11.90%生產管理工程類：品質管理：文秘：銷售：生產技術：一線員工： 后勤

從上圖顯示的數據上看，公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（三）職能人員及員工的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。具體數據見下圖： 80%70%60%50%40%30%20%10%0%132%68%職能類一線員工類

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2014生產管理人員的離職總人數為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。

三、員工離職因素分析

根據對本地區各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。

2、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的效果明顯不佳。

3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。

（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。

（四）獎懲制度不合理。公司在2014年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：

1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區分工資待遇。

2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類從內部招聘選拔。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：

1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。

2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。

3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：

1、離職數據的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失數據（包含/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。

2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

第三篇：2013員工離職率分析報告

2013員工離職率分析報告(1500字)

2013員工離職率分析報告

通過對2013公司月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。分析內容如下：

一、離職數據分析

為更全面地反映2013員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

計算公式：員工離職率=累計離職人數/年初人數+內累計入職人數

2013公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2013年上半離職率較高，下半離職率呈現明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現為：受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現為：在3月份，春節過后，本地區人才市場的人才需求數量明顯上升，齊魯晚報、智聯招聘、前程無憂等主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業務類、后勤類（財務、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司項目部崗位的總體離職率最低，而工業務類、后期類崗位的總體離職率明顯偏高，其中業務類崗位的總

體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產投資企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2013部門正職人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的40%。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現部門頻頻“換帥”現象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據員工離職面談，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出 離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，了解員工離職的一些具體的想法，最終導致了員工流失。在2013離職的22人中，有相當一部分員工在離職前人資人員未發現員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關注。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。公司在經歷了五年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

四、建議 結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、副總經理級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。總結2013人力資源工作將從三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力資源應定期統計公司范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、加強對員工的關注，日常多同員工進行工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關心，人格上

尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的溫馨，員工有離職意向，一定會在日常的工作中表現出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什么事情都無所謂，開會不發言、有任務不在主動申請等等，一些異常的行為表現都應該及時發現。第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、下一步工作重點計劃

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰略發展的工作目標。公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發展階段所需要的專業人才；三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰略需求。匯報人：李 瀟

薦薦2012離年企劃事業部設計師離職報告

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第四篇：員工離職率分析報告

公司離職率分析報告以及解決方案

截止2012年12月末，12月份公司離職員工共計189人，已提交離職申請并且辦理離職手續78人，發放曠工通知書57人，已口頭提出離職但未交書面申請的54人。離職率為6.6%。

總體來看，本月流失率比上月離職率1.6%有較大上升，共計增加了5.0%。值得關注的是，離職率較高的是營銷系統，離職員工達到179人，占公司月度離職人數的94.7%。已提交離職申請并且辦理離職手續72人，發放曠工通知書53人，已口頭提出離職但未交書面申請的54人。

員工離職率的增加將給部門管理、招聘、培訓以及勞動關系管理等帶來一系列的壓力，并將給在職人員帶來一定的負面影響。因此，如何強化部門自身管理，促進員工成長，提高員工滿意度，降低員工離職率，從而使公司的人力資源保持相對的穩定性，是各部門需要關注的重要工作。

一、公司離職率分析 12月份，生產、行管、研發、營銷四個系統離職員工共計189人，其中：生產離職7人、行管離職2人、研發離職1人、營銷離職179人。1.2 離職員工職級構成圖一，公司離職員工職級構成 圖二，營銷系統離職人員職級構成二、離職員工信息分析

從學歷層次看，本月度公司離職員工共有碩士及以上2人，本科54人，專科93人，中專及以下40人。

從司齡層次看，本月度公司離職員工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。

三、營銷離職員工勞效分析

從營銷員工勞效上看，本月度營銷離職員工共有管理人員11人，3萬以下勞效6人，3—5萬11人，5—8萬9人，8萬以上4人。流失的員工主要集中在3萬以下的勞效層面，這部分員工的流失對公司的業務拓展影響不大。

四、離職原因分析

通過人力資源部與離職員工的訪談，我們得到如下幾點意見反饋：

1、從離職主要原因看：總體上人員流失率較高，以營銷代表為主;同時銷售干部流失情況也較為嚴重;主要是因為公司營銷系統改革，部分人員在改革過程中被淘汰，這部分人員占營銷總離職人員的63.69%

2、從銷售業態上看：口服制劑市場的離職率明顯高于其他銷售業態，在離職人員中占比達28%。

3、從公司的管理看：一年以下的銷售人員共計103人，比例偏高達57.5%；由于公司的營銷改革被淘汰的人員較多，說明我們應該更關注新員工培養，1-3年的營銷人員也高達60人。對于這部分人員應該值得管理者的注意。

4、從公司勞動關系來看：首先，營銷系統離職員工的離職申請提交率很低，主動或者被動提交離職申請的人員占離職總人數的40.2%，希望各部門負責人在已確認員工離職時能夠積極督促離職員工盡快提交離職申請或者及時與區域人力資源主管聯系，降低勞動風險。其次，營銷人員離職流程發起后，各部門簽批的速度問題，12月共有72人提交離職申請，目前仍有21人停留在所在區域領導的審核過程中，14人停留在財務固定資產。這在離職辦理時間上給公司造成了很大的被動。1.6 營銷人員離職原因

通過離職員工填寫的離職調查表可以看出，多數離職員工是因為公司福利，職業發展機會、工資等原因而選擇離職。

五、改善建議

1、加強對營銷人員，尤其是一年以內和還在試用期內營銷人員的成長；加強對他們技能的培訓，夯實市場方面的基礎工作，在辦事處建立相應的幫扶機制，做到資源共享，信息共享。

2、加強對核心營銷人員的綜合能力提升，留住人才，并且培養后備人才。

3、對銷售干部，尤其是1年期內的干部，要加強銷售管理方面和技能方面的培訓，學以致用，使年青干部盡快成熟，提高業績，保持團隊的穩定。

4、人均勞效偏低，在增加人員的同時，要合理配備資源，提高勞效。

留人留心企業需要具備的幾個“錢”

企業的發展前景 企業有沒有發展前景也就是看企業有沒有一個愿景或者目標，因為它是激勵大家的首要因素。

企業是否在前進 企業只有前進，一年一個臺階，一年一個腳印，一年一個規模，員工才能覺得在這樣一個企業里，有上升、發展的機會，才會覺得開心、穩定。 有

無前衛的領導 所謂前衛的領導就是說要懂管理，能夠把握問題，能夠抓好未來的戰略。一個前衛的領導，能夠領導全體員工往前走。

員工個人的潛力 每個員工都有無限的潛力，只有讓員工個人的潛能得到發揮，才能滿足員工受到尊重和自我實現的需要。要讓員工發揮他的潛能，必須給他平臺，給他培訓，給他提要求。俗話說：不考核的員工是不做的，不理解的員工是不做的，不獎懲的員工是不做的，所以，企業就要想辦法考核員工，激勵考核，鼓勵考核，讓考核有方向。

科學的金錢待遇 金錢不是萬能的，但是沒有金錢也是不行的，因為金錢是滿足人們基本的生理和安全需要的基礎，也是人們獲得尊重的重要因素。依靠金錢來留人，關鍵是要科學地給予金錢。要讓金錢體現平等、體現貢獻、體現價值。

員工跳槽原因及其對企業的影響 員工跳槽的個人原因 【圖解】

員工跳槽并不全是企業的原因，也有自身的原因，具體而言，包括上圖中所示的幾點內容。需要注意的是，很多個人原因是和企業原因緊密聯系的，企業原因的存在往往導致個人原因的產生。員工跳槽的企業原因

【圖解】

對于企業而言，尋找導致員工跳槽的企業原因對于留人留心更具有實際意義。具體而言，如果企業存在圖中所示的幾點內容，就有可能導致企業人才的流失，因此需要時刻注意，關注這些因素是否存在。員工跳槽對企業的影響

圖3---4員工跳槽對企業的影響

【圖解】

員工的培養需要一個過程，需要很多的投入。作為企業經營和管理的載體，員工的流失將給企業帶來巨大的現實和潛在的損失。越是關鍵員工，帶來的損失越大，因此應該關注員工的動向，加強員工的管理，做到留人留心，特別是重視那些核心員工。

加強內部溝通交流的“葵花寶典 1.及時宣導公司政策通知

要想做好內部交流和溝通，首先要及時宣導公司政策、通知，可以通過如下的方式： 通過新聞組、內部網、電子信箱等方式解釋公司規定； 對某些誤解或不正確的言談及時進行解釋或糾正； 及時回答員工有關管理的各類問題； 及早宣布節假日安排；

要讓公司的各級員工認識到，讓全體員工了解公司各方面的情況是管理工作的一項責任，不能報喜不報憂； 要求各級員工特別是分公司領導必須將重要信息的傳遞和反饋作為每人每天的重要工作內容；

同員工切身利益有關的信息一定要及時讓所有有關部門員工知道； 同員工的溝通盡可能多樣化、高效化和具有雙向性； 對員工意見、建議的答復一定要有時限性； 2.積極組織各類活動，推廣企業文化、團隊文化

至于如何積極組織各類活動，推廣企業文化、團隊文化，可以參考如下的方法：  通過撰寫文章宣傳企業文化和團隊文化；

 通過舉辦培訓班、研討會等形式，宣傳企業的價值觀；  通過組織文體活動、各類文化娛樂活動等，加強與員工的溝通；  及時進行員工關注的“熱點問題”的研究；  時常組織慶功會、聚餐會進行溝通；  積極配合公司組織各類社會公益活動；

 在員工特殊時期或較大事件時給予員工愛心和關懷（婚喪嫁娶、小孩出生、員工生病住院等）；

 在員工生日等特殊日子里，為下屬員工贈語祝賀、購送賀卡或小禮物、舉辦party等。

3.及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件

及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件也是一種很好的溝通方式：  各級主管應努力做到每封信必回，及時回復；

 及時處理當日投訴的事件，調查投訴原因和提供解決問題的辦法；  收集員工對公司各部門的意見和建議，及時反映到有關部門或高層；

 選出一些員工或一個部門的員工與高層溝通，幫助公司高層了解部門情況；  凡是新員工公司總裁都要會見10-15分鐘或參加新員工培訓活動；  適時開展員工滿意度調查； 篇二：2014離職分析報告 2014離職分析報告 2014人員離職分析報告主要從員工流失與在公司服務年限、年齡、學歷、離職人數、離職原因等幾個維度進行分析。

一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。

二、人數分析

1、月離職人數分析：

受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結比較少，故流失人數也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。

2、各部門離職情況分析：

事務職的流失人員最多的是計劃部，達到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產部（老）達到340人（部門總離職人員：314人）。

3、核心崗位分析：

從圖表反應出，2014年1月-12月公司核心技術崗位人員有14人離職，其中以開發部的核心崗位離職最多。在2015年開發部應該加強部門人員管理工作，降低人員流失率。

注：核心技術崗位包括結構工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質工程師、技術支持工程師。

三、離職人員信息分析

1、工作年限：

以上圖表反應出，在公司服務期限在6個月內的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務期限越長的員工，離職率越小。根據離職面談數據得出分析：

① 新進員工在剛進入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現實公司與所理想的模式不太符合。因為，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處于一個新的生活和工作環境的時候無法適應。

② 車間現場管理人員（班長）與新進人員的勾通也造成了新進人員離職率高的原因，現場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。

③ 生產員工反饋新入職員工比老員工的達成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。

3、學歷分析：

以上圖表反出，初中學歷的人員流失占比達到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高。考慮到公司是國家級高新技術企業，所以后續在招聘車間員工時，盡早招聘高中或中專及以上的學歷，提升公司的學歷結構。

2、年齡分析：

以上圖表反出，在公司服務平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結論：

① 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

② 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業心里發生沖突，因此階段的職業心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。

③ 而年齡超過31歲以上的人員相對穩定，則此年齡段人員處在一個思想都較為穩定的狀態，且大多數都有家庭，有責任，有家庭經濟的壓力。因此，離職率相對穩定。

四、離職原因分析：

從2014年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務職員工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務職總人數比重：31.91%），在技能職員工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總人數比重：5.77%）。據統計分析主要離職原因如下：

事務職類：

從圖表反應出：大部分的員工是因為工資偏低、發展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調薪時，制訂核心技術崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。

同時，完善公司內部競聘選撥機制，針對一些基礎類的管理崗位或文職類崗位，建議從內部員工中提撥，提高員工的工作積極性。

技能職類：

從圖表反應出：大部分的技能職員工是因為工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達不正確，也是造成技能職人員離職的一個重要原因。

五、改善措施/建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下幾方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進新入職員工在公司的表現，用人部門要做好新員工崗前培訓，積極引導新員工融入新的環境。

2、完善公司各崗位的職位發展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業知識及技能的培訓。

3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學歷相對比較高，接受新事務能力強很多。另外，這一類人員有經濟壓力，不會平凡的跳槽。

4、做好選、育、留才方面的政策：嚴控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時，對于績效表現優異的員工給予適當的物質方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。

5、繼續完善員工文化活動的建設：2014年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定期有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。篇三：2014離職分析報告 [離職分析報告] 2014年

一、員工離職信息分析

我們主要從離職員工流失率、在公司服務年限、職務級別、學歷、離職原因等幾個方面進行分析。

根據公司自2014年1月至2014年11月期間公司員工的離職情況統計顯示，公司員工離職人數為168人，其中公司減員政策調整流失47人，出現合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。年率離職率為37.4%，且本由于個人原因（如：健康、結婚、進修、自行創業、家庭因素）離職54人，離職率為32.1%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

表1 離職員工匯總表

備注： 2014年離職人員明細：按照離職原因進行統計，見附件1。

（一）離職員工在公司服務年限分析

表2 離職員工服務年限分析表

分析：

本，離職高峰期發生在員工進入公司初期。根據分析公司一年以下離職的員工占的比例為48.2%。一個員工在進入新公司后一年左右的時間最容易出現波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以后可能會感到現實的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產車間由于項目生產的需要，在原有定崗定編的基礎上進行了擴編，試用期內單位與個人雙向選擇不適合應招崗位的有56人，占不足一年的員工離職率69%，應招崗位試用期內試用人員的流動性大，是造成員工在進入新公司后不到一年離職率增加的主要原因。第二個離職高峰期發生在服務年限5年以上，占比14.3%。經過5年多的積累，員工個人能力、經驗已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個階段公司不能激發起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠，2007年重組之后企業中有絕大部分前身企業的員工繼續留任，隨著時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經不能勝任現有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時公司對已經不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調整期間進行了勸退。以上三大原因是此階段人員離職率相對較高的主要原因。

（二）、離職人員學歷結構分析

表3 離職員工學歷結構分析表

分析：

根據圖表統計，在離職員工中，初中及以下學歷比例為48.8%，高中/中專學歷比例為30.3%，這部分人群在公司組織架構中多為一線生產員工，其文化程度不高，不會過多的考慮長遠的發展問題，多是著眼于眼前的利益，流動性比較大，當公司的薪資福利不能達到其原本的期望時，他不會過多的考慮公司是否給與其穩定的工作環境，正規的社保福利等因素，在同等強度勞動力作業的前提下，他們更會愿意選擇每日高報酬的臨時工，一旦找到比現有崗位工資高而且可以用他們的企業，哪怕是臨時工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人群在社會上的應招面比較廣，當公司發現其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。大專及本科以上學歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，一方面是因為這部分人員擁有一定的學歷，當他們在企業積累到經驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發起其工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開。另一方面，這部分人員多集中在重工機械兩廠的技能人才上（15人），占大專以上人員流失率的42.9%，針對車間的數控操作工、鉗工、焊工，公司今年進行了擴編，在新進人員時，一方面陸續淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進入公司1-2年但是勞動紀律不強、對公司集團歸屬感不強、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進行人員調整時，此部分被調整人員有12人，流失率占大專以上人員離職率的34.3%。

（三）離職人數月度分布情況分析

表4 離職員工月份分析表

分析：

針對各月離職人數及離職率統計狀況，截止2014年11月份總離職人數為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析為：

1、本2月初為春節，春節后一個半月是員工發生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數頻繁、企業開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環境最佳的時間。這樣就導致了年初2-3月份員工離職率的增大。2、4月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司進行了人員調整，調整后勸退的人數在4月份離職總人數中占了97.7%的比重，這是導致4月份離職率高的直接原因。

3、其他幾個月份員工離職率基本平穩。

（四）離職人員年齡情況比較分析 表5 離職員工年齡結構分析表

分析：

以上圖表反出在公司服務平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20歲以下的員工離職比率最小，據調查得出結論：

1、年齡在20歲年齡段的員工，公司招聘人數本就不多，其占公司總人數的比例非常小，多為剛出校門的學徒工，其思想還處在未完全成熟狀態，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

2、而年齡處于21-30歲這階段的員工，占公司總人數的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業心里發生沖突，因此階段的職業心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷，篇四：2013員工離職率分析報告 2013員工離職率分析報告

通過對2013公司月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。分析內容如下：

一、離職數據分析

為更全面地反映2013員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）計算公式：員工離職率=累計離職人數/年初人數+內累計入職人數 2013公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2013年上半離職率較高，下半離職率呈現明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現為：受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現為：在3月份，春節過后，本地區人才市場的人才需求數量明顯上升，齊魯晚報、智聯招聘、前程無憂等主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業務類、后勤類（財務、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司項目部崗位的總體離職率最低，而工業務類、后期類崗位的總體離職率明顯偏高，其中業務類崗位的總

體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產投資企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2013部門正職人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的40%。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現部門頻頻“換帥”現象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據員工離職面談，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。公司在經歷了五年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、副總經理級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。總結2013人力資源工作將從三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力資源應定期統計公司范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、加強對員工的關注，日常多同員工進行工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關心，人格上篇五：員工離職率分析報告

某房地產公司員工離職率分析報告

一、總則

（一）適用范圍

公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告數據未包括商管公司。

（二）分析目的

1、通過對月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

（三）數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

員工（月）離職率=（月）累計離職人數/（月）累計在崗人數*100%，其中，（月）在崗人數=（月）年初人數+（月）內累計入職人數

二、離職數據分析

為更全面地反映2011員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）2011總體離職率=48人/（58人+75人）*100%=36.09% 從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發項目啟動，2011年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍,且本新進人員離職率為30.6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2011年上半離職率較低，下半離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2011總監級人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

三、員工離職因素分析

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結論 一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

第五篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數33520130374

離職人數3520653170

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示：

離職人數

離職率＝X 100%

工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52-

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。通過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。