第一篇：離職率分析

如古語所說“欲造物，先造人”，員工是我們的寶貴財富，是他們的辛勤勞動推動著企業的發展與社會的進步。隨著勞動合同法的實施，整個中國的人力資源市場發生了巨變，由當年的勞動就業者賣方市場到今日企業的賣方市場，愈演愈烈的人力資源匱乏、人才流失的現狀讓我們深刻地意識到優秀員工對企業的重要性。人力資源是流動的資源，我們面對的人才市場是更是開放的市場。企業關注員工忠誠度的塑造，通過各種方法來降低離職率、保證核心員工的挽留與可持續性發展是日常工作的重中之重。

當然，總有人對企業的現狀是不太滿意，隨后選擇的其中一個行動就是離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，如同人體的血液在閉環的狀態下適當釋放，促進自身造血機能的提高；過于頻繁的離職會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理與員工管理、溝通等方面存在了問題。如何在保證業務快速增長的同時吸引和保留人才，正成為企業管理者和 HR們面臨的最大挑戰。

綜合分析目前企業員工的離職各種數據，更多的人群突出體現在“八五”后和“九零”初的年輕人。這段年齡層的員工離職常常是為了尋求“升位”。他們年輕、受過教育，看重工作中的感覺、理想化，同時對薪酬的期望值更高。企業員工的第一個離職高發期，一般會出現在初涉職場未滿一年的時間段，主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司背景“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。工作2-3年的人群也是個離職率高峰區。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權，從事管理方面的工作。很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。

在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。企業員工的離職率有個合理的區間，怎樣的離職率算是健康的呢？很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有足夠的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，累積的矛盾和沖突達到一定程度時，員工的離職行為就發生了。

依據對一些企業勞資雙方的調查訪談，產生沖突造成員工離職的原因匯總在以下方面：

一、迫于企業快速發展對人員的急需，在人員聘用上出現了寬進寬出的問題。情況如下：

1）基於應聘者資源匱乏的原因，對應聘者的甄選方法相對單純，面試憑印象。企業在招聘新員工的時候采用面試手段相對單一，沒有更多地深入挖掘員工思想精神層面的狀況。

2）應聘者對應聘崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本心態、個性特征是重點，隨后才是工作經驗、知識技能等條件。

二、沒有為員工提供充分的發展機會。在人才市場謀求職位的人，絕大多數是18~35歲之間的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展，工作過程中的感覺。他們關注企業是否有一個合理的、明確的晉升考核制度；企業能否為員工提供培訓機會，能夠不斷提高自身素質，自我增值。信息時代知識更新快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩方面，員工會感到自己在這個企業中前途不明朗，工作技術含量低，擔心自己的位置隨時被他人代替，于是輕易產生另謀出路的念頭。

三、企業文化的認可與傳承。很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主因是企業的文化沒有一個統一的良好風氣與傳承。溝通與協調存在問題，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己很孤立，與企業沒有太大關系。

四、員工對企業的前途缺乏信心。曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在接受調查的總人數中22.84%明確選擇“企業有發展前途”，占比居第一位。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，隨之可能會作出辭職的決定。

五、個人收入分配不公、同工不同酬，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際

環境等也是造成企業員工離職的原因。

員工非正常離職的成本到底有多大？企業員工高離職率會直接增加企業的營運成本，影響企業的正常運行。美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本。從另一方面講，員工在產生離職念頭期間士氣低落、表現不佳所付出的成本以及連帶產生的負面影響更是不可估量的損失。

對企業的凝聚力的重大影響。企業優秀人才、關鍵人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

在一些企業出現部分同事上班基本不遲到、準時下班。偶遇小病、身體不適就請個一兩個小時或半天病假，遵守公司的各項規章制度，偶爾犯個小錯，但絕不逾越紅線原則。對公司先前所有的抱怨不再抱怨，表現出來的是公司的一切都很正常，不正常的在他們眼里也沒有感覺；上下班比之前更準時，不遲到但也不多加一分鐘的班，上班期間表現“認真”，但效率卻比之前有明顯下降。對公司所有的制度、要求、方針無動于衷，漠視公司的各種變化；之前無論大事小事都積極參與，現在開始變得平靜中庸了，不再有任何建議，一切照章辦事。開始變成“和事佬”，什么事情都以“和”為貴。這就是精神離職典型的表現。由于精神離職具體較強的隱蔽性，初期非常難以發覺，只有發展到一定的程度后才會爆發出來。“精神離職”的高發群體主要是工作三年以上的老員工或在工作中能力較差、受到過工作指導而欠缺個人追求的員工。

員工出現“精神離職”的思想并非一朝一夕，分析原因會存在以下因素，以便我們在了解分析后能夠更好地在源頭杜絕規避降低這種狀況。

1）公司部分中、基層管理者在管理過程中處理事情過于自我，沒有充分考慮到員工的感受，對員工提出的建議與意見沒有正視和及時反饋，打擊了員工的積極性。

2）現在的員工思想活躍、有主見，在經過多次的忽視與打擊后，對企業逐漸失去信心，認為自己的熱情得不到認可，才華得不到施展，觀望過后失去信心。

3）有些員工自己心態不穩、手高眼低能力一般，對自己要求不高，沒有明確追求，得過且過。工作中出現偏差沒有給與及時指導，逐漸成為“老油條”。

第二篇：離職率的分析（定稿）

充實的一周又要過去了。這一周有收獲，有總結，有心得。也有一些些的遺憾。

總結是做了一個PPT關于2011年的離職率分析，這些數據為我將來協助部門降低離職率以及有針對性的招聘方面提供了強有力的數據支持。

由于公司內部不能帶任何資料回來，因此沒有辦法上傳PPT文件，只能闡述一下要點。

1、第一章節：招聘情況分析

從招聘渠道，面試人數，錄取率，報到率等原因分析招聘情況。

分析的結果是，2011年面試人數比起2010年要多很多，主要歸功于招聘渠道的擴展。特別是針對高峰期的三個月招聘，我們采用了特別的招聘方式，很大程度上解決了用人單位的招聘需求。

分析認為，我們優化的面試流程和擴展的招聘渠道被證明是有效的。部門不能把招不到人而影響效率的“罪名”強加到我們頭上。

第二章節：在職人數分析

從年齡層次、男女比例、學歷等方面分析目前在職員工的情況

分析的結果是：女性比男性穩定，30歲以上，尤其是40歲以上的員工相對穩定，高中以上的員工也比較穩定。

根據這種情況，將來的招聘當中我們會有針對性的提供適合40歲以上的招聘崗位（特別是政府還對40歲以上的被征地女性有稅收優惠），這樣一來，我們可以利用數據和政府文件等方面大力推廣我們的招聘策略。

在招用人數不緊張的情況下，優先錄用高中以上學歷的員工。

第三章節：離職原因分析

從服務年限、2010年和2011年離職對比、離職原因分析等

分析的結果：由于優化了面試流程，一線操作員工沒有經過部門面試，而是我們部門根據部門的需求來招聘員工?？偨浝韽谋砻娆F象看到似乎新員工離職比較多，于是對我們的招聘提出挑戰。這個數據證明老員工的流失率遠遠高于去年，與總經理的質疑大相徑庭。同樣，通過數據的分析，總經理無話可說，并且從心底認同了我們的招聘策略。并且同意了我們開始針對管理層的測評和培訓等。

從以上章節的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低離職率的策略。這個策略經過潤色后將于下周分享給各位。

做HR的，出來日常的事務性工作要做精做細之外，更主要的是為領導提供數據分析，推廣我們認為對的策略，同時取得部門的支持。

我對HR的一些總結：

1、HR是一個夾心餅。不管怎么樣的HR，都必須要將事務性工作做得專業，例如發郵件、與員工溝通談話等，杜絕錯別字，說出的話要經過論證。

2、HR是一個支持部門，尤其是要去的部門的支持。因此為部門分憂解難，幫助部門解決招

人、用人、留人的問題，并且站在公司策略的層面為部門出謀劃策。比如我們的離職率很高，部門需要將離職率作為考核標準，同樣也希望有一些后備人才。站在HR的角度，我們需要平衡每個部門的加班時間，避免出現一個部門加班多，被一個部門加班少，導致人員流失的現象。

3、作為負責招聘和員工關系，我需要將自己的專業做大做精，除了幫助部門招人外（這個問題已經解決），剩下的就是用人和留人的問題。每周學習勞動關系案例，爭取從專業角度幫助部門處理員工糾紛問題。

第三篇：離職率分析報告

2009員工離職率分析報告

一、分析目的1、通過對月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

二、數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

員工（月）離職率=（月）累計離職人數/（月）累計在崗人數*100%，（月）在崗人數=（月）年初人數+（月）內累計入職人數

三、離職數據分析

為更全面地反映2009員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2009總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續簽等現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2009年上半離職率較高，下半離職率呈現平穩。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2007總監級人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

一、員工離職因素分析

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右?？梢?，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立員工職業生涯規劃。

由于建筑施工企業的性質特殊，企業內部崗位少，晉升途徑狹窄，遠遠不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現狀又能實現組織結構的扁平化管理，可以在企業內部建立任職資格體系，規劃員工在企業內部的職業生涯，拓寬員工職業發展空間。讓員工可以通過業績來實現自身價值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調查員工需求，逐步建立個性化福利體系

企業是由多個個體組合而成的。而不同的個體之間存在差異，這種差異經常表現為不同的需求。只有深入現場，通過調查分析他們存在哪些需要，將這些需求進行歸類，同時總結我們現有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業承受能力和發展步驟，逐步建立個性化福利套餐。員工可以根據自身的實際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫，老有所養，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現行薪資激勵體系

（四）加強員工關系管理，引入心理援助

（五）總結企業文化，加強氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面

談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、結論

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

第四篇：離職率

離職率

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第五篇：離職率

離職率=離職人數/工資冊平均人數*100%

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。

新進率=新進人數/工資冊平均人數*100%

凈流動率=補充人數/工資冊平均人數*100%

所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數

一、概念

離職率

員工離職率，又稱員工流動率、員工流失率、人力資源離職（流失、流動率），是用來衡量企業內部人力資源流動情況及穩定程度的一個重要指標，它能客觀反映出企業對員工的吸引與滿意情況。

離職人數包括辭職、免職、解職人數。統計離職率時通常是以月為單位。如果以為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節、周期及其他變動等。離職率過高

說明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較大矛盾、員工薪酬滿意度低、員工敬業忠誠度低，企業的凝聚力下降。

過高的離職率將導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織效率下降。

離職率過低

過低的離職率一定程度上說明企業有可能固步自封，創新能力弱，外部競爭力水平低，規模發展緩慢。

正常離職率

在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

二、常用計算方法

常見人力資源流動率計算公式有以下幾種：

（1）人力資源離職率：=（離職人數/工資冊平均人數）*100%

也就是以某一單位時間（例如：以月為單位）的離職人數，除以工資冊上的平均人數然后乘以100%?！肮べY冊上的平均人數”是指月初人數加月末人數然后除以二。

（2）人力資源新進率（Employment Rate）：=（新進人數/工資冊平均人數）*100%

（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數/工資冊平均人數）*100%

補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。

三、關于月離職率計算標準的爭議

按通俗理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。而在離職率計算中，通常又是以“某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比”來表示，正式職工平均人數是按“單位時間期初人數與期末人數的平均值”來理解。這樣計算就可能出現上述，即離職率超出100%。難道員工全部離職了嗎？而，如果不考慮其他因素，員工真的是全部離職，那么，按這種方法計算出來的離職率就=200%了，顯然，這與人們理解的“離職率”是矛盾的，因此，目前的計算方法存在一定誤區。

四、關于年離職率的計算方法

我們了解到科學計算月離職率的方法后，那么，如何計算半年或一年的離職率？半年或一年的離職率是否等于各月離職率的平均？我們還是參照上述案例來討論：

（1）如以 離職率 等于 某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 離職率 等于 各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也許大部分人事經理更喜歡第二種方法，因為它顯示的結果更為“美觀”。那么我們可以分析：

a。從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上

半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

b。若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。按上述，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。所以，月平均方法計算離職率并不科學。

回答人的補充2010-12-31 19:00

員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。

1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）

2、本期離職人數/期末人數

3、本期離職人數/期初人數

4、本期離職人數/本期平均人數 市場上常見以上四種，個人采用第一種。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應該超過100%的—————————————————————————————————————— 調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。但骨干人員應是留用重點 如何降低員工流動率 企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p 1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p 2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p 3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p 4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意愿。p 在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意愿，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p 談到降低流動率就必須先定義“流動率”，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解雇、退休、死亡等等都屬于流動范圍，只是對于企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p 員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標準成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p 根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p 進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一

階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p

一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p

二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前后鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對于精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p

三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在于帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p

1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p

2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p

3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p

4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？參考資料：