第一篇：離職率管理辦法[范文模版]

離職率管理辦法 目的

離職率管理是為了了解員工的離職原因，從而改善公司管理制度和出現的問題，及時有效的對離職員工進行跟蹤，有利于公司建立離職員工信息庫，盡最大可能發揮離職員工對公司的作用和貢獻。2范圍

本辦法適用于公司的全體員工。3 管理流程

從收到辭職申請報告開始，人力資源經理需要馬上安排與辭職員工進行深入的面談，了解員工的離職原因，并將原因歸類，啟動相應的員工離職率管理程序。4內容 4.1面談制度 4.1.1 面談的目的

一方面是希望通過談話挽留優秀的核心人才；另一方面是與那些無法挽留的離職員工了解離職的最真實原因，通過對員工的離職原因進行深入的分析了解，揭示企業經營管理中存在的問題，并采取行動解決問題，防止流失現有的員工和不斷吸引更多優秀的人才，減少人事變動和減低員工的離職成本。4.1.2 選擇面談人

在進行離職面談前選定面談人。一般而言，一般員工由人力資源部門負責實施離職面談。對于核心員工，由于其所處地位在企業舉足輕重，所以要根據實際情況和離職人員重要程度來選擇面談人，必要時候由管理人力資源業務的副總甚至公司總經理來進行。具體的安排需由人力資源部經理向最高管理者匯報后決定。公司另有規定的除外。4.1.3 收集員工相關信息

選定面談人后，就需人力資源部收集離職員工的相關信息作為面談前的準備。信息收集分為三類，根據這三類信息對員工有一定的了解。第一類為離職員工的個人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經驗信息、家庭背景信息、生活狀況信息，這類信息可以通過員工檔案、上級以及員工本人獲得。第二類是指與員工有關的績效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽和獎勵信息、薪酬福利信息、績效表現等內容，這類信息人力資源部有記錄以及從上級主管那里獲得；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標單位、目標崗位，這類信息通過詢問員工本人獲得。當信息收集完畢后，整理交給面談人，讓面談人在面談前對離職員工有個全面了解，為挽留員工做準備。4.1.4 面談溝通過程

離職面談對于不同的員工、時間以及原因要采取不同的溝通方式，正確的溝通方式對面談的成功有很大的作用。離職面談都是以挽留為主，如何離職態度堅決也要找出離職的真實原因。

可以從宏觀上將主動離職原因分為兩種，一種是突然受到某種不公正對待或者刺激產生的離職意愿，另外一種是思考已久的離職想法。針對突然決定的離職，應該適當的時機、適當的地點和員工一起共同冷靜地權衡離職的得失，從而盡量使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對于這類員工離職溝通的時機選擇應該恰到好處。如果溝通過于急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過分拖延，也不利于提高溝通效果，可能溝通尚未啟動，員工離職已經木已成舟，無可挽回。針對第二種，在面談時對其離職動機進行全面的分析，從而來分析、判斷員工離職是否與企業管理或者政策有關，從而排除未來員工管理的隱患；如果通過離職面談發現了企業存在的問題，應及時補漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產生。這類員工離職的決心很大，離職面談最重要的是給員工留下良好的印象，體現公司對于其離職的重視程度。4.1.5 面談過程注意事項

第一，離職訪談最好以面對面的形式進行，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問卷或者電子郵件進行；

第二，在離職面談的過程中，面談人應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間讓他們放松的表達自己的想法；

第三，面談人應多問一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問題，而不是用“是”或“否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。

第四，為了面談有更好的效果，面談人應準備好面談的問題和主題，這樣才能在有限的時間內獲得想要的信息。

第五，離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。4.1.6 面談反饋

當面談人與離職人員面談完畢后將面談記錄交給人力資源部人員，由人力資源部人員整理總結后上報人力資源部經理，經理反映給公司總經理及員工所在部門主管。對于由公司制度不合理產生的離職，人力資源部與離職員工所在部門共同制定解決方案和改進建議，上報給總經理，由總經理審批實施。

另外，以半年為單位，定期統計各部門的離職率，公司應對離職率高的部門進行分析調查，找出原因，制定解決措施。對于一些關鍵員工的離職，公司應在員工離職三個月以后由人力資源部進行一次回訪，了解他們的情況、困難、意見以及對公司的建議等。

通過與離職員工談話，企業可以仔細分析離職群體，尤其是分析企業主動辭退人員以及以不適應理由辭職的員工，比如這些人員的特點是什么，群體特征是什么等等。這樣，企業就會發現這個群體的問題所在，發現他們與企業不相融的原因，在以后的招聘過程中，就能較快剔除不適合公司工作的求職者。4.2 離職原因的歸類

導致員工離職的關鍵要素集中體現在7個方面： 領導層：員工與領導層之間的互相信任程度； ○2 工作任務：員工工作/任務的影響（獲得認可）○，工作的挑戰性及對工作的興趣； 人際關系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關系的處理；

○4 文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；

○5 生活質量：實際工作環境，工作與家庭生活之間的平衡； ○6 成長機會：獲得晉升、成長、訓練和學習的機會； ○7全面薪酬：工資與經濟性報酬、福利。○其中，3、4、5是屬于員工個人層面的因素，1、2、6、7屬于公司層面的因素，對于員工個人層面的因素，公司應盡量滿足員工的要求，實在不能滿足，則要與員工維持良好的關系。而公司層面的因素是我們需要關注的重點，因為了解公司方面的不足，繼而改進，有利于避免同樣的離職產生，這對公司留住人才非常重要。針對公司層面的因素，我們需要做的是：

（1）針對第一種原因對應的措施：領導應與下屬定期溝通，注重對員工的授權，培養員工的信任感；

（2）針對第二種原因對應的措施：重新制定崗位說明書，增加一些工作復雜性和豐富性；（3）針對第六種原因對應的措施：根據公司的實際情況，合理改善公司的晉升制度，適當增加員工升職的可能性，以及根據員工的職業發展制定相應的培訓體系，讓員工都能在需要的時候得到培訓。具體操作和制度制定再議。

（4）針對第七種原因對應的措施：薪酬福利待遇與行業內相比較，提供有競爭力的薪酬體系。

（5）另外，如果員工的離職，是因為上司管理技能的缺乏，或企業管理的盲點所致，不加以改善，員工流失將得不到控制，企業本身的問題也得不到解決。這種情況經核實論證后一方面加強上司的管理技能培訓，或者視情況替換主管。4.3 維護與離職員工的關系

? 對離職員工的發展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，這個信息庫盡可能多的涵蓋離職員工的詳細信息，包括任職期間工作表現、崗位變動、職位晉升學習培訓、獎勵懲罰及離職交接情況，新就職的工作和單位，還有家庭信息等；

? 在員工離職后，有條件的情況下為其開一次歡送會，讓員工體會到公司的溫暖； ? 在離職手續辦理完畢后，給予需要幫助的離職員工提供必要的再就業幫助，比如寫推薦信、開具離職證明、提供求職信息、進行求職指導；

? 定期安排與離職員工關系較好的同事或人力資源部門人員與離職員工進行電話、信件等聯系，告知公司新的發展信息；

? 每年定期邀請離職員工參加企業的慶祝活動（例如周年慶、游園會、運動會、聚餐等）； ? 對離職員工推薦的業務和人才公司要有相應的獎勵，并形成制度；公司已經在實施。? 每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發短信或電話問候； 4.4 回聘制度

從前文中，我們知道公司需要與離職員工保持比較良好的關系，這為回聘提供的條件和增加了可能性，當公司有招聘信息時，離職員工有優先錄用權。具體制度如下：

1、回聘條件

第一，符合目前職位要求； 第二，工作表現良好； 第三，辭職原因合理

2、回聘年限計算

假如前員工在六個月之內被重新聘用原崗位的，可免除其試用期，并累計計算以前的服務年限，如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執行。

3、回聘次數規定

員工在公司工作年限在3年及以下，回聘次數只能1次；年限在3年至8年，回聘次數2次；年限在8年以上，回聘次數3次，其中工作年限指的是連續工作時間。目的是使離職員工慎重考慮回聘，這有利于減少回聘員工再次離職的可能性。

第二篇：離職率

正式入職率=當月正式入職人數/當月應招人數（或當月招聘總人數）入職率=入職人員 / 當月在職人員

離職率有三種計算方法

本月入職人數/2+本月老員工離職人數/2+（月初人數-老員工離職人數）度量1：離職率＝期間內離職人數/(期初人數＋期末人數)/2×100％

度量2：離職率＝期間內離職人數/預算員工人數×100％

度量3：離職率＝期間內離職人數/期初人數×100％

度量1選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量2選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對離職率的衡量。因為預算員工人數是企業對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。度量3選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

幾種人力資源流動率指標

人力損耗指數（Labor Wastage Index）——離職率

LWI＝（某一期間內離職人數／該期間平均人數）＊100%人力穩定指數（Labor Stability Index）LSI＝（目前服務滿一年的人數／一年前總人數）＊100％人力流動率（Labor Turnover Ratio）TR＝（某一期間內離職人數＋新進人數）／該期間平均人數＊100%人力替換率（Labor Replacement Ratio）RR＝（某一期間內新進人數－離職人數）／該期間平均人數＊100%

第三篇：離職率

離職率

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝

20/18×100%=111%這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份離職率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

第四篇：離職率

離職率 含義：離職率（Dimission Rate）是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

人力資源離職率的含義

一個正常的，享有較高知名度的企業年員工離職率一般不超過5%。個別企業，例如華為、富士康等企業年離職率可高達10%以上。部分國有企業年員工離職率有可能不到1%。

員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個企業年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業有可能是出于壟斷地位的國有企業，人力資源競爭力不強。若年員工離職率高于10%，說明該企業員工處于動蕩之中，企業管理存在較大問題。

優秀的企業會關心應聘的員工工作是否連續，是否跳槽過于頻繁。同樣，優秀的應聘者關心應聘的企業員工穩定性如何，員工離職率是否過高，自己是否跳入“離職陷阱”。

“離職陷阱”即該崗位離職率很高，導致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業管理者對該問題漠不關心，應聘者進入該崗位后必然導致自己在較短時間內不然離職，給自己造成極大損失。

人力資源離職率的定義

國際通用的離職率的計算公式為：離職人數/(（期初數+期末數）/2)離職率大于100%也是正常數值，說明該期人員流動總數已大于員工總額，并不代表全部員工離職。

離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一

個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題并解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足于一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！

離職率的算法

義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率=離職人數/累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。

三維離職率計算與分析法

離職率計算與分析的目的通常來說，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為

這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那么，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？人力資源工作者應該是發現問題并解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足于一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基于這個要求，我們就需要對離職進行分析！

三維離職率計算與分析法定義

三維離職率計算與分析法是由戚文軒（網名火火寒心）在多年的人力資源管理實踐中總結出來的一套基于企業員工分類，進行多維度的離職率計算與分析法。所謂三維離職率就是指企業的綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率。該方法通過針對企業員工性質分類，對離職情況進行多維度分析，找出企業在人力資源管理中的不足，從而可以針對性的進行改進。

綜合離職率

綜合離職率是指指在一定時期內，員工離職的數量占“員工”的比率，也就是我們傳統所說的離職率。

綜合離職率計算公式：

綜合離職率=[當期離職總人數/（期初人數+當期新進總人數）]×100%新員工離職率

所謂新員工，通常是指在企業工作一年以下，甚至半年以下的員工（有的企業把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個可由各個企業實際情況來界定）。新員工離職率=（當期新員工離職人數/當期新進總人數）×100%

老員工離職率

所謂老員工，通常是指在企業工作一年以上的員工（有的企業認為工作滿兩年及以上的員工才算為老員工，這個可根據各個企業實際情況來界定）。

老員工離職率=（當期離職老員工人數/期初人數）×100%

注：老員工的定義可由各企業根據實際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義想對應，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那么新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。

三維離職率分析

通過計算綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率并將三組數據進行對比，根據新老員工離職原因的差異化，進行分析，找出企業目前導致員工離職的主要原因，并進行改進完善。

新員工大多對企業狀況不是很了解，有一定的新鮮感和激情，但也存在著適應過程，我們通常說，有希望才有失望，對于新員工的離職來說，主要有這么幾種因素：薪資達不到預期、與新領導相處不和、自我實現與預期不符合，企業文化無法適應等等，新員工離職的原因，除了企業本身的環境因素外，大多是招聘的原因，因為招聘的時候，企業并沒有看準人，所以使得新員工的預期與企業實際情況相差很大，導致新員工離職。

老員工，已經對企業有了一定的了解和認識，通過一年的工作，上級也對這些員工有了一定的了解，員工本身已經失去了當初進企業的新鮮感，更多表現出來的是老員工的成熟與穩重，因為他們對企業的特點，制度，發展狀況等各個方面已經有了一定的認識，這些員工的離職原因，就企業方面而言，通常有如下幾種因素：沒有晉升機會、對企業發展前景失望、自我實現得不到滿足、學習不到新的知識、與領導不和難以忍受或領導變動、薪資待遇增長不能滿足個人需求增長、企業單方面主動提出解除合同。

一個公司員工離職，如果是老員工多，說明公司的體制存在嚴重的問題，需要改善，我們再結合以往各個員工離職面談的結果，以及離職原因的調查，各種員工動態的關注，可以準確的查找到企業在制度、文化、人力資源體系、管理模式等各種能影響到老員工離職方面因素，從而加以針對性的改革改善；如果是新員工離職的多，說明公司的招聘存在嚴重的問題，并沒有找到適合企業發展的員工，企業可以通過分析各種招聘流程與環節以及招聘人員本身的工作方式，還有企業對新員工的各種文化、工作氛圍等因素，針對性的去改善招聘方式方法，改善新進員工對企業的認同與融合度！

三維離職率計算與分析的適用情況

因為離職率是一個相對宏觀的指標，根據“改進工作”原則，計算離職率是為了考察并反映人力資源部在工作上的缺失以及公司存在的問題，而某一個月的離職率并不能良好的反映企業存在的問題及人力資源部工作的缺失，某一個月的離職率往往是用來進行多月對比的，比如把本公司1到12月的每個月的離職率列出來，從而找出本企業人才流動在市場中的規律，以方便企業更好的規劃招聘工作來應對人才流動高峰周期。

所以三維離職率計算與分析法應當用在本企業人力資源規劃分析中，發現問題，從而指導本企業的人力資源工作規劃，也就是說，三維離職率計算法運用的周期一般在一年或以上，這樣更有利于企業查找自身問題！而企業在做每個月的離職率的時候，只需要運用綜合離職率的公式即可。

離職率的分析和如何降低離職率

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的癥結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

第一步 了解離職原因

■ 收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：

一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；

二、公司與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

■ 重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

■ 離職訪談 效果甚微

調查顯示，８８％的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時間后，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

■ 部分離職 無法回避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

三、針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法

第四步 制定公司策略

第五篇：人力資源離職率

人力資源的流動，是指企業內部由于員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數的比率。它是考察企業組織與員工隊伍是否穩定的重要指標。

計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：

（1）人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然后乘以100%。以公式表示：

（2）離職率=（離職人數/工資冊平均人數）*100%

（3）離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數

加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

（2）人力資源新進率（EmploymentRate）

人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然后乘以100%。用公式表示：新進率=（新進人數/工資冊平均人數）*100%

（4）凈人力資源流動率（NetlaborTurnoverRate）。

（5）凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為

補充離職人員所雇傭的人數。用公式表示：

（6）凈流動率=（補充人數/工資冊平均人數）*100%

（7）

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業，其凈流動率等于新進率；而處于常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若

流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好，人才是人力資源中精英部分更要重視。

1、月離職率=離職人數/[（期初人數+期末人數）/2]

2、年離職率=離職人數/（期初人數+入職總人數）或離職人數/（期末人數+離職總人數）

3、月入職率=實際到職的人數/通知錄用的人數

4、流動率=（入職人數+離職人數）/[(月初人數+月末人數)/2]

5、入職離職率=入職總數/入職人數+離職人數

6、試用期離職率=試用期離職人員/新進員工人數