第一篇：離職人員分析及如何降低員工離職率

離職人員分析及如何降低員工離職率案例

如何建立恰當的員工激勵機制是許多企業孜孜以求的目標。關心現有的員工是一種激勵員工的好方法，而進行離職人員分析同樣是探討員工激勵機制的一條途徑。

一、公司員工現狀

公司成立于2004年12月，2005年2月進入設備安裝并試投產。到2007年6月30日止，公司現有員工730人，董事層所占比例為0.27%，經營管理層所占比例為0.55%，作業長以上所占比例為3.83%，副主任級中干所占比例為3.28%，基層員工所占比例為92.05%（見附表1公司員工現狀）。公司本科生占總人數比例為1.92%，大專生占總人數比例為6.71%，中專（中技）生占總人數比例為44.66%，高中生占總人數比例為20.55%，初中生占總人數比例為25.62%。從數據分析中可看出公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位，其中以技術含量明顯的中專（中技）生為主體，為公司的可持續性發展奠定了良好的基礎。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）

參考公司從2006年至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態，為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少優秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。

1．員工離職狀況

從2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辭職，其中男員工為127人，占總數的73%；女員工47人，占總數的27%。離職員工較多的兩個部門分別為：綜合辦公室（34人）和冷軋車間（32人），共占離職總人數的37.93%。

2．離職現狀分析

從07年1~6月份離職統計表分析，自動離職占離職總人數的29.31%，辭職占離職總人數的59.77%，辭退占離職總人數的10.92%。離職人數最多的月份分別是一月和五月，分別占離職總人數的24.14%和21.26%。根據員工離職現狀可以得到以下結論：男員工的流動率較女員工高，大學應屆畢業生在公司具有較好的穩定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業生的離職率（33%），約為畢業生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩定；員工離職主要集中在來公司一年左右的時間中，占離職總人數的48.5%，究其原原因主要有以下四點：

（1）招聘時沒有做好人員的篩選工作，因急于崗位補員或難過人情關導致部分不符合公司要求的人員入職，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環境或企業文化。

（2）受經營情況影響，公司為員工提供培訓和發展的機會較少，個別有理想有追

二、離職員工結構分析

求的員工感覺沒有學習和發揮的空間，所以只能另謀高就，從而導致人才流失。

（3）公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因。

（4）受工作時間和地理位置限制，員工缺少交流和溝通的渠道，較少有機會接觸外面的新鮮事物，導致員工因不能適應公司的工作環境而離職。

3.員工離職原因分析

縱向比較，07年1~6月份總入職人數為104人，但離職人數為174人，參考去年同期公司員工的流動人數有所增加，但是，流動率僅為2.1%左右，與社會總體流動率（約為5%）相比，公司員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現多樣化趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發現主要原因如下：

原因一：少數員工因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，其中19人因此離職，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了大多數員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉。

原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的。原因三：個別員工因迫切希望加強自身的專業知識而準備讀學位或進一步深造，但公司暫不能提供此類條件而造成這些員工離職；

原因四：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司。

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間。

原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職。

二、公司采用的人才政策

針對目前的離職情況，公司領導高度重視并要求綜合部辦公室詳細分析員工離職原因，完善公司的各項政策并進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發展的目的：

（一）把好員工入職關。把好員工入職關是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業生或中技生的穩定性和對企業的忠誠度，加大對校園招聘的力度。

（二）加強員工的培訓工作，選送員工進修。作為成長型企業，知識型和技術型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。培訓方式既有外聘專業講師，也有挖掘在職優秀人員，采取包括職業技能培訓、員工基本素質培訓、安全環保知識培

訓、中干績效考核等等。這種方式滿足了許多優秀員工對職業生涯發展的需要，同時也對員工的全面發展提供平臺。

（三）外部招聘與內部選拔相結合。外部招聘可以選拔到有相應經驗的優秀員工擔起重任，滿足公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續性發展，而且在一定程度上會影響其他員工的士氣。因此，及時從公司內部發現人才，培養人才，加強內部選拔力度，拓寬員工晉升的通道，從而達到挽留人才的目的。

（四）適度關心員工。通過民意調查了解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題。根據公司的經營情況及產量目標靈活調整薪資體系，根據季節的轉換及時調整飲食結構，無論在工作上或生活上多提供便利服務，提高員工勞動積極性，只有增強了公司的凝聚力，才能吸引和留住更多的人才。

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業中不斷的發展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經濟的重要支柱，現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，相應地，人力資源管理在企業管理中越來越突現出它的重要性，如何使員工在企業中發揮最大的潛能，各盡所能為企業帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經成為各級管理者，尤其是企業高層管理者共同關注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創造力的資源。同物質資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據事物的發展狀況，進行自我控制，使事物的發展、變化達到目的，并且能夠根據外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數量質量之分。人力資源的數量，只能代表擁有人員的多少，數量再多質量較低的人力資源，是不能使企業的經濟得到發展的，這一點已被現代的許多不發達地區及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質量方面表現出來的。在一個生產企業里，擁有了先進的廠房、設備及高科技，這只能說，它具備了創造高價值的條件。如果沒有高素質、高知識的人會使用那些設備、高科技術，那么，設備和先進技術就是一堆廢物，它不僅不能創造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經指出，物質資源只有在人的力量的驅動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產過程中發揮自己的職能和作用。任何一個企業的生產過程不但需要人的力量來引發、調整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質資源同人力資源有機地結合，才能完成生產過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業要想獲得經濟增長，首先要具備高知識、高素質的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經營便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發展至今，在太原已開設近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業部，經過一個半月的市場調研與實際考察決定在太原市長風街長風小區成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創新，力求完美。

公司人力資源的現狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當新的一年開始的時候，企業總會出現員工跳槽現象。要減少人才流失事情的發生，公司應該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當公司員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統收集相關資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有工作表現好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進新鮮血液。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事。《訓練與發展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對員工的訓練發展非常重視，公司甚至設有企業大學，并補助員工再進修的學費。這些做法應該成為公司留住人才的一大優勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求的目標，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進修和私生活，設定了一項新的員工福利：為每個員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現不好的員工最可能離職，工作表現平平的員工最不可能離職。表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發展機會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

三、實現企業文化的同化企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

四、重視員工的培訓培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

五、使員工樹立對企業前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第五篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯系實際從以下幾個方面來闡述：薪資、工價及產量分配、質量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數員工離職的原因很簡單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時候，單、串焊計時的員工一個月才發1600—1800，計件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計件的底薪800，確實不高，希望能給員工加底薪。

二工價及產量分配

現有的工價不高，由產量折算成工時的系數好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發放的，并且分選每發一個組件就記一個序列號。如果做完分選發完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計產量。還有的表現出色的員工，班線長想給他們加產量也加不上，因為產量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號還能加產量。這就好是一個國家，財政大權掌握在別人手里了，那么國將不國。針對這一點，需要上級領導跟物料部門溝通協調。（產量能夠讓生產自己分配）

三質量考核體系

很多員工反映，同時我們也有相同感受，就是現在的IPQC在線上不是協助生產的，反而是處處與生產作對，不可否認，有些時候確實是有個別員工做的不到位，但沒有必要動不動就稽核。發現問題，分析原因，整改措施，歸納總結成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長也不知情，等到郵件發出來后再曉得。再一個就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續作業下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節時有100元購物卡，其它的都沒有。有的員工會與周邊公司作對比，就拿伙食來說吧，白天還好一點，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負責此事，讓我們的員工有開水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯系。有的班線長不分場合，也不問明事情原由，張口就罵，動不動就讓員工回家休息，要么是不考工時，導致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點就員工的上班時間過長，有時候為了破片和不良品要留下來開會挨訓。還有的為了做產量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎懲措施，給員工創造一個相對穩定的工作環境。相信經過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達到公司的KPI。