第一篇：民營企業員工最優離職率研究

民營企業員工最優離職率研究 熊春泉’，周虹志z，黃余國’

(1.九江學院，江西九江332000;2.江西科技師范學院，江西南昌330013;3.湖南株洲電力機車廠，湖南株洲412001)I摘要」員工離職帶來了企業人員的流動，有利于企業人力資源的優化配置。但是離職是有成本的，因而

員工離職存在著離職成本與收益的比較。本文通過對離職成本收益的分析，得出了最優離職率理

論，并就實現最優離職率提出了具體的措施構想。[關鍵詞I員工;離職;離職率;離職成本;離職收益

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2004)10-0089-03 眾所周知，員工離職帶來了企業人員的流動，有利于企 業人力資源的優化配置。改革開放后，民營企業之所以能異 軍突起、活力無窮，一個重要的原因就在于民營企業有這種 “能進又能出”的人才流動機制。但是，員工離職是有成本的，并且離職率越高，成本越大。事實上，員工離職存在著離職成 本與收益的比較、涉及到一個最優離職率的問題。然而，令人 遺憾的是，離職最優問題卻沒有引起民營企業經營者們足夠 的重視，他們中很少有人仔細琢磨過企業的員工離職率是高 還是低。

一、企業員工最優離職率的確定

要確定員工最優離職率，就必須對員工離職進行成本與 收益的邊際分析。而進行離職成本與收益的邊際分析，首先 得歸集離職的成本與收益。(一)員工離職產生的成本

1.離職的招聘成本。員工一旦離職，就會產生空缺崗位;而企業為了維持其正常運轉，則必須招聘新的員工。因員工 離職而招聘新的員工所發生的成本就是離職的招聘成本，它 可分為招聘工作人員的工資、差旅費、招聘廣告費、中介費、安置費等項。但值得注意的是，整個企業的招聘費用不全歸 屬于離職的招聘成本，企業因發展的需要而招聘新的員工所 發生的費用不在離職的招聘成本之列。所以，離職的招聘成 本核算公式為:離職的年招聘成本=整個企業年招聘費用/ 企業年新人司人數x招聘到離職的空缺崗位的年人數。2.離職的培訓成本。新員工入司后，不是馬上就能履行 崗位職責。企業為到離職的空缺崗位上的新員工、正常履行 其所在崗位的崗位職責而進行培訓發生的費用即為離職的 培訓成本，它有企業文化培訓費、崗位指導導師費、崗位業務 知識培訓費等項。在數額上，離職的培訓成本，應為整個企業 的培訓費用剔除培訓因發展的需要人司的新員工的費用以 及老員工培訓費的余額。其核算公式是:離職的年培訓成本 二(整個企業年培訓費用一老員工培訓費)/企業年新入司人 數x招聘到離職的空缺崗位的年人數。3.離職的空崗成本。離職的空崗成本定義為從離職員工 離開工作崗位至新員工開始正常履行崗位職責這一時間段 內，因空缺崗位上沒人做事而給企業造成的損失。從空崗成 本的定義看，空崗成本是存在的，但它不像招聘成本、培訓成 本那樣容易確定，具體測算時需要進行估算。影響空崗成本 的因素主要有:離職人數的多少、填補離職空缺崗位的時間 長短。為了保障估算離職的年空崗成本的準確性，可將離職 群體按收人的多少劃層。一般情況下，離職員工收入越高，離 職的空崗成本越多。因此，離職的空崗成本估算公式為:離職 的年空崗成本=E企業某收人層年離職人數x某收人層離 職的空崗成本。

4.離職的或有成本。離職的或有成本是指因員工離職而 可能給企業造成的損失。技術人員離職可能使企業耗費幾百 萬的工程陷人癱瘓，離職的營銷人員可能帶走大批客戶，而 管理人員離職可能留下一大堆沒實現的計劃;如此等等事 例，可能給企業造成非常大的損失。但這種損失不是必然會 發生，而只是一種可能，所以定義為或有成本。與離職的空崗 成本一樣，離職的或有成本需要進行估算，可按下式進行:離 職的年或有成本二E企業某類人員年離職人數x某類人員 離職的或有成本(一般可將企業人員分為技術人員、營銷人 員、管理人員、生產人員4類)。此外，離職的或有成本還包括 離職的空缺崗位上的新員工的能力可能不如離職員工的能 力強而給企業造成的損失，所以，此損失應加人上式。[收稿日期]2004-04一12 [作者簡介]熊春泉(1962一)，男，九江星子縣人，九江學院社科系副教授，主要從事管理學、法學研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技師范學院科研處講師;黃余國(1972一)，男，九江修水縣人，碩士，湖南株洲電力機車廠人力資源管理處工作，主要從事人力資源管理研究。89 萬方數據

企業經濟2004年第10期總第290期(二)員工離職帶來的收益

l.離職的直接收益。離職的直接收益來自于員工離職后 較高素質的人員人司給企業創造的經濟效益。我們知道，崗 位只能因事設立，不能因人設立。如果不是業務發展的需要，企業原則上是不允許主動招人進來的。但員工離職騰出了崗 位，企業就不得不去招人了;這樣，企業也就有可能引進較高 素質的人才，而民營企業較高的勞動報酬很容易使這種可能 變成現實。民營企業經營者們正是清楚地看到這一點，所以，一方面，喜歡用“末位淘汰”??員工被動離職這種手段，另 一方面，也默認員工主動離職的合理性。對離職能帶來直接 收益不會有太多的疑義，現在，主要的問題是如何核算離職 的直接收益。這應進行崗位配置效率分析，方法是:比較離職 崗位上新員工做的事與原員工做的事，產生的效益差即為離 職的直接收益(當然有些崗位的離職直接收益得估算)，將一 年的時間內各離職崗位的離職直接收益累加起來就是離職 的年直接收益。

2，離職的間接收益。離職除帶來直接收益外，還會帶來 間接收益。離職機制的存在迫使在職員工提高效率為離職的 間接收益。站在勞動者個人的角度來看，企業員工要離開企 業、另謀他路也會進行成本與效益的決策。當前，我國勞動力 市場的不規范、信息的不暢通，大大增加了流動的成本。所 以，企業員工不是“情非得已”，一般不會輕易流動。而員工要 想不被存在離職機制的企業“炒魷魚”— 離職，就必須努力 工作、提高工作的效率;而這正是離職所帶來的間接收益。那 么，怎樣確定離職的間接收益呢?選取同行業一個人員規模 差不多、員工又很少流動的企業作對比分析，其年經濟效益 差的一定百分比便可作為離職的年間接收益(影響年經濟效 益差還有其它因素，故計算離職的間接收益只能用一定的百 分比，其數額視具體情況而定)。

在歸集離職的成本與收益后，讓我們來看看離職成本、離職收益、離職率三者之間的關系。隨著離職率的增高，離職 成本、離職收益都增多;在一定區域內，離職收益快于離職成 本的增漲，但超過此范圍，離職成本的增漲快于離職收益;具 體情況如下圖所示。根據經濟學原理，最優離職率為離職的 邊際收益等于離職的邊際成本的那一離職率。圖解就是:在 最優離職率上，離職收益線的切線斜率等于離職成本線的切 線斜率(見下圖)。

每個企業都可以按上述思路計算出自己的最優離職

率。應該說，不同的企業，其最優離職率是不同的。一般情況 下，高新技術企業的最優離職率高些，而傳統企業的最優離 職率會低些。這里提供一個參考的數據:美國《財富》雜志評 選出的2000年最適宜工作的100家企業，其員工年離職率 最高為17%、最低為4%。

二、民營企業員工最優離職率的實現

資料表明:民營企業員工年離職率一般都達到了30%, 一90一

圖1 離職率、離職成本、離職收益關系圖

有的甚至為60%;顯然，民營企業的員工離職率偏高。這對以 追求利潤最大化為目標的企業、特別是民營企業來說是不合 理的。那么，民營企業怎樣降低目前過高的離職率，從而實現 最優離職率呢?為能對癥下藥，我們得分析民營企業員工離 職的現狀。觀察民營企業員工的離職: 1.營銷人員、管理人員最容易離職。表1如實地反映了

這一情況。探究其原因:第一，民營企業營銷人員有著非常大 的市場風險。民營企業營銷人員的薪酬一般不設底薪、全額 提成。這樣做得好的，短時間內就可暴富起來;而打不開局面 的，則收人會少得可憐，有的甚至虧本。高度的市場風險，使 民營企業營銷人員不斷離職。第二，民營企業存在較嚴重的 “重營銷和技術、輕管理”現象。管理人員、尤其是基層管理人 員的工資是比較低的，但另一方面，因民營企業管理較混亂、管理人員開展工作的難度又是很大的。管理人員付出與回報 的不對稱導致了他們經常地離職。

表1 某民營企業2000年員工離職部門情況表 年初數年末數人司數離職數離職率 營銷公司374 359 175 221 60.3% 研究院139 175 97 65 41.4% 質保部39 50 20 6 13.5% 制造部518 595 241 145 26.1% 人事行政部巧5 141 60 70 47.3% 計財部49 85 53 23 34.3% 全公司1367 1499 687 568 39.6% 2.學歷越高，離職率也越高。如表2。之所以如此，是因 為:第一，大多數民營企業實行的是軍事化、半軍事化的管 理，這種近乎于殘酷的管理讓高學歷人員很不舒心。他們喜 歡的是在一個相對寬松的環境下開展工作，而他們又有資本 去尋找這樣一種環境。所以，他們一旦覺得自己不能忍受時，萬方數據

民營企業員工最優離職率研究

就會跳槽而去。第二，盡管民營企業的員工勞動報酬比較高，但它的薪酬管理制度未必合理、科學，民營企業當前的薪酬 管理水平很難做到讓高學歷人員稱心如意。在勞動力市場 上，高學歷人員處于的是賣方市場。有利的條件使想獲取他 們認為更合理的薪酬的高學歷人員頻繁離職。表2 某民營企業200(〕年高學歷人員離職情況表 年初數年末數入司數離職數離職率 研究生13 巧12 10 66.7% 本科生301 325 196 172 52.2% 3.新員工有很強的離職意愿。表3說明離職人員中

“%在司工作時間末滿一年。產生這種結果的原因是:第一，民營企業在招聘員工時一般喜歡過分宣傳自己，從而導致新 人司的員工對企業的期望值都較高。但隨著時間過程的推 移，民營企業存在的各種問題逐漸暴露出來，使得新員工難 免不滋生出一種失落感。當新員工在以后的工作中不能平抑 這種失落感時，他們就會離職。第二，大多數新員工是抱著美 好的想法人司的，希望在獲得較高報酬的同時能預見自己在 企業里的職業生涯發展。而民營企業員工頻繁流動的氛圍卻 使新員工規劃自己的職業生涯變得不是那么現實。職業生涯 發展通道的不明確常常是新員工、尤其是應屆大中專畢業生 離職的理由。

某民營企業200()年離職人員在司工作時間情況表 離職總人 568 1(義)% 未滿半 246 44% 半年至1年}1年至2年}2年以上 _144 25%十_53 9% 通過以上的分析，我們對民營企業員工離職現狀有了一 個較清楚的認識。為降低民營企業目前過高的員工離職率、實現其最優離職率，根據這種認識，結合人本資本營運，筆者 提出如下措施構想: 1.作好崗位分析。區別哪些崗位上的員工是關鍵性員

工、是不可替代的，哪些崗位上的員工是非關鍵性員工、是可 替代的。想盡各種辦法、盡量減少那些關鍵性的、不可替代的 員工的離職，而對于那些非關鍵性的、可替代的員工則應保 持一定比例的淘汰率。這樣，就可在降低離職成本的同時，充 分獲取離職帶來的收益，道理就在于:一方面，關鍵性的、不 可替代的員工的離職成本是巨大的;另一方面，一定比例的 非關鍵性的、可替代的員工的離職可激活企業的活力。2.構建科學、合理的工資報酬制度。這種工資報酬制度 除對外具有競爭力外，對內應該具有充分公平性，特別需要 處理好營銷人員、管理人員、高學歷人員等這些高離職率群 體的工資關系，這樣，才能在把人才吸引進來之后而不至于 流失。鑒于民營企業目前薪酬管理水平，民營企業依靠自身 的力量構建這種科學、合理的工資報酬制度是有一定難度。解決的辦法是請咨詢公司協助，這對民營企業來說是劃算 的;因為構建科學、合理的工資報酬制度既是民營企業降低 離職率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部門負責人管理員工的水平。有關調查顯示，勞動報酬不合理是員工離職最主要的原因，而與直接上司關 系不協調則成為僅次于勞動報酬、位居第二的原因。因此，提 高各部門負責人管理員工的水平是降低民營企業過高離職 率的必要措施。各部門負責人首先必須有降低過高離職率的 意識，各部門負責人應認識到:本部門離職率過高是自己的 工作沒做到位(為強化各部門負責人這種意識，有必要把員 工離職率作為各部門負責人業績的一個考核指標)。在此意 識指導下，各部門負責人要把一部分精力用于與員工的溝通 上，真正去尊重、關心、關愛員工，這對減少高素質人才的離 職尤為有效。

4.實行管理制度彈性執行。這里所謂的管理制度彈性執 行是指在管理制度的執行上，區別不同種類的員工，對某些 種類的員工給予某種程度的優待。之所以提出彈性管理制 度，是鑒于不同種類員工特性不一樣，對某些種類的員工給 予制度執行上的某種程度的優待可以留住這些人，使他們更 好地為企業服務。筆者以為:只有原則性與靈活性兩方面相 結合，才談得上管理制度的真正執行。在實行管理制度彈性 執行時，需注意以下2個問題:第一，彈性執行的制度只能是 某些制度，像早操制度、加班制度之類。第二，彈性執行的對 象僅限于某些人員，比如高學歷人員、新人司人員。5.進行新員工職業生涯設計。作好職業生涯設計，是引 導新員工融入企業的捷徑。職業生涯設計可先進行橫向職業 通道設計和縱向職業通道設計，然后再進行合成。橫向職業 通道設計實際上要解決員工在哪些崗位、職務或工種之間轉 換，多長時間或什么時候轉換，在轉換前應作好哪些知識、技 能和能力準備?？v向職業通道設計就是對員工在管理等級、技術等級或薪酬等級上上下變動次序的設計。新員工職業生 涯設計應該在人力資源管理人員指導下進行。人力資源管理 人員指導新員工進行職業生涯設計必須充分考慮員工在司 最優生命周期，也就說員工在司職業生涯要與員工在司最優 生命周期相一致;只有這樣，才能實現企業和員工的“雙 贏”。

﹃J-戶公州-去下 參考文獻: [11李劍.員工管理【M]北京:企業管理出版社，2002.[21孫健.員工忠誠度的培養【M1.北京:企業管理出版 社，2003.[31孫健.管理核心員工的藝術【M].北京:企業管理出 版社，2003.[41果敢.現代企業制度【M1.北京:企業管理出版社，2002.[51陳亭楠.現代企業文化!M1.北京:企業管理出版 社，2003.嘖任編輯:李曉玉} 一91一 萬方數據 __

第二篇：員工離職率

燕山大學經濟管理學院工商管理系實習課題報告

興龍80、90后員工職業穩定性的研究

摘要：

在中國加入世貿組織以后，信息技術迅速發展，知識經濟即將來臨，人才需求日益個性化，市場競爭日益加劇、變化越來越快的背景下，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業爭奪人才的競爭也會日趨激烈，在這樣的環境下，企業更加注重降低離職率，穩定員工隊伍。因此，如何穩定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業急待解決的課題。本文以興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性為研究對象展開研究。首先對員工職業穩定性的研究背景、目的和意義進行了概述。在此基礎上，利用實證研究方法對興龍工業集團80、90后的員工職業穩定性的狀況進行實地調研，通過訪談法對在職員工進行調查，以及對離職員工檔案的整理與統計，收集相關數據，運用統計分析技術對數據進行分析，分析得出80、90后員工職業穩定性的水平以及影響員工職業穩定性的關鍵指標因素。實證研究表明，此方法是研究員工穩定性的一種有效方法，為興龍工業集團提高顧客滿意度80、90后員工職業穩定性提出了有針對性的對策。

關鍵詞： 員工穩定性組織認同員工穩定性指標體系員工穩定性水平

一、員工穩定性研究的背景、目的和意義

隨著經濟全球化引發的激烈競爭和組織變革，越來越多的管理者認識到組織中的人員組織唯一的可持續發展優勢。研究發現，認同組織的員工更傾向于從組織整體利益的角度進行思考和行動，會與企業成為命運共同體，并且組織的認同都是針對特定組織而產生，具有難以模仿的特性，是企業競爭力的主要來源。因此，如何加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性已成為企業人力資源管理的一個重要問題。

20世紀80年代以來，加強員工的組織認同，提高員工職業穩定性經營管理新理念在經濟發達國家首先形成并迅速發展起來。自此以來，員工穩定性戰略在西方一些發達國家的公司開始推行。為了從激烈的競爭中脫穎而出，企業需要將員工穩定性作為最高競爭優勢的來源，強調提高員工職業穩定性的重要性，強化企業與員工的關系管理。員工隊伍穩的戰略是全過程管理，需要將員工穩定性的思想貫穿在從決策、計劃、組織、協調到控制等的所有環節。

目前，員工隊伍穩定性的理念已經成為世界上眾多優秀公司的經營理念。例如，通用電氣對員工的承諾：員工的隊伍的穩定就是通用電氣的最大成功。該承諾體現了通用電氣以員工隊伍穩定性為焦點，根據員工需求進行全方位激勵與管理，幫助通用電氣提升在人才競爭時代的核心競爭力。加拿大北電網絡在“留人才、重發展”的理念下，把員工的職業發展滲透到管理工作的全過程，促進了員工個人的職業發展，提高了員工隊伍的穩定性。

統計資料表明：員工流失會增加企業各方面的成本，如：招聘成本、培訓成本、人員總缺成本及行業成本等。替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此表明，企業最寶貴的資源不是其資產，而是在公司工作的員工，是他們頭腦里所有的想法和他們工作的能力。在

1人才競爭激烈的背景下，企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。

適者生存，入世之后，“慢兔”、“懶兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先進理念，中國企業無法“與狼共舞”。然而，如今現在企業都認識到“員工隊伍穩定性”的重要性，但困惑的是員工穩定性提高了，成本也上升了，而利潤卻減少了。面對種種困惑，企業要學會“管理獨特主張”，要以員工滿意贏得員工忠誠。引進新理念，以崗前咨詢、崗中支持、崗后培訓三階段全程控制管理替代“離職”詢問工作；將簡單的“利用員工勞動”的交易行為變為“幫助員工發展”的增值管理過程；把握以人為本，堅持按員工的天然需求，要，就拼命多給，給足；不要，一點不給。要想在人才市場圖生存，求發展，就必須別無選擇地“小心翼翼”為員工，“盡心盡力”為員工，“全心全意”為員工。

正是由于員工隊伍的穩定性在企業管理中的重要性，企業應向員工提供超過其期望的“員工價值”，使員工在工作環境的體驗中都能獲得滿意。每次的滿意都會增強員工對企業的忠誠度，從而使企業能夠提高核心競爭力，獲得長期的盈力與發展。

本文的研究將側重于中秦興龍工業集團的80、90后員工職業穩定性的調查研究，希望得到一個比較全面的研究結論，提供一些建議給經營者。主要研究目的有如下幾個方面：

l、研究員工所關注的工作環境、發展機會等諸多要素，分析影響員工穩定性的關鍵要素，作為提升員工穩定性的基礎；

2、利用統計技術，尋找和興龍工業集團所提供的各項福利待遇與員工期望值之間的差距，提出有針對性的管理措施。

本次研究的意義如下：

從目前國內外的實踐經驗和效果來看，開展員工隊伍穩定性研究對改善企業產品、管理質量和經營業績，保證企業的差異化，提高企業的核心競爭力等等，都具有重要意義。

1）本文運用員工穩定性理論，建立公司員工職業穩定性的評價指標體系和穩定性評價方程模型，生成員工穩定性指數。這為公司的發展提供一定的理論指導。

2）建立一個系統的穩定性測評體系，定期調查員工忠誠度，通過數據的分析提早對員工需求進行了解分析，將為公司進行管理改進與內部運作改進提供一定的依據，建立自己的員工團隊管理體系，加強員工組織認同意識，為員工忠誠度打下堅實的基礎，使得企業更好地不斷適應變化的環境，增強競爭力和提高企業的可持續發展能力，使企業立于不敗之地，對改善企業的管理有著現實意義。

3）通過對員工忠誠度調查的分析，使企業根據自身的特點，把所有的各個被割裂開來的戰略有機地聯系起來，建立全新的員工職業穩定性戰略，利于企業制定方針目標，對企業的經營計劃有重要作用。

4）實施員工職業穩定性的戰略，有利于企業文化的建立，提高企業的信譽，有利于實

現企業目標利潤，這對企業增加收益有必要作用。

5）通過分析員工忠誠度調查數據，能夠使企業了解市場及其變化的水平，可以得知員工價值觀念的轉變，現有福利待遇的內涵已難以令員工滿意，隨著社會環境的變化，經濟、科學技術的發展，企業要不斷更新管理理念，創新出更能使員工滿意的策略，進一步提高員工隊伍的穩定性。

6）建立穩定的員工隊伍，促進企業建立知識、技術庫，促進企業技術進步和管理水平的提高，表現為創造出更多的知識和技術，以及先進的管理手段和方法，提高滿足員工的需求能力，使企業持續向前發展。

二、收集和分析資料調查與整理的數據結果

通過對80、90后的在職員工的調查以及80、90后離職員工檔案資料的整理與分析，得到中秦興龍工業集團2012年1—6月員工離職率總值是37%以上，其中80、90后離職員工大概占83%。分析其離職的原因得出以下數據結果，如下圖所示：

2012年1-6月員工離職原因情況

通過圖表不難看出，目前公司員工的離職率仍然很高，員工對企業忠誠度不高的原因各不相同，主要有以下幾個大方面：

（一）外部市場的作用力。在市場經濟環境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現，這對于企業內部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩態平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創業門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。

（二）80、90后這個張揚的新一代的個性作用力。這代人大多叛逆心較強，比較注重個性，追求精神上的東西比物質上的要多，在選擇工作時他們更傾向于興趣所在，注重公司或

同事對他們的尊重，其次是公司及個人的發展狀況。單一的提高薪資待遇往往只能暫時留住人，而不是長久之際。要給予更多的人文關懷，灌輸公司的文化與價值觀，應該幫助他們規劃好明確的職業目標而不是單一的讓其工作，幫助他們成長起來！

（三）企業的問題。企業現有的管理方式和教育理念不能滿足80、90后員工的真實需求。企業招聘時盲目聘用，使得80、90后員工的能力興趣與崗位不匹配；陳舊的管理方式不能夠使他們看到公司及個人未來的發展前途；繼續教育培養以及職業規劃不清晰，升職機遇少使其前途渺茫，沒有成就感；缺乏標準的制度，隨意處罰員工，薪酬分配的不合理使其心理壓力大，厭倦工作；工作強度的過大使其難以承受。

（四）80、90后員工的個人問題。他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和欲望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。他們寧愿失業，也不愿容忍自己的價值被忽略，80、90后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。由于他們張揚的個性，往往其自身還存在著不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺點。

三、結論與對策

（一）在人際關系上，有1%以上的員工對工業集團感到不滿意。興龍工業集團的管理人員應該重視從上到下加強重視員工意見和建議的理念，只有從思想里給予重視，才能在處理員工抱怨時有良好的態度，對其反應迅速，使員工滿意。用友善的態度定期與下級交流作為日常工作部分，鼓勵同事間的情感交流活動并提供方便，為其工作環境營造信任的、愉快的人際溝通氛圍。管理人員可以利用休息時間和員工進行溝通，可以關心，可以問候，可以鼓勵，也可以娛樂。這樣不但能夠達到工作之余的放松，還可以加深管理人員與員工之間的感情，讓80、90后員工融入團隊，調動他們的熱情。

（二）80、90后員工離職率很高的原因還有家庭因素，特別地，有22%的員工因為家庭原因而離職，他們需要照顧家人，照顧家業等。為此，企業應該建立關懷的、友善的、包容的多元化企業文化。管理方式更加人性化，在信任的基礎上制定管理制度和激勵措施，通過強有力的引導和溝通，讓員工對企業的愿景、使命、核心價值觀逐步認同，增強他們的組織認同感。在這些基礎上，對其家屬給予一定的關心和慰問，讓他們有歸屬感，體會到“你的家人就是我的家人”，進而為組織創造更多的價值。

（三）另謀發展也導致了80、90后員工離職率很大。18%的員工對企業的提升的空間不是很滿意，企業應該加強對員工的培訓，盡可能提供平臺讓他們發揮才能。因為80、90后的員工大多是以自我的價值或標準來衡量一個事情是否值得去做，一個規則是否值得去遵守，并且將自我的價值標準加給別人，通過社會規則等外力的約束在追求自我價值實現的過程中順便促進群體價值的實現。為此，企業可以建立崗位輪換機制，使人才綜合素質得以提升。

對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰，激發員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習更多管理知識和技能，提升綜合素質，為勝任更高層次崗位打下堅實基礎。企業還可以給予員工一定的職業發展輔導，通過職業發展通道設計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發展的想法，這樣員工在公司更能樂業、敬業、穩定。

（四）80、90后員工離職原因還包括對工作環境和工作強度的不適應，有45%員工表示離職是因為對公司的工作環境或者工作強度不適應。為此，企業應提供有競爭力的薪資福利，雖說80、90后員工主要注重精神生活上的享受，但是面對生活的壓力，有競爭力的薪酬對留下人才還是能夠起到一定的作用的。企業的薪酬設計不僅要做到內部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設計要多種多樣，靈活的進行福利分配，就不僅能激勵員工，更能穩定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發揮潛能，做到人盡其才；對于企業內高級管理人才、技術人才要注重激勵人才的創造性，可考慮增設股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實現的需要，以留住核心人才。

（五）在本次課題的研究過程中，資料與數據顯示出，對大多數80、90后員工而言，忠誠度仍然是組織發展的關鍵。企業應當完善和加強人力資源管理方面的相關工作，樹立全員的職工滿意觀念，建立保證員工第一的管理機制，真正把握并有效滿足員工需求，加強員工組織認同感。對于企業來講，在招聘的環節應當慎重選擇，盡可能提供與興趣才能相關的崗位，而不是為了學歷而學歷；入職環節，大膽使用，發揮其才能；培訓階段，了解員工職業階段需求，提供相應的培訓，并且根據其工作能力充分授權，為其提供展示自我的平臺；發展階段，引導員工實現個人價值與企業發展的高度統一。

在人才競爭激烈的背景下，得人才者得天下。企業唯一的核心競爭力和差異化其實就是一群以工作為樂的高素質的80、90后員工，而獲得并留住這些員工，最終以激發他們工作熱忱靠的只能是“員工第一”的理念。員工第一才能使企業、員工與市場三贏。謹以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業思考真正的留人之道，真正設計留人之策，引導和激勵80、90后，使其發揮不可估量的作用。

第三篇：員工離職率

員工離職率計算方法

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。那離職率怎樣計算才合理呢？

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數501833475552-

錄用人數33520130374

離職人數3520653170

期末人數***4-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%；

2.將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：

離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3.同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率： 離職率＝35/18×100%=194%

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情

況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

所以我認為月平均的方法計算離職率并不科學

離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示：

離職人數

離職率＝X 100%

工資冊平均人數

離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。

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離職率的計算

按字面理解，離職率應指員工離職的數量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合計

期初人數 50 18 33 47 55 52-

錄用人數 3 35 20 13 0 3 74

離職人數 35 20 6 5 3 1 70

期末人數 18 33 47 55 52 54-

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那么一月份的離職率為：

離職率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大于或等于100%。

2、將分母定義為期初數量，那么二月份的離職率為：離職率＝20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率＝35/18×100%=194%。

4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等于月初員工數量加上本月新進員工數量，也等于月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：

1)一月份離職率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份離職率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大于或等于本期的離職人數，故所計算的離職率總是小于或等于100%，不可能出現離職率大于100%的現象。通過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率＝離職人數／累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，并當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？還是以上述提供的數據來討論。

方法一，以離職率等于某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以離職率等于各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？從兩方面來分析：

1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

第四篇：控制員工離職率

控制員工離職：做個合格的HR

員工離職，是每個企業都需面對，也是必然的，而不同的是，高低問題，多少的問題，當然，高與低，多與少，并不能概括的給公司下一個結論：就說好與壞，但是，過高的人員流動，過高的離職率，必然會制約公司的持續發展，直接影響到公司管理經營中的各項活動，而作為公司HR，如果控制員工離職率呢？

HR要調查——員工的離職原因，一般來講是以下幾項：

1、工作內容——是否自己有興趣、擅長的；

2、公司的情況——如知名度、規模、管理模式等；

3、發展空間——職位發展空間有無、平臺大小等；

4、匯報對象的情況——是否有助于自己職業提升及未來發展。

5、工作環境——工作地點給個人可能帶來的滿足感，辦公區域的舒適度等；

6、人際關系——同事是否容易溝通等；

7、薪資福利——是否超過自己的心里底線等等。

HR要反思——究竟是什么導致公司離職率居高不下？

反思的問題如下：

1、公司發展至今，是什么支撐到了現在？需要總結回答

2、公司需要什么？競爭點在何處？優劣勢在那？以及靠什么來留人？需要反思總結。

HR要重視——公司的離職率在增長是誰的錯？

1、八小時之外“時間慢慢被工作吞噬，逐步演化為離任導火索

2、企業缺失歸屬感難以拉攏人心

3、有失科學合理的鼓勵制度或許會收到背道而馳的效果

4、管理的缺乏，必將成為制約公司發展的瓶頸

5、企業最基本的溝通都無法做到，那員工的真實想法將無法得到傾訴。

6、管理過分注重個人價值的最大化，缺乏凝聚力及團隊精神，公司利益必然受損。

HR要學習——從員工離職中得到的管理啟示

1.關鍵不是改人之短，而是用人之長

每個人發揮自身優勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。

2.不只是執行者，更是領導者

沒有人愿意成為機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。

3.進步不是“匿名化”，而是“小團隊”

人本質上都是自我中心的，都會本能的追求關注度和認同感。人們穿了件新衣服、剪了個新發型，就會覺得被人在看自己，實質上大多數人都不會注意到，就是這個道理。

4.選擇正確的評價方式，而不是隨意貼標簽

中國人歷來有家長教育的做法，也好為人師。在企業里面，領導教育、培訓員工隨時隨地都在進行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標簽。

HR要規范——員工擅自離職

當員工擅自離職的問題發生、出現的時候，規范、嚴謹、細致的處理操作，很重要。而同時，在日常工作中，如何規范企業規章制度，完善內部管理，做到預防擅自離職的出現、發生，以及為日后一旦出現、發生的時候，操作有依有據，則是HR日常工作中的重中之重。在這方面，我們又應該怎么做呢？

首先，制定規范、嚴謹、完善的企業人力資源規章制度、《員工手冊》，必不可少。其次，在企業人力資源規章制度、《員工手冊》中，應明確規定因員工擅自離職給用人單位造成損失的，員工應予賠償并約定賠償的范圍

再次，在有必要的時候，企業應當在員工入職時，與員工簽訂《保密協議》，特別是針對一些特殊、敏感、容易接觸到公司機密、技術的部門、崗位的員工。同時，應當在企業人力資源規章制度、《員工手冊》等之中，或者制定相關的《保密制度》，明確員工的保密義務和責任，使其在離職后仍然負有對企業商業秘密等的保密義務。

第五篇：2011年員工離職率

去年員工離職率18.9% 2012企業預計漲薪9.8% 分享：

過去的2011年，員工離職率高達18.9%，處于歷史高位。一項調查報告顯示，傳統服務業和制造業的員工離職率較高，為了挽留員工，2012年企業預計漲薪幅度為9.8%，超過GDP增幅。

服務業員工離職率高企

2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，其中傳統服務業2011年員工離職率達到了21.2%，制造業員工離職率也高達20.5%.前程無憂昨日發布《2012離職與調薪調研報告》，員工離職率偏高成為眾多人力資源專家關注的問題。

對大多數企業而言，從2011職場流行語“裸辭（先辭職再找工作）”、“淘職客（勤換工作，哪里工資高去哪里）”、“職場木乃伊(對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感)”、“灰色技能（會唱歌、酒量好、重視人際關系）”、“考碗族（不考到公務員飯碗不罷休）”等可以看出，離職的最根本因素是職業取向上多元和權重的變化。盡管經濟形勢錯綜難辨，企業經營困難重重，此次調查的數據顯示，2011年各行業企業的員工平均離職率達到18.9%，為2008年經融危機以來的最高。其中傳統服務業2011年員工離職率達到了21.2%，制造業員工離職率也高達20.5%.同2008年金融海嘯時的職場不同，在全球面臨經濟二次探底，中國經濟放慢增長腳步的2011年，職場人士卻少了對不確定未來的恐懼和對企業的依賴，多了對高薪和工作生活平衡的追求。來自的招聘職位統計顯示，2011年日均發布的招聘職位數達到創記錄的200萬多個，比2010年增加了三分之一。前程無憂的首席人力資源專家馮麗娟說，招聘職位中因為人員離職產生的替代性招聘幾乎占到了一半。一些制造業的雇主方甚至將工資提高了30%以上，仍無法招募到足夠的員工。

對離職原因的調查結果幾乎和往年一樣。薪酬福利、人際關系和管理問題等。但是從2011職場流行語“裸辭”（先辭職再找工作）、“淘職客”（勤換工作，哪里工資高去哪里）、“職

場木乃伊”（對批評表揚無所謂，沒有恥辱和榮譽感）、“灰色技能”（會唱歌、酒量好、重視人際關系）、“考碗族”（不考到公務員飯碗不罷休）等可以看出，離職的最根本因素是職業取向上多元和權重的變化。人力資源專家馮麗娟的另一個解讀認為，現象上，2011年雇主給付的薪資和創造良好工作場所的努力比以往任何時候都多，結果是，離職率仍在上升。長期、快速增長的經濟節奏帶給很多職場人持續的疲憊和壓力，這使得在經濟轉型、放緩的增長時刻，看淡工作的情緒彌漫在各個年齡層的職場人身上。

值得關注的是，人才流向在發生悄然改變，外企在薪酬、職業前景和開放的管理文化的吸引力正在減弱。2011年，獲得重金投入和市場占先的國有企業和民營企業更舍得向人才和人力資源管理投資，他們在人才市場上大規模的招兵買馬，并提供有競爭力的薪酬，由于不同投資屬性的企業薪酬和管理水平差異縮小，流向國有和民營企業人才越來越多。相同甚至更嚴重的是，2011從不知名企業流出的人才更多，雇主品牌不為人知的企業在人才招聘和保留上面臨更嚴峻的局面。

今年上半年預計薪資漲幅超過GDP

《2012離職與調薪調研報告》預測認為，2012年上半年各行業平均漲幅可達9.8%，預計繼2011年，2012薪資增長的再次超過對GDP8%增幅的預測。

馮麗娟表示，這一看似違背經濟原理的現象還將繼續數年。決定員工薪酬變動的首要因素已經由企業內部的收入和利潤，轉為外部人才的市場供需。換言之，無論企業運營能力如何，只要用人，付薪水平就必須向市場平均值靠攏。

2011年至少21省份上調最低工資，平均增幅21.7%.十多個城市已經宣布今年最低工資提高10%以上。最低工資標準的大幅攀升拉高了企業整體的付薪成本。

2011年中國人均國民收入超過了5000美元，平均通脹5.8%，匯率上升5%.但是幾乎所有的受訪企業（96.1%）表示用人成本偏高或過高，63%的受訪企業表示薪酬增長之快已經到了承受的臨界點，此中多數為員工規模少于5000人的中小型企業。另一面，幾乎所有的受訪個人（98.4%）認為，2011年加薪后生活水平未得到實際增長，其中47.3%的人說，2011年的水平低于2010年。

專家認為，調查數據至少表明了職場人士對現況的不滿，對雇主有更多更大的期待。對2011中國最佳人力資源典范企業的研究發現，其薪資平均增長超過10%，領先同行業的其他企業，但同時員工對收入差距和薪酬不公的不滿比2010上升15%.漲薪不能激勵和保留員工，甚至不能提高員工的滿意度。如果不能有可持續的高利潤，薪酬的高增長是很難長期維持的。要使雇主，特別占有絕對多數的中小雇主，保有用人和留人的積極性，社會保障體系的健全必不可少，即員工不能完全依賴薪酬滿足生活基本所需，但目前的實際是，它又成為了企業用工成本的一大組成。

企業不缺人員缺技術人才

由于國際市場突然變化，為降低出口貿易的依存度所作的生產調整也勢必提速，引發并購潮和人才需求的結構變化。今年的人才缺口將更多源于技能和專業人才，而非數量。臨近年底，因為歐債危機，全球經濟再受沖擊。中國企業裁員消息陸續傳出。有外資、國企也有民營，有生產型企業、技術型公司、互聯網企業也有房地產企業等。但是與2008年底的金融危機不一樣，導致裁員的原因，有受國際市場影響，出口和生產受挫，有因為風投斷糧，無法維繼的，有因為在過去兩年過度擴張，但收益沒有起色，進行斷腕犧牲的…… 2012年因局部市場或戰略調整而進行裁員，但企業同時積極招聘的現象將會常見，而非2008年底企業運營全面收縮的殘景。

馮麗娟說，由于2008年至今全球經濟一直低迷，中國能存活的制造型企業都在致力提高產品的國內市場比重。由于國際市場突然變化，為降低出口貿易的依存度所作的生產調整也勢必提速，引發并購潮和人才需求的結構變化。盡管不少制造型企業圖謀產業轉移，但可轉移的市場不是缺乏運輸和供貨商網絡，就是法律不全和工人的勞動效率差。而產業升級的難度更大，需要更多投資和工藝更高的產品。今年的人才缺口將更多源于技能和專業人才，而非數量。

今年全球經濟可能陷入二次探底，但是像2009年通過政府投資振興經濟行為已無可能。由于中國經濟、各行業的發展對房地產（包括商業地產）的依賴仍然嚴重，2010年房地產建設就占到GDP的13%，中國房地產行業的景氣度對于大宗商品需求、家庭消費、對外貿易以及基礎工業的發展極其重要。比如今年年底家電行業的裁員主要因為出口銳減和房地產低迷導致的國內消費低迷。不過馮麗娟對此表示了謹慎樂觀。她認為，當保障房和廉租房的政策得到有效實施，房地產消費中投資和投機成分被擠壓到合理的比例，對房地產從緊的宏觀調控將放松，房地產行業有望獲得復蘇，從金融到家庭消費等各行業也將隨之起色。房地產行業的人才招聘也將帶動其他行業的人才需求。的數據顯示，2011房地產行業企業的招聘職位排行第二，僅次于計算機/通信/電子行業。

一線員工和專業技術者成加薪新寵

今年加薪首先傾向企業中離職率前兩位——一線基層員工和專業技術人員。前者加薪旨在提高一線員工收入的保障性，后者加薪則是由于技術人才長期供不應求。

2012年的經濟前景撲朔迷離，用工荒可能獲得緩解，基于2011年高通脹水平和政府控制CPI的決心，2012的通脹率將下降，這一切都給薪酬管理帶來更大的彈性?！?012離職與調薪調研報告》說，有近三分之一的企業在2011年有兩次或兩次以上的調薪，受到高離職率的壓力，所謂調薪就是加薪。而2012年，受政策和市場的多元影響，以及企業自身的運營能力的分化，調薪將呈雙向變動，這變動將主要發生在下半年。

為了提高一線員工收入的保障性和解決技術人才匱乏的問題，2012年加薪首先傾向企業中離職率前兩位——一線基層員工和專業技術人員。由于資本仍青睞高科技行業，比如網絡技術和通信技術應用，人才對該行業企業的生存和發展至關緊要。2010年—2011年，這一行業的人才爭奪和擴張已經白熱化，2012年該行業的調薪幅度仍將超過10%.不過，該行業的人才高消費也一直高燒不退，但是行業中的盈利企業不多，大量招人之后常隱含著裁員的風險。