第一篇：一套預防新員工離職率過高的方案

一套預防新員工離職率過高的方案

新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發現，期望與現實有很大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員工的內心世界，經過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內離職。由于新員工的頻頻離職，造成公司招聘成本大幅上升，同時也會給原有業務骨干帶來工作壓力。

A公司是一家以知識型員工為主的企業，主營業務為專利代理。在咨詢服務過程中，老板與人力資源部經理都給我們提出人員流動率比較大，新老員工搭配不成比例，造成業務骨干工作量過大，長此以往，骨干員工頗有怨言。

針對這個問題，我們在咨詢過程中給予了特別關注，通過分析員工名冊發現，上一年公司流出人員34人，占當年員工總數20%以上，其中有20位是在試用期以內，占流出總數59%，再進一步分析，發現這20位在試用期期間離職的員工基本在一個部門，這個部門是專利代理業務中的一個對外部門：申請部，該部門主要是辦理專利申請，與專利局打交道，工作比較單

一、枯燥、乏味，同是通過了解，這個部門的負責人在人際關系處理上手段過于強硬，對下屬關懷缺乏。

通過以上的初步分析，就可以知道問題主要出在兩個方面：

1、在試用期內的新員工離職比例過大

2、申請部的負責人領導風格需要轉變

對以上問題通常可以通過提高組織社會化能力來解決：

(1)期望社會化發生在一個人加入企業之前。通過期望社會化，一個人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關系方面的期望。這些期望是求職者在應聘的過程中，通過與企業的招聘人員之間形成的。企業應當向潛在的員工提供比較現實的工作信息，包括待遇、工作環境、條件等，確保員工形成適當的預期，簡而言之，企業要為潛在員工提供充分的現實性工作預覽。對于A企業來說，在招聘的時候就需向潛在員工提供充分的工作方面的信息。

(2)新員工將自己的直接上級視為獲得關于職位以及公司信息的一個重要來源，可以說新員工與他們的上級管理人員之間所形成的關系的性質及其質量，很大程度上影響新員工的去留。這就需要新員工的直接領導提高人際技能，給予新員工更多的關心，在很大程度上，新員工對直接上級的感知就是對公司的感知。對于A企業來說就需要該部門的負責人接受如何做好管理者等方面的培訓，通過學習來改變自己的領導方式。

第二篇：如何看待新員工離職率

如何看待新入職員工的流失

企業員工的離職是必然的,這個毋庸置疑, 人才對市場來說就像流動的河流，不可能是停滯不前的，因為企業在經營中會根據自身的狀況,發展戰略、目標及市場的需要進行及時自覺地調整,在調整的過程中,企業員工的變動就在所難免，福利待遇再好的企業都要面臨員工離職，適當的優勝劣汰，保持一定的員工流失率對團隊來說是有益的，不斷有新鮮血液進來可以保證團隊的活力，促進團隊的健康發展，外部的新想法與新經驗也能幫助企業提升競爭力。

通常工作一年以內的新員工的穩定性要比老員工差。員工離職，無外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作環境、薪資福利水平、企業發展前景、個人發展空間、企業文化理念、團隊氛圍、上司處事作風與管理風格等。員工自身原因：如心態和對待當前工作的看法、個人有更好發展、家庭原因等。離職的形式也只是主動辭職或被動離職（被公司辭退）兩種。

一個企業因為自身經營原因，其工作環境、薪資福利、公司文化理念、團隊氛圍等不是說想改變就能馬上改變的，向來都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解決的問題，需要團隊一起努力，共同打造和完善。我們對員工的離職訪談進行統計分析后發現，員工離職的原因無論是公司還是其自己，無論是其主動請辭還是被勸退，絕大多數的本質原因都是其心理使然，即其心態問題。尤其是入職一年內的新員工離職，更是如此。因為他們

對企業和團隊還不夠全面熟悉，對企業和團隊管理問題有一些片面的理解或錯誤的認識，通常就會抱怨較多，產生消極心理和不良心態，工作行為表現和業績結果就不理想，最終走向流失。因此，除了員工自身的內心想法以外，外在的其它問題都是一些影響他們離職的次要因素。降低他們的流失率，管“心”才是關鍵。

一個很明顯的例子是當初吵著嚷著公司這不好那不好，嫌這嫌那的員工離職后，在外面轉一圈后，又覺得我們這里其實還挺好，許多人還很想再回來，但我們往往都不會再要了。

一個事物的好壞評價關鍵在于你怎么來看待它，你用什么樣的心態來對待就會有什么樣的結果，因為心態決定行動，行動決定結果。管人的核心就是管心。員工離職預防和流失率管控也是一樣的道理。我們通過觀察和感知員工的行為和情緒變化，來洞察其真實的內心想法，采取溝通、提醒、培訓和心理輔導等手段和方式，提前加予干預和管理，糾正員工對當前問題的片面理解和錯誤認識，讓其懷著積極、包容、謙遜、務實的良好心態來正確看待自己離職的問題，管住了他的心，其它一切問題都將不再重要，都比較容易解決和認同。

企業的管理問題和員工離職原因是多樣的，而改善資源往往又是有限的，優秀的HR往往會比較注重員工心態的管理，讓員工從心理上獲得認同和心態改觀，從源頭上解決其離職問題，值得我們借鑒。

第三篇：如何降低新員工離職率

如何降低新員工離職率

工作環境, 內心世界, 一個階段, 空間, 心態

員工離職率居高不下是很多企業面臨的一個難題，一項調查顯示，高離職率已經是影響企業發展的大問題，在離職的員工中有半數以上是新進入人員。每個企業都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個問題，離職率多少算是正常的?離職率只要低于10%就是正

常。

新員工離職原因分析

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發現，期望與現實有很大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員

工的內心世界，經過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內離職。

二、工作比較單

一、枯燥、乏味。

由于職業類別原因，有點工作性質比較單一，或者企業在職業發展設置上存在不足，導致員工晉升空間小，發展有限。新員工入職后發現如果干的事情不能學到新的東西，工

作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業發展。

三、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平

級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關于職位以及公司信息的一個重要來源，員工們

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎么

樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;

3、平級員工之間溝通不暢體現在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現象：大家同處一個企業，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業的人際

圈子常常陷于一個小團體，感受不到公司的氣氛。

四、工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據馬斯洛需求層次理論，對于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不

上同等職位的其他企業，員工離職的概率將會很大。

降低新員工離職率方案

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實際工作預覽(Realistic Job Previews)，讓求職者了解工作和公司的實際信息，這些信息應當包含公司的正面信息和負面信息。當求職者被告知工作或公司不好的信息時，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實際工作預覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者

會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關懷新員工

學會穩固員工的思想，了解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支持。當然，同時我們還要加強對員工的培訓，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實現自己的目標，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。

三、良好的工作環境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。現在這種現象已很少了。同理，現一些單位對

員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業發展前景

企業要為員工做好職業生涯規劃，企業的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題

有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。

第四篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓出現的問題及對策研究

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

2、新員工自身出現的問題

二、構建合理的入職培訓體系

1、前提

2、新員工的特點

3、構建新員工入職培訓體系的目標

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

5、新員工入職培訓結果評估

公司的發展取決于每一個員工的成功。新員工招進來以后, 沒干多久就走了, 給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本, 還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。對于新員工, 企業如何能讓其快速融入團隊? 通過什么手段為新員工創造更好的成長環境? 如何通過培訓, 使員工技能更完善,潛力最大限度地發揮。

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

（1）高素質的培訓講師缺乏

新員工培訓對講師的素質要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達能力,還要有豐富的本行業實踐經驗,更重要的是必須具備理論與實際相結合的能力,能夠深入淺出地用公司發生過的事件闡釋深奧、枯燥的企業理念與管理理論。很多企業無法在企業內尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓內容枯燥，培訓內容不相關，對以后的工作沒有幫助

培訓內容枯燥是新員工對入職培訓抱怨最多的方面,但這只是表面現象,其真正的原因在于培訓基礎薄弱。管理規范嚴謹的公司由于其基礎好,因而培訓的內容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團將新員工的入職培訓分為基礎性培訓與專業性培訓兩個部分,前者包括公司的發展史、價值觀、企業文化、競爭策略等,后者包括專業技能培訓,由專門的導師具體負責。而且公司在講授價值觀、企業文化等時,是以生動的企業故事為輔助。

（3）培訓形式單一

培訓形式單一是新員工入職培訓中存在的另一個問題點。絕大多數公司還停留在傳統的講授法層次上。

（4）價值觀與實際行為沖突

新員工可以根據老員工的行為推斷出企業的文化,一旦新員工發現培訓時宣揚的價值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內使培訓時的努力付諸東流。比如有的企業在培訓時宣揚企業的社會責任,認為企業存在的目的是為員工謀福利,為社會造福,因此經常為各種慈善機構捐款,但在處理內部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計隱瞞事實,而且對受傷員工不予補助,那么新員工就會立即對公司的價值觀產生懷疑。因此,企業的理念必須與行為相一致,而如果企業的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業的真正價值觀,那么,無論前期培訓怎樣努力,最終也難以達到好的效果。

（5）培訓的時效性欠佳

新員工入職培訓的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業的基本情況，并迅速進入工作角色。如果隨意拖延培訓時間，就失去了入職引導的意義。但是一些企業由于種種原因，比如業務繁忙、培訓師不到位、新員工人數少不能開班，遲遲不能進行入職培訓，有時新員工都已經變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓，發現一個班級的二十幾人中，有五個人已經進公司一年以上了，他們在工作中經歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現的問題

新員工責任心不強，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個新員工加入，都會使出渾身解數來表現自己，證明自己的工作能力，獲得直接領導和單位管理層的認可。但有些新員工加盟設計院后，初期的表現尚符合常情，但幾個月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導致了工作的低效率和離職現象的出現。

二、構建合理的入職培訓體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認，在進行新員工培訓前人力資源職能模塊招聘對于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓對其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點

大部分新員工可能具有以下幾個特點：

（1）孤獨感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環境的變化、新面孔的出現、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨的境地;其次,新員工進入企業后,面對不同的處理問題的方式,時常會感覺到自己是新人,而他們是老員工或領導,這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進入企業后,一切都是生疏的,在這種情況下,會感覺自己一下子變笨了,什么都不會,什么都要別人教。害怕犯錯也容易犯錯。因為新員工對業務不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯誤,挨批評。長此以往的結果是導致進步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業后，沒有迅速找準定位，工作期望與現實產生了強烈反差，受挫感較強，人心不穩，直接的結果是加盟后短期內離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構建新員工入職培訓體系的目標

企業應該明確入職培訓的目的：

（1）降低員工流失率。培訓越好,員工越愿意留在你的企業工作。

（2）讓員工適應工作,以便減少錯誤、節省時間。把新員工需要做的、那些規章制度等都告訴他,他以后能少犯錯誤,節省時間,企業效率就相應地提高了。

（3）展現清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業的文化。

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關于新員工入職培訓內容：

———組織方面的設置。首先你要介紹企業歷史、企業組織結構、企業物力環境及企業文化。然后給他一個組織結構圖,標出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊、企業制度及政策、他要接觸的產品的綜述或者是生產線及服務介紹之類、試用期的規定等等,這些都是組織方面要包括的內容。

———人力資源政策。我們應該告訴員工發薪的日期、假期及法定節假日是什么,培訓及教育和福利是什么,他的保險有哪些,還有企業給他提供什么特殊的服務,比如有的企業有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務,這些都是企業的一些特殊項目。一定告訴員工發薪的日期,新員工進你的企業擔心的事情非常多而最擔心的就是跟錢有關系的事情,這個月發多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業會每個月15日發薪,如果碰到法定節假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領到你的工資,工資條在什么地方領。員工一下子就踏實了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關注工作。

———工作職責。工作職責包括工作的地點、任務、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門。———把新員工介紹給別人并帶領他參觀廠區或企業。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關的人、財務部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復印區、產品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓過程中應該注意的就是一些細節方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業對新員工的重視程度,讓員工有一個家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩定。

———對員工的期望。人力資源經理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標,才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應該告訴他們如何才能達到這些期望,這一點也非常重要。當然,這些內容都與公司的績效考評政策有關,而不應該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業，而我國的企業很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個人發展問題則看個 人自己的努力程度，企業一般不予過問。

其實，要發揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創造力，企業必須首先要了解他們。企業應與每一位新員工談心，了解員工的職業興趣的現狀和可能發生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業人格，適合做的工作。同樣，也應了解其職業能力的特點和發展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個清醒的認識，在與新員工談完心后，應建立一份個人的職

業愛好檔案，以便在企業職位變化時發現適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業規劃

職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經是眾所周知的了。但是當我們提起職業生涯規劃時,大家想到的便是企業的資深員工,對新員工進行職業生涯規劃也許并不被很多人所認可。但是,職業生涯規劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業在新員工職業生涯規劃方面進行積極的探索,研究出各種新員工職業規劃的方法。

對新員工的職業規劃方法是:提供一個富有挑戰性的最初工作。大多數專家都認為,企業能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰性的工作。

企業除了要給新員工提供一份富有挑戰性的工作外,還應給員工提供多種職業發展渠道。公司提供職業發展通道,是新員工實現個人目標的必要條件。員工職業發展道路可以概括為“縱向發展”、”橫向發展”、“綜合發展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓之前的三方面工作所要達到的目標是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權利和義務的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規章守則等等,心理契約是根據這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應當擔負什么樣的責任,及享有什么權利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權利義務,但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協議不可能涉及雇傭關系的方方面面,對于正式協議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發揮作用。

研究表明,員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對心理契約的再定義;③保持契約的公平和動態平衡。由此可見,新員工在即將進入組織之前,就已經建立了某種程度的心理契約,而契約的內容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一般在二年內會有外派的機會。”也許他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實現的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當員工發現當初的承諾根本無法實現時,就會產生失落感。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進入組織之前,盡可能地對組織的義務,主要是能提供的回報及自己的義務,如需要做哪些工作等,建立正確的認識。當人們剛開始從事一項新工作時,通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業的學生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作之后,發現了理想和現實之間的差距,此時需要對新員工的心理契約進行重新定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后,組織應該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內的人員進行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機會,使新員工能盡快調整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓結果評估

作為公司培訓的一個固定項目,新員工入職培訓在實際操作中易流于形式,或形式與內容缺乏創新,而入職培訓的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓評估體系則可通過對可量化的部分進行整理,分析前后變化,針對存在的問題進行及時調整,使企業培訓進入良性循環,真正服務于企業的經營戰略。培訓評估最后要提出包括培訓項目概況、受訓員工的培訓結果與培訓項目的評估結果及處置的培訓評估報告。在報告確定后,要及時在企業內進行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓評估報告應傳遞到受訓員工、其直接領導、培訓主管及組織管理層,使員工了解自己的同時保證企業不斷改進入職培訓。新員工入職培訓是系統化的過程,追求員工增值和企業卓越是雙贏。成功的培訓可以使得員工逐步適應組織背景并開始職業生涯規劃,增強員工的滿意度和對企業的忠誠度,實現員工個人發展和企業戰略目標的完成。

第五篇：降低離職率方案

制造業的競爭，好像已經變成了「人力爭奪戰」，誰有人，誰就能生存

降低員工離職率策略方案

當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募，訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如：員工來來去去，破壞公司對外的形象與內部的士氣；作業不熟，不良品增加，客戶退貨投訴，降低效率、、、、、、），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象的大的多。

為了減少這種流失人才和錢財的事情發生，現采取如下的策略措施：

一、收集資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是系統性收集相關數據，了解公司留不住員工的主因為何。

目前收集的數據報括員工座談會、員工離職訪談記錄、人員流動統計表，以及日常員工反應等（以上見附件 1~3）。

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，內部數據的收集主要區分為欲離職及在職兩種；此外，亦透過外界信息了解同業資訊息。（附件4）

二、分析

經過資料的收集及與員工面對面的談話后，整理出目前公司面臨的下列幾個問題：

1、車間員工的離職率特別高，主因是“工齡疲倦”，就是說做了很多年了，但工資一直停留在一個固定層次且未能有提升的機會，故喪失繼續工作的意愿。

2、公司的征員程序不佳，無法有效篩選不適合公司或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間不長。如：健康篩選，靈活性、視力、合群性等。

3、對員工的生活不重視，如飲水問題、日常用水問題、康娛設施不足、宿舍管理空洞化等，最嚴重反應的是伙食衛生不佳，造成員工心理陰影不斷擴散（已有事證，廠內多名員工患有乙肝及其它病癥）。

4、2010年遷廠時，可能由于事前溝通不足，造成員工不滿意，導致大多數陸續離職，更由于自2011年8月至今，合計離職總人數為1001人。

5、公司（主管）沒有信用，所以員工再也不信任公司。這是很糟糕的情況，如：收了廠服壓金而不發廠服；福利社賣東西比人家貴沒關系，還有過期的；公司說發薪日是每月1~10日，可是永遠都是10日，從來都不提前；主管帶頭作假（比如ISO）、主管的承諾永遠是遙不可及或曇花一現。

6、公司任人唯親，從上至下，很多干部都是這樣，所以有許多員工認為待遇不公平，連晉升也沒希望；只要是『親信』決定的事，那就是了，不能改。

7、待遇不佳。有一些作業員進廠已經5、6年了，領的薪資跟新人差不多（部分與計時不公平有關），導致員工心理不平衡，于是相繼離開。

8、因為薪資設計及對技術性職工重視程度不足，導致員工被挖角、跳槽、帶動其他員工離職。

三、采行措施與建議策略

1、訂出合理、可接受的離職率：

有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因

為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。我們必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

所以，建議先訂出合理、可接受的離職率，并以此為目標要求

各部門務必達成。此處建議制造部門離職率為7%~5%為第一段目標，其他部門為1%以下。第二階段目標為制造部門3%，其他部門0.5%以下。

2、調整薪資結構：

采取較公平合理的薪資制度，避免人為操作（如附件：薪資結

構實行方案1），同時考慮（經評量后）設計員工分紅制度，藉以激勵員工、感謝員工為公司的奉獻。

3、持續改善員工的生活照顧：

借由每月之員工座談會，每周之后勤改善會議，每月之宿舍長

會議，嚴格督導各個方案落實情況。同時重視員工的安全、健康、衛生與情緒，適時提供應該給予的協助。

4、設置溝通管道：

設置員工意見箱及副總（或林總）電子郵箱，持續收集在廠員

工之意見，盡力杜絕徇私枉法之情事。

5、建立完善的征員程序：

有效篩選不適合公司之員工與防止 『朋黨』營私對立；對于在職之員工，施以計劃性之教育訓練，提升素質。

6、堅持成本控制：

更嚴格的控制成本，并要求從主管做起，任何浪費情形均不允

許，以養成節約風氣，增加企業競爭力。

7、重視人力資源：

人員應適才適任。藉由測試、評量等工具，使員工得以發揮所

長；同時，設計、安排符合員工之教育訓練，俾使員工能和公司一起成長并獲得正常升遷。

8、經常性的收集外部信息，尤其是同業訊息。

9、注重管理問題：

并將上述策略與建議列入管理績效評估，做成循環式的作業模

式。

四、結語

要留人,先留心！

如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優勢。

所以，公司必須持續不斷的努力，為公司本身留下公司想留下的員工。

提案人：