第一篇：新員工的離職率與企業的忠誠度

中層主管，帶你的新員工走好工作第一步，降低離職率

作為中層主管，面對新進人員應盡快使他們更快適應公司的操作模式，更快地投入到工作中？

當新進人員開始從事于新工作時，成功與失敗往往決定其受雇的最初數小時或數天中。而在這開始的期間內，也最易于形成好或壞的印象。新工作與新上司亦與新進雇員一樣地受到考驗，所以主管人員成功地給予新進雇用人員一個好的印象，亦如新進人員要給予主管人員好印象同樣的重要。

讓新進人員感到受到重視

主管人員去接待新進雇用人員時，要有誠摯友善的態度。使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。

新進人員對環境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。友善地將公司環境介紹給新同事，使他消除對環境的陌生感，可協助他更快地進入狀態，使新進人員對工作環境滿意。

以誠摯及協助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環境而造成的離職率。

新進人員常常因對公司的政策與法規不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，應使其了解公司相關的各種政策及規章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻些什么

對新進人員解釋有關公司政策及規章及給薪計劃

對新進人員解釋有關公司政策及規章時，必須使他認為對他們是公平的一種態度。所有公司的政策及規章都有其制定的理由，主管人員應將這些理由清楚地告訴他們。假如主管人員對新進人員解釋規章，使他們認為規章的存在處處威脅著他們時，那他對他的新工作必不會有好的印象。而把公司的政策及規章制定的理由一開始就詳細地告訴了新進人員，他將非常高興而且承認他們的公正與其重要性。

向新進工作人員解釋給薪計劃也是一個必不可缺的步驟，新進人員極欲知道何時發放薪金、上下班時間等情況，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免莫須有的誤會。

升遷計劃說明

幾乎不可能有人會滿足最初工作或原來職務而不思上進的。所以工作上晉升的機會對新進人員而言是十分重要的，也務必于人員初進公司時即加以說明。但切記不作任何肯定的承諾，以免將來所雇用人員不適任時，而導致承諾不能兌現的困擾。以下是適當的說明內容：

１、對新進人員解釋，單位內同事們已有些什么成就，同時他們遵循些什么方法在做。２、很坦白地告訴他，晉升是根據工作表現而定的。

３、使他了解，若要有能力處理較難的工作，必須先有充分的準備功夫。

４、提供一些建議，若要獲得升遷的機會，必須做哪些準備。

５、很清楚地說明，晉升并不能由偏袒或徇私而獲得。

６、升遷之門對好員工是永遠開著的。

分配工作崗位

在分配新人到工作單位時不一定要將新人分配到人手不足的單位。重要的是，那個工作崗位上一定要有優秀的指導員。因為，任何人進公司后第一個接觸的上司給他的影響最大。如果這位上司很優秀的話，新人能從他身上學到許多。

如果想切實地教育新進員工工作流程、規則、習慣及工作方法的話，首先要做的就是先切實地要求舊員工要按照標準程序來做。因此，在新進員工上班的前一個月左右，就應該先施行舊員工的教育。教育內容可由員工們自行討論，將自己計劃要求新進員工的教育項目一一提出，但是在新進員工上班之前自己必須先達到自己所擬定的教育內容。

針對新員工的教育計劃越詳細越好，如工作的知識、技術和各個工作崗位固有的傳統精神等方面。比較困難的可能就是“態度訓練”。態度訓練中最重要的是設定具體而可以付諸于行動的目標，而不是抽象的口號。例如：教導新人要有“責任感”，如果立即要新人自己來做可能就會有不知所措的情形出現。

新舊員工的共同教育

由于經驗不同，有時舊員工覺得理所當然的事，新進員工可能會覺得不可思議。例如，新人可能會到周末才在出勤表上將一周的出勤時間寫上，而舊員工可能會覺得“不像話”，而新人則會以“這樣比較省事”的態度面對。此時舊員工就必須說明理由讓新進員工守規定。如果有說不出理由或無法說服新進員工的規定的話，不如撤銷這種規定。

訓練新人的重點應該放在工作中。例如，若要訓練新進人員的團隊精神，可以以２－３名一組，要求他們在規定時間內完成某件事，以教育他們如何分工合作。如此不但可以使他們體會團隊精神的重要性，也可以讓他們彼此之間建立起良好的人際關系。

成為公司員工之后必須要有負責任的工作態度。必須要有“你現在代表著公司”、“自己負責的工作要自己完成”等有責任心的觀念。這種教導最適當的時機是在工作中。明確的指出錯誤是非常重要的，但是在指正時的態度很重要；一定要以很誠懇且對事不對人的態度。

不合標準者應予淘汰

新人一般會很擔心“自己是否能建立良好的人際關系”，不妨在建立人際關系的方法上花一些心思。例如工作中偶爾也和同事談些輕松的話題利用離開工作崗位的休息時間聚談、打打網球等建立社交上的關系。

認清員工的性向，對將來在工作分配及員工在工作上的發展都有很大的影響。但這并不是件簡單的事，有關的測驗也不過是個參考資料。最正確的方法還是在實際工作上的相處，再綜合每位前輩的意見，經過詳細的討論，清楚各員工的性向后再來決定工作的分配。

在認清員工的性向時，如果發覺員工的性向不合適公司工作時，也必須要有淘汰的魄力。有些公司因為從采用、訓練到認識員工性向為止，花了不少時間、精神和金錢所以堅持不愿意輕易放棄新進員工。但是，如果新進員工的性向顯示實在無法勝任公司的任何工作時，就算是強留下來，不但對公司一點幫助都沒，有反會耽誤一個人的前程。因此，及早發現、盡早決定新進員工的去留問題，對公司、對本人都有好處。

怎樣留住新員工

據統計，員工離職率最高的兩個時期是三個月內和兩年內。針對這兩個時期，談談我們的做法： 我剛開始工作時，我們被組織開了一次認師會，就是一個人給找了個師父，男對男，女對女，我師父比我大一歲，是我校友，很親近；這還不夠，每3個人，又找了領導當導師。

我每季度的表現都要進行集體評議，評議結果作為師父和導師年終評比的一個指標，所以我們這些新員工在業務上無私傳授，在生活上關愛有佳。我和我師父關系很好，現在還聯系，因為師父這個詞，無形拉近我們的距離。

這是國企的非常典型的有技術含量的做法；

后來，到了外企，也碰到類似的做法，但是效果沒有我那時好，不知道是時代變了，還是想法變了。

新員工被指派給一個老員工，不叫師父了，叫伙伴Buddy，兩個人的關系就平起平坐。負點責任的伙伴，告訴新員工一些職場生活的知識和小道消息，還要表面的業務，其它很少談到，他怕新手搶他飯碗。可以理解，人同此心。

這說點同事算是好人，我曾遇到這樣一位新員工，一個半月就離職。原因就是他的老伙伴一整天跟他說，這個公司的陰暗面，弄的小同志一天到晚愁眉苦臉的，最后毅然離職。

所以給新員工選一個合適的伙伴很重要。

還要應該注意，不要異性伙伴，這樣做的風險是兩個人搞對象，一起跑。我見過幾例，不知道他們是怕公司的人知道后，不好意思那，還是其它原因。

第二篇：如何看待新員工離職率

如何看待新入職員工的流失

企業員工的離職是必然的,這個毋庸置疑, 人才對市場來說就像流動的河流，不可能是停滯不前的，因為企業在經營中會根據自身的狀況,發展戰略、目標及市場的需要進行及時自覺地調整,在調整的過程中,企業員工的變動就在所難免，福利待遇再好的企業都要面臨員工離職，適當的優勝劣汰，保持一定的員工流失率對團隊來說是有益的，不斷有新鮮血液進來可以保證團隊的活力，促進團隊的健康發展，外部的新想法與新經驗也能幫助企業提升競爭力。

通常工作一年以內的新員工的穩定性要比老員工差。員工離職，無外乎是公司原因和自身原因。公司原因：如工作環境、薪資福利水平、企業發展前景、個人發展空間、企業文化理念、團隊氛圍、上司處事作風與管理風格等。員工自身原因：如心態和對待當前工作的看法、個人有更好發展、家庭原因等。離職的形式也只是主動辭職或被動離職（被公司辭退）兩種。

一個企業因為自身經營原因，其工作環境、薪資福利、公司文化理念、團隊氛圍等不是說想改變就能馬上改變的，向來都不是一朝一夕的事情，也不是光有HR就能解決的問題，需要團隊一起努力，共同打造和完善。我們對員工的離職訪談進行統計分析后發現，員工離職的原因無論是公司還是其自己，無論是其主動請辭還是被勸退，絕大多數的本質原因都是其心理使然，即其心態問題。尤其是入職一年內的新員工離職，更是如此。因為他們

對企業和團隊還不夠全面熟悉，對企業和團隊管理問題有一些片面的理解或錯誤的認識，通常就會抱怨較多，產生消極心理和不良心態，工作行為表現和業績結果就不理想，最終走向流失。因此，除了員工自身的內心想法以外，外在的其它問題都是一些影響他們離職的次要因素。降低他們的流失率，管“心”才是關鍵。

一個很明顯的例子是當初吵著嚷著公司這不好那不好，嫌這嫌那的員工離職后，在外面轉一圈后，又覺得我們這里其實還挺好，許多人還很想再回來，但我們往往都不會再要了。

一個事物的好壞評價關鍵在于你怎么來看待它，你用什么樣的心態來對待就會有什么樣的結果，因為心態決定行動，行動決定結果。管人的核心就是管心。員工離職預防和流失率管控也是一樣的道理。我們通過觀察和感知員工的行為和情緒變化，來洞察其真實的內心想法，采取溝通、提醒、培訓和心理輔導等手段和方式，提前加予干預和管理，糾正員工對當前問題的片面理解和錯誤認識，讓其懷著積極、包容、謙遜、務實的良好心態來正確看待自己離職的問題，管住了他的心，其它一切問題都將不再重要，都比較容易解決和認同。

企業的管理問題和員工離職原因是多樣的，而改善資源往往又是有限的，優秀的HR往往會比較注重員工心態的管理，讓員工從心理上獲得認同和心態改觀，從源頭上解決其離職問題，值得我們借鑒。

第三篇：如何降低新員工離職率

如何降低新員工離職率

工作環境, 內心世界, 一個階段, 空間, 心態

員工離職率居高不下是很多企業面臨的一個難題，一項調查顯示，高離職率已經是影響企業發展的大問題，在離職的員工中有半數以上是新進入人員。每個企業都在討論新員工離職率問題，但是首先要明確一個問題，離職率多少算是正常的?離職率只要低于10%就是正

常。

新員工離職原因分析

一、針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施。

新員工在試用期內就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經對公司有一種期望，當新員工進入公司工作后發現，期望與現實有很大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態，努力調整自己心態適應新的工作環境中同時萌生退意，如果公司沒有及時洞察新員

工的內心世界，經過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內離職。

二、工作比較單

一、枯燥、乏味。

由于職業類別原因，有點工作性質比較單一，或者企業在職業發展設置上存在不足，導致員工晉升空間小，發展有限。新員工入職后發現如果干的事情不能學到新的東西，工

作就會變得枯燥乏味，只好通過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業發展。

三、管理、溝通不暢

溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平

級員工之間。

1、新員工將自己的直接上級視為獲得關于職位以及公司信息的一個重要來源，員工們

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;

2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎么

樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;

3、平級員工之間溝通不暢體現在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現象：大家同處一個企業，但是相互之間卻缺乏一些最基本的了解。員工在企業的人際

圈子常常陷于一個小團體，感受不到公司的氣氛。

四、工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。

薪酬的主要壓力來自于外部。根據馬斯洛需求層次理論，對于新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不

上同等職位的其他企業，員工離職的概率將會很大。

降低新員工離職率方案

一、從招聘抓起

在招聘的操作中，向求職者提供實際工作預覽(Realistic Job Previews)，讓求職者了解工作和公司的實際信息，這些信息應當包含公司的正面信息和負面信息。當求職者被告知工作或公司不好的信息時，他能夠做出是否愿意再這樣的公司接受這樣的工作。

通過坦率的介紹實際工作預覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者

會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些信息嚇倒。

二、關懷新員工

學會穩固員工的思想，了解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支持。當然，同時我們還要加強對員工的培訓，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實現自己的目標，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。

三、良好的工作環境

員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。現在這種現象已很少了。同理，現一些單位對

員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

四、良好的職業發展前景

企業要為員工做好職業生涯規劃，企業的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題

有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能。

第四篇：如何減少新員工離職率

降低新員工離職率

———新員工入職培訓出現的問題及對策研究

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

2、新員工自身出現的問題

二、構建合理的入職培訓體系

1、前提

2、新員工的特點

3、構建新員工入職培訓體系的目標

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

5、新員工入職培訓結果評估

公司的發展取決于每一個員工的成功。新員工招進來以后, 沒干多久就走了, 給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本, 還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。對于新員工, 企業如何能讓其快速融入團隊? 通過什么手段為新員工創造更好的成長環境? 如何通過培訓, 使員工技能更完善,潛力最大限度地發揮。

一、導致新員工離職率高的原因分析

1、企業入職培訓中常見的問題

（1）高素質的培訓講師缺乏

新員工培訓對講師的素質要求很高,不僅要具有深厚的理論功底與語言表達能力,還要有豐富的本行業實踐經驗,更重要的是必須具備理論與實際相結合的能力,能夠深入淺出地用公司發生過的事件闡釋深奧、枯燥的企業理念與管理理論。很多企業無法在企業內尋找到這樣的講師,不得不采取其他辦法。

（2）培訓內容枯燥，培訓內容不相關，對以后的工作沒有幫助

培訓內容枯燥是新員工對入職培訓抱怨最多的方面,但這只是表面現象,其真正的原因在于培訓基礎薄弱。管理規范嚴謹的公司由于其基礎好,因而培訓的內容也豐富多彩。青島澳柯瑪集團將新員工的入職培訓分為基礎性培訓與專業性培訓兩個部分,前者包括公司的發展史、價值觀、企業文化、競爭策略等,后者包括專業技能培訓,由專門的導師具體負責。而且公司在講授價值觀、企業文化等時,是以生動的企業故事為輔助。

（3）培訓形式單一

培訓形式單一是新員工入職培訓中存在的另一個問題點。絕大多數公司還停留在傳統的講授法層次上。

（4）價值觀與實際行為沖突

新員工可以根據老員工的行為推斷出企業的文化,一旦新員工發現培訓時宣揚的價值觀與公司老員工或高層主管的行為沖突,將在幾分鐘內使培訓時的努力付諸東流。比如有的企業在培訓時宣揚企業的社會責任,認為企業存在的目的是為員工謀福利,為社會造福,因此經常為各種慈善機構捐款,但在處理內部員工的工傷問題上,為了提高安全率,千方百計隱瞞事實,而且對受傷員工不予補助,那么新員工就會立即對公司的價值觀產生懷疑。因此,企業的理念必須與行為相一致,而如果企業的理念是咨詢公司炮制出來的,根本沒有反映企業的真正價值觀,那么,無論前期培訓怎樣努力,最終也難以達到好的效果。

（5）培訓的時效性欠佳

新員工入職培訓的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業的基本情況，并迅速進入工作角色。如果隨意拖延培訓時間，就失去了入職引導的意義。但是一些企業由于種種原因，比如業務繁忙、培訓師不到位、新員工人數少不能開班，遲遲不能進行入職培訓，有時新員工都已經變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓，發現一個班級的二十幾人中，有五個人已經進公司一年以上了，他們在工作中經歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

3、新員工自身可能出現的問題

新員工責任心不強，工作缺乏工作熱情。通常來說，一個新員工加入，都會使出渾身解數來表現自己，證明自己的工作能力，獲得直接領導和單位管理層的認可。但有些新員工加盟設計院后，初期的表現尚符合常情，但幾個月后，工作熱情普遍下降，這在一定程度上導致了工作的低效率和離職現象的出現。

二、構建合理的入職培訓體系

1、減少新員工離職率的前提

不可否認，在進行新員工培訓前人力資源職能模塊招聘對于減少新員工離職率十分重要，不合理的招聘流程所誕生的新員工使得入職培訓對其作用十分有限，研究顯示，80%的員工流失來源于招聘工作的失誤。

2、新員工的特點

大部分新員工可能具有以下幾個特點：

（1）孤獨感。由于新員工大都來自五湖四海,首先,大環境的變化、新面孔的出現、溝通障礙,使新員工陷入了孤獨的境地;其次,新員工進入企業后,面對不同的處理問題的方式,時常會感覺到自己是新人,而他們是老員工或領導,這之間有著明顯的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新員工進入企業后,一切都是生疏的,在這種情況下,會感覺自己一下子變笨了,什么都不會,什么都要別人教。害怕犯錯也容易犯錯。因為新員工對業務不熟,做事總是前怕狼,后怕虎的。害怕犯錯誤,挨批評。長此以往的結果是導致進步很緩慢。

（3）有一定的流失傾向。一些新員工由于在加入企業后，沒有迅速找準定位，工作期望與現實產生了強烈反差，受挫感較強，人心不穩，直接的結果是加盟后短期內離職。

（4）新老員工之間交流匱乏。主要體現在新員工之間交流比較火熱，而新老員工之間的交流很少。

3、構建新員工入職培訓體系的目標

企業應該明確入職培訓的目的：

（1）降低員工流失率。培訓越好,員工越愿意留在你的企業工作。

（2）讓員工適應工作,以便減少錯誤、節省時間。把新員工需要做的、那些規章制度等都告訴他,他以后能少犯錯誤,節省時間,企業效率就相應地提高了。

（3）展現清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴新員工的職位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是讓新員工融入企業的文化。

4、新員工入職培訓體系的流程及內容

(1)

制定有吸引力正式入職

（2）關于新員工入職培訓內容：

———組織方面的設置。首先你要介紹企業歷史、企業組織結構、企業物力環境及企業文化。然后給他一個組織結構圖,標出他在組織中站的那一塊,上面是誰,下面是誰,他一目了然,組織方面馬上就清楚了。然后給他員工手冊、企業制度及政策、他要接觸的產品的綜述或者是生產線及服務介紹之類、試用期的規定等等,這些都是組織方面要包括的內容。

———人力資源政策。我們應該告訴員工發薪的日期、假期及法定節假日是什么,培訓及教育和福利是什么,他的保險有哪些,還有企業給他提供什么特殊的服務,比如有的企業有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務,這些都是企業的一些特殊項目。一定告訴員工發薪的日期,新員工進你的企業擔心的事情非常多而最擔心的就是跟錢有關系的事情,這個月發多少天的工資呀,是打在存折里還是借記卡里,他老在琢磨這些事情,那你還不如順理成章地告訴他:企業會每個月15日發薪,如果碰到法定節假日則順延到多少多少日,你可以在多少日領到你的工資,工資條在什么地方領。員工一下子就踏實了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關注工作。

———工作職責。工作職責包括工作的地點、任務、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門。———把新員工介紹給別人并帶領他參觀廠區或企業。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關的人、財務部、人力資源部的人;介紹辦公室里的復印區、產品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓過程中應該注意的就是一些細節方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業對新員工的重視程度,讓員工有一個家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩定。

———對員工的期望。人力資源經理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標,才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應該告訴他們如何才能達到這些期望,這一點也非常重要。當然,這些內容都與公司的績效考評政策有關,而不應該只是泛泛而談。

（3）幫助新員工了解自己

交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業，而我國的企業很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個人發展問題則看個 人自己的努力程度，企業一般不予過問。

其實，要發揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創造力，企業必須首先要了解他們。企業應與每一位新員工談心，了解員工的職業興趣的現狀和可能發生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業人格，適合做的工作。同樣，也應了解其職業能力的特點和發展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個清醒的認識，在與新員工談完心后，應建立一份個人的職

業愛好檔案，以便在企業職位變化時發現適合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新員工職業規劃

職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經是眾所周知的了。但是當我們提起職業生涯規劃時,大家想到的便是企業的資深員工,對新員工進行職業生涯規劃也許并不被很多人所認可。但是,職業生涯規劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業在新員工職業生涯規劃方面進行積極的探索,研究出各種新員工職業規劃的方法。

對新員工的職業規劃方法是:提供一個富有挑戰性的最初工作。大多數專家都認為,企業能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰性的工作。

企業除了要給新員工提供一份富有挑戰性的工作外,還應給員工提供多種職業發展渠道。公司提供職業發展通道,是新員工實現個人目標的必要條件。員工職業發展道路可以概括為“縱向發展”、”橫向發展”、“綜合發展”三種類型。

（5）心理契約的建立

入職培訓之前的三方面工作所要達到的目標是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。

心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權利和義務的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規章守則等等,心理契約是根據這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應當擔負什么樣的責任,及享有什么權利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權利義務,但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協議不可能涉及雇傭關系的方方面面,對于正式協議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發揮作用。

研究表明,員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響:①雇傭前的談判;②工作過程中對心理契約的再定義;③保持契約的公平和動態平衡。由此可見,新員工在即將進入組織之前,就已經建立了某種程度的心理契約,而契約的內容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一般在二年內會有外派的機會。”也許他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實現的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當員工發現當初的承諾根本無法實現時,就會產生失落感。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進入組織之前,盡可能地對組織的義務,主要是能提供的回報及自己的義務,如需要做哪些工作等,建立正確的認識。當人們剛開始從事一項新工作時,通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業的學生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作之后,發現了理想和現實之間的差距,此時需要對新員工的心理契約進行重新定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后,組織應該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內的人員進行工作交流,或者是組織一次講座;也可以是外出參觀,小規模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機會,使新員工能盡快調整與組織的心理契約。

5、新員工入職培訓結果評估

作為公司培訓的一個固定項目,新員工入職培訓在實際操作中易流于形式,或形式與內容缺乏創新,而入職培訓的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓評估體系則可通過對可量化的部分進行整理,分析前后變化,針對存在的問題進行及時調整,使企業培訓進入良性循環,真正服務于企業的經營戰略。培訓評估最后要提出包括培訓項目概況、受訓員工的培訓結果與培訓項目的評估結果及處置的培訓評估報告。在報告確定后,要及時在企業內進行

傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓評估報告應傳遞到受訓員工、其直接領導、培訓主管及組織管理層,使員工了解自己的同時保證企業不斷改進入職培訓。新員工入職培訓是系統化的過程,追求員工增值和企業卓越是雙贏。成功的培訓可以使得員工逐步適應組織背景并開始職業生涯規劃,增強員工的滿意度和對企業的忠誠度,實現員工個人發展和企業戰略目標的完成。

第五篇：企業離職率

制造業平均離職率最高，達到23.4%

企業規模越大，離職率越低

離職員工中，一半員工工作時間不足一年

正略鈞策管理咨詢公司近日發布了《正略鈞策2010員工離職與招聘調研報告》。調研顯示，受政府4萬億投資及相關配套政策的影響，經濟復蘇勢頭強勁，企業業務發展迅猛，達到并超過危機前水平，企業招聘力度不斷加大，人才市場趨于活躍，員工流動性提高。

中國企業員工平均離職率8.55%

中國企業員工平均離職率=調研企業離職總人數/（調研企業期初人數+招聘人數）

中國企業平均離職率能夠反映中國員工整體穩定性狀態，報告顯示，2009年3月——2010年2月期間中國企業員工平均離職率為8.55%。

離職率是考察企業內部人力資源狀況的重要指標之一，它直接反應了人力資源流動情況，通過考察離職率可以了解員工對工作的滿意度和企業采取的人力資源策略。離職率過高，說明企業內部凝聚力下降、員工發展通道受限或薪酬給付水平過低，員工離職過高會導致人力資源成本（招聘成本、培訓成本、機會成本）大幅增加，組織效率降低，對企業核心競爭力的塑造形成不利影響。在激烈的市場競爭中，離職率也并非越低越好，一定程度的離職率可以使企業保持適合的員工流動，利用合理的人才競爭制度保持企業的活力和創新意識。

制造業平均離職率最高，達到23.4%

制造業經歷了出口訂單減少，企業開工不足到出口強勁反彈的劇烈轉變，企業HR開足馬力招兵買馬，招聘會、老員工推薦和勞務派遣一個都不能少，而與此同時，員工也在這個時機重新進行職業選擇，讓企業人力資源工作者備受煎熬，新招的人還沒有到崗，又有老員工離職了，制造業離職率達到23.4%，其中華南地區的離職率要大于市場平均水平，有的企業離職率高達40-50%。

企業規模越大，離職率越低

調研顯示：隨著企業規模增大，員工離職率在降低，特別是規模超過10000人的企業，其總離職率只有1.3%，遠遠低于其他規模企業13.8—19.8%的離職率，顯示出過萬員工企業在保留人才方面有極強的優勢，人工離職成本將保持在一個合理范圍之內，企業可以拿成更多的精力打造自己的核心實力，而非重復招聘—培訓—上崗—離職的死循環。

離職員工中，一半員工工作時間不足一年

離職員工中，有50.57%的員工工作時間不足一年。制造業有65.05%離職員工的工作時間不足一年，在各行業中排名最高，房地產業有38.52%離職員工工作時間不足一年，在各行業中排globrand.com名最低。工作不足一年就離職，無論是對企業還是對員工都沒有太多的好處，對員工來說，一年時間不足以完全了解企業，也不能完全掌握一門技術或技能，對企業來說，招聘的壓力非常大，新來的員工還沒有完全適應環境就開始離職了，讓人力資源管理工作陷入事務性的招聘工作而不能自拔。

解決之道：滿足員工精神層面的需求

要想解決問題，我們需要找到離職原因的關鍵所在，以及員工最直接的需求。

薪資待遇普遍偏低成為影響招聘與保留他們的首要問題。我們要做的是調整薪資結構，讓員工真正明白企業支付給他們的總薪酬，其中包括了各種津貼、獎金、以及各種保險、培訓等福利，不應該只聚焦于基本工資。而不是像現在這樣，在提高員工薪水的同時，更多地提高員工的工作量與工作時間。這樣的做法只能激化勞資雙方的矛盾。我們一直再說，薪資的制定既要具有外部-全球品牌網-競爭力，又能保證內部公平性。盡管現在仍然不能做到“同工同酬”，但是我們可以通過自己的努力，最大程度上減低此方面對員工心理上造成的不平感。

在滿足基層員工生存與安全的前提之下，如何滿足員工精神層面的需求，是人事經理下一步要做的工作——如何在基層員工進入公司就為其設計好晉升通道，讓其明確自己的職業規劃，可以有效降低員工的離職率。

適當培養與提拔基層員工，可以讓員工明確自己奮斗的方向。員工有了主人翁精神后，會產生更多的責任感和使命感，因此工作效率和離職率會明顯地降低。這樣，我們便能創造一個穩定、和諧的團隊。（正略鈞策商業數據中心供稿）

本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問，該文章已發表在《職業》2010年8月刊上

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2012中國企業員工薪酬平均增長9.1% 離職率達18.9%

2012-12-20 打印本頁 分享到：

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近日，全球著名人力資源咨詢公司怡安翰威特在北京舉辦2012全國人力資本情報研究結果分享會，權威發布中國行業薪酬風向性指標及人力資源發展趨勢。此次調研共涉及房地產、金融、醫藥及醫療器械、高科技、汽車、消費品、零售，化工，物流、制造等十余個重點行業，覆蓋北上廣深及主要二三線城市共計4000余家外資企業及充分市場競爭的本地企業。

全國平均薪資水平與離職率呈雙高增長趨勢

怡安翰威特數據顯示，2012全國平均薪酬和離職率均保持高增長趨勢，分別為9.1%和18.9%。四個一類城市的制造業平均薪酬增長從高到低依次為廣州（10.1%），上海（9.8%），北京（9.8%），深圳（8.9%），非制造業平均薪酬增長從高到低依次為北京（9.5%），上海（9.3%），廣州（9.1%），深圳（8.9%）。

二、三線城市的薪資增長幅度和離職率都高于全國平均水平。內陸的人才紅利正漸漸縮短與沿海投資熱區的差距。以人才搶奪最為激烈的一線工人為例，其薪資水平在內陸二、三線城市與沿海二線城市的差距已經縮小到5%之內。

此次調研同樣涉及比較敏感的房地產行業。該行業整體薪酬水平依然保持較高增長，為7.9%，與調控前的2009和2010年略有下降，預計2013年該增長將會繼續有所放緩。2012年，僅以上海地區為例，新增崗位最多的職位是“招商運營”，增幅高達42%。這源于住宅地產調控未見松動，因此房地產行業公司紛紛往商業房產發展轉型。可以預期，2013年這類職能需求依然旺盛。

二三線城市人才紅利收緊，人力資源風險指數大幅上揚

二三線城市傳統的人才紅利已經被高水平的薪資增長和離職率迅速稀釋，人力資源風險不斷上漲。以重慶和南京為例，2012年員工主動離職率高達22.3%和19.4%，而統一統計口徑的數據在2006年僅為9.6%和7.3%。另一工業重鎮武漢，由于教育資源豐富，也成為諸多企業內遷所推崇的投資熱點地區。但是隨著人才爭奪愈演愈烈，離職率已經從2004年的9.4%攀升至了現在的14.2%。如此高的離職率，導致企業招聘和培訓成本居高不下，人才供給鏈停滯，給當地企業帶來諸多新的課題。

全球高級合伙人&大中華區副總裁張宏表示：“沿海城市的生活成本推高薪資水平，使得大量制造研發基地內遷至內陸，造成人才供給缺口。人才池大小不變的基礎上，企業人才搶奪激烈，直接導致薪酬溢價和高人員流動情況。但是從企業節省人員成本，以及從戰略上更靠近各類合作伙伴并整合供應鏈的角度上來看，內遷是大勢所在。在企業內遷時，可以更多考慮組織結構優化以平衡薪酬給付。”

高離職率困擾內需拉動型行業

此次調研顯示，內需拉動型行業，如零售和快速消費品，普遍都遭受著高離職率的困擾：零售（31%），高科技制造（26.6%），快速消費品（19.5%）和醫療保健行業（19.2%）。與高離職率成正比的是高薪資漲幅，依次為9.1%，9.6%，9.65%和9.5%。

怡安翰威特全球合伙人&大中華區副總裁張宏表示：“薪酬一直是行業的晴雨表。從這些數字中我們也明顯看到，這四個行業處于產業升級帶來的人力資源市場結構調整的風口浪尖：零售行業正面臨著銷售渠道變革的岔口，網絡時代的消費習慣，迫使各大傳統零售企業思考拓寬網上銷售渠道，人才轉型迫在眉睫；高科技制造也在經歷產業升級之痛，從低附加值的代工發展，到有自主產權的產品制造，帶來了高質量人才的爭奪戰，戰線自產品研發、包裝延伸到了有技術能力的一線工人；快消品歷來是對價格成本尤為敏感的行業，其原材料價格飛漲而產品售價調整幅度不明顯，更讓該行業注重其人員生產力的提升，并且對了解市場需求的人才有更高的渴望；醫療保健行業一直被譽為中國最熱的行業之一，從今年的調研結果來看，這一趨勢在近幾年內仍然不會改變。該行業在經歷多年的高速增長后，正在重組行業結構和銷售策略，越來越多的內外資合力，銷售渠道下沉到二、三線城市，銷售手段的升級，以及產品研發本土化都勢必帶來新一輪的人才競爭。”

80后已構成人才市場主力軍，員工需求繼續呈現多元化 2012年全國人力資本情報研究也發現，多年來一直被譽為職場新軍的80后已經成為當前人才市場的絕對主力人群。與2007年相比，80后員工在企業所占比例幾乎以40%左右的速度迅速增長，目前行業平均人數占比已超過65%。在某些行業與職能部門，如高科技制造行業生產部門，其人數占比已高達80%。而另一新生代90后也正在成長為另一大職場群體。對于企業來說，員工年齡結構的多元化，也帶來了更多的員工需求。選取正確的溝通方式和激勵方式，提升這一人群的敬業度來達成績效優化是管理者無可避免的課題。對中國人力資本市場發展趨勢，張宏總結道：“由于中國經濟進入中速發展階段，對于行業的影響也體現在銷售幅度增長的放緩。例如一直保持銷售高增長的醫療保健行業，2012年的銷售增幅已較2009年下調了5個百分點。但是企業追逐利潤最大化的腳步不會停止，在人才成本持續增高這一現象短時不可逆的情況下，生產效率的提升成為企業唯一可持續發展的途徑。”