第一篇：德魯克《公司的概念》讀書筆記[定稿]

德魯克《公司的概念》讀書筆記

第一章． 一國范圍內的資本主義

1.自由企業體制

1.背景：

戰后世界和平與近代西方世界的和平不同，它不再取決于各國的政治、社會、經濟信仰和制度能否超越過節走向統一，轉而取決于政治、經濟體制大相徑庭的國家之間是否愿意并且有能力和平共處。

2.作用：

既能為增強國力和增進國內統一奠定基礎，又能為其他國家樹立榜樣；是美國為促進世界和平作出的最重要、最直接的貢獻。

3.含義：

不排斥政府對企業的監管或限制，但認為政府的功能在于為企業設立運行的體制；

不排斥政府的管理類或擁有自然壟斷的行業或專為國家生產產品的企業，如軍工廠。

4.假設：

消費者決定他們需要購買的產品，市場供求而非政治因素決定價格

公司由私人擁有，實行獨立管理，以盈利為生產目的，并在競爭的市場中出售其產品。

個人感想：一定的經濟模式的存在一定有其存在的合理性。一切的分析應該從當時的實際出發，結合背景，具體看待。

2.大型公司

生存是每一個社會的第一法則。

決定社會結構的不是大多數人，而是它的領導人。社會的典型行為也不是大多數人的行為，而是最接近社會理想的行為；就定義

而言，最接近社會理想的行為只可能是極少數人的行為。

1.大型公司的意義：

大企業在自由企業經濟體制下的具體組織形式——才是具有代表性和決定性的社會經濟機構，它為人們樹立了典范，決定了他們的行為。

2.社會特征：

大企業的組織形式

大規模生產的技術

大型公司在各大程度上實現了我們的社會信仰和希望

個人感想：一些有巨大貢獻或發揮更大的作用的決策，并不一定一開始時就收人歡迎，或許只有得到少數群眾的支持。但是我們不能否定它，甚至我們應該尊敬那一些敢于提出新觀念新思想的人，因為有了他們，社會才會不停地進步、前行。

3.從政治角度分析公司：

1.前提：

機構是一個獨立的主題——受自身結構規律和生存愿望的制約，分析時，必須以

機構服務的社會的信仰和承諾為標準，從社會功能對它的要求出發。

2.關于機構的社會和政治分析，從一下三個方面展開：

（1）政策問題（機構對其行為和運行必須擁有長期的計劃和規劃，但它的政策

有事林火多變的，需要一個客觀判斷標準）

（2）在社會信仰和承諾的廣闊背景下著重討論內部問題

（3）論述公司目標和社會功能的關系

總結：三個層面相輔相成，各自獨立又相互依賴

以大型公司為代表性機構的工業社會中，公司的組織形式必須使它能夠作為一個機構而運作和生存，使社會能干哦于時間其基本承諾和信仰，使社會正常運作和生存。

3.和諧：

公司的組織形式必須能夠使它在尋求自身利益最大化的過程中自發履行義務，這樣，建立在公司基礎上的工業社會才有可能正常運作。

對和諧的重視使放任注意充滿了活力和魅力，以和諧為準則進行自我評價。但同時，放任注意把和諧是為自然結果，而非有組織社會的產物這一點是錯誤的。

個人感想：和諧始終是一個社會想要長遠發展的一個永恒主題。而公司作為社會的一類組成部分，有必要注重和承擔起社會責任，有其社會道德信仰，促成社會的和諧發展。當然，這也是公司具有的無形的資產。

第二章． 人的組織

1.生產的組織

（1）公司的首要原則：

以組織的形態維持生存；

（2）評價公司績效的首要標準：

其實現目標和生產產品以獲得最大收益的能力。當公司作為一種機構是，公司與其他所有機構一樣，是組織人們為共同目標而奮斗的一種手段（是共同目標，而不是聯合目標）

（3）公司的本質：

是一種社會組織，即人文組織。現代生產的基礎是社會組織。人文組織是任何組織不可或缺的，它是工業區別于工場手工業的重要特征，同時也是現代工業，尤其是大規模生產行業的基礎和意義所在。

大規模生產的基礎是人與人之間、人與機械公益之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關系。公司中真正重要的不是個別成員，而是各個成員之間的管轄和責任關系。

（4）公司的生存和正常運作取決于它是否能處理好以下三個相互依存的問題：

1.領導問題：

1需要一個章程，包括合理的規章制度，合理、半自動的繼位順序； ○

2激發機構成員的忠誠感、團隊精神；機構用人揚長避短；提升成員的知識素○

養和道德品質，激勵員工自覺遵守一定的行為準則

3機構的組織形式必須有利于挖掘內部人才 ○

4機構的生存和正常運作要求它能夠在最高領導人之下培養一匹能獨當一面的○

領導者

5領導問題要求組織能在正手和副手，○核心領導層和外圍執行人員之間均衡的分配權力和職責。

大公司必須克服的四個內在問題：

1大公司容易想個人獨裁的方向發展。○

對策：公司必須自設類似的領導崗位，以便考核領導者的領導能力，培養他們的大局觀

2大型公司向來有抑制創新，提倡服從的傾向。○

對策：首先必須讓每個管理者明白，培養下屬是他們的職責所在；還有，把他們的下屬和潛在接班人視為一種人力資源，有利于他們自身的利益

3大公司只能依靠個人的主觀印象評估員工的能力和表現。○

對策：尋找評估底層管理者能力和表現的客觀標準，設法讓他們在較低的職位上獨當一面

4無法自動達成專業人才和通才之間的平衡，而通才正是領導藝術的精華所在 ○

對策：邊運作邊培訓

2.政策問題：

1如何在堅持政策和之影變化之間尋求平衡？

對策：首先要找到一種方法，區分經濟形勢的變化和情況的暫時變化，經濟形勢的變化是根本變化，公司必須根據它來調整政策。

其次公司還需要一種能夠分辨表面利潤和實際利潤的方法

2遵守會計制度和組織原則是必要的，但是會引發官僚主義作風

對策：只有依靠政策和政策制定者，才能解決以上問題。

3.標準問題：

市場業績無法對公司的效率和實力做出最直接、可靠的評價，所以公司需要一個能消除外部波動的判斷標準，以便客觀公正的評價管理人員的表現。

2.分權

通過對美國通用汽車公司的案例，我們可以認識到：其將分權的概念發展成為一套工業管理的理論和地方自治的體系，分權不僅是一種管理手段，更是對社會秩序的概括。公司制訂政策的理由，不管他們與核心管理層有多大程度的不同意見。

分權制度的優點：

1提高決策速度，消除困惑，是相關人員明白決策的負責人和政策依據； ○

2避免各個分布與總部的利益沖突 ○

3公平對待管理人員 ○

4管理民主，不拘小節 ○

5消除“少數特權分子”與“絕大多數”管理人員之間的區別 ○

6管理隊伍龐大 ○

7分權制度意味著碌碌無為的分部管理者不能再依靠其他分部的成功或昔日的○

輝煌而蒙混度日意味著“指令式管理”下人人按命令行事，卻不知其所以然的情況不復存在 ○

核心管理層和分部管理層：

公司內部不存在“通用汽車氛圍”，也沒有形成“通用汽車風格”。相反，不同分部的風格各異，分部經理的性格和背景千差萬別。對此，核心管理層不但允許，而且還極大地鼓勵。核心管理層只是負責為分部布置任務，而盡可能不去規定分部應該如何去做。分部經理只要表現良好，就不會受干涉。但是他們必須清楚自己在團隊中的位置。

得益于：

1.建立一套客觀的評價體系，以分部經理對團隊的貢獻為依據判斷他們的表現；

2.相互間交流信息和個人意見，使分部經理及時了解自己在團隊中所處的位置和團隊的工作情況。

雙向流動：

權利劃分，職責分工，統一行動

通用汽車的第一個管理要求是：使盡可能多的管理人員理解公司及其分部的政策，問題和規劃。信息和決策必須始終保持雙向流動：從核心管理層流向分部，以及從分部流向核心管理層。

管理人員提出批評意見后不僅不會招致懲罰，而且還會受到鼓勵，因為這表明他們工作積極，關心企業。他們的意見也總能得到認真地對待。核心管理層始終堅持遵循一個原則：如其用命令壓人，不如耐心勸導，以理服人。

3.運行機制

無論一種制度有多完美，也無法預見將來可能發生的問題，并事先制定

出解決辦法。作為組織，他們不可能盡善盡美，因此他們必須能夠在不完美的情況下運作。他們還必須兼顧人與人之間的性格、能力和生活節奏的巨大差異。30%有效的組織體制，其實比號稱100%有效的體制更有效更強大。

事實上，分權管理機制必須吸納一小部分不重視分權原則，甚至偏向專

制的管理人員。因為任何一個機構遲早都會面臨事實分析和政策無法解決的問題，對此他們既不能達成共識，也無先例可循。除非有人快刀斬亂麻，否則以合理性為由從長計議，組織將無法做出任何決定。

第三章． 社會機構

一切社會的力量、凝聚力乃至最終的生存都取決于它能否實現它的基本承諾和信仰，能否在它的成員眼中成為一個有意義、有理想的社會。

一個社會的典范行為，是社會期望的理想行為，是少數人（模范）的行為，而非大多數人的行為。對任何公司、組織也是如此。

作為代表性的組織，要看他是否促進了社會的道德信仰和價值觀的實現，從而增加了公民對社會的忠誠。若是社會的核心機構，則尤為明顯。僅僅符合社會的道德標準，還不足以社會的代表性機構。代表性機構的運行必須保證實現社會承諾和社會信仰。正是因為這一保證，它才能成為代表性機構。要增強公司的實力，提高公司的效率，就必須保證實現社會的基本信仰和承諾。

我們的基本信仰和承諾是否具有生命力，我們的社會是否具有生存的意義，取決于大型公司在工業社會中實現這些信仰的能力。

第四章.工業社會的經濟政策

1.龐大的咒語

公司是社會的工具和器官。

一個是公司運行術語中對高效率的要求，一個是社會的運轉、穩定和繁榮的術語對效率的要求，他們是相互沖突還是相互協調？只有當兩方面的要求能在同一經濟政策下得到滿足，自由企業社會的運行才能得以繼續。

（1）社會利害關系

一個明確、合理的政策可以把社會利益同公司的自身利益協調起來； 衡量公司決策、行動成敗與否的客觀標準對社會的影響，甚至比對公司本身更直接

（2）壟斷

壟斷地位被視為維系公司生存的最佳保證。但是壟斷是反社會的，其目的是以社會利益為代價去滿足壟斷者的利益，使壟斷者能夠以更高的價格生產數量更少的商品。

（3）龐大

“龐大”的優勢：不僅體現在生產效率，還擁有巨大的社會優勢。它不僅使大公司降低成本，提高效率，而且有利于社會穩定；另一方面，它能使商業企業擁有自己的政策和決策機構，從而使關鍵的決策職能可以遠離日常瑣碎事務的困擾，從長遠考慮問題，并兼顧組織和社會的關系

就其自身而言，龐大適應了現代技術條件下經濟有效運行的要求，在它和社會穩定與運作的要求之間并不存在任何沖突

2.生產

利潤：除了是預防風險的一筆保險金之外，還是新的資本設備的唯一來源，沒有它，經濟的擴展就無從談起。

盈利性：是社會行為的客觀原則，也是經濟行為的客觀標準。

盈利動機：是個體動因的主觀原則

權力欲可能會橫行于世；而自由企業社會的盈利動機還包含了強有力的防范措施，以抵御人類尊嚴在政治上最危險的后果，即噬權的暴政

（1）市場：

這種社會整體性賴以生存的基礎是社會擁有的統一的價值體系和評價標準，可以用來衡量和比較每一個人的不同貢獻。每個社會都需要統一和對經濟行為的控制。市場通過定價機制，即通過確定合理的經濟價值，并以此作為經濟生活的組織原則

市場體系不能滿足群體的需要，因為它致力于滿足個人的需求

（2）社會需求：

一個社會的經濟資源的有效利用是這個社會及其成員存貨的前提條件

（3）個人需求：

只有在個人的經濟需求和決策具有社會有效性并對社會經濟其決定作用時，即建立在市場上的決定的時候，這樣一個社會才能成為自由社會。公民的個人利益與社會利益之間的關系是自由社會的最根本的問題

市場并非一個完美的機制，也并非一個面面俱到的機智，但在它的能力范圍內，它在社會利益方面起到了作用。

3.（充分就業）自由企業社會中的經濟政策：

一項適用于自由企業社會的經濟政策：

（1）必須有一項能發揮作用的充分就業政策；

（2）在某些領域有明顯的決定

（3）應當在經濟理性的基礎上進行組織，即按照市場價格來組織

（4）防止出現壟斷，符合自由企業本身的利益

（5）以保護人力資本和人為的經濟財富作為經濟政策的中心

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第二篇：德魯克讀書筆記

德魯克讀書筆記

只有社會目標、單位目標和個人目標結合起來，個人的存在才有價值。讓人擁有地位并發揮其在合理范圍內的職能，才有社會意義。否則，就是從母體中剝離的孤兒，是找不到歸宿的流浪漢。不要讓人們決定他的命運，使他毫無抵抗之力。

怎么辦？讓他成為能夠了解別人和世界的人，也就是讓他獲得自我主宰的權力，能對別人有所了解，成為敘事主體。

管理者不要一味安排別人，而是給出一塊田地，讓教師自己去耕地。

否則，教師就像一個盲人，被關在一個沒有陽光的房子里，玩著一種連他自己都不知道的游戲。

《馬太福音》第七章說：“憑著他們的果實，就可以認出他們來。”對于管理組織來說，通過組織的成果來認識組織，是一條重要的原則。

在教學管理中，這種成果不僅僅是最后的考試分數，更重要的是呈現的過程。組織的成果就是有效益的教育過程。而非浮華的應景和堆砌的材料。

在人文化的背景下，警惕績效需求的喪失。組織是需要績效的，比如：學生表彰會有沒有打動、激勵學生的心靈，這就是績效。課堂合作小組的建設，有沒有和最關鍵最有價值的問題相聯系？這就是績效。防止績效的理解窄化。

提高績效，從人力資源成本來說，就是找出每一個員工的優點，發揮他們的優點。

員工不是被壓迫的就范。需要給出一個理念：每一個都需要用管理者的態度審視自己。讓哪怕最普通的員工，對待自己的職位、自己的工作，要和經理人一樣。

自己成為自我的管理者。

我們雖然學習到很多人文知識，或者取得很高的頭銜，但最終的根本是在效益方面顯現價值。而不是停留在口頭上的玄虛文字和空頭名銜。

同樣在教育管理中，我們最需要關注的是創造動人教育故事和完美教室的人。

管理不僅關注當下，管理更應該決策和把握住“已經發生的未來。”

“已經”說明現在的決策，“未來”則是可能的后果。

只有預先洞察后果的可能性，才會胸有成竹。尤其對于壞的結果，有充分的考慮。

創造大眾參與式的民主，就是讓組織獨立自治，各司其職。組織自主運轉，能夠使組織和個人獲得自由和尊嚴。

但也絕不是無監督的一盤散沙。在規則要求范圍內運行是基本的底線。

管理的核心業務是價值觀、愿景和前景，這也是我們在管理中需要擔當的新角色。其余則可以“外包”，唯獨核心業務不能“外包”。

這是我們前進和區別于別人的標志，也是叢林法則下生存的致命武器。

德魯克告訴我們，公司的核心業務有：組織結構以及成員間的關系；組織的戰略聯盟、合作伙伴、聯合經營；組織的研究、設計和創新工作等。

重塑角色就是改變價值觀。

留住那些能夠產生高效益的知識員工，是當務之急。他們是“資產”而非“成本”。所以，在人事安排上，也應該有所考慮。

即使在組織內部，也需要進行有條理的“放棄”，不能因為無關大局的管理鏈條，耗費很多精力。當組織疲于應付某些事情時，需要進行冷靜的梳理，適當減負。組織內最寶貴的資源不能束縛在無關痛癢的事務上。

讓資源從無效的事情中解放出來，讓有能力的人施展才華。

解放生產力，就是不束縛知識型員工的創造性。不讓員工疲勞的怨聲載道的做無意義的事情。

如果一個組織富有精神，那是因為它的最高領導者精神崇高。

德魯克告訴我們：“領導者必須正直。”組織的精神是自上而下建立的。

管理者既需要拿出宏觀架構，也需要拿出細節的行動方案。

否則，我們要么是不切實際的“理論家”，要么是計較技術的“工匠”。

德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’，而在于‘行’。其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”

對于學校來說，就是學校獲得的成就和社會認可度。既包含學生的學業成績，更包含學校教育的豐富生活。

德魯克自稱自己是一個生態學家，認為：“社會生態學是一門實務，就好像醫學或法律，或是自然環境的生態學。它的目的一方面是要延續和保存，一方面是要變革和創新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態的不平衡中，創建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩定性和凝聚力。”

管理的境界是要重視為他人做出貢獻，而不要只想自己取得成功。

2010年12月6日19：20

當企業、學校運行或者變革時，必須根植于社會現實，也就是德魯克所說的“組織的管理必須植根于社會本質的、可預見的變化趨勢之中。”

不分析社會形勢，以及其基本趨勢的變化，組織將變得虛弱無力。

管理，是實踐，而不是學科或專業。

所以，試圖通過讀書來提高真正的管理能力，是不現實的。將自己投身于現實管理中，是正確的路徑。

管理水平是通過業績來證明的，而不是知識。

在學校管理中，不要把學校當做自己私下想象的“假定試驗”。學校管理和企業一樣，也需要經理人和管理階層。

千萬不能把自己當做企業的家族領頭人，然后帶幾個幫手，這樣就是手工作坊。最終會被淘汰。

建立現代管理的職業經理人團隊，是一個方向。

對于學校，建立職業校長、職業管理團隊，或許是一個方向。

德魯克這樣告誡：“老福特的失敗，不是出于他個性和人格，而是出于他拒絕接受一個企業必須要具備經理人和管理階層的觀念，經理人和管理階層是一個企業能夠開展工作并成功經營的基礎，而不僅僅是‘老板’派來的‘代表’”。

最好建立系統性的管理實踐，而非臨時性的發揮。

這種系統管理理念還必須盡快傳達給員工，減少理解的“誤差”。

在變革中，維持變革與穩定的平衡很重要。

對于學校來說，采取新的舉措前，弄清楚是“改良”還是“改造”十分重要。否則，我們自己會把握不住分寸。

保持持續學習的一個關鍵是：學會進行預期結果的理性分析。這樣才不會盲人摸象。

雖然企業需要盈利，對于民辦學校也是如此。但千萬不能丟失公共利益和公共道德。在一個道德社會中，公共利益必然依賴于個人品德。

公共利益決定著個人利益。這是管理行為合法的基礎，也是管理人的首要堅持職責。

雖然我們從事著經濟行為，但經濟行為、經濟制度和經濟理性最終是為實現非經濟因素服務的，也就是為實現人類或者社會目標服務。

從這個視角看，沒有單純的經濟活動。否則，我們會成為經濟活動中金錢的奴隸。

第三篇：《公司的概念》讀書筆記

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3《公司的概念》

彼得·德魯克（1909-2005），管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。他著述頗豐，其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。他曾7次獲得“麥肯錫獎”；2002年6月20日，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

1.寫作背景

1939年德魯克出版了早期四本著作的第一本《經濟人的終結》，他認為在重商主義原則上建立的“經濟人社會”，企圖通過“經濟自由”帶來“社會公平”，然而這一切并沒有發生。相反，隨著大工業的出現后經濟自由和社會公平之間的沖突不斷加劇以及一戰的浩劫，使人們喪失對資本主義的信心，結果落入法西斯主義的圈套。如何在經濟自由的基礎上，依靠新觀念的引導，確立一套穩妥的組織原則、政治方略和制度規范，重建社會新秩序成為當務之急。

在德魯克寫作第二本《工業人的未來》時，二戰爆發。德魯克認為二戰只是歷史表象上的一個事件，重要的是如何在和平到來之前為工業社會的正常運行識別出有價值的觀念和原則。而美國通用汽車公司則憑借二戰中美國的天然地緣優勢，接手大量戰爭訂單，規模迅速擴大，分權體制日益完善。在《工業人的未來》中，德魯克認為宣告經濟人社會的終結，并不意味著人類可以自然而然地建立一個新社會，而必須經歷陣痛才能實現轉變。他認為一個社會能正常運行，涉及到三個最基本的條件，即每個人有明確的社會地位，并擁有正當的社會權利，按照整體目標發揮社會功能。因此，建立一個能夠正常運行的“工業人社會”，必須把人放在第一位，必須建立在“人的基本訴求”基礎之上。與此同時，企業必須成為一個社會組織，承擔起整合社會成員或工業人的責任。社會也必須給予企業社會地位、權利和功能。實現社會，企業和個人的良性互動。

受到韋伯職業研究生涯的啟發，德魯克開始尋找進入大企業機會以便于從企業的內部獲取第一手資料，研究組織過程。同時由于《工業人的未來》的原因，1943年底通用汽車公司邀請德魯克幫助企業進行專題研究，弄清戰后的企業如何管理員工。1946年，德魯克基于通用汽車公司為期十八個月的調研，發表了《公司的概念》。2.歷史背景，泰勒在主要著作《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）中闡述了科學管理理論，使人們認識到了管理是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。泰勒的科學管理的根本目的是謀求最高效率，而要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替傳統的經驗管理。管理由此走向科學化。

其后的吉爾布雷思夫婦的動作研究中除了考慮到技術層面上用攝影技術對動作進行分析減少操作工序提高工作效率更是考慮到了人的心理因素和工作環境對工作效率的影響。敏斯特伯格則由心理學角度出發，創立工業心理學追求個人在工業中的最高效率和最適宜的環境條件。而梅奧博士從1924年到1932年在美國公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。管理由此從在理論上實現了由經濟人假設向社會人假設的轉變。

德魯克在《公司的概念》中提出的關注社會和企業中的人的觀念是有著歷史理論發展背景的，只是德魯克走在了時代的前列，把握住了時代前進的脈搏，而其從“政治社會學”領域出發，最終進入“組織管理學”則是一大創舉。

3.前提假設

“除非發生重大災難，比如一次全面的戰爭或者整體的蕭條，任何事情都無法動搖絕大多數美國人放棄對于自由經濟體制的信念。”德魯克的理論基于的現實就是在自由企業也就是我們所說的資本主義經濟制度之上。大企業作為工業社會的代表機構，不僅要解決其生存問題，也要作為社會組織承擔起社會責任，真正重視起人的地位。這不僅是工業社會對企業的要求，也是企業本身持續發展的要求。公司的本質是社會性組織，也就是所說的人本組織，而不是原材料的生產或是生產的手段。現代生產是基于社會組織。

4.理論框架

作者就闡明這本書的研究旨在從相輔相成的三個方面對企業進行社會和政治分析，即將大公司作為獨立的主體對其運作進行分析；作為社會的代表機構，闡述大企業能否實現它所處社會的信仰和承諾；分析公司目標和社會功能的關系。作者認為，作為工業社會的代表性機構，大型企業必須努力于這三個方面的和諧構建。

4.1 作為獨立主體的公司

首先，關于公司本身，作者認為生存是其最高法則。而公司的生存與成功運行則取決于它能否處理好這樣三個相互依存的問題：領導問題、基本政策問題以及行動和決策的標準問題。

領導問題：領導問題是最具決定性的問題。要靠天才和超人管理的機構是無法生存的。公司的組織形式必須使它能夠在普通人的領導下持續運作。過分依賴個人獨裁是很危險的，一個組織關于領導繼承必須有個章程，明確規定從那些人當中挑選繼任者，挑選的標準的什么，由誰來挑選。同時機構也必須激發機構成員的忠誠感，具有團隊精神。

在小企業中能完成的領導人的自動選拔和培養，而在大型公司中完成領導人的選撥則是一個棘手的問題。大型組織生來就有抑制創新、提倡服從的的傾向，同時在一個大企業中的員工很難獲得獨擋一面的鍛煉機會，做得好的副手不一定是一個合格的領導者，并且工業社會面臨的的最大問題就是它無法自動達到專業人才和通才之間的平衡，而通才正是領導的本質所在。

政策問題：公司是一個必須擁有基本政策的機構，使個人的目標和決策服從于公司的利益和生存需要。怎樣在堅持政策和適應環境變化之間尋求平衡以及在必須遵守正式的會計體系和引起官僚作風的組織制度之間尋求解決辦法則是一大問題。

標準問題：在不能像小企業那樣毫無保留地以市場業績作為判斷標準的情況下，怎樣客觀準確地評價一個部門和員工的成績，發掘員工潛能，培養獨立領導能力是公司的核心組織問題。

如何成功地解決這三個問題成為擺在工業社會代表性機構的大公司之前的一個重大問題，而德魯克認為通用汽車公司的分權體制較好地解決了三個問題。

1.通用汽車公司采取的治理結構是事業部制。公司由母公司和多達30個的分部組成。公司的領導核心是一個由總裁和兩名執行副總裁，以及董事會主席和副主席組成的領導小組。它通過政策委員會、管理委員會并與之共同合作來工作。管理委員會和政策委員會由公司的高級管理人員、職能部門官員、曾擔任職能部門官員的董事會成員和股東代表組成，負責全面掌握公司信息，幫助成員了解政策和決策，給各分部提供技術上的的支持和承擔起信息的交流、協調功能。如雪佛蘭分部和費希爾車身分部類似，每個分部有一名分部經理，擁有生產經理、總工程師、銷售人員、主管會計、人事經理等職能經理差不多全套班子。

分權制度是否能提高企業生產效率，為企業員工提供更多升職和加薪的機會不能一概而論，但對于提高不同層面的員工的獨立領導能力和增加重要的商業經驗則具有重大意義。一個分部的高級主管，相對于母公司的一名高級主管的下屬，固然意味著較低的收入和更少的機會。但作為一名主管，他必須熟悉各種管理業務，而不僅僅是工程方面。他也必須學會做決策，對他的評價將是根據他的業績而不是一個大型組織的業績。這樣的背景下，小型分部的領導者往往成為母公司高層管理者。通用汽車得以實現高效率的原因在于它有一小批大企業能夠賺錢盈利，同時又有一大批小企業能夠提供領導者。從整體來看，對于一個機構而言，培養領導人的能力遠比低成本。有效地生產重要。如果離開了積極、能干、敢于承擔責任的企業領導，那么效率再高的機構也難以維持它的效率，更不用說提高效率了。的不滿。通用汽車公司的管理人員津津樂道的一件事就是，大約15年前公司將一個大型分部拆解成4一5個新的分部。當一手建立這一分部的分部經理以生產效率為由提出反對時，公司告訴他生產效率不是主要的位題，關鍵是要為員工創造4一5倍于現在的機會，讓更多的人能夠接受鍛煉，成為領導者，考驗自己獨當一面的能力。

2.大公司不僅要適應情況的不斷變化調整運行方針，而且它本身就是這種變化的領導者，是推動經濟和技術進步的急先鋒。一方面，墨守陳規和先例會扼殺冒險和開拓精神，而 兩種精神正是所有企業賴以發展的基礎;另一方面，把投機行為誤認為開拓進取也會造成危害。同時當官僚主義的腐敗作風開始滋生時，大公司往往無力阻止，甚至毫無察覺。大公司內部缺乏善于批評的局外人，公司的高層領導人產生于組織內部。所以當組織腐化時，公 司的高層領導人也將喪失應變能力。另外長期政策需求和日常業務運行的矛盾潛伏在每一個機構之中。撇開這些不說，機構還面臨著管理者和“實行者”的潛在矛盾:管理者以管理機制的延續為標準衡量效率;“實行者”以機構的目標和宗旨為標準衡量效率。這些矛盾是不可避免的，同時也是不可缺少的；只有當各種趨勢平衡發展時，機構才能正常運作。而分權制則在一定程度上較好地提供了一個解決思路。通用汽車公司具有一個制定政策的最高機構來解決這些問題，各個分部，尤其是汽車分部的生產計劃必須經過核心管理層的批準，核心管理層也決定了分部經理的運作權限，但在日常經營中更常見的情況是核心管理層通過與分部經理的溝通實施管理。同時通用汽車公司每年都要撥出一大塊凈利潤，以股票形式給管理人員分紅。紅利的發放促使分部經理成功地扮演了分部獨立主管和公司團隊成員的雙重角色。公司千方百計地鼓勵分部經理持有分紅得到的股票，這樣在正常的經營和稅收條件下，即使是一個較小分部的經理不出幾年也能積聚一筆可觀的財富。所以，他能在短時間內達到經濟獨立。當他想抒發自己的見解，反對公司的政策，或是以自己的方式管理企 業時無需冉多作猶豫;因為他不必不借一切代價來保住這份一作。與此同時，通用汽車公司的股票常常成為分部經理的主要資產，他們的財富因而與公司的前途息息相關。

這就使得公司在制定基本政策時既能從全局出發，又能充分考慮到現實的市場情況，在避免拍腦袋決策的同時又有一個機構有權威拿出一個統一的意見。同時分部經理的較大權利和經濟相對獨立的地位使官僚主義不至于危害到公司的良好運行，使每一個公司管理層成員都具有一定的發言權。同時紅利的形式極大地激發了員工，尤其是分部經理的積極性，使他們即使基本政策制定的積極參與者又是忠誠執行者，因為公司的效益與他們息息相關。

3.通用汽車公司的客觀評價體系由兩套評價標準組成，分別適用于分部管理人員及其下屬、核心管理層及其決策：（1）能客觀衡量公司與各個分部作為生廠商的運行效率的基礎價格；（2）能自動、直接地反映公司作為銷售商的運行效率的市場競爭地位。

基礎價體系的作用是衡量各個業務部門的生產效率，從生產成本中剔除所有外生的和暫時的因素，尤其是商業周期帶來的波動。它的要點在于，仔細分析所有進入生產領域的成本，計算它們在生產能力中所占的比重(這正是現代會計的基礎)。這樣，人們一眼就能看出某個分部或分部下面的部門與標準值相比，生產效率孰高孰低及其原因。這樣管理者不能

因為偶然的因素造成的良好經營成果而邀功，更不會由于管理者在經濟繁榮時期，以降低生產效率為代價，也就是說冒著削弱公司長期實力的風險謀取利潤所蒙蔽。同時，也避免了在整體經濟蕭條的情況下對管理者所造成的不公。

在自由企業的經濟體制中，高效率的生產并不是成功的惟一要素，一個成功的企業還必須善于在市場中出售產品。所以，通用汽車公司啟用了第二套評價標準，客觀分析市場形勢及其產品的競爭地位。它把消費者的決策、偏好與工程技術結合在一起，作為公司決策和評估的客觀基礎。以計算銷售額在同類價格的產品市場中所占的份額，代替銷售額的絕對值，來衡量分部的經營業績和競爭地位。對于零件部門則采用能否以低于外部供應商的價格向汽車分部提供產品為評價依據。

通過對基礎價格體系和市場競爭地位的客觀分析，管理人員可以制訂出大致的生產計劃。各個分部每年都要向上遞交來年的預期工作計劃，分別估算出它們在整個行業景氣時、正常發展時和不景氣時的銷售額、成本及預期資本需求。通過比較不同分部的工作計劃，核心管理層能夠對整個行業的發展有一個相當形象的了解。如果進一步仔細研究生產和銷售人員、消費者研究機構及經濟學家的分析與判斷，核心管理層可以得出可靠、明了的結論，從而客觀地評價核心管理層與分部管理層的工作表現。一個員工或者分部經理的成績不需要領導者的評價，也能從成本與市場分析的數據中知道自己的表現情況。由此獎金的評定和職務的升遷都有著一定的客觀標準。上下級之間的關系趨向于和睦，論資排輩的管理方法也最大程度上被避免。

4.2 作為社會性組織的公司

美國社會的基本承諾和信仰是必須賦予個人一定的社會地位、行為權利和公平均等的機會。一切社會的力量、凝聚力乃至最終的生存都取決于它能否實現它的基本承諾和信仰，能否在它的成員眼中成為一個有意義、有理性的社會。作為美國代表性社會機構的大型公司的運行必須保證實現社會承諾和社會信仰。正是這一保證，它才成為社會機構，也正由于它實現了這個社會承諾和信仰，工業社會才是真正的建立起來了，大公司也才能持續不斷地向好的方向發展。

在工業社會中，要維持個體的獨立運行遠比在工業社會來臨之前困難地多。“獨立”本質是社會和心理上的滿足感，不是經濟上滿足可以代替的。現代公司中的升職無法像小企業社會那樣給人帶來同樣的滿足感。而工業流水線體系也剝奪了工人工作的滿足感，看著一輛汽車在自己的手中誕生與不停地擰一個零件的螺絲，獲得的滿足感顯然是完全不同的。在工業社會中實現機會均等以及喚醒工人的公民意識是大企業的責任，也是符合大企業的根本利益的。當公司成功地喚醒工人的公民意識后，它所獲得的收益不是金錢可以衡量的，也不是成本會計所能計算的。

4.3 公司的目標和社會功能

雖然在特定問題和每一個具體問題所遵循的準確邊界上，總是會有許多不一致和矛盾的地方，但是由于公司的目標（營利性）對于社會來說是必須的，盈利動機雖然被很多人所詬病，但它卻具有極大的積極意義。市場機制雖然有著局限性，也有著很大的積極意義：高效地分配了社會資源，將個人動機和行為整合為服務于社會利益，同時決定了經濟行為的方向并通過人的經濟需求對生產的最終判斷來抑制錯誤的發生。因此社會需要和大企業的追求之間是完全可以達到到和諧的，因此，對于肩負起相應的社會責任，大企業責無旁貸。

5.理論應用

德魯克的組織行為理論和人在工業社會中享有重要地位的論述走在了時代的前列，許多人和組織以《公司的概念》的理論為藍本，取得了巨大的成就。也再次證明了德魯克作為管理大師的巨大影響力和貢獻。

1、在1950年，通用電氣公司將《公司的概念》作為其大規模重組的基本藍圖。此后20年，通用電氣公司成為組織結構的典范，并引發了一場浩大的“組織革命”。隨著這場

革命的推進，整個非共產主義世界的企業幾乎都按照由通用汽車公司率先嘗試，由《公司的概念》最先闡述和分析的分權思想進行了自我重組。

2、本書一經出版，它也成了指導主要州立大學進行重組的文本。《G.1.法案》頒布后，二戰老兵蜂擁面至，密歇根大學、密歇根州立大學、明尼蘇達大學、俄亥俄大學和其他大學都發現，它們原先的組織結構已經滿足不了急劇增加的學生。

3、幾年后，當美國整合其武裝力量時，國防部長詹姆斯·福雷斯特爾和喬治·C·馬歇爾都向《公司的概念》尋求組織結構的指導原則。

4、同一時間，當紅衣主教斯佩爾曼為紐約教區尋找新的組織原則時，也想到了《公司的概念》;正如他所說的那樣，隨著紐約教區規模漸大，日益復雜，作為世界上最古老的組織法，《天主教教會法》在管理和組織的框架方面已經跟不上教區發展的需要了。

5、日本人卻對《公司的概念》也是推崇備至。這本書很快就被譯成了日文，并得到了熱切的研讀和應用，對日本以經濟大國的形象崛起，并表現出不俗的工業績效和生產力，具有重要的影響。

6.我的總結和思考

《公司的概念》主要闡述的就是三個思想：從經濟人到社會人的管理思想的重大轉變、在承認資本主義的前提下如何使企業承擔起社會責任實現社會承諾和看到組織的巨大力量。無論是德魯克盛贊的分權思想，還是基礎價格和市場地位評價體系，體現的都是為了增強員工的獨立地位，相信員工的能力，使員工獲得除經濟報酬以外的社會和工作中的滿足感，從而更好地投入工作，為企業和社會創造更多的財富，實現雙贏。

斯隆和德魯克的矛盾在于斯隆還沒有從經濟人假設中轉變過來。基于社會是由一群群無組織的個人所組成的;他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和的這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從2O年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，并導致工人的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，古典的經濟人假設遭遇到極大的困境。后來通用汽車公司在二戰后絕對領導地位的喪失與其未能及時轉變思想，重視企業中人的地位有著很大的聯系。

在我國經濟面臨轉型的時刻，如何促使我國企業領導人管理思想從經濟人轉變為社會人具有重大意義。同時通用汽車公司從具有極強的市場占有地位和先進的組織理論到最后由于頑固的不吸取先進思想導致衰落的結局也值得我們深思，構建學習型組織也是當今社會的當務之急。

第四篇：德魯克給我的啟示——讀《公司的概念》有感

優秀獎：德魯克給我的啟示——讀《公司的概念》有感

時間：2008-04-25文章來源：國資委直屬機關團委

統計評價局劉志

拿到《公司的概念》這本書，我又習慣性的看看封面，封面設計的平淡無奇，甚至還有千篇一律的現代圖書慣用的推銷手段——在封底印上冠以名人姓名的吹捧——這些吹捧我是從來不看的，然而，當我細細讀過這本書之后，我不禁為寫作本書的學者——德魯克所折服，我不想再稱呼他為管理學大師，他已經贏得了人們遠超過大師的尊敬，在我看來，他更是一位哲人，他思考了經濟學、管理學所未深入研究而又至關重要的社會問題。

確實，管理學大師的稱號使得我對德魯克之前的定位僅限于企業家——印象中的一個追求超額利潤的管理者，或許這是所謂的現代管理學以及所謂的現代企業家給我的印象，但是，在讀完這本書之后，對于德魯克有了深入的認識，其實，他更應該是一個哲學家，一個社會學家。

一直以來，我對于管理學的理解只限于其作為一個工具，用以解決一個企業發展過程中面臨的具體問題，在我以前看來，企業管理更像西醫方法治病，有著嚴格的程序和手段，但是往往頭痛醫頭、腳痛醫腳，卻不能治本。德魯克讓我對這個學科的理解更加廣泛：事實上，管理學首先是隸屬于社會學的，是用來解決社會問題的學科，而社會

是由人組成的，社會問題即人與人之間的問題，因此，解決企業管理中任何一個問題歸根結底是解決人與人之間的問題。德魯克從“人本主義”這個基本的價值立場出發，將企業管理統一于其“和諧社會”這個基本價值主張上來，這種思維的高度、這種遠見，怎能不讓人欽服。德魯克從一個企業的角度出發，將視野擴大至整個社會，關心整個社會的和諧，而又從社會和諧的基本價值出發回到企業管理的視角上來，用社會和諧的觀點來指導企業管理，德魯克的這種思想應該給我們以深刻的啟示：從大方面來說，在我國社會主義市場經濟建設的過程中，我們應該從社會和諧的基本價值出發，充分考慮到人們的切身利益，解決發展過程中面對的問題，才有可能使經濟得以持續快速發展；在國有企業改革發展的過程中，我們需要充分考慮企業所承擔的社會責任，構建企業與社會之間的和諧關系，使企業得以健康成長；對于個人來說，德魯克的思想也值得我們學習借鑒。

在我們國家，“和諧社會”這個觀念從十六大開始提出，如今已經廣為人知了，而且，可喜的是，在現階段社會主義市場經濟建設的過程中，這一觀念已經開始起指導作用，我們已經看到，煤礦工人的勞動環境已引起關注并有所改善，拖欠農民工工資的問題已經有了相關法律解決，環境污染、資源浪費等損害公眾利益的現象也正在減少，但是，在經濟建設的過程中，目前我們關注的重點仍然是國內生產總值、經濟增長率等數據，對其他社會問題的關注程度還不夠。不可否認，上面兩個數據是衡量國家發展狀況的重要指標，但我們也應該看

到我國經濟高速發展的背后還隱藏著許多不和諧的因素：貧富差距加大導致社會公平失衡，農民、下崗工人的生活水平仍然很低，他們無力承擔高額醫療費用，其子女教育也得不到保障。這些就業、醫療、教育問題在我國企業改革、醫療體制改革、教育體制改革的過程中逐步暴露出來，而這些正是關系到人們切身利益的大問題。解決不好這些關系廣大人們利益的問題，經濟發展所需的穩定的環境便得不到保障，經濟的持續健康發展也不能從根本上得到保證。因此，在建設社會主義市場經濟的過程中，我們要在重視經濟發展的同時，還要關注解決相關的社會問題，維持一個穩定和諧的社會環境，才能保證經濟持續增長。

進一步地，由于建設和諧企業是構建社會主義和諧社會的重要組成部分，因此，在國有企業管理中，也應該關注企業在維護社會穩定、構建和諧社會中的重要作用，而不應只關注一些經濟財務指標。國務院國資委自成立以來已經有三年多了，三年多來，在委領導、各機關以及企業的共同努力下，中央企業有了很大的發展，資產規模、盈利能力都有了大幅的提高，但是，作為人民政府代表的出資人，換句話說，也是作為全國人民利益的代表，國資委不應該只關注中央企業的這些經濟、財務指標，而更應該關注中央企業在維護社會穩定方面的中流砥柱的作用，關注中央企業在“和諧社會”建設過程中的領頭軍作用。中央企業大多是關系國家安全和國民經濟命脈，在重要行業和關鍵領域占支配地位的重要骨干企業，是國有企業的排頭兵，在國家

經濟和社會發展中也具有重要地位。我想：這種重要地位不僅僅指的是中央企業的規模要大、盈利能力要強，排頭兵也不僅僅指的是中央企業的業績在其所在的行業中位于前列，這些只是一個方面；中央企業在維護社會穩定、維持經濟的可持續發展、構建和諧社會方面更具有重要地位，應該起到領頭的作用。《公司的概念》這本書詳盡地闡釋了大企業與社會之間的關系，其中關于大企業管理應建立在與社會相和諧的基礎上的觀點值得我們中央企業借鑒學習。其實，社會和諧穩定地發展需要大企業的支撐，而大企業的生存發展何嘗不是建立在社會和諧穩定發展的基礎上？二者是相輔相成的。因此，國資委在以后的工作中，應該在關注中央企業的各項經濟指標的同時，更加關注企業的社會效應，引導中央企業在維護社會穩定、促進社會公平、維持經濟可持續發展等方面承擔更加重要的作用，真正發揮中央企業建設和諧社會的主力軍、排頭兵的作用。社會給企業發展以支持，企業也應回饋社會，只有企業共同承擔了更多的社會責任，才有一個穩定的發展環境，企業的經濟效益也會增強。

德魯克思考問題的角度和深度對于我們年輕人也有重要的借鑒意義。對于年輕人，特別是剛踏上工作崗位的年輕人來說，在工作中很容易陷入具體的事務中而喪失對整體、對全局的把握能力，遇到問題不能跳出來從全局加以思考解決問題，就像盲人摸象，無法對問題給出一個全面的解決方法。我們應該學習德魯克，他思考企業管理的問題卻跳出一個企業的框架，從整個社會的角度加以思考，終于給出

一個全面的管理方法。這一思考問題的方式是德魯克與當時通用公司總裁斯隆的不同之處，前者從大局著眼談企業管理，而后者只拘囿于一個企業談管理，歷史是公正的，它使得更具有遠見的前者成為一個大師。對于我們，應該在工作中培養這種高遠的目光，而不應局限于一個狹小的空間中思考問題。但是，目光高遠不意味著脫離實際，值得注意的是，德魯克的管理觀念并不是憑空想象得來的，不象空想社會主義理論那樣經不起實踐的檢驗，為了驗證自己的思想觀念和政治主張能否落到實處，能否用于指導未來的社會實踐，德魯克在美國通用汽車公司進行了一年半的調研，可以說，他的理論主張是來自于實踐的。作為年輕人，我們也很容易忽視從小事做起，從基層學起，長期下來，容易形成工作眼高手低的問題。所謂“不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江河”，我們只有從小事做起，從基層中學習并積攢經驗，才能在今后的工作中得心應手。作為國資委的年輕人，我們的工作性質要求我們，一方面，思考解決問題必須從大局著眼，不能拘囿于一個狹小范圍，另一方面，也要從基層做起，吸取經驗，踏踏實實工作。

在深思德魯克的思想之后，我仍然覺得，德魯克是一個哲學家，而不是一個普通意義上的管理學家，幾乎所有的人都可以從他的思想中體會出深意，有所收獲，受到啟發。他的思想值得我在學習工作中進一步思考，并用以指導我的實踐。

第五篇：德魯克管理日志讀書筆記

德魯克管理日志讀書筆記

管理與專制

今天聽讀德魯克日志，談到專制和神學二個話題，摘錄如下：

用管理來取代專制

如果沒有運轉正常的獨立性組織，我們就無法擁有民主。專制將是惟一的宿命。

在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實現自身價值的社會。相反，我們會把自己禁錮在任何人都無法獨立行事的困境之中。我們有的只能是斯大林式的極權主義，而不是大眾參與式的民主，更別提隨心所欲地自由行事了。因而可以說，如果沒有強大的、運轉正常的獨立性組織，專制將是惟一的宿命。

專制，其實是用惟一的權威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。它用威懾代替了責任。它的確能取代這些組織，但只是將其囊括在一個無所不包的官僚組織之內。它當然也可以生產物品并提供服務，但這些產品不僅供應不穩定、資源利用率低，而且質量低下。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我們這個“組織化”的多元社會中，使我們的組織能夠負責、自主并且高效地運轉，是自由和尊嚴的惟一保障。用獨立自治的組織管理來代替專制，也是使我們擺脫專制的惟一途徑。

行動指南：

對于你負責管理的組織，為了提高它的績效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業單位，更是談不上自由化

管理與神學

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個組織內存在、運行和實踐，并為這個組織服務。組織是一個由工作關系維系著的人類社會群體。更準確地說，正是由于管理的對象是一個由共同工作目標維系著的人類社會群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們在經驗中所了解到的）也包括善與惡。可以這么說，在我擔任管理咨詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。

行動指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會采取什么對策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進人的發展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發展需要，這種管理最終是無效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來管理事情就是這么容易。

西方基督教價值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價值觀更現實。

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

喬納森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學家或是玄奧的系統創建者更有功于人類。”

創造永遠是真理。經驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。惟有創新，才能使效益最大化。一所學習型學校，不斷學習和實踐，最終還是要走出模仿，走上獨立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應該具有約束機制以面對現實。

所有的組織都應明確這一點：如果沒有變革和調整，任何一個項目或是活動都無法長期具有生命力。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點，政府就是最極端的例子。政府在采取行動改變現狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內部問題叢生的癥結所在。在擺脫過去的羈絆方面，醫院和大學的表現和政府相比也只能算是差強人意。

商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執迷不悟。面對產品和項目的失敗，他們的對策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。他們面臨著一個超脫于個人衡量標準之外的目標——市場利潤率，所以他們遲早會被迫放棄業已失敗或是效率低下的項目。與此相反，在政府、醫院、軍隊和其他社會組織中，經濟效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場“測試”和利潤率指標給商業機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。這種市場“測試”和利潤率指標將和以往的衡量標準截然不同。

行動指南：

盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。

摘自：

彼得·德魯克《不連續性時代》（TheAgeofDiscontinuity）

在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過去

沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。

如果不能學會在系統中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內的資源，尤其是生產率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。

行動指南：

將資源從無效的事情之中解放出來，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來的機遇。摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《動蕩時代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《變動中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世紀的管理挑戰》（ManagementChallengesforthe21stCentury）