第一篇：跨區域經營戰略背景下的領導風格與績效關系研究

跨區域經營戰略背景下的領導風格與績效關系研究

（目錄樣式）

導言：研究背景及問題的提出 ·············· 1

第一章文獻回顧 ··················· 3

第一節 領導風格 ·····························································································3

第二節 跨區域經營戰略 ···············································································10

第三節 組織承諾 ···························································································19

第四節 績效 ···································································································22

第五節 綜合評價 ···························································································26

第二章研究框架 ·················· 27

第一節 研究目的與總體構思 ·······································································27

第二節 理論分析與研究假設 ·······································································29

第三節 研究方法與研究步驟 ·······································································33

第三章數據說明 ·················· 34

第一節 數據的獲得 ·······················································································34

第二節 問卷及統計方法說明 ·······································································35

第三節 計量分析結果 ···················································································36

第四章討論與結論 ················· 60

第一節 研究結果討論 ···················································································60

第二節 主要結論 ···························································································64 附錄 ························ 69 參考文獻 ······················ 73 后記

第二篇：新背景下期刊戰略轉型研究

新背景下傳統期刊戰略轉型的思考

——基于H期刊企業戰略的SWOT分析

楊學明

1摘要：利用SWOT方法對H期刊進行優勢、劣勢、威脅、機會分析，提出傳統期刊戰略轉型的思路是充分利用自身資源和獨有優勢，實施主動轉型；以人才為根本，建設管理新體系；以“專業化與市場化”為指導，明晰市場需求；以紙媒為基礎，拓展新領域，走“期刊媒體、網絡媒體、活動論壇”多種經營道路。

關鍵詞：傳統期刊； SWOT分析； 戰略； 轉型

在全球化競爭日趨激烈、產業整合快速推進的大背景下，幾乎所有行業都處于包羅萬象的變革之中，企業實施戰略轉型成為必然。期刊業亦概莫能外。截止2012年5月，中國期刊由改革開放初期的幾百種發展到現在的9800多種[1]；而國內媒介傳播市場的開放只是一個時間的問題。因此，未來期刊業的競爭將更趨激烈。面對這場無可回避的戰爭，要么接受市場的洗禮，要么繼續按慣性走路。后者無疑是死路一條，唯有積極跟進轉型才可能有出路。那么，在媒體如云、期刊林立與移動媒體無所不在地沖擊的大環境中，作為影響力日漸衰弱的傳統期刊媒體應如何找應對戰略轉型？筆者借用競爭態勢方法[2]——SWOT（即優勢、劣勢、威脅、機會）方法對H期刊的資源與特點作戰略分析，結合當下期刊所處大環境，試圖找到適合傳統期刊的發展道路，實現戰略成功轉型。

一、H期刊企業戰略的SWOT分析

H期刊成立于2006年，由省人民政府新聞辦公室主管，省對外友好交流協會與中國新聞社分社共同主辦，是融合時政、經濟、社會、歷史、文化為一體，以“聚焦海西大勢、關注海西發展、宣傳海西建設、服務海西大局”為宗旨的大型綜合性月刊。目前，該期刊正在探索積極的轉型路徑。

（一）優勢分析

出身正、名頭響，背景具有權威性，這是許多期刊的首要優勢。不少期刊往往掛1作者簡介：楊學明，男，（1970－），福建福州人，工商管理碩士研究生，現為福州職業技術學院教師，國家一級職業經理人

靠或者是直接隸屬于政府部門、國企、事業單位，并且擁有“省級”“國家級”等前綴。H期刊就是這樣一家具有政府官方背景的省級媒體，扮演著一省對內對外的宣傳喉舌重要角色。自省委省政府籌劃海峽西岸經濟區以來，尤其是國務院做出了支持海峽西岸經濟建設的重要決定后，“海峽西岸經濟區”概念已廣為傳播，H期刊就是以該概念來命名的，而且全省媒體只此一家，這不但占有先機優勢，而且是獨有的和寶貴的優勢。期刊擁有權威背景和獨特品牌的直接好處之一是較容易為社會各界所認可，也為媒體開展社會與市場活動提供便利。

擁有獨立采編權，從業人員社會地位較高，是傳統期刊的另一大優勢。H期刊擁有新聞的采集與編輯權，以及作為國內外公開發行的印刷和發行權，尤其是獨立采編權為媒體提供了相當的自主性，也提供了話語渠道的主動權。純網絡媒體或其它新興媒介則不具備這種新聞采編權，有的僅是轉載罷了。此外，在我國現階段，新聞從業人員，如記者、編輯等職業在國內享有較高的社會地位，記者被喻為“無冕之王”就是一個寫照，和其它眾多職業比較，這種先天的優越性更容易吸引人才和留住人才。

（二）劣勢分析

時空傳播局限可以說是期刊的主要劣勢。作為傳統的紙媒之一——期（月）刊，與網絡媒體比較，存有兩大劣勢。其一是可承載的內容受篇幅有限，每一期的印張數是一定的，那么就決定了可承載的信息量；其二是期（月）刊是按時出版的，每月一次，也是既定的，不可能象網絡媒體一樣做到每日更新，新聞性、時效性差很多。這種時空局限性造成期刊類企業的最大被動。

發行量少，人才不足，稿源單一是期刊的顯著不足。發行量多少是期刊的重要指標，幾乎可以說，發行量線有多長決定了期刊的路能走多遠。以贈閱為主和有限的發行數量是目前H期刊的客觀事實。優秀的采集、編輯、美工、發行與市場人才是期刊興旺發達的決定因素之一。表面上H期刊有部門、有分工，但人員不到位也是實情。人才不足將導致期刊內容的單薄化，常說內容是期刊的生命，稿源是內容的保障。高品質的稿源是吸引讀者眼球的關鍵，也是期刊可持續發展的關鍵。目前來看，以期刊自采為主的稿源模式難以滿足期刊內容的需要，怎樣拓寬稿源渠道和提升稿源品質也是期刊要攻克的難關。

（三）威脅分析

網媒的沖擊無庸置疑地成為期刊面臨的最大挑戰。從受眾影響面角度看，傳統四大媒體分別是電視、報紙、廣播、期刊，但隨著近年互聯網的迅速興起，網絡媒體替

代期刊入列為四大媒體。相對其它媒體，期刊的影響力日益下降，使得期刊在發行推廣與市場廣告方面面臨更多困難，期刊的日子也愈加艱難。

如果說其它四大媒體競爭是外患，那么來自同類期刊的威脅則是內憂。如前述，全國各類期刊約計萬種，可謂期刊林立，數不勝數。大家都面臨著生存與發展，競爭亦在所難免。伴隨著高新技術發展和市場激烈的競爭，對信息、載體、品牌、人才等方面優質資源的爭奪更加顯著，其中尤為激烈的是人才爭奪。對智慧密集型的傳媒行業來說，傳媒人才更是其極為重要的稀缺資源。尤其是既有專業知識，又有豐富經驗，又具敏銳視角的期刊人才更顯緊缺，成為各刊爭奪的焦點。

（四）機會分析

傳統期刊在可預見的將來至少還有兩大方面機遇。其一是政策春風，大勢所趨。黨的十八屆三中全會指出：健全堅持正確輿論導向的體制機制，整合新聞媒體資源，推動傳統媒體和新興媒體融合發展。推動新聞發布制度化。嚴格新聞工作者職業資格制度，重視新型媒介運用和管理，規范傳播秩序。[3]可見，在我國現有體制下，新聞媒體的作用與重要性只會加強而不會削弱，這也為期刊業發展與繁榮奠定了深厚的基礎。

其二是平臺特質，多方需要。在一定意義上說，期刊的平臺作用是無可替代的，這就使得它們必將擁有自己的市場需求。從政府宣傳角度來看，各級政府（省、市、縣、鄉）制定的各項大政方針、規劃措施、成果績效等都需要媒體向社會作宣傳、說明與解釋；各級領導多有意愿通過媒體向社會宣傳其工作的努力與成果，以期樹立良好政聲與民聲。從科學研究與學術探討角度而言，一方面學術需要交流，社會需要觀點，期刊需要內容；另一方面成果需要展示，通過期刊搭建的平臺，互通有無和牽線搭橋，既可以滿足多方需求，又能夠實現共同發展。對于企業組織來說，企業的廣告需要是多方面與多層次的，從產品銷售、品牌營造到企業形象等，由于不同媒體的功能不同，期刊可以對應滿足企業的不同需求；對于企業領導來說，塑造良好的公眾形象對企業大有助益，這一方面期刊大有可為。

二、傳統期刊戰略成功轉型的策略應對

戰略轉型已成為企業亟需解答的一道難題。但它不是一件容易的事情，更不是一項隨意的行動。它需要企業系統地思考和切實可行的行動。上述對H期刊的SWOT分析，在同樣面臨生存和發展瓶頸的期刊中有很大的代表性。基于此，我們提出 “用足優勢、抓住機會，彌補劣勢、應對威脅”的戰略轉型總原則，具體化為以下行動：

（一）充分挖掘優勢，實施主動轉型

傳統期刊擁有的權威效應、品牌、人才乃至政策等方面的優勢，如能最大限度地發揮、用足這些資源優勢，就可為戰略轉型提供良好的基礎。領導IBM成功轉型的郭士納要求IBM的經理們必須書面回答五個問題[4]：你在哪一行里？你的客戶是誰？你的市場在哪里？你的強勢和弱點在哪里？你的主要競爭對手在哪里？通過這些問題來促使企業管理者有效地充分認識自身的優劣，值得借鑒。

在明確自身優勢與不足的同時，要實施積極主動的戰略的轉型。相關統計數字表明，被動轉型獲取成功的機率不高。一旦陷入被動轉型的境地，企業原有的競爭優勢早已喪失殆盡，直至陷入困境。這一規律應當得到期刊業管理者的充分重視。戰爭中主動戰略性撤退的部隊往往是井然有序的，而在倉促忙亂中撤退的部隊，即使是最訓練有素，也會慌不擇路。

（二）以人才為根本，建設管理新體系

從企業內部而言，其生存發展的最關鍵部分就是其管理體系和人力資源。管理體系是戰略落地的體制保障，而人力資源是戰略成功實施的關鍵支持。人才是第一生產要素，沒有現有人員的戰略轉型或者與戰略轉型相匹配的人才，戰略轉型就無法真正落實。必須重視期刊經營人才隊伍建設，建立健全一套吸引人、激勵人、發展人的用人體系。

戰略轉型路徑最核心的就是變革管理，這是企業戰略轉型的核心內容。期刊在實施戰略轉型過程中，當初對于企業管理具有一定促進作用的制度,在日新月異的大環境中，也會逐步顯現出不完善的地方,與實際管理的需要產生差距。這就需要切實增強管理制度的新陳代謝功能，綜合考慮各項影響因素及其發展變化趨勢，因地制宜、因時制宜，制定符合期刊發展目標和員工切身利益的制度規定，以現代化企業管理理念規范加強組織管理、人力資源管理和信息管理，優化和規范工作流程。

（三）明晰市場需求，走市場化道路

企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。對于期刊而言，首先要市場劃分競爭對手、關鍵的成功要素、行業特點、消費者的需求等等。其中最重要的就是明確市場定位。期刊并非沒有市場需求，而是要能回答消費者為什么要選擇你，如何提升消費者價值，怎么樣告訴消費者這個價值是你提供的？以這些問題為導向，就能找到具體而清晰的市場需求。

計劃經濟已經一去不復返，期刊要想獲得生存與發展，也必須要適應市場經濟規律，即“適者生存、供求關系”，從市場中尋商機，從客戶處找需求，從而提供適銷對

路的產品，通過市場化的運作站穩腳跟并獲得發展。不但“經營期刊”，也 “經營受眾”，向更加精準的、適應不斷細分的市場需求的現代定位策略轉變，加深服務性和市場性。

（四）以紙媒為基礎，拓展新領域

期刊要健康發展，自身原有的優勢和主業不能丟，同時又要緊跟信息技術的腳步，發展網絡新媒體。到“十二五”末，福建期刊品種數與“十一五”末基本持平，總印數7000萬冊、26萬千印張，年均分別增長20.1%、14%。[5]從數據中可以看出，在未來一段時期，整體期刊業不僅不會萎縮，還將有所發展。所以，有必要加強對期刊紙媒部分的建設。在互聯網信息時代的今天，為緊隨時代潮流，應利用網絡在信息容量上、資料保存上、視頻聲音表現上的優勢，開發網絡新媒體，以彌補紙體的先天不足。如此，以紙媒為基礎，網、刊互動，互相增值。將紙媒和數字媒體有效結合，實行差異化定位，實現網上新媒網下紙媒優勢互補，發揮相得益彰的效用。

要想讓期刊有發展并能“活得好”，單靠期刊有限的廣告收入是做不到的，還得開發活動論壇等業務。利用自身的權威背景與品牌優勢，發揮官媒人脈資源優勢和社會影響力，以政策宣講、融資貸款、學術探討、經驗交流、信息互通、管理咨詢、供需交流等為內容的，通過舉辦活動與論壇等方式，把各種要素組織起來，如政府機關、金融部門、學術機構、行業協會、企業等，在他們之間搭建各種交流平臺，發揮中介橋梁作用，實現包含自身在內的多方共贏。總之，期刊戰略轉型就是要朝著建設成為集“紙媒—網媒—活動”三合一的全媒體方向前進。

主要參考文獻：

[1] 王玉梅.中國期刊出版將有較大發展[N].中國新聞出版報，2012-6-7

[2] 【美】弗雷德·R·戴維.戰略管理(第10版)[M].北京：經濟科學出版社，195

[3]中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定，2013-11-12

[4] 王宇露 李斐.郭士納與ＩＢＭ的戰略轉型，商業經理[J].2005（6）：12－13

[5]關于印發《福建省新聞出版業“十二五”發展規劃》的通知，福建新聞出版局，2011-3-9

第三篇：淺析領導者風格與管理績效之間的關系

淺析領導者風格與管理績效之間的關系

摘要：領導者是管理活動中的主體，領導者的行為又是領導者心理特征的外在表現，所以領導者的心理素質的高低對管理績效起著重要的影響作用。文中重點分析了四種典型的領導風格與管理績效的之間的關系，揭示領導者的不同領導風格對管理績效水平的深刻影響，在此基礎上，針對四種不同風格類型的領導者在管理中的行為特點，指出了在改善其心理品質提高管理績效水平方面的具體注意事項和舉措。

關鍵詞：領導心理；領導風格；管理績效

領導者是管理活動中主體，領導者的領導行為在管理活動中的起著非常關鍵的作用。在管理學中，把領導者視為帶動組織，控制組織的領袖，把領導行為看成是組織賦予一個人的職位和權力。行為科學家認為領導是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導和激勵人們去實現組織目標，是一定條件下實現組織目標的行動過程。

一、領導者的領導風格類型及其心理成因分析

根據不同的分類方法，可以將領導的者的領導風格劃分為許多種不同的類型。在此我們可以借用管理心理學中的領導方格理論來分析典型的領導者風格及其心理成因。下面我們就對這幾種類型的領導風格進行分析：

（一）參與型領導風格及其心理成因。

參與型領導風格，又稱“咨詢式風格”。這種風格領導者的最大個性特征是重視下級的態度與感情，對下屬關懷備至。他們渴望被認可，被擁戴，但避免將自己的意志強加他人。他們講話謙虛，與所有的職工打成一片。他們很少表現不同意。在不得不做決定時，也先去下面摸清情況，看大家贊同怎么辦。參與型領導者在管理活動中，他們對下屬過多的表揚，投其所好，而對上級則唯唯諾諾。他們容忍下屬的各種行為，鼓勵下屬之間的交往。

（二）權力型領導風格及其心理成因。

權力型領導風格，又稱“獨裁式風格”。這種風格領導者的最大的個性特征是，好強和有力量，控制并統治他人的欲望特別強烈。對他們來講，成功是最重要的。這種領導者喜歡監督他人。比如他們喜歡把自己的辦公室大門對著下屬的辦公室大門。他們喜歡處罰別人，常常將自己的意志強加對方，意志力強，做出決策決不改變。但同時要求這些能力強的人不能對自己的權威提出挑戰。

（三）確定型領導風格及其心理成因。

確定型領導風格，又稱“授權式風格”。這種領導者最大的個性特征是，身在其位，不謀其事。他的目標在于保住自己目前的職務，寧愿熬資力，也不做什么對組織有益的事情。具體地講，他們在行為上放任自流，無精打采，事事不在意。確定型領導者在管理活動中的一般表現為：把非做不可的工作交給下屬，同時賦予其隨機行事的權利。

（四）不確定型領導風格及其心理成因。

不確定型領導風格，又稱“群體式風格”。這種風格的領導者最大的個性特征是，對組織目標和實現方法有深刻的認識，在認識上有很強的自主性，分析問題切合實際。他們樂于學習，具備掌握理論和新知識的有效方法。多數人是在自我實現上層次較高的人。在管理中的一般表現為：認為組織的生產需要與個人的積極卷入之間是有機聯系的，生產會使人們工作中形成一體化，而這種一體化，則和人的情緒觀念有關。

二、不同的領導風格對管理績效的影響

（一）參與型領導風格對管理績效的影響。

參與型領導者的參與式管理是指領導者組織群體成員共同做出組織管理的行為方式。在現代生活中，隨著生產力的日益發展，人們生活和工作的速度不斷提高，領導管理所面臨的問題也就更趨復雜。若單憑領導者的個人能力很難做出高水平的管理績效。因此，領導者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領導者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。

（二）權力型領導風格對管理績效的影響。權力型領導是指領導者通過某種組織使其擁有合法的權力對實現組織目標及其方法和途徑做出決斷的行為過程。作為領導者，由于其處于領導地位就享有與其地位相當的權力，這種權力是一種特殊的影響力和控制力。領導者行使用自己的權力進行決策是領導者最基本也是最重要的職責。參與型領導風格只是為領導做出科學、高效的管理創造一定的條件，而在管理活動中真正做出決定的還是需要由領導者行使自身的權力。

（三）確定型領導風格對管理績效的影響。

確定型領導行為，是指領導者在進行管理時，由于不存在不可控制的隨機因素，使得管理活動不可能出現幾種不同結果時所采用的一種領導行為。確定型領導由于領導者在風險管理決策中事先對出現的結果及概率是可知的。

（四）不確定型領導風格對績效的影響。

不確定型領導風格與確定領導行為有類似之處，都因隨機因素的出現可能產生幾種不同的后果；不同之處只在不確定型領導對后果出現的概率是不可預知的。在不確定型領導活動

中，由于風險系數大到不可預知的地步，領導者在各種的管理決策比較時矛盾沖突就更趨復雜，心理作用也就更為突出。

三、改善領導者的心理品質，提高管理績效水平

領導者的不同心理特征決定了領導者的領導風格，在了解了上述幾種典型的領導風格，以及每種不同風格對管理績效的優缺點之后，我們有必要進一步了解一下應該如何改善不同領導風格的領導者的心理品質，盡最大可能提高領導者的管理績效水平。

（一）參與型風格領導者的心理品質改善。

我們知道單憑領導者的個人能力很難做出高水平的管理績效。因此，領導者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領導者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發，激起發散性思維，通常在同樣時間會產生兩倍于他獨立思考時的意見數量。在參與式管理中，領導者對“參與”和“管理”同樣重視。在決策前，他們都鼓勵他人參與討論，這樣會產生更多、更好的觀點。他不會獨斷專行，也不會在決策前力求達成共識。他作為決策者的優勢在于他有更多的替代方案可供選擇。

（二）權力型風格領導者的心理品質改善。

在權力型風格領導中影響管理績效水平的高低的很大程度取決于領導者自身是否具有科學的認知水平和敏銳的決策能力等良好的心理素質。我國著名的巨人集團的垮臺就是一個典型的例子。就因為史玉柱這位老總當時非常非常地固執，在不懂房地產，也不知道大樓的設計方案怎么調整就能省多少錢的情況下，堅決要建巨人大廈，從開始說蓋２５層，后來了一個領導說２５層太低了，改成６４層，但又有一個領導說６４不好聽，因為６４使人想到了“**”，結果最后要蓋到８８層。由于蓋巨人大廈的地基有問題，蓋８８層地基打淺了根本不行，要蓋就得挖得非常深，成本就太高，不好辦。所以說領導者的自身的科學認知水平，及個人的心理素質對企業的管理具有決定性作用。

（三）確定型風格領導者的心理品質改善。

確定型領導者在管理活動中表現出了一種循規蹈矩，辦事穩妥，小心謹慎，安于現狀的管理風格。這與其心理的認識過程、情感過程、意志過程以及個性心理傾向與特征都有著緊密的聯系。從思維模式上說，他們更多使用經驗性思維，缺少思維的發散性；從情感方面說，他們缺少一種工作激情；在意志力方面，他們往往還較有韌性；在個性傾向方面，表現出需要易于滿足，動機水平不高的特點。在能力方面，往往會受到動機水平和工作興趣的遮掩，使個人能力不能充分發揮。

（四）不確定型風格領導者的心理品質改善。

在不確定型領導活動中，領導者在各種的管理決策比較時，矛盾沖突就更趨復雜。導致管理績效的高低與領導者對管理決策的選擇和領導者自身心理品質有相當大的關系。對于不確定型風格的領導而言，保持良好的工作心態是非常重要的。不確定型風格領導者最大的個性特征，是對組織目標和實現方法有深刻的認識，在認識上有很強的自主性，分析問題切合實際。

參考文獻：

［１］蘇東水.《管理心理學》,復旦大學出版社.２００２年版．

［２］吳巖.《領導心理學》,中央編譯出版社.２００２年４月第２版．

［３］葉弈乾,何存道,梁寧建.《普通心理學》，華東師范大學出版社.１９９７年８月第１版．

［４］于秀芬,盧圣興.《行政管理心理學》,遼寧人民出版社.１９９０年版．

［５］孟繼群.《領導心理學》，遼寧人民出版社.１９８８年版．

第四篇：城商行跨區域經營對城商行風險和收益的影響研究

城商行跨區域經營對城商行風險和收益的影響研究

【摘要】：城市商業銀行(以下簡稱城商行)作為金融監管部門化解地方金融風險的產物,在城市信用社的基礎上改制而來,經過18年的快速發展,已經成為我國銀行業體系中不可或缺的一部分。伴隨著近些年我國經濟金融的快速發展,銀行業體系發生了巨大的變化,逐步形成了三層梯隊的銀行業市場結構：第一層梯隊是由包括中農工建交五家大型商業銀行組成；第二層梯隊包括中國民生銀行、中信銀行、浦東發展銀行、恒豐銀行,中國光大銀行等12家全國性股份制商業銀行。由于股份制商業銀行的商業性資金來源和先進的經營管理方式,發展迅速,經營業績相對較為突出機構和業務不斷拓展,整體實力不斷增強,成為我國銀行體系的重要組成部分。我國城商行是在城市信用社的基礎上產生并形成的,也是化解地方,區域金融風險的產物,以其靈活的機制和獨特的地域性優勢,在地方政府的大力支持和政策推動下,不斷改革與轉型,快速發展成為我國銀行業的活躍力量,與農村銀行業金融機構一起成為我國銀行業體系中的“第三梯隊”。銀監會統計資料顯示：截至2012年第二季度末,全國城市商業銀行的總資產已經到達了115134億元,占銀行業金融機構總資產的比例為9.2%,相比去年同期增長31.5%,增幅超過了同期的幾家大型商業銀行、股份制商業銀行和其他類金融機構。

城商行之所以會出現,近些年在國家的很多優惠政策下快速發展,是由于當時出于“服務地方、服務中小企業、服務城市市民”的初衷,從其開始成立發展至今,監管部門一直遵循其設立城市商業銀行最開始的原則,并依托其地方性經營特色和對當地中小企業累積的專有信息優勢,成為貼近當地市場、專門為地方經濟和本地市民提供金融服務的社區銀行。然而,自從2004年10月,銀監會批復了哈爾濱市商業銀行按市場原則收購雙鴨山市建設城市信用合作社的申請,以此作為開頭,城商行拉開了跨區域經營的序幕。再后來,城商行的發展出現了一種較為普遍的現象,諸多城商行跨越了地域的限制,在新的地區開疆辟土,迅速擴張,這主要是由于銀監會逐步放寬中小商業銀行分支機構的市場準入政策,這不僅在一定程度上有利于城商行之間較好的經營模式的推廣,而且有利于銀行業務的創新,服務水平的提高,進一步拓寬了其發展空間,但與此同時,一些問題也凸顯出來,諸如我國城市商業銀行的經營發展與初始定位的偏離,城商行市場定位的針對性,鮮明性和特色化被嚴重的扭曲,在一定程度上與城商行的可持續發展戰略相違背,不僅使得我國部分市場的金融服務出現斷層,也不利于城商行的可持續發展。作為盈利性金融機構,城商行經營的目標無非是在一定的風險水平下提高其收益水平,抑或在一定的收益水平上降低風險,那么跨區域發展是否能夠解決城市商業銀行面臨的問題,實現其規模擴張的初衷,獲得收益,降低風險?監管部門應該采取哪些措施來引導城市商業銀行走特色化和差異化的道路?本文提出這樣的問題,試圖通過研究城商行跨區域經營對其收益和風險的影響,找出城商行熱衷于跨區域經營的根本原因,并為監管部門合理引導城商行向著“立足于本地發展,立足于特色經營,立足于服務實體經濟,立足于支持小微企業”的方向發展提出政策建議。

本文分為五部分,第一部分中在介紹選題背景和意義的基礎之上綜述國外有關商業銀行在地域限制方面以及國內城市商業銀行相關問題的研究現狀,爭取在先前學者研究基礎上有所創新；因此要做到更好的研究,深入的了解城商行的跨區域發展,以及城商行的概念,產生與發展歷程是前提。第二部分簡述了城商行的產生的特殊背景,分別將城市商業銀行與銀行業其他兩大類銀行作比較,其中一類是大型商業銀行、包括中農工建交,另一類是全國性股份制商業銀行,對城市商業銀行的行業內部的橫向.比較以及縱向比較來進一步分析城商行的發展現狀,還有發展到目前為止所面臨的一系列的問題。隨著我國監管部門對于城商行跨區域發展態度的轉變,從一開始的限制單一城市經營,之后逐步放松,再到2011年的審慎監管,我國城商行的跨區域發展進程也隨著政策的變動時快時慢,選擇跨區域經營的方式也各不相同。在城商行這一跨區域發展的過程中,城商行內部的經營模式出現了很大的分化,一部分向著全國性商業銀行發展,一部分趨向于發展成為區域性的商業銀行,也仍有一部分城商行尚未開始跨區域經營的步伐。在已經開始跨區域經營的城商行中,很多城商行偏離了原始的定位,在經濟發展速度快,金融發達程度高的城市設立分支機構,造成當地激烈的市場競爭,擾亂了當地的金融秩序,也不利于自身的發展。本文第三部分簡述了監管部門對于城商行跨區域經營的政策變動以及城商行目前實現跨區域經營所采取的主流模式,并重點對城商行跨區域經營的現狀和出現的問題進行了進一步的分析。第四部分是本文的核心,將2007—2011年40家城市商業銀行作為樣本,選取資產收益率(ROA)和不良貸款率(NPL)分別作為衡量城商行收益和風險的指標,在控制資產規模、公司治理、貸款集中度、城商行經營所在地GDP等變量的基礎上,研究城商行跨區域發展程度對于其收益和風險的影響,實證結果發現,城商行的收益和風險水平均與其跨區域程度負相關,也就是說跨區域經營在降低城商行不良貸款率的同時,也降低了其收益水平。因此,我們不能只籠統地說城商行是否應當跨區域經營,也不能分辨究竟哪些城商行應該跨區域經營,哪些不應該,更好的方法應該是在外界提供公平合理的經營環境中,各個城商行找準自身定位,選擇發展成社區銀行、精品銀行,或者繼續跨區域經營。本文第五部分綜合前面幾部分的內容,建議監管層完善制度,分類監管,為城商行的可持續發展提供公平合理的環境,鼓勵城商行做“小而精”的銀行,合理選擇目標城市,正確規劃未來發展方向,有條件的城商行在做深做透本地市場后,可以根據自身的戰略規劃進行跨區域發展。城商行進行跨區域發展,其目標市場的選擇是決定成敗的重要因素,特別是對于依靠直接設立分支機構來實現跨區域經營的城商行,目標城市的經濟水平、金融市場競爭程度,與城商行自身特色的適應性都影響著城商行的收益、風險水平和品牌建設。并且做到地域擴張與業務拓展相結合,開展特色經營,并對有條件跨區域經營的城商行在風險管理、績效考核、目標城市選擇和跨區域經營模式等方面提出建議

本文力求突破前人只用定性方法對城商行是否應當跨區域經營進行研究的現狀,利用城市商業銀行的財務報告數據,通過回歸分析研究城商行跨區域經營程度對其收益和風險水平的影響,試圖為城商行跨區域經營的實踐提供充分的數據支持,結果表明,城商行跨區域發展在降低了其總資產收益率的同時也降低了不良貸款率,能夠分散其單一城市經營的風險。但是,不良貸款率并不能涵蓋城商行的全部風險,特別是跨區域經營之后,城商行面臨的經營風險和操作風險會增加,這些都很難通過指標來量化,可能會對本文結論的有效性產生一定影響,有待于進一步研究。

在國外,研究商業銀行的跨區域經營發展這個課題的文獻著作不在少數,但由于中國城市商業銀行的產生背景,面臨的經營環境與國外大不相同,因此國外有關商業銀行跨區域經營發展的研究方法可以借鑒,但研究結果并不適合我國城商行這一特殊群體。而我國到目前為止有關城商行的研究多集中于規范分析,分析城商行跨區域經營發展的優勢與劣勢,探討其是否應該跨區域經營,研究其跨區域經營中面臨的問題并試圖提出有用的對策,真正關注城商行跨區域發展之后經營績效的研究則很少。2011年以來,有幾篇研究城商行跨區域經營效率的文章,但都止于研究跨區域經營對其收益水平的影響,并未涉及風險。本文同時考慮城商行的風險與收益,研究跨區域經營對這兩方面的影響。【關鍵詞】：城市商業銀行 跨區域發展 收益 風險 【學位級別】：碩士 【學位授予年份】：2013 【分類號】：F832.33 【目錄】：

? ? ? ? ? ? 摘要4-8 ABSTRACT8-14 1.前言14-23 1.1 研究背景與選題意義14-15 1.2 文獻綜述15-20 1.2.1 國外研究文獻15-17 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1.2.2 國內研究文獻17-20 1.3 研究思路和研究方法20-21 1.4 創新點和不足之處21-23 1.4.1 創新點21-22 1.4.2 不足之處22-23 2.城商行發展現狀與問題分析23-33 2.1 城市商業銀行概述23-24 2.2 城市商業銀行發展現狀24-31 2.2.1 城商行數量不斷增加,但開始出現下降趨勢24-25 2.2.2 資產規模穩定增長,占比逐年上升25-28 2.2.3 不良貸款率逐年降低,資產質量逐步提高28-29 2.2.4 利潤水平逐年上升,盈利能力不斷增強29-30 2.2.5 貸款集中度水平逐年下降,多數達標30-31 2.3 城商行發展面臨的普遍問題31-33 3.城商行跨區域發展的現狀及問題分析33-47 3.1 城商行跨區域經營界定33-34 3.2 城商行跨區域發展的政策演變34-35 3.2.1 政策限制期(1995年—2003年)34 3.2.2 政策松動期(2004年—2005年)34-35 3.2.3 政策開放期(2006年—2010年)35 3.2.4 審慎推進期(2011年至今)35 3.3 城商行跨區域經營主要模式35-39 3.3.1 直接設立異地分支機構35-36 3.3.2 合并重組36-37 3.3.3 收購城市信用社或農村信用社37 3.3.4 直接參股控股異地城商行或農商行37-38 3.3.5 業務聯合合作38-39 3.4 城商行跨區域經營現狀39-44 3.4.1 過半數已跨區域經營,且以省內為主39-41 3.4.2 城商行跨區域程度和方式各不相同41 3.4.3 經濟發達地區的城商行跨區域步伐明顯較快41-42 3.4.4 目標城市選擇偏向東部地區,但逐漸向西部轉移42-43 3.4.5 城商行網點布局各異,體現不同的戰略方向43-44 3.5 城商行跨區域經營面臨的問題44-47 3.5.1 傳統優勢逐漸喪失,管控風險增大44 3.5.2 跨區域發展顧此失彼,本地市場份額有下降趨勢44-45 3.5.3 發展路徑同質化,金融資源分布不平衡加劇45-46 3.5.4 盲目跨區域發展,偏離原有市場定位46-47 4.城商行跨區域經營收益與風險實證分析47-58 4.1 理論基礎47-48 4.2 變量選取及模型構建48-52 4.2.1 績效指標的選取48-49 4.2.2 影響因素指標的選取和模型建立49-52 4.3 樣本選取及數據來源52-53 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 4.4 模型選擇和回歸53-54 4.4.1 模型選擇53 4.4.2 模型回歸53-54 4.5 回歸結果分析與結論54-58 5.對我國城商行跨區域發展的建議58-64 5.1 對監管部門的政策建議59-60 5.1.1 建立存款保險制度,完善銀行業運行環境59 5.1.2 分類監管,鼓勵城商行向特色化方向發展59-60 5.2 對城商行的建議60-64 5.2.1 滲透當地市場,做“小而精”的銀行60-61 5.2.2 合理選擇目標城市,規劃未來方向61 5.2.3 戰略合作,實現共贏61-62 5.2.4 地域擴張與業務拓展相結合,開展特色經營62 5.2.5 完善績效考核制度,促進城商行可持續發展62-63 5.2.6 完善風險管理體系63-64 參考文獻64-67 后記67-68 致謝68-70 在讀期間科研成果目錄70

第五篇：人力資源管理與經營戰略的關系

人力資源管理與經營戰略的關系

華旗資訊董亞偉

傳統意義上的人力資源部門主要從事崗位設計、招聘培訓、員工發展、薪酬考核等方面的工作。在許多人的印象中，從事人力資源工作的人既不懂經營、又不懂管理，更談不上技術，甚至也不用關心企業業務的發展狀況，他們的工作只是處理行政事務而已。

21世紀，世界進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業競爭方式發生根本性變革。知識經濟時代企業的競爭將基于核心能力的競爭。人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的競爭能力，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。

面對來自經濟全球化所帶來的劇烈的企業變化和動蕩的新挑戰，企業要獲取競爭優勢，人力資源開發與管理不可忽視。企業的經營管理說到底是資源的爭奪、優化、組合和利用，在知識經濟時代，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。

現代化的市場競爭，其最后的競爭必然是品牌與人力資源的競爭。人力資源管理是企業經營戰略的重要部分，它要求企業圍繞戰略目標，系統安排企業人力資源管理。人力資源管理的理念基礎就是尊重人性，企業通過滿足員工的各種需要(物質利益與價值體現)，使員工個體行為目標和企業行為目標相一致，企業因員工的全面發展而實現企業的預定目標。同時企業戰略的執行與實現，要從三個方面下功夫，一是提高員工工作能力與效率，二是培養團隊精神，三是加強對員工工作狀態的監督與檢查。這一切，都需要以高效的人力資源管理為支持。促進企業組織變革、流程重組和管理更新，發揮并提升人力資源的潛能，成為企業人力資源管理工作者當仁不讓的職責。

由于人力資源管理與經驗經歷著信息網絡化、知識與創新、顧客、投資者、組織的速度與變革等來自經濟全球化的各種力量的挑戰和沖擊，如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為企業經營戰略所面臨的重要難題。如果人力資源部門的工作只是停留在“以人為本”之類的空洞口號上，把大部分時間都用于日常性事務的協調

和處理，而不去研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門的工作顯然是跟不上時代的發展的。只有對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為各職能部門提供有益的幫助。根據美國《財富》雜志的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰略配套。

1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面：

（1）將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；

（2）強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置；

（3）強調人力資源與組織戰略的匹配；

（4）強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性；

（5）強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。

戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略的之間的相互依存關系，承認企業的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代企業管理中，戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，企業戰略的形成與實施有賴于員工的知識、技能和信念、行為。因此企業制定經營戰略時，首先應該考慮環境和人力資源現狀，把人的因素是作為第一位的因素。戰略人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與企業經營戰略之間保持的高度協調一致。企業作為一個系統，其外在功能取決于內在的結構。人力資源管理應該與企業組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。而且人力資源管理的各環節之間的一致性也是戰略匹配與戰略彈性管理的重要內容。

人力資源管理轉變為戰略人力資源管理，反映了全球日益激烈競爭的要求，以及由此產生的勞動力特征、政府政策、行業技術經濟特點的變化。這些變化要求組織在反應速度、產品或服務質量、組織結構形態、技術創新等方面適應日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發展。

戰略人力資源管理是一個系統，人力資源管理的功能是在這個系統中發揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優勢，在組織戰略形成中做出貢獻。因此，人力資源管理應該集中于改變組織結構和文化，提高組織效率和業績，開發組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續的競爭優勢，形成組織的戰略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標是戰略人力資源管理的基本特征。

從傳統的行政支持轉變為企業經營戰略的執行者，為業務部門提供增值服務，這就要求人力資源部門能懂得重點管理的原則，主要精力用于了解的企業的經營目標，了解各業務部門的需求；多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能： 第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等；

第二，是企業管理的才能，包括企業內政治和權力、企業及財務的整體評估、企

業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。

第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業的知識技能和技巧、領導

風格等。

知識經濟時代是一個人才贏家通吃的時代，人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業。人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移。溝通與共識、信任與承諾、服務與支持、創新與學習、授權與賦能將成為人力資源管理的新準則。