第一篇：液壓剪板機的發展情況與企業的經營戰略脫不了關系

液壓剪板機的發展情況與企業的經營戰略脫不了關系

在當下的市場經濟發展過程中，液壓剪板機的發展情況與企業的經營戰略脫不了關系，液壓剪板機企業若是運用低成本的經營戰略已經不可能占領市場了?，F在液壓剪板機企業更為重視的品牌推廣，所謂的品牌推廣是液壓剪板機企業塑造自身以及產品形象的過程，讓廣大消費者廣泛認同的系列活動和過程。

有時候液壓剪板機企業之間的競爭不是看誰的方案更好，看誰的思維更全面，看誰的方法更高明，而是看速度，看誰的液壓剪板機動作更快，看誰的執行力更好，這才是取勝之道。當液壓剪板機企業沒有機會的時候要等待機會，一旦機會成熟，就要迅速行動，不給對手以還手之力。

與此同時液壓剪板機還要有一種速度，指的是不一定要等到思考很完善的時候，機會完全成熟的時候才去做，而是要立即去做，液壓剪板機企業在做的過程中去改正、去搶占先機，只有搶占了先機才能把握主動性。

另一方面液壓剪板機企業在競爭中，要比競爭對手更強，才能獲得比較優勢。如果液壓剪板機企業自己的優勢正好是對手的劣勢，那就是最好的狀況了。所以液壓剪板機企業要充分強化自己的優勢，強化自己的優勢比改變自己的劣勢更重要。液壓剪板機企業還得要懂得充分利用自己的優勢在競爭中獲得主動權。

事實上液壓企業品牌推廣是品牌建立、維護過程中的重

要環節，若是液壓剪板機企業有效的制定的品牌計劃，做好品牌跟蹤與評估等相關工作。若是沒有強有力推廣執行作支撐，即便液壓剪板機企業的品牌創意再好，液壓剪板機企業是也難以打造強勢品牌，并且品牌推廣強調一致性，在執行過程中，必須有效的做到各個細節的統一。

總而言之品牌經營理念，是液壓剪板機企業品牌發展的起點。在導入期最主要的特點是目標客戶對液壓剪板機產品往往會表現出一種謹慎的態度;也正是液壓剪板機品牌的原因，顧客中也會有首次試用者敢于嘗試，而這類勇于嘗試的顧客也是生活敢于去改變的人，敢于去接受新鮮事物的意見領袖，更有可能是日后液壓剪板機企業品牌的堅實的擁護者。

第二篇：企業經營與戰略管理

1、簡述企業管理的基本要素構成及內容。

答：要素一：管理主體—管理者及其管理機構具有主動、支配和影響作用的因素

1、管理者要樹立正確的管理觀念，指導自身的管理活動；

2、如何調動下屬的積極性，獲得組織成員的必要服務；

3、提高自身素質和管理水平，成為學習型組織的教練。

要素二：管理客體—管理對象物。人員、資金、技術、物資、組織、信息

1、內部各要素之間的匹配與整合，使組織成為一個有機的動態系統；

2、組織內部與外部環境的良性循環；

3、組織利益與個人目標的有效結合；

4、人力資源管理；

5、生產過程管理。

要素三：管理目的—管理活動要達到的最終目標，包括組織目的與個人目的。

1、組織目標的先進性與現實性；

2、組織目標的科學性與靈活性；

3、組織目標與個人目標的有機結合。

要素四：管理環境—管理活動所涉及的空間要素，對內指組織的狀態、結構與氣氛，對外表現為該組織在社會中的地位、市場狀況和公共關系。

1、組織內部良好的文化氛圍與和諧的人際關系；

2、在社會中的良好形象；

3、組織對于環境的適應能力。

要素五：管理方法與藝術—管理的一般原理、原則、程序與方法及其創造性運用

1、管理者如何借鑒前人的經驗與教訓，遵循科學的原理與方法進行管理；

2、在實踐中靈活運用原理、原則，并加以創新。

2、結合《美國通用汽車案例》從企業特征的角度分析，破產前的美國通用汽車公司失去了那些性質？

答：2008年，通用成立101年華誕，通用一直是美國工業的象征和榮耀。從1927年以來一直是全世界最大的，然而從2005年開始，幾乎一直在虧損。2007年通用公司虧損額達到387億美元，創下該公司成立100年來最大虧損額。

2008年6月1日，通用汽車申請破產保護?？傎Y產為823億美元，總債務為1728億美元，資產負債率高達210%。

3、簡要說明管理標準的內涵及其管理標準化的重要意義。

答：是指對企業技術標準、管理標準與工作標準的制定、執行和管理工作。

管理標準：對企業各項管理工作，具有科學依據并經實踐證明行之有效的管理內容、管理流程、管理責權、管理辦法、管理憑證等制定的標準。

工作標準：衡量有關工作質量的準則，即用來衡量企業各項工作任務完成好壞的標準。

4、簡述企業制度的內涵與構成。

答：是以產權制度為基礎和核心的企業組織制度和企業管理制度。

企業產權制度：界定和保護參與企業的個人或組織財產權利的法律和規范；

企業組織制度：企業組織形式的制度安排,規定企業內部的分工協調/權責分配;

企業管理制度: 管理思想/組織/人才/方法/手段.5、從資產所有者形式出發，簡述自然人企業與法人企業的主要區別。

答：自然人企業又稱獨資企業，個人企業、是指由個人出資興辦，完全歸個人所有和控制的企業，這類企業在法律上是自然人企業，不具有法人資格。

法人企業是指公司制企業，是由兩人以上依法集資聯合組成，有獨立的注冊資金，自主

經營、自負盈虧的法人企業。

自然人企業是最早產生也是最簡單的企業形式，流行于小規模生產時期。由于其具有經營規模小，管理簡單，經營靈活等特點，在小型加工、零售商業、服務業等領域較為活躍。

與自然人企業不同的是，法人企業在法律上具有獨立的人格，是被法律承擔具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。

6、企業組織設計的基本原則。

答：（1）、專業化與勞動分工。適度分工，提高效率，團隊式工作小組。

（2）、職權與職責。權責對等；適當授權，職權下授，責任不下授。

（3）、直線職權與參謀職權。直線指揮人員，職能參謀人員。一個船長原則。

（4）、管理幅度與管理層次。高、中、低層次的管理幅度，5-8-15人。

7、結合《華為流程再造案例》，試述職能導向管理與流程導向管理的主要區別。

答：職能導向、按照垂直職能的不同劃分部門，建立層層的行政管理控制體系，企業管理體就是一個層級的控制命令體系，依法行事是其主要的行為準則，職能部門之間經常出現職能重疊、職能空缺的現象，各不同的職能部門之間經常出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象，重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙，管理層面以控制、協調性的工作為主。

流程導向、以流程為導向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化，反向、既從結果入手，倒推其過程，關注結果和產生這個結果的過程，注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化體現信息流增加效率、鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。

8、為什么今天文化力成為競爭的顯性要素。

答:生產領域：全球市場供過于求，資源、技術、工資要素退居其次，品牌文化成為企業差異化競爭的首選策略.消費領域：服務消費、旅游、教育、“吃文化”趨強，世界品牌的示范效應拉動我國消費水平快速國際化.世界經濟一體化：世界頂尖級企業跨國競爭，不同民族文化的碰撞、比較、融合，本土企業必須借鑒國際企業的文化管理才能與之爭鋒.知識經濟顯現：以人為本的時代，生產文化、消費文化、管理文化漸成氣候。

9、企業文化精神層、制度層、物質層的主要內容及相互關系。答：精神層：企業文化的本體，是企業文化的核心和導向。企業發展愿景、發展目標、發展理念、如何發展、企業精神、如何行動

制度層：企業文化的激勵約束機制。達成共識的精神層文化的結晶。法律，法規，程序。產品層：企業文化的映象和物化。

10、我國企業文化管理的提升途徑。

答：（1）、理念更新、精神重塑，輻射制度變革、物質革新;

(2)、企業家理念更新，帶動引導員工改變行為;

(3)、把握時代脈搏，從民族傳統文化中汲取養分;

(4)、以標桿企業為榜樣，模仿創新企業文化;

(5)、在企業重組兼并中變革企業文化。

11、公司戰略與經營戰略的聯系與區別。

答：公司戰略、事業部戰略、經營戰略、職能層戰略共同構成了企業戰略體系。在實際工作中，這三個層次的戰略制定與戰略實施過程是各級管理者相互協商、緊密配合的結果。應該做什么業務—經營領域？如何配置資源及發展業務；

怎樣在特定產品市場上實現可持續競爭優勢；

怎樣具體操作以實現公司戰略、經營戰略,提高資源配置效率。

12、多元化戰略的四種形式及內容。

答：（1）、復合多元化 多種產品或勞務沒有任何共同主線和核心平臺的多元化，即多項業務領域不存在任何技術關聯、經濟關聯。

（2）、同心多元化 以市場或技術為核心的多元化。包括市場同心多元化、技術同心多元化兩種形式。

（3）、垂直多元化 在一個完整產品價值鏈中，企業在原先承擔生產階段的基礎上向前向或后向發展經營。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企業利用原有市場，在同一領域內進行多品種生產經營，實質上是技術-市場同心多元化。

13、集中化戰略的特點與實施途徑。

答：集中化戰略：經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線或某一地域市場。

實施途徑：成本領先集中戰略，差異化集中戰略。

集中化戰略的特點

--集中資源服務于特定目標。如果顧客需求變化、技術進步或替代品出現，會弱化企業差異化優勢。

--戰略目標集中明確，便于管理。但如果銷量下降，生產費用增加，成本優勢就會削弱。

15、企業、商品進入國際市場的五種方式及特點比較。

答：（1）、間接出口 通過中間商或其他國內代理機構來經營產品的出口業務。投資少，風險小，但不能直接掌控國際市場。

（2）、直接出口 企業直接銷售產品給國外客戶，建立國際營銷渠道，樹立國際形象。

（3）、進口貿易 獲得廉價的生產要素和資源，以降低成本，提高產品競爭力。

16、合資經營企業與獨資經營企業的特點比較。

答：合資經營 ：兩個或兩個以上的不同國家或地區的企業共同投資組成的具有法人資格的企業。易取得東道國政府的支持與合作。

獨資經營： 設立海外獨資子公司。

可以擺脫合資企業在經營目標、企業文化方面的沖突，子公司的經營活動完全納入總公司的整體戰略框架之中。缺點是難以得到東道國的合作與扶持。

17、物流概念的內涵及環節。

答：物流（Logistics）是指物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合(全部或部分環節均可)。

物流包括空間位移、時間變動和形狀、性質變動，從而創造物品的時間和形態效用，但不包括物品所有權的轉移。

18、傳統物流與現代物流的差異。

答;現代物流（Modern logistics）是相對于傳統物流而言的。它是在傳統物流的基礎上，引入高科技手段，即運用計算機進行信息聯網，并對物流信息進行科學管理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統物流的功能。

(1)、服務功能上的差異。一般傳統物流的服務功能是相對獨立的，因此不具備控制整個供應鏈的功能；而現代物流強調的是對供應鏈的全面管理和有效控制。

(2)、與客戶關系的差異。傳統物流與客戶的關系是建立短期合約，以價格競爭和標準服務贏得客戶；而現代物流與客戶通常是戰略合作伙伴的關系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服務滿足客戶的需求。

(3)、信息系統建設的差異。傳統物流無外部整合系統，有限的或沒有 EDI 聯系，更沒

有衛星跟蹤系統；而現代物流實施信息系統，廣泛運用 EDI 以及衛星跟蹤系統。

（4）代物流企業采用的是現代化、信息化、全面質量管理系統的管理。

19、強化供應鏈管理能力的途徑。

答：（1）、從交易到關系管理。傳統的上下游企業關系是交易導向的，存在大量的短期行為。要變到長期的、雙贏的、高度融合的關系管理形式的供需關系。

（2）、從利潤管理到盈利管理。傳統的供應鏈管理缺乏系統的思想，局限于企業自身的利潤指標。盈余管理的思想更注重資產的使用效率，將資產集中在企業的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯盟內的其他成員。

（3）、從庫存管理到信息管理?！疤摂M庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能的降低庫存，用信息庫代替商品庫存。

（4）、從產品管理到顧客管理。傳統企業由于過度關注產品而患了“營銷近視癥”，現代供應鏈理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網。這種企業關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。

20、試舉例分析，技術創新過程的技術推動型與需求拉動型的辯證關系。

答：在技術創新過程的各環節之間，以及技術創新推動與市場需求拉動之間存在交互作用。在大多數工業品的技術創新實踐中，技術創新過程是由技術創新和市場需求因素共同引發的，區別在于技術或市場的作用先后順序不同。在有市場需求的地方，必然會拉動技術創新發展；在有技術突破的領域，遲早會萌發市場需求。

第三篇：論企業文化與企業經營戰略

論企業文化與企業經營戰略

摘要

企業文化與企業戰略看似不同的概念,但其間卻有著十分密切的聯系,企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。文章探討企業文化對企業戰略的影響,以使企業文化服務于企業戰略。以及企業文化與經營戰略的關系，我們也不應該討論文化與戰略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰略的相互作用，應該以辨證唯物主義觀點看問題，用聯系眼光看問題。優秀的企業要想發展，就必然有優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，只有這樣才能有優秀的業績。但是怎么樣才能吸納優秀的人才？只靠金錢和權力是無法獲得企業真正需要的人才，而優秀的企業文化就是保證優秀人才聚集到企業麾下，從而創造出輝煌的業績。關鍵詞

企業文化

經營戰略

原動力

雙贏

一.相關概念

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業文化特指：企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。

經營戰略又稱“經營單位戰略”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。

二.企業文化在企業發展中的作用

企業文化是企業的價值觀念和意識形態，是一個企業所特有的哲學思想和性格特征，是企業的無形資產；企業文化是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，是企業一切制度有效運作的基礎。因此，企業文化的形成和發展決定著企業的命運和前途，并為企業戰略管理提供強大的文化支撐，它承載著企業發展導向、規范企業運作、凝聚員工合力、激發員工積極性的作用。

一)、企業文化承載著企業發展的原動力

總書記曾經指出：“只有不斷發展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支持……”。企業文化是企業的主導文化，他通過建立一種共同的價值觀，形成企業統一的思維方式和行為方式，達成建立企業生存發展的原動力。

二)、企業文化承載著企業目標的執行力

企業文化是企業在生存和發展中形成的，承載和推動企業不斷向前發展。在企業的發展過程中，企業的組織形式和經營策略是可以改變的，而企業文化是基本不變的，并將延續到未來。企業文化的長期發展形成了企業的道德準則，這個道德準則有效地補充了企業制度的盲點，因此，企業文化是企業管理的輔助工具，他能有效地統一人的思想，消除人對于制度約束的抵觸性，激勵員工為實現企業目標而努力工作。

三)、企業文化承載著企業職工的凝聚力

企業文化理論把個人目標同化于企業目標，把建立共享的價值觀當作管理的首要任務，從而堅持對職工的價值觀追求進行引導，企業文化的這種同化作用，使企業不再是一個相互利用而聚集起來的群體，而是一個具有共同的價值觀、精神狀態、理想追求的人聚集起來的組織，這個團隊組織有著極強的凝聚力，這種凝聚力來源于企業文化的影響和感召。

企業文化形成的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會像其他文化形式一樣產生強制性的規范作用。這種企業文化的規范作用是一種間接文化強制，因而是一種潛移默化的力量，它對于異質文化的“入侵”，能夠產生極強的文化作用。企業文化的規范調控作用，大大加強了一個企業的內部凝聚力。同時，企業文化利用其強大的環境氛圍和自我調節機制把來自各種文化背景、具有不同人格特征和行為習慣的成員有機地統合在一起，使之自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致，能夠相互合作、共同為企業的目標而奮斗。

三.企業文化與企業經營戰略的關系

一)、企業文化引導著企業的戰略選擇

企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。

世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。

二)、企業文化是企業戰略實施的重要手段

企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。

1、企業文化為戰略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。

企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

2、企業文化具有獨特的激勵功能

這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業文化具有良好的約束功能

企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

三)、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。

四)、企業文化建設要符合企業發展戰略的要求

首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。

再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業紛紛調整競爭戰略，收縮或者擴展業務，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。

四.企業文化與經營戰略那個更重要

其實我們對企業文化和經營戰略仔細分析、科學研究、合理界定之后，我們就會發現企業文化與經營戰略同樣重要，兩者之間不存在任何沖突。企業文化和經營戰略是相互促進、相互發展、相互提升的關系，這就像人的兩只腳一樣，只有靠著兩只腳走路，人才能走的安全和快捷。那么，筆者就以上觀點淺談文化與戰略之間的關系。

一)、戰略經營是企業賴以生存的基礎，企業文化是企業跨越騰飛的基礎。

一個企業要想生存就離不開經營，沒有業績和利潤的企業永遠沒有市場，也沒有生存的權力。作為企業經營者和管理者首先要考慮到的是企業的生存。如果企業連生存條件都達不到，那么你還讓他談什么企業文化，這無疑是癡人說夢。

要想真正了解企業文化與經營戰略關系，我們必須從馬斯洛的需求層次理論入手。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。亞伯拉罕.H.馬斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：

*已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

*大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

*一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

*滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

二)、經營戰略由“實”就“虛”，企業文化由“虛”就“實”。

企業的經營戰略是很實在的，是很容易理解和執行的。但是執行起來在不同的企業卻有不同的效果。企業文化是“虛”的，但是絕對不是虛無縹緲的，企業文化雖然很難理解，但是企業文化的確存在于企業的員工一言一行和企業的角角落落。

事實證明一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經營戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之于完滿的貫徹實施，就可以走向成功。

由此，我們可以理解為什么企業文化是由“虛”就“實”。企業文化主要是涵蓋思想意識方面，沒有具體的表現形式，我們不能簡單說任何一個事物就是企業文化，這樣往往是讓人難以琢磨的。但是企業文化絕對不能因為這些就不搞了，而是應該通過企業文化建設把這些“虛”的思想意識的理論落到實處，作為企業文化工作人員最大責任就是使企業文化落地，而不是讓企業文化懸浮在半空當中。

但是企業文化最終體現在什么方面呢？我覺得還是體現在細節方面。到一個企業最先感受的是什么？應該是一種文化的氛圍，比如企業員工的面貌精神，言談舉止，乃至一個企業角落，都在無形的反映著一個企業文化，“顯微知著”就是這個道理。

無論企業經營戰略和企業文化，最終的目的就是讓企業保持健康、持續、穩健的發展。“發展就是硬道理”這是鄧小平同志最著名的格言，我們的企業只有發展才能生存，才能壯大，否則任何作為都是空談。

三)、企業文化和企業經營戰略必須堅持兩只腳走路。

企業文化和企業經營戰略究竟應該怎么看，兩者的關系到底是什么？筆者閱歷國內外許多知名企業的發展史，得出了這樣的結論：企業文化和企業經營戰略是兩只腳走路，兩者之間是相互促進、相互發展、相互提升。

企業利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業經營戰略的實施是獲得企業利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業文化是一種致力于物質生產的精神氣質，是一種企業經營哲學和自我超越的生活態度。

作為企業而言，選擇正確的經營戰略和建設適合自身優秀的企業文化就象選擇對了前進的道路。但是只是選擇正確了并不等于成功，成功的先決條件在于不懈地努力。我們的企業要想發展成為百年企業，躋身世界百強之列，那么我們就必須扎實走好自己的路，任何想抄捷徑的投機思想是不可取的。

我們也不應該討論文化與戰略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰略的相互作用，應該以辨證唯物主義觀點看問題，用聯系眼光看問題。優秀的企業要想發展，就必然有優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，只有這樣才能有優秀的業績。但是怎么樣才能吸納優秀的人才？只靠金錢和權力是無法獲得企業真正需要的人才，而優秀的企業文化就是保證優秀人才聚集到企業麾下，從而創造出輝煌的業績。

結束語

企業的發展是螺旋式上升的過程,在這個過程中,我們雖然不能達到100%的完美,但是我們可以強調持續改進。企業文化提倡增強執行力,提倡在積極行動中不斷改進,不斷創新,正是實施企業發展戰略所必需的。企業文化具有連續性的特點,一旦形成便很難變革,因此它對企業戰略的制定和實施具有引導和制約的作用。另外,企業戰略也要求企業文化與之相適應、相協調。如果企業根據外部環境和內部條件的變化制定了新戰略,但原有文化的變革速度卻非常慢,很難馬上對新戰略作出反應時,那么原有的企業文化就可能成為實施新戰略的阻礙力量。因此,在戰略管理過程中,企業內部新舊文化的協調和更替是戰略實施獲得成功的重要保證。

總之，企業只有生存過來，才能發展，也才能談文化；而企業要想樹立自己的文化，就必須有堅實的物質基礎保證。企業文化和企業經營戰略絕對不能割裂開來，兩者的先決條件是保證企業實現“雙贏”唯一途徑。

第四篇：企業文化與戰略管理 關系

究竟應如何理解企業文化？我們認為，企業文化是社會文化的—個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，我們可以對企業文化作如下定義：

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標文化，是企業文化建設的方向；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業文化引導著企業的戰略選擇

企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。

世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。

關于企業使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀70年代中期創立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業的業務是什么”就等于問：“企業的使命是什么？”。定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命成為使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。

每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說至關重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工身上。

從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。每一個行業都有其文化個性，在這個行業沒有革命化的變化之前，行業的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業的文化特質在很大程度上決定企業總體戰略中有效的行業選擇。

三、企業文化是企業戰略實施的重要手段

企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。

1、企業文化為戰略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。

企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

2、企業文化具有獨特的激勵功能

這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業文化具有良好的約束功能

為什么企業員工需要約束？這也是因為人的基本性質所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。但從新制度經濟學角度來講，人不可避免地有機會主義行為傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業來講，除了企業的規章制度外，同時它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

四、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。

1、注重行業文化的培育

公司領導層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功。可是，令人遺憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業特性并能自覺地推動戰略目標的實現，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產業的特質一致，以使公司獲得自覺的發展。

有雄心在某一行業中樹立競爭優勢，就必須將這一偉大的目標，具體演化為與行業相適應的使命、精神、價值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰略目標成為一種可操作的實現過程。

2、企業并購要注重文化融合企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業文化建設要符合企業發展戰略的要求

首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。

再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業紛紛調整競爭戰略，收縮或者擴展業務，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。

2003年4月28日，聯想集團正式放棄舊的品牌標識“ ”，全面切換新的品牌標識，在國內正式采用“

”作為聯想集團品牌標識，在海外采用“

”作為聯想集團品牌標識。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，這是可口可樂公司自1979年進入中國市場以來首次改用中文新標識。從聯想和可口可樂品牌標識切換的例子我們不難發現，企業在特定發展階段有時需要進行品牌標識切換。聯想舍棄使用長達19年之久的原品牌標識，是為了下一步的國際化戰略目標；而可口可樂為了更好地適應中國市場競爭的需要，首次改用中文新標識。

綜上所述，企業文化建設是離不開企業發展戰略的，對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。

第五篇：企業經營單位的定位戰略與投資戰略

第十章企業經營單位的定位戰略與投資戰略

（一）企業經營單位的定位戰略：指企業的二級經營單位在決定進入的行業內生產什么產品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃和方略

企業經營單位的投資戰略：指根據經營單位所在行業所處的壽命周期階段不同，所定位的產品壽命周期階段不同，分別采取不同的投資規模所作出的長遠性謀劃和方略

（二）企業經營單位的定位戰略決策的必要性

（1）有利于企業經營單位明確其主導產品

（2）有利于形成戰略優勢

（三）經營單位定位戰略類型

（1）按行業內產品序列不同的定位戰略類型（上游，中游，下游產品定位）

（2）按經營單位產品經營范圍不同（產品專業化，產品多樣化）

（3）按經營單位產品生產經營規模不同（小，中，大，超大規模）

（四）經營單位的定位戰略決策應考慮因素

（1）行業發展態勢

（2）市場需求趨勢

（3）企業實力條件

（五）企業經營單位的投資戰略決策的必要性

（1）有利于確保經營單位產品定位戰略的順利實施

（2）確保經營單位投資戰略決策的科學性，有效性

（六）企業經營單位投資戰略方案

（1）積極的投資戰略方案

（2）追加投資的戰略

（3）不投資或適當投資的戰略

（4）負投資戰略