第一篇：企業文化與競爭戰略關系探究

在《競爭戰略》一書中，邁克爾·波特提出了應對五種競爭作用力的三種基本的競爭戰略即總成本領先、標歧立異戰略、目標集聚戰略。并分析了這三種基本競爭戰略所需要的基本技能和資源以及基本的組織要求，同時也提出了不同的競爭戰略也需要體現為不同的企業文化，但并未對企業文化的作用及三種基本競爭戰略對企業文化的要求詳細說明。本文從這一角度進行分析以完善波特的競爭戰略理論。

一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為。”

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業文化與競爭戰略的關系

1.企業文化影響競爭戰略的選擇

企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。

2.企業文化影響競爭戰略的實施

從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。

3.企業文化要與競爭戰略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。

三、基本競爭戰略的企業文化

各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以

三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。

1.成本領先戰略的企業文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準則

成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。

鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。

促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

2.標歧立異戰略的企業文化——鼓勵和實施創新的文化準則

標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。

鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進實施的準則中，員工需要擁有自主權，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將官僚主義降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。

3.目標集聚戰略的企業文化

目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。

四、戰略匹配型企業文化的建設

因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。

1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化

即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹

配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。

2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設

當企業制定了新的戰略,在建設戰略匹配型文化時,需要變革原有文化，這時卻往往由于企業文化的剛性和連續性,使其很難馬上為新戰略做出相應的變革。而且急劇改變企業文化將會沖擊企業的正常生產經營秩序,引發混亂,同樣對企業戰略的實施是不利的。在企業內部進行知識管理建立學習型組織可以穩妥的逐步調整企業文化，以支持競爭戰略的實施。學習型組織的不斷適應和發揮人的主觀能動性，有目的、創造性地學習的組織特點有利于企業員工吸收新的戰略匹配型企業文化各方面的知識，使企業能在較短的時間內逐步調整企業文化，避免急劇改變企業文化而導致企業的正常生產經營秩序的混亂。所以當企業競爭戰略制定下來后，企業的制度、準則、薪酬結構等為此而發生改變，企業的知識結構體系因此而發生變革，通過學習型組織在組織中進行知識的共享和學習，引起企業價值觀結構的持久變化，從而逐步建設戰略匹配型的企業文化。

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第二篇：企業文化與戰略管理 關系

究竟應如何理解企業文化？我們認為，企業文化是社會文化的—個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，我們可以對企業文化作如下定義：

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標文化，是企業文化建設的方向；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業文化引導著企業的戰略選擇

企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。

世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。

關于企業使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀70年代中期創立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業的業務是什么”就等于問：“企業的使命是什么？”。定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命成為使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。

每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說至關重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工身上。

從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。每一個行業都有其文化個性，在這個行業沒有革命化的變化之前，行業的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業的文化特質在很大程度上決定企業總體戰略中有效的行業選擇。

三、企業文化是企業戰略實施的重要手段

企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。

1、企業文化為戰略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。

企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

2、企業文化具有獨特的激勵功能

這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業文化具有良好的約束功能

為什么企業員工需要約束？這也是因為人的基本性質所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。但從新制度經濟學角度來講，人不可避免地有機會主義行為傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業來講，除了企業的規章制度外，同時它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

四、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。

1、注重行業文化的培育

公司領導層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功。可是，令人遺憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業特性并能自覺地推動戰略目標的實現，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產業的特質一致，以使公司獲得自覺的發展。

有雄心在某一行業中樹立競爭優勢，就必須將這一偉大的目標，具體演化為與行業相適應的使命、精神、價值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰略目標成為一種可操作的實現過程。

2、企業并購要注重文化融合企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業文化建設要符合企業發展戰略的要求

首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。

再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業紛紛調整競爭戰略，收縮或者擴展業務，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。

2003年4月28日，聯想集團正式放棄舊的品牌標識“ ”，全面切換新的品牌標識，在國內正式采用“

”作為聯想集團品牌標識，在海外采用“

”作為聯想集團品牌標識。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，這是可口可樂公司自1979年進入中國市場以來首次改用中文新標識。從聯想和可口可樂品牌標識切換的例子我們不難發現，企業在特定發展階段有時需要進行品牌標識切換。聯想舍棄使用長達19年之久的原品牌標識，是為了下一步的國際化戰略目標；而可口可樂為了更好地適應中國市場競爭的需要，首次改用中文新標識。

綜上所述，企業文化建設是離不開企業發展戰略的，對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。

第三篇：全面質量管理與企業文化關系的探究

全面質量管理與企業文化關系的探究

----經濟管理學畢業論文 吳星澎

時光飛逝間我們作為90后即將邁向建設祖國的隊伍，在這個科技、經濟高速發展的時代，站在某一高度縱觀世界的經濟發展，我們不禁慨嘆：如何讓自己所學習的知識到社會去很好的應用，并能夠讓自己實現自身價值呢？那就是讓自己的理論基礎更堅實同時在實踐中能夠將所學的理論靈活運用。無論是看報還是聽新聞，如今在經濟領域最敏感的話題就是：產品質量。因為它不僅與人們的生活息息相關、更重要的是它還可能“致命”，當一種產品以“假”或“劣”的姿態上市，其后果會無法想象：對于一個企業來說產品質量尤為重要。它決定著一個企業的“生”與“死”。今天我就“全面質量管理”與“企業文化”的關系進行多方面的探究。

（一）、全面質量管理的來源及意義

全面質量管理這個名稱，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統的質量管理基礎上，隨著科學技術的發展和經營管理上的需要發展起來的現代化質量管理，現已成為一門系統性很強的科學。

在中國，黨的十五屆四中全會《決定》提出，要“搞好全員全過程的質量管理”。“全員全過程的質量管理”，就是全面質量管理（TQM—Total Quality Management）。自1978年以來，我國推行TQM（當時稱為TQC—Total Quality Control）已有20多年。從20多年的深入、持久、健康地推行全面質量管理的效果來看，它有利于提高企業素質，增強國有企業的市場競爭力。全面質量管理內容和特點，概括起來是“三全”、“四一切”。“三全”——是指對全面質量、全部過程和由全體人員參加者的管理。“四一切”——即一切為用戶著想，一切以預防為主，一切以數據說話，一切工作按PDCA循環進行。

全面質量管理(TQM)的定義是指為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系。

（二）全面質量管理的重要性

隨著我國加入WTO多年，我國的民營企業在很多方面都要跟國際接軌。如果我們質量管理水平不能跟上國際的水平，我們的產業制造將永遠停留在初級水平，而不能有質的飛越，也會被產業結構調整所淘汰。另外從企業的成長歷程來看我國的民營企業是從家族企業的創建開創事業出來的。不可否認發達國家許多家族企業都帶有家族色彩，但是其管理層的革新已經改變了其價值觀念，不光在企業管理采用了科學決策程序，在人員任用上更是聘請職業經理人來打理其公司。從以上的現實情況可以看出我國的民營企業必須切實推進全面質量管理應該有強烈的緊迫感及使命感。而且全面質量管理的重要性已經在此次世界金融危機中顯現出來。如溫州有部分檔次低的，沒有核心價值，靠價格取勝的工廠已經陸續關閉工廠。質量要求的提高，也是由于我國居民消費水平的提高使得老百姓更加注重產品的質量及安全。而要做到質量的提高，就必須實行全面質量管理。只有實行了全面質量管理，企業的質量管理水平才可能進一步提高，才可能跟上國際的水平。全面質量管理的運用可以提高產品的質量，質量目標朝著更高的方向發展。全面質量管理種統計手段的運用，改善了產品設計方案，先期降低了失敗成本及后續因產品設計問題而引發的一系列成本優化。全成質量管理的運用，加速成了生產流程，使流程加優化簡潔。全面質量管理的深入開展，鼓舞員工的士氣和增強產品質量。全面質量管理運用，改進了產品售后服務，使得客供關系更加緊密，使客戶對于所供產品更加信賴感。全面質量管理的運用，還可以提高市場的接受程度及認知程度，降低經營質量成本和現場維成本，減少經營虧損，從而使企業的效益提升。另外全面質量管理的運用還可以減少責任事故，從而保證企業的和諧與社會的穩定。由此可見全面質量管理對企業的發展起著非常重要的作用。

（三）質量管理是企業文化的核心

一個企業的文化，關鍵不在說什么，show什么，而在于做什么。比如天天講質量是生命，但是有一天產品出現了問題，如果報廢用損失一大筆錢，或者無法滿足客戶交付，這時我們就說放行吧，下次注意，于是我們視為生命的質量就不要了，幾次以后全公司就知道了，其實質量不是生命，于是質量不重要的企業文化就形成了。

所以，真正的質量管理，真正的產品質量，在于我們每天做的點點滴滴都圍繞質量是生命的要求上，在于我們有一個質量是什么的企業文化。

質量是企業的生命線，沒有好的產品和服務質量，就無從提及企業發展。同時，質量又是一個企業綜合素質的體現，公司內部管理的最終成效，非常簡單，就體現在每個產品的出廠合格率、售后返修率上和客戶滿意度上。質量管理涉及的面非常廣，以產品生命周期為橫軸，包括產品策劃、研發、生產、銷售、售后；以公司管理為縱軸，包括企業使命和愿景的確定、公司發展戰略的制定、各部門流程、標準的完善、KPI的考核，以及各種內部審核、外部審核和客戶審核等；另外，還有一個很重要的Z軸——企業文化，它決定公司制定的質量方針、政策和目標能否順利貫徹、執行。企業文化的形成和穩固，關鍵在于我們將公司的使命和目標與個人的利益和期望有機的結合在一起，所以，在這個質量體系空間中，企業文化最為重要，因為它使我們“上下同欲”、無往不勝。

（四）產品研發與售后是企業文化的重要環節

在產品生產方面，我們重點抓前期的產品研發，利用幾次的研發試生產將產品的缺陷充分暴露出來，進行改進，從而使正式生產過程非常順利、產線直通率（一次生產的合格率）很高，不僅減少了浪費，還有效地提高了生產效率。在售后服務方面，我們建立了完善的售后反饋體系，一旦客戶處有故障發生，我們會在24小時之內采取措施，如果不能及時解決問題，它會被內部當成優先級最高的任務進行處理，以最快的速度和最好的服務為客戶解決問題，之后，我們還會將解決售后問題的經驗反作用于研發，要求他們在新的研發中避免。

（五）企業人員的價值觀決定產品質量

企業文化是由整個企業成員共同分享、共同尊崇的價值觀。市場競爭的焦點是贏得顧客，而顧客最關心的是能激發其購買動機的敏感點，就是以產品為中心的質量問題。而產品質量穩定與否是靠企業的質量管理體系來控制，而該體系是用于需要證實其有能力穩定地提供滿足顧客和適用法律、法規的產品，而這些工作的輸入輸出全靠企業人的主觀能動性來實施，而人的工作的張力與企業的文化是緊密聯系的。

“企業文化”的核心是“價值觀”，這種“價值觀”使企業人格化。企業文化是一種以人為本的企業管理理論，是組織在長期的實踐中逐漸形成的，其核心的價值觀包括企業精神、道德觀念、法律法規意識、工作作風、經營理念、品牌管理，以及企業的方針、目標等內容。

企業文化可分為四個層次，由表及里分別為：表層——物質文化，里層——行為文化，深層——制度文化，核心——精神文化。這四個層次是相互滲透的，但可以予以識別。

“物質文化”立足于“物”，遵循“品質（質量）文化”的原則，強調質量是企業的生命，顧客應成為關注的焦點等。它不僅反映在企業生產經營的結果上，也體現在企業產品（服務）的形成過程中，如設計和開發、生產、服務以及資源的管理和提供方面。從“物質是基礎” 的觀點看，物質文化是維系企業信譽和品牌的根本保證。

“行為文化”是指企業各層次、各職能人員在各自活動中的素養表現及其所產生的活動性的文化，如生產經營、培訓教育、人際關系及文體活動等。這些活動性的文化既受到更深層次的精神文化、制度文化的影響和制約，又反映出企業的精神和價值觀。

“制度文化”涉及廠紀廠規、質量手冊、程序文件、作業指導書以及職責分配和獎懲考核等內容，在企業精神文化的框架下不斷完善與發展。“規范性”是它的顯著特點，意在規范企業的每個過程、每項活動，以及每個員工的行為。惟有這樣，才能持續、有效地保持企業文化。

“精神文化”是企業在長期的生產經營過程中形成的一種精神之果，是企業意識形態的總和，包括企業精神、經營理念、管理哲學、企業道德、價值觀念等內容。

從企業文化的內容及功能不難看出，2000版ISO9000族標準（以下簡稱標準）與企業文化有著較強的相容性和兼容性。組織采用這個標準是一項戰略決策，意在為自己構筑一個新的管理平臺。除有效性以外，該標準特別關注持續改進組織的總體績效，這與企業文化作為企業持續發展的動力并影響其經營業績的作用相一致，兩者不僅相容，而且具有較強的相互滲透的特征。

從企業文化結構的四個層次看，質量管理體系要求也與之相輔相成，形成互補模式。質量管理所包括的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進無一不是視質量為生命的活動，與企業的“物質文化”和“品質文化”的原則毫無二致。標準中對“職責、權限與溝通”、“人力資源”的規定，以及以人為本的“全員參與”質量管理原則與企業的“行為文化”互相嵌入，甚至融為一體,廣東省中山白石豬場的管理理念“腳踏實地，追求完美”就是從行為、物質文化上升到精神文化的一種企業文化建設理念。在質量管理體系文件中，其質量手冊、質量計劃、規范，以及指南、記錄、作業指導文件等所包容的內容則是企業“制度文化“的主要方面。質量管理體系的質量方針和質量目標是服從并服務于組織總方針和總目標的，從一定意義上講，標準是組織開展國內、國際貿易的“通過語言”，能夠使組織持續保持其生存、競爭和發展的能力，不斷改進其業績。這與塑造企業文化、展示企業形象、提高企業在國內外市場的知名度，以及為企業帶來經濟效益與社會效益是完全一致的。

（一）、企業文化是質量管理體系的基礎

企業文化相對比較抽象，而質量不是一個抽象的概念，質量的組成是各項可以量化的指標，它需要通過明確的標準和規范表明它的價值，來不得半點虛假。如果一企業要樹品牌創名牌，首先需要思考你的企業在同行業質量達了什么的水平？你排第幾？第二你與國際水平的差距在哪兒?第三，其他名牌控制的數量是多少？如膠粘籃球，充氣充到標準值以后保證用多少天不再充氣，外層所粘的牛皮PU、PVC撞擊蘭板多少次不開裂，有了明確的標準才能創名牌，有了明確的標準就要嚴格執行經得住各種通常條件下的考驗，使顧客放心。

企業文化使公司員工有長期的穩定的質量觀念，質量也是一種信用，員工有了誠信，尤其是觀念上的誠信，就會對企業忠誠，對所服務的用戶忠誠，所生產的產品質量才能可靠穩定。資本是增值的，在生產產品的基礎上，有企業文化觀念的凝集，企業的信譽才會越來越高，企業有了信譽，才會有市場和用戶，才會有經濟價值和企業目標的實現，在服務行業服務質量非常重要，更講究信譽，企業文化又對人的影響極大，如果該企業文化對公司員工的觀念不發生郊力，服務工作質量肯定不會做得太出色。

（二）企業人員的價值觀決定產品質量

企業文化是由整個企業成員共同分享、共同尊崇的價值觀。市場競爭的焦點是贏得顧客，而顧客最關心的是能激發其購買動機的敏感點，就是以產品為中心的質量問題。而產品質量穩定與否是靠企業的質量管理體系來控制，而該體系是用于需要證實其有能力穩定地提供滿足顧客和適用法律、法規的產品，而這些工作的輸入輸出全靠企業人的主觀能動性來實施，而人的工作的張力與企業的文化是緊密聯系的。

（三）、企業文化可以使質量管理創新

在閉塞僵化的企業環境里，講求的是既定的規則，秩序和行為的整齊統一，違背個體的自由獨立性和求同存異的原則。公司的規章和行為準則被機械遵守，千人一面的機械應酬，沒有員工的個性發展和自由，因而也就沒有創新人才成長的條件和基礎。在國際質量管理體系ISO-9001的認證中，第一節是八項質量管理原則，其中第二項原則是領導作用，組織實施本原則的主要措施

1、考慮所有相關方的需求，即顧客，所有者、員工、供方、當地社區及整個社會。

2、為組織勾化一個清晰的遠景。

3、設定實有挑戰性的目標。

4、在組織的各級創造并堅持一種共同的價值觀，并樹立職業道德榜樣。

5、建立信任，消除憂慮

6、為員工提供所需的資源、培訓及在職責范圍內的自主權。7激發并承認員工的貢獻。上面所說的價值觀就是企業文化的一部分也應該是塑造員工作為、規范的基礎。

企業要發展，管理機制就要改革，改革須先改革觀念。質量管理要改進，首先是管理的文化要提升，惟有新理論，才可能帶來新觀念，只有新觀念，才可能帶來新機制。也只有新機制，才可能帶來新效益。國內的幾家著名企業如“海爾”經濟效益成倍增長，它的企業文化及企業精神是發揮了巨大的作用的。

（八）、產品質量能吸引消費者，先進的企業文化是以人為本的，兩者相互融合，共同促進企業發展

經濟的優秀需要文化的優秀作支撐現代企業制度需要現代企業文化的支撐，離開了現代企業文化的支撐，現化企業制度也不可能真正建立和規范，更不可能成為員工的自覺行為規范，先進的制度中體現先進的文化，先進文化中必然包括制度先進。許多先進企業的經濟效益建立在“以人為本”的管理思想基礎上。而以人為本是企業文化的核心。在當今社會里“信譽是企業的生靈”的說法似乎相當普遍，可以說是人們形成了相當的共識，在企業觀念中“誠信為本”成為共同道德價值追求。企業文化成為一種力量，以創造創新為特征，以智力知識為載體，以道德輿論為途徑融入經濟，推動經濟，發展經濟，與經濟行為一起共同創造社會財富，從某種意義說企業文化也是實實在在的生產力。補充：

質量的競爭力，也就是在市場上吸引力，在于它體現出一種特有的品格，顯示出一種個性，這種個笥包括兩方面：一是具有與其他同類產品不同的特征，而造成強烈的反差，二是這種質量特征具不可替代性。而企業文化在各個企業中是不相同的，不同的企業文化，開發的質量個性是不同的。作為企業強大的競爭力的產品質量，在于趨過同類產品之上，而且保持著極高的穩定性。造就這樣的質量需要從多方面作出努力，是先進的企業管理制度與先進的企業文化整合的結果，造成這樣的領先局面，不能僅是局部的而是企業的整個系統的，也就是說也是一個系統工程。

要把產品質量穩定在一定的水平上，應是多方面的優勢造就了過硬的質量。這其中包括：技術含量，產品構造，銷售服務，銷售網絡，促銷手段等多種因素，才在市場上體現出超越同行的質量。這些固來不是單列，而是有機組合在一起的，是建立起一種結構，各個要素的能力充分發揮出來，產生總體大于局部之和的結果，質量的形成需要經歷一定的過程。只有每一個環節都能按照目標質量的標準達到要求最后才能形成過硬的質量。要想有名牌的質量，有名牌質量的個性，需要有先進的企業文化，需要一個使全體員工動員起來，積極參與努力工作實現承諾的良好環境需要有名牌的工人，名牌的技術，名牌的管理，進而才有名牌的產品。產品質量不僅是從產品性能上體現出來 體現在產品的風格上。企業提高質量的目的在開獲得社會信譽。要先讓社會信任你的員工，才會信任你的產品質量，有了高質量的員工，質量的內涵才能充實起來。企業文化對武裝員工的思想是非常重要的，只有好的企業文化，才能培養出高質量的員工。讓高質量的精品擴展市場，讓誠信贏得用戶，讓企業文化創造價值。作為員工，應以“誠信為本”讓道德價值轉化為經濟價值，應使自己成為文化型，習型員工，使每們員工迅速適應我國加入WTO形勢對企業管理工作和挑戰，讓企業文化在創造效益中做自已的貢獻。

（四）、不斷強化的質量意識形成高端企業文化

經營者絕不以投機心情對待產品質量。不好賣的時候很重視產品質量，好賣的時候就粗制濫造，可能不會影響一時銷售量，但損害的卻是企業形象。從長遠看，必然失去所擁有的市場，失去市場的企業便失去了生存條件。

優秀的經營者能從自己的體驗中，將質量與企業的生產力產生聯想，并作為一種潛決識存在頭腦中。因此質量就成為經營的信仰，主導著企業的一切經營行為，河南新飛電器公司是生產電冰箱的企業，一部分電冰箱的質量出了一些問題，銷售部門提出按二等品，等外品處理，可總經理堅持全部銷掉。因為他認名牌產品沒有二等品、等外品，這種對待質量的態度，可以稱之為不是宗教的宗教。當企業的經營者將這種理念滲透給他的員工，這就形成了一種企業文化，賦予企業一種靈魂，對內形成了凝聚力，對外形成了競爭力。當質量真正成為企業的一種信仰，企業的經營便達到了崇高的境界。

質量本質的意義在于向消費者提供某種價值的保障。只有為消費者創造有益的價值，從而才能創造消費者的需求，從而企業提高產品質量，只有以這樣的先進文化各經營理念作為指導，質量才能成為一種現實的競爭力。

（五）企業在基礎數據收集方面缺乏必要的管理及維護

基礎管理好比是大樓的地基。地基打得結實，你的之后管理與研究才會穩扎穩打。我國有些民營企業的管理基礎還沒有做好，甚至連經理人自身的崗位責任制，要做什么事都說不清楚。企業在制定很多決策時，沒有科學的依據，沒有真實的市場信息，有的是靠一兩個人坐在辦公室里，憑借想象力來的。這樣的決策，會在今后的工作中造成問題重重，難以解決。一時一個政策，計劃沒有變化快，企業朝夕改革，猶如重復建設，這樣的企業很難做長久。

企業基礎數據管理更是一塌糊涂，沒有一個成熟的文件體系去支撐。要得到先前的數據，都因為資料的丟失，而找不到。這樣作為經理人只能依靠資歷經驗憑空制定個決策出來。導致做出的決策，輕者不合符合企業實際狀況，遇到執行難，重者，使企業產生很大的內耗，增加失敗成本。這就為何現在上規模的民營企業越來越重視導入ERP系統進行基礎數據管理的原因。

（四）在質量管理方面的經驗論

很多民營企業認為管理主要靠經驗和實踐，管理是“無師自通”或“存乎一心”的事，輕視先進管理工具和方法對實踐的指導作用。因此，在實際管理過程中既不注重學習新知，也不注意及時將經驗升華為理論，造成管理粗放、經營短視，多憑主觀決策、靠運氣行事。往往導致企業管理效率不高、績效不佳。我國的民營企業非常缺少管理的工具和方法。我們企業的制度建設、管理規則非常抽象籠統。很多企業員工手冊的第一條是“熱愛××公司”，剩下的也都是些口號和空話。這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有，而企業中這樣的薄弱環節不勝枚舉。

例：民營企業全面質量管理運行中弊端的解決對策

（一）民營企業正確認識TQM的重要性

在企業家眼里，我們的公司通過ISO認證了，就代表我們的質量是可以信賴的，可以滿足客戶的要求。做為最高層的領導應該打消這樣的理念，要清醒的認識到ISO只是一個企業與其客戶合作的門檻。就譬如汽車行業需QS9000認證，這是美國的三大汽車巨頭——通用，福特，克萊斯勒公司為其供應鏈而設計的進入該行業的門檻，規定做為其供應商需要的文件及技術支撐，從深度意義來講就是規定做為其零部件供應商的規模。

TQM則是企業走向良性發展的良藥，需要全員的參與，提高全員的品質意識的，企業才能走向永續經營。質量管理大師戴明曾做過“紅珠”實驗，得出結論是：管理者要為質量不好承擔最主要的責任，質量不好更多是管理系統造成的，而不是由某些“不良員工”造成的。所以質量是企業最高管理者必須要關心的首要大事，做好質量也必須從企業全系統去考慮、去著手，全面質量管理強調的就是全員、全過程、全方位地對質量進行管理。

誠然，我們也不能忽視ISO9001給設定的框架，ISO是標準，是TQM的基石，企業的ISO認證有助于TQM的實施。TQM的能動性加上ISO的框架保證兩者相結合才能實現最高的質量、最低的成本，通過持續改進使得企業始終處于最佳實踐的前沿，這也是我國民營制造業必由之路

由此可見，從古至今，產品質量管理一定會決定一個企業的命脈，好產品一定會出自好的企業，這樣的企業是具有：高端的理念、嚴格的產品質量管理、高端的企業文化。作為消費者或者經銷商都會與這樣的企業合作，因為它的產品是信得過的。作為企業更會因為自己有這樣的良好管理體制而生存許久。所以“全面的質量管理決定著企業文化的經營與生存的命脈，將來我們無論成為企業中的任意一份子，都要牢牢記住：全面質量管理對一個企業來說勝似生命般重要。同時我也希望我國的企業都應該走：高端全面質量管理之路，創造中國更多高端品牌。

第四篇：探究企業文化與黨建工作的關系機制

探究企業文化與黨建工作的關系機制

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-02

摘要隨著我國經濟體系的改革與發展，企業在改革的洪潮中要想穩健發展，除了大力發展企業經濟外，還要大力加強企業黨建工作的開展，同時構建優秀的企業文化，二者共同創造企業管理的良好氛圍。然而當前的企業文化同企業黨建工作相結合的管理模式還存在創新意識和模式上的弊端。因此，本文主要通過探究如何促進企業文化建設，推進企業黨建工作的創新開展，從而對二者進行完美結合，共同構建優良的企業文化氛圍，樹立企業形象，把這種積極向上企業精神貫穿于企業管理工作中，可以有效提高企業管理水平，促進企業發展。

關鍵詞黨建思想工作企業文化企業管理

現如今我國國企將工作重心漸漸轉移到企業文化建設和企業黨建工作中。受企業傳統思想的影響。我國面臨企業黨建工作難開展、工作方式落后的困境。目前我國歷經改革開放，思想大碰撞，價值取向多元化，陳舊的黨建工作方式就出現了同當今社會發展節奏脫節的現象，落后的方面主要表現就是缺乏企業個性色彩，為了黨建而黨建。筆者認為，企業文化建設可以彌補傳統黨建工作的不足，而黨建工作的政治性又能保證企業文化建設的落地。

一、企業文化和黨建工作的理解和認識

（一）企業文化建設同黨建中的辨證法

在從辯證法的觀念來看，企業文化和黨建工作是有聯系，他們相互聯系，同時互相作用，在企業文化建設和黨建工作中只要認識到這一點，對企業的發展也就奠定了基礎。企業文化建設就是對員工素質和思想的引導，因此高素質的人才也就顯得尤其重要，他們反映著管理著的意識，貫穿了整個企業的建設，在企業的各個環節提想出來。黨建工作也是一樣的，只要做好企業文化工作，思想工作的開展就順利的多。

（二）黨建工作的創新理念

在企業的黨建工作中，黨政關系融洽，團隊協作能力高。因此，企業黨建工作的核心就是凝聚人心支持行政，完成下考核任務，實現利潤的最大化。在對企業中黨建隊伍中，要根據自身的特色強化黨建工作的工作理念，用具體的實例開展感恩教育，運用嚴格制度和科學管理方式，實事求是地建設企業文化。認真落實學習實踐科學發展觀活動的要求，充分發揮黨群組織作用，及時掌握、了解職工思想動態，及時為職工解決疑難問題，促進公司各項工作任務目標的完成，保持隊伍穩定，公司黨支部不斷創新黨建工作模式，收到良好效果，受到上級表彰。

二、企業文化與黨建思想工作的關系

企業文化是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基木信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。企業黨建思想工作是要對廣大員工進行黨的路線、方針政策的教育，樹立正確的理想、信念和價值觀，激發員工投身企業發展改革的積極性。企業黨建思想工作一方面要?υ憊そ?行詳盡的思想工作，另一點要結合黨和國家的路線、方針、政策、企業而臨的形勢及員工的思想狀況進行日常的思想政治教育。企業文化建設與黨建思想工作既有共性又有個性。企業文化通過文化活動方式，把黨建思想工作更容易的讓群眾接受，在企業開展各項工作中員工把自己對生活目標的追求和企業的發展緊密結合起來，以飽滿的熱情和激昂的斗志，為企業文化發展做貢獻。企業文化與黨建思想工作有著密切的關系，企業文化可以在大的領域里為黨建思想工作提供觀念、價值、精神表現的形式；黨建思想工作借助企業文化方式，可以不斷豐富工作內容、深化工作效果。二者相輔相成，相互促進。

三、促進企業文化發展的措施

（一）構建企業文化同黨建互通平臺

優秀的企業文化建設能極大地提高企業核心競爭力，主要途徑就體現在對“人”的尊重與關懷，加強員工的歸屬感和凝聚力。如開展各類活動，活躍員工業余文化生活，增進員工之問的團結友誼、溝通合作和團隊意識，從而為員工創造和諧的人際關系與人文環境，五礦二十三冶建設集團“共擔使命、精誠合作”的團隊觀就是對這種文化的診釋。在這種氛圍下，員工互幫互助、關系融洽，工作效率白然會大大提升。此外，企業文化建設還可以創新激勵機制，從物質、精神及個人價值等方面對員工進行激勵，鼓勵員工“不斷在崗位上取得優秀業績”，激勵員工奮發向上、開拓創新、建功立業的信心和斗志，讓他們更好地在企業的發展過程中實現個人價值。總之，企業文化建設能促進員工在本職崗位上人盡其才、愛崗敬業，形成一個風氣正、人心齊、團結向上、眾志成城的企業文化氛圍。

黨建工作是我們黨的優良傳統和政治優勢，是引導員工行為、提高員工思想政治素質的實踐活動。國有企業因其性質使然，黨建工作尤為重要，必須通過多方位、深層次的各類活動建設堅強的戰斗堡壘，從而為國家建設建功立業。

文化建設和黨建工作的最終指向都是“人”，都要以“人”為本，其目的都是調動人的積極性、主動性和創造性。

（二）二者有機統一結合

企業文化建設與黨建工作都是以理解人、尊重人、關心人和激勵人為共同的出發點，強調企業構建和諧融洽的人際關系，重視培養人的團隊精神和集體意識，全面提高員工的綜合素質。在企業運營中，兩者都力求通過激發“人”、改善“人”來促進企業提質升級。黨建工作能為企業改革發展提供思想保證、精神支柱和動力源泉，這和企業文化建設的目的完全一致，因此，黨建能夠順利進入企業文化建設領域。

將黨建納入到企業文化建設管理體系后，企業文化建設既要高度重視黨建工作，又要在繼承優良傳統的基礎上改革創新，提高黨建工作的質量，以適應現代企業制度的要求。同時，企業文化建設不但要加強和改進黨建工作，還需要掌握科學的方法，既要有理論的宣講，又要有形象的感染；既要有精神的褒獎，也要有物質的激勵。只有這樣，才能拓寬黨建工作的廣度和深度，從而增強黨建工作的吸引力和號召力，形成有利于企業文化建設的環境。

（三）大力發展廉政建設

反腐倡廉建設是構建和諧企業的重要保證，加強廉潔文化建設，是構建懲防體系、深化反腐倡廉建設的重要內容，是企業健康、持續、和諧發展的內在要求。要注重反腐倡廉建設與企業文化建設融合，努力構建良好的廉潔從業內外部環境。找出適合企業自身特點的廉潔文化價值觀和廉潔文化愿景、廉潔從業的行為準則，促進員工樹立廉潔理念。加強企業廉潔文化建設首先以干部員工為重點，干部的一舉一動對底層群眾有重要的影響，俗話說“上梁不正下梁歪”，從某種意義上講，只要上層抓好了，底層自然就沒那么多歪風邪氣了。加強廉潔文化建設開展黨紀條規教育有多種力-法，如以模范人物的先進事跡為榜樣，開展先進典型教育，提高黨員干部思想高度。同時要加強對黨員領導干部的監督體系，真正做到透明化。認真落實黨風廉政建設責任制。

四、結語

綜上所述，企業黨建工作同企業文化二者關系密切，黨建工作的完美開展能夠推動企業文化的建立。因此，要從實際出發，在此基礎上大力創新黨建工作同企業文化建設完美融合的方式，提升企業的核心競爭力，使企業能夠在新時期的大潮流中脫穎而出，占據有利地位。

參考文獻：

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第五篇：企業文化與企業競爭優勢的關系研究

摘要:隨著信息時代和知識時代的來臨,企業間的競爭日益表現為企業文化和企業競爭優勢的競爭，且企業競爭的核心已逐漸轉向企業文化，獨特的企業文化形成企業長盛的競爭優勢。本文通過界定企業文化和企業競爭優勢的概念,著力闡述企業文化和企業競爭優勢之間的關系。

關鍵詞:企業文化 競爭優勢 關系

一“企業文化”與“企業競爭優勢”的概念辨析

1.1 企業文化

企業文化一詞，源于美國英文“corporate culture”，corporate翻譯為團體的，法人的，共同的，所以企業文化又可稱為公司文化，管理文化和組織文化。我們通常這樣定義企業文化，企業在長期的經營過程中逐漸形成的,為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則,是企業的個性、素質、目標和氛圍,體現企業對價值的認知。企業文化是企業價值觀在其指導思想、管理風格和行為方式上的反映。

1.2 企業競爭優勢

競爭優勢的思想最早來源于20世紀30年代的產業組織理論，60年代后得到了迅速發展。競爭優勢是企業生存、發展的必要條件，沒有競爭優勢，企業就會消亡。企業要求生存，謀發展，必須取得自己的競爭優勢。只有獲得和發揮自身的競爭優勢，企業才能歷經幾十年甚至上百年的持續發展，否則就會被市場所淘汰。

什么是企業競爭優勢,學者們從不同的角度出發,提出了各自的看法。霍弗(Hof e r)和申德爾(Schendel)認為,競爭優勢是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場位勢”。巴尼(Barney)認為,“對一個企業能夠實施某種價值創造型戰略而其他任何現有和潛在的競爭對手不能同時實施時,就可以說該企業擁有競爭優勢。”而波特(Porte r)認為,“競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。”國內學者項保華認為“競爭優勢指的是企業所處的這樣一種狀態,即:以自身的資源或組織能力(活動)為基礎,能夠提供被顧客認為是物有所值的產品或服務,比競爭對手更好地創造顧客價值所需的價值”。盡管這些看法在表述上各有區別,但其基本含義卻大同小異,即企業競爭優勢是指企業在特定業務經營領域內向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中所表現出來的超過競爭對手,并能在一定時期內獲得超額利潤的屬性或能力。

二 企業文化與企業競爭優勢的關系研究

2.1 企業文化與企業競爭優勢的關系

沒有良好的企業文化不可能具有企業競爭優勢。企業文化能培育一種能力資源,而且這種能力是不斷變革與創新的。經濟全球化的市場經濟體制下,企業所面對的是全球化的市場,今天的競爭優勢不等于明天的競爭優勢,唯有通過不斷的創新,才能保證企業的技術始終走在科學的前沿,什么才是支撐企業可持續發展的支柱呢?文化。企業文化通過對各種有形資源和無形資源進行有效整合,形成具有開發獨特技術、獨特產品、獨特營銷和獨特管理的能力,即企業的競爭優勢。

2.2 企業文化與企業競爭優勢相互制約

當代社會,管理已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。未來企業競爭的根本必然是企業文化的競爭,企業文化已經成為競爭能力的核心,是企業生存和發展的“元氣”,是企業競爭優勢的活力之根和動力之源,其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。不同企業文化下所形成的“理念”是一個企業所秉持的信念,它一經“內化”,必會產生一種強大的規范力,從而成為人們行動的準則;也必會產生一種持久的推動力,促使人們積極地去完成既定目標。這種規范力和推動力是打造企業競爭優勢必不可少的內在動因,它對形成企業全體員工的凝聚力和戰斗力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。企業文化的核心是企業的“價值觀”,它是一個企業作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準。同時,優秀的企業文化向社會大眾展示了企業成功的管理風格,良好的經營狀況和高尚的精神風貌,為企業塑造了良好的整體形象,是企業巨大的無形資產,從而培育和提升了企業的競爭優勢。

2.3 企業文化是企業競爭優勢的主要構成部分

在當代市場激烈的競爭中,能獲得持續競爭優勢的企業文化必然具有三個基本的條件,即有價值、杰出和難以模仿或復制。有價值的企業文化,能在制度和經營流程上使企業以高銷售、低成本、高收益的方式運行,或者以其他方式實現企業價值和增值。難以模仿的企業文化,使競爭對手不能實施改變其自身文化的行為從而具有被模仿企業的文化特征,或者即使能嘗試模仿,這些競爭者相對于被模仿的企業也將處于某種不利狀態(如企業聲譽、經驗等)。判斷一個企業的資源和能力能否構成競爭優勢,可以從有價值、稀少、難以模仿、不可替代和具有延展性五個標準來著手。有價值意味著企業能通過利用其外部環境中的機會或消除外部環境中的威脅來創造價值,形成和實施能創造特定客戶價值或客戶感知價值的戰略。稀少和獨特意味著企業擁有的構成競爭優勢的資源和能力在競爭對手中是差異化的、稀缺的和非普遍存在的。而難以模仿則強調,不同的企業有其不同的成長路徑,能不斷積累反映其獨特歷史的能力和資源;同時,這些能力和資源形成的原因與具體在企業中的運用是比較模糊的,其中許多也是復雜的社會現象和社會資源的產物,包括企業長久形成的公眾關系、聲譽等,都是競爭對手難以清晰辨別加以模仿的。不可替代指企業擁有其他競爭對手所不具有的戰略對等資源,資源和能力越不可替代,越不可見,競爭者就越難以超越對手現有的競爭優勢和地位。資源和能力的延展性要求其能拓展到企業其它產品和服務中,形成資源和能力的規模經濟效應。

2.4 良好的企業文化提升企業競爭優勢

一個企業的競爭優勢往往體現在對良好企業文化的培育上。良好的企業文化能夠最大限度發揮員工的主動性與創造性,鞏固其對企業的忠誠度。譬如,在與顧客的互動中,一方面輸出企業對創新的實踐,另一方面汲取對方對創新的需求。企業正是在這種創新的正反饋中不斷地發展壯大的。良好的企業文化是一種無形的力量,推動著公司建設與管理,是一種巨大的資產。

三 結語

企業文化與企業競爭優勢的關系研究這個論題是關系著企業經濟效益和競爭力的重大論題，也是一個企業生存發展的重要問題。

企業文化作為現代企業的管理理論和管理方法,越來越受到國內外企業界、學術界的重視,文化競爭已經成為當今經濟競爭的一個重要方面,企業文化對形成企業內部凝聚力和增強企業外部競爭力方面起著重大的作用。因此,建設企業文化是企業要解決的當務之急。只有加強企業文化建設,建設有自己的特色的企業文化,進而提升企業的競爭優勢,才能在激烈的國際競爭中得以生存和發展。