第一篇：兵法與競爭戰略參考文章

孫子兵法與企業攻防謀略

中國古代兵法謀略典籍浩如煙海，《孫子兵法》是其中的集中代表，國外無數政治家、軍事家和企業家皆把《孫子兵法》奉為經典，尤其是日韓企業家精心研讀《孫子兵法》，遺憾的是國內不少企業家卻對古代謀略知之甚少。

兵戰”與“商戰”都是為實現組織目標，動用資源，通過對抗征服對手?！秾O子兵法》論述的是用兵作戰的規律(戰略和戰術)，但同時其所揭示出的抗爭哲學，對所有人類的對抗性競爭活動都具有普遍意義，當然也包括商業競爭。

戰前謀略——立于不敗之地

孫子兵法有“先為不可勝”的防守反擊思想。孫子兵法中說“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵?！币馑际钦f：“先設法創造有利的戰場態勢，使自己處于不可戰勝的地位，然后來等待敵人可以被我戰勝的時機。要做到不可戰勝，關鍵在于自己創造充分的條件；至于敵人能否被我戰勝，在于敵人是否犯錯出現可乘之機。

孫子認為：“故善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也?！睂O子兵法強調的“立于不敗之地”是一種非常高明的說法，因為戰略的目的是達到目標，如果能以最小的代價，獲取最大的成果，即是最好的方式。在主動進攻之前，先要做好防御，立于不敗之地，而后抓住打敗敵人的機會，這顯示了中國人獨到的智慧。要達到目標，并能把自己的損失減少到最低限度，一定要先站在一個穩固的基礎之上，這也就是孫子兵法中所說的“無死地”，這是戰爭的最高原則。

企業經營管理何嘗不是如此呢？從防御策略開始，先為不可勝。企業防御主要包括以下幾個基本要點：控制現金流的平衡；防止組織失控；防止重大人事動蕩；應對突發危機事件，在此基礎上完善法人治理結構，組建高效管理團隊，建立現代企業制度，提高運營能力。企業經營要在先為不可勝的基礎上，學會運動中進行戰略轉移，尋找“待敵之可勝”之機。當企業資源處于劣勢，市場競爭的白熱化使行業利潤下降，市場前景不佳時，采用防御型戰略；當企業資源處于劣勢，但市場環境機會好時，采用鞏固發展型戰略；當企業有較強的資源優勢，市場環境機會好時，采用進攻擴張型戰略；當企業有較強的資源優勢，市場競爭白熱化使行業利潤下降，市場前景不佳時，采用競爭轉移型戰略。

我們不妨回味一下朱元璋的九字方針：“高筑墻、廣積糧、緩稱王?！?/p>

朱元璋在“地狹糧少”，“孤軍獨守”南京時，沒有被暫時的勝利所迷惑。而是選擇“高筑墻、廣積糧、緩稱王”，采取鞏固發展戰略，先立于不敗之地。相反，目前急于稱王的企業太多，略有成功，便急于稱王稱霸，結果成功來得快，失敗來得更快。企業經營是否也應學習一點朱元璋的謀略呢？

戰前準備——知己知彼，百戰不殆

《孫子兵法》首篇《計篇》便開宗明義地指出：“兵者國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！睘榇?，要求戰爭指導者，戰前首先認真比較敵我雙方各方面的情況，做到“未戰而廟算勝”。如何做到“未戰而廟算勝”呢？《孫子兵法》進一步指出要不惜重金使用間諜，以充分掌握敵情。出于慎戰的考慮，孫子告誡戰爭指導者：“主不可怒而興師，將不可怪而致戰?！弊鲬鹨泻侠砗戏ǖ母鶕?。

企業的決策如同作戰用兵，其前提是對情報信息收集，而是否及時收集到充分、相關的信息是決策的關鍵。企業經營實際上是以采購、庫存、生產、產品調配為主線的物流，以訂單、客戶管理為主線的商流，以銷售結算、財務數據報表為主線的資金流，以員工各項人事

基本數據、員工進、轉、退、離等日常人事異動為主線的人流相互作用的結果，而企業的信息流是物流、資金流、商流、人流聯系的紐帶，因此無論是企業決策還是日常經營，都要抓住信息情報這一關鍵。決策不但要掌握充分的內外信息,而且要有效分析,做到知己知彼，才能正確決策。

成功要素——道天地將法

孫子兵法認為成功的要素是 “道、天、地、將、法”。首先是“道”，然后一分為二是“天、地”；再把它合起來是“將”，再產生“法?！?/p>

用兵者要為道。道者“令民與上同意也，可與之死，可與之生，民弗詭也?！币馑际钦f國君施行仁政，以恩信道義愛撫民眾，則民眾便與國君上下一致，同心同德，可以為國君出生入死，而不違抗。從經營管理來看，就是管理者與被管理者的目標要一致。以人為本，取得員工的支持，滿足顧客需要，取得顧客的支持。得道多助，失道寡助。

用兵者要知天?！疤煺?，陰陽、寒暑、時制也”，意思是順天時，因時制宜。從經營管理來看，就是要抓住市場機遇，順應市場的變化，特別是對消費者偏好的變化要敏感。企業不僅要適應和利用自然環境的變化，還要適應和利用經濟景氣周期、產品生命周期、企業生命周期等經濟規律，適應和影響政府的政策，創造環境。

用兵者要知地。“地者，高下、遠近、險易、廣狹、死生也”，意思是說要知地利，因地制宜。從經營管理來看，企業要熟悉和掌握市場需求、市場容量、市場競爭的變化情況，根據自身的情況選擇經營策略。

用兵者要善于用將。“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，意思是說要善于任用將領，即選用將領的標準是“智、信、仁、勇、嚴”。從經營管理來看，就是要做好用人決策，孫子兵法的這五條用人標準對企業用人決策同樣有借鑒價值。智：專業知識，生活常識，人生閱歷；信：自信于己，施信于人，取信于民；仁：體恤下屬，以己推人，給人機會；勇：勇于冒險，敢于說不，勇于認錯；嚴：嚴于律己，嚴格要求，賞罰分明。

用兵者要知法?！胺ㄕ?，曲制、官道、主用也”，曲制是指軍隊的組織編制及組織運行方式，官道指職責分工，主用是指物資供應。從經營管理來看，就是要規劃設計企業的組織運作方式、指揮系統，明確崗位職責與分工、激勵與懲罰，使物流暢通。

總之，孫子兵法“道、天、地、將、法”的戰略思想，從經營管理來看，要求企業經營者從目標一致性、因時制宜、因地制宜、用人決策、組織設計、職責分工、物流設計方面系統地策劃，孫子兵法的軍事思想從另外一個層面詮釋了競爭對抗性活動的智慧，同樣對企業商戰具有參考價值。

戰略目標——不戰而勝

孫子兵法認為“夫用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”孫子指出戰爭謀略的最高境界是“不戰而勝”和“全勝而取?！比绾尾粦鸲鴦倌?？孫子進一步指出：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。” “故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”

從企業經營管理來看，孫子兵法中不戰而勝的戰略目標，對當今企業戰略目標中的產業決策很有啟發意義。它啟發企業經營者要注意產業邊界的可變性，不要糾纏在一個特定產業中進行殘酷競爭和價格戰。產業決策時要通過價值創新創造企業間的戰略差異，產業決策戰略的最高境界是“不讓競爭對手成為對手，而不是打敗對手。”

孫子兵法中的戰術原則

出奇制勝?！胺矐鹫?，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河，奇正之變不可勝究也。”

速度領先?！肮时勛舅伲炊们芍靡?。夫兵久而國有利者，未之有也。”

通于九變。將用兵時，“涂有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受?！?/p>

“治軍不知九變之術者，雖知五利，不能得人之用矣?！?/p>

“ 故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神?！?/p>

(作者卞華舵系江蘇遠東集團副總裁；吳云海系江蘇遠東集團高級管理研究員)

第二篇：兵法與企業管理系列文章

兵法與企業管理系列文章——謀勢

軍爭取勝靠勢，經營管理取勝也要靠勢。

尚勢治就是要謀軍爭中強大的抗爭之勢。此思想用之于經營，就是謀競爭中造就一個強大的組織勢態，致人而不致于人。

何謂“勢”，《孫子·勢篇》說：“激水之疾，至于漂石者，勢也?！边@話是說，洶涌奔騰的水能把石塊漂浮起來，就是勢。又說：“善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也?！边@話是說，善于指揮戰爭的人造勢，造就一個像在800丈高山上滾下圓形巨石來，那就是勢。孫武在《形篇》還講了一句類似上述意思的話：“勝者之戰民也，若決積水于千仞之溪者，形也?！睉鹈?，指揮士卒。這話是說，指揮者在指揮士卒作戰時，強大之勢像決8000尺高處的溪流一樣，積水一瀉千里，這是力的體現。

看過《兵臨城下》的電影吧，那是描繪我解放軍攻克一座城市的故事。當時，我軍以強大的轉圓石于千仞之山之勢包圍了這個城市，城市守將惶惶然，結果棄暗投明，城市和平解放。這個和平解放就是建立在我軍強大的軍威軍勢基礎上獲得的。

謀勢，《孫子》是把“勢”與“形”分兩篇加以議論的，需要探討其中關系?！秳萜酚幸欢卧捴v了“勢”、“形”二者關系的，說：“勇怯，勢也；強弱，形也?！笔欠襁@樣，“形”是物質運動中見之于外的東西，如戰爭表現出來強弱，是物質的運動狀態；“勢”卻是存在于物質運動內部的質，如戰爭中戰士的勇與怯，是運動中物質之力。戰爭中因為有勢在起作用，于是產生了戰局轉圓石之形，決積水于千仞之山之形。

《孫子·勢篇》在討論了“勇怯，勢也；強弱，形也”后，提出“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石”的觀點。造勢問題，從一定意義講是擇人問題，謀勢要謀擇人的勢。關于這句話及這個問題，我們已在擇人篇詳述了，不贅。

謀勢，要據事物運動規律去謀。還是在《孫子·勢篇》中講的，在他講了“任勢者，其戰人也，如轉木石”那段話后，接著說：“木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行?！边@里講的就是事物運動規律問題。所謂木石之性，就是木石運動的規律：木石系重物，用力搬艱難，用勢移動易。它是方狀止，呈圓狀滾。據此木石特性，用力搬它事倍功半，用勢動它事半功倍。謀勢，就要像轉圓形木石那樣地去謀。

軍隊要謀勢，企業經營管理也要謀勢，謀企業強大的勢。古人善賈者，范蠡、白圭提出了“擇人而任時”問題。所謂擇人而任時，就是通過企業家謀求強大的企業管理之勢。這點我在擇人篇中也已說了些。

現代經營管理中有一種叫“風暴管理法”的。所謂風暴管理法就是請眾人把他們的智慧風暴似地發表出來，然后根據管理規律要求進行取舍，再討諸實施，通過管理，造就強大的折人風暴之力。風暴管理法可看作造勢管理法。

在我國企業管理中常說要提高企業素質。提高企業質素就是造勢，提高企業屈人而不屈于人之力，造就勝人而不勝于人之勢，經得起宏觀和微觀形勢變化等等的挑戰。

提高企業素質，要據企業生產經營活動規律行事。如孫武所說的那樣，轉木石要據木石之性辦事一樣，企業生產經營活動要據大生產活動規律、有計劃商品經濟運動規律辦事，以提高企業及社會的經濟效益為目標行事。

提高企業素質，還要據勢而動。所謂“善戰者求之于勢”、“擇人任勢”，就是要據勢擇人，擇人任勢，據勢造勢，企業管理要在現有的有利勢態下去謀求新的有利勢態。關于這，我們稍后在講孫臏謀勢思想時還要議論到。

提高企業素質，還要從搞好內部管理入手。外部環境是企業不易控制的，企業內部卻可以自己調節。企業要以控制自己之力去適應外部變化之勢，甚而去影響外部環境。一味說外部環境如何如何困難而不作自我努力，外部環境永遠是會給你增添麻煩的。石家莊第一塑料廠廠長張信讓發明的“滿負荷工作法”就是一種通過企業自己的努力，去達到企業人財物諸因素應有的性能，并使之有機結合，從而達到“人盡其力，物盡其用，時盡其效”，提高企業經濟效益的一種工作方法，此法已被國家肯定，向全國推廣。

提高企業素質，還要據企業外部形勢的現狀及趨勢預測，就內部工作作出總體謀劃，從多方面去提高如組織機構建設方向問題、專業管理方面的問題、技術發展方面問題，更為重要的是選將、擇人方面問題的素質。選將、擇人，在前幾篇內容中已經議論。這一篇將主要就組織、專業管理幾個方面討論問題。

古人說：“得鳥者，羅之一目，一目之羅，不可得鳥。”在為提高企業素質做出努力時，千萬不要去做以為強化一目就可以得鳥的蠢事，只有優化眾目，優化那張羅鳥的網，才能得鳥。提高素質，要提高企業管理的總體素質。

本篇篇首語引用的邯鄲糖業煙草公司那位經理的話：“企業就像一盤棋，企業家就像棋手，善弈者謀勢，不善弈者，謀子?！笔侵v得很好的。這位經理實踐中三如定下棋勢，一確定企業經營方式，二確定領導體制，三調動棋盤上最基本的力量，從總體著眼，發揮每一個子，即職工的作用，走活全盤棋。這位經理的弈子就是謀勢。

企業素質被外部環境、條件所影響。外部環境條件好一此，滋育企業內在之力作用就大一些，反之就小一些，企業外部要為企業提高素質創造有利條件。

企業是運動體，企業素質也是運動的、變化的。企業素質在一個時期中不錯，但不見得永遠不錯。滿足于一時得“勢”，而不顧及今后，顧及發展，則不進而退，是會被淘汰的。

有一本《管理者為什么會失敗》的書，是美國一些高級管理咨詢人員寫的。其中有一篇文章叫《提防四個陷阱》，作者認為，使管理失敗的四個陷阱就是，只重技術不重管理，只

重固定的工作方式而不重相機行事，只重壓制工人的X理論，而不重視發揮工人積極性的Y理論，只重官僚狀態的正式組織機構而不重處于靈活狀態的非正式組織機構。這些思想，對我們全面去構塑企業素質是有借鑒價值的。

兵家謀勢，講得頗為深刻的還有孫臏。歷來有孫臏“貴勢”、“尚勢”的美諭，《呂氏春秋·謀勢》就說過這方面的話。孫臏對謀勢有自己的理解，他主張，因勢造勢，根據不同的我情、敵情、天象、地候、陳法各方面條件去造有利于我不利于敵的新的“勢”。如他主張在敵我“兩軍相當，兩將相望，皆堅而固”的情況下，先“輕率嘗之”，以誘敵，然后設伏“率而擊之”。

孫臏寫有一篇叫“勢備”的用來論述勢。文中強調“陣”、“勢”、“變”、“權”這四個字。這四個字說的都是因勢而動問題。如關于勢字，他用弩比喻，要求造出來的“勢”，其險峻像弓箭那樣，“發于肩膺之間，殺人百步之外，不識其道所至”，給敵人以猛然擊。

孫臏說的“勢”與孫武說的“勢”是相通的，講的都是“善戰人”之理，“轉木石”造勢之理，只是孫臏著眼從戰術運用去謀求總體的勢，以勢謀勢。孫武從軍爭總體關系上謀勢。

在上面我們專門寫了一段孫臏的“以勢謀勢”思想，對啟迪我們搞好企業經營活動是有幫助的。把孫臏思想孫武思想融合起來，用于企業管理就要求我們在提高企業總體素質基礎上因勢造勢，并形成如此關系，提高企業總體素質以強化因勢而動的能力；反過來，強化了整個企業因熱而動的能力，進而又優化了企業總體素質。

在結束這部分內容時，還想摘錄一段《李衛公問對》中李靖對“勢”的精彩見解，他說 ：“兵有三勢：將輕敵，士樂戰，志勵青云，氣等飄然，謂之氣勢；關山狹路，羊腸狗門，環境保護守之，千人不過，謂之地勢；因敵怠慢，兵役饑餓，前營未舍，后軍未濟，謂之因勢。故用兵任勢，如峻坂走丸，用力至微，而成功甚博也?！?/p>

好一個氣勢、地勢、因勢之說，把孫臏因勢造勢觀點進一步闡發了；好一個“志勵青云”之論，把吳起勵士思想突出出來了；好一個“一夫守關”之論，把孫武九地重要性的觀點點化了；好一個因敵任勢之論，把古兵法因變致勝思想強調得更清晰了；好一個微力博功之論，據三勢峻坂走丸，使孫武的轉圓石于千仞之山的思想進一步具體化了。

李靖的觀點對于企業經營也有鏡鑒價值。還以企業管理為弈作喻。關于氣勢，就弈說，有“氣”才能存活，無“氣”成死子；從弈者說，有一定技藝，競技勢態處于巔峰狀就勝，反之敗。關于地勢，弈要搶有利地勢，所謂搶金角，爭銀邊，以此去講謀全局勝利。關于因勢，弈者欲致勝對方，必須善乘對方弱著、軟著，不失時機地下我勝著。李靖的謀三勢思想可為弈者師，也可為善治生者搞管理的師。

第三篇：信息系統與企業競爭戰略評析

信息系統與企業競爭戰略評析

毋庸置疑,人類社會已進入了信息時代。信息技術的迅猛發展加速了企業的現代化與信息化的進程,計算機技術與管理科學的結合促進了現代企業管理技術的發展,也影響了傳統企業管理涉及的企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術與產品開發、生產計劃與控制等方面的內容。而與此同時經濟全球化席卷了全球,給企業帶來商機的同時在企業的頭頂懸上一把“達摩克利斯之劍”———企業競爭全球化。1 信息系統應用與企業競爭力

當今的IT建設已經不再是PC、服務器、打印機所能涵蓋的范圍,也不是簡簡單單的依靠幾個簡單的辦公軟件就能解決企業經營那個管理問題的時代。在以客戶為導向、以變化為主題的今天，國內企業迫切希望通過對自身水平的提升、流程的優化、相應技術的采用使得自身能夠更快、更好地為客戶服務，并對服務對象的潛在需求和變化作出及時的反應。所以需要建立龐大的信息系統以支撐企業的生產、經營、管理和銷售環節。

(1)企業資源計劃ERP——企業的運營總管。如果沒有ERP的實施,企業內部資源就難以實現有機整合,在我國信息建設的發展過程中,財務軟件、生產制造軟件、營銷管理軟件都在不斷地完善,然而這些分散的信息系統卻未給企業的經營管理提供有效的數據和決策支持,企業的信息工作者承擔的責任就是要把這些內部長期累積的、分散割裂的信息系統整合起來或者干脆換掉,為企業的經營管理者提供更為有效的IT支持,而完成這一任務的最有效途徑就是實施ERP;

(2)物料需求計劃MRP——拒絕庫存。圍繞所要生產的產品,在正確的時間、地點、按照規定的數量得到真正的物料,并通過各種物料真正需要的時間來確定訂貨與生產日期,避免造成庫存積壓,解決要“生產什么”、“要用什么”、“已經有什么”、“還缺什么”、“什么時候下達計劃”的問題;

(3)制造資源計劃MRPⅡ——企業資源運用專家。在周密的計劃下有效的利用各種制造資源、控制資源、控制資金占用、縮短生產周期、降低成本、提高生產率,實現企業制造資源的整體優化,從而保證在生產需要時所有物料都能配套齊備,不需要時不過早積壓,達到減少庫存量和占用資金的目的;

(4)客戶關系管理CRM——市場的敲門磚。客戶是企業最重要的資源之一,企業的保持周期越長久,給企業的利潤就會越大,而企業的客戶成千上萬,企業對這些顧客又了解多少?應該采取何種措施來細分客戶?采取何種關懷方式才能夠不斷地培養客戶的滿意度?保留什么樣的客戶?怎么保留?通過CRM的實施,企業可以建立一套完整的客戶信息系統,通過銷售過程的管理和控制,隨時了解客戶的心理狀態和發現客戶的需求;

(5)供應鏈管理SCM——企業的鈣片。不僅僅使企業之間的合作關系更為穩固,同時也使企業在參與市場競爭時站得更穩,在我國加入WTO之后,直接參與國際競爭和合作,全球市場競爭趨勢已使原來的企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭,在這階段優勢主要取決于供應鏈的創新能力和核心競爭能力,因此需要運用IT技術實現其生產、庫存、日常交易管理的規范化、精確化,加強企業成本控制,提高運營效率;

(6)電子商務EC——企業的華爾茲。企業電子商務系統的搭建,使企業的運作方式過渡到以數字化網絡為基礎、以物流為依據、以信息流為核心、以商流為主體的全新時代。同時在營銷方面,銷售渠道等的改變使得企業大大降低成本,并使中小型企業也能加入大舞臺輕歌曼舞;

(7)知識管理KM——關乎企業現在和未來能否保持和創造核心競爭優勢的關鍵。如果說信息管理是數據轉化為信息,并使信息為組織設定的目標服務,那么知識管理則是信息轉化為知識,并用信息為組織設定的目標服務,那么知識管理可以使信息化為知識,并用知識來提

高特定組織的應變能力和創新能力,企業吸收、處理知識的能力將決定企業未來的競爭能力。2 信息系統與企業戰略的整合我們已經看到了信息系統的運用能夠為企業在激烈的競爭中獲取競爭的優勢,但是在這里卻隱含了一個前提,即企業信息系統的合理運用,不能偏離公司的發展戰略,使用信息系統的目標是支持企業戰略獲得成功,如果信息系統不支持正確的企業戰略,它可能永遠不會獲得收益。而另一方面,信息系統能夠創造出一個新的更高的平臺,在這個平臺上,企業能夠追求更多的目標,實現更多理想,達到更高的水平層次,就像運用CRM能夠給顧客提供更高層次的服務一樣,是能夠幫助企業實現自己的發展目標的。而且信息系統可以幫助企業開拓出更多的戰略或策略形式,在制定、計劃與實施企業戰略過程中,信息系統本身就要作為一個戰略的基本要素。

與此同時，在信息技術的影響下,現代企業的戰略也發生了一些變化。但企業如果希望能不斷成長并實現可持續發展,關鍵在于創新與發展。所以圍繞企業戰略、組織、流程、信息技術這四個管理要素,企業在不同的發展階段,針對不同的管理問題,應采取不同的戰略。特別是在企業步入成熟期后如果不想進入衰退期而持續發展,那么重點就要在信息技術驅動下進行企業變革,與之相配合的是組織變革和業務流程的整合。滿足顧客的需要,尤其是滿足顧客不斷變化和日益個性化的需要,是企業經營永恒的話題。步入成熟期后的企業往往由于組織和運作的僵化,不能適應市場和競爭的變化,最終走向衰退。而信息技術的發展,尤其是互聯網絡的發展為其具有一定規模的企業保持高度的靈活性、適應市場和變化創造了條件。就當前信息技術的現實應用來說,我們已經看到一些新的戰略手段,這些新的戰略手段許多是建立在信息技術的基礎上,或者得到了信息技術的強有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、電子商務,就是信息技術下構建的企業變革的工具,信息系統在輔助或支持企業戰略方面有著不可低估的作用。

因而戰略的選擇和信息系統緊密地聯系在一起,兩者不能相背離,必須適應企業的競爭優勢而有效地整合在一起,使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。信息化企業的戰略選擇

戰略的選擇始于確認經營目標,阻隔通過以后的威脅、模式和方向等層面而展開。我們引入哥倫比亞大學Charles Wiseman的戰略選擇模型。

信息系統的使用在利用該模型取得進展時,變得更加明顯和重要。對每一層的分析構建了各種因素組合的情況,這些因素使得一個企業有可能利用信息系統獲得并維持一種競爭優勢:

(1)戰略目標。當一個公司利用信息系統來獲得競爭優勢時,該公司有三種可能的目標:顧客、競爭者和供應商。大多數競爭戰略是直接或間接關注于競爭,那么評估顧客或者競爭對手是否是主要目標就顯得難以抉擇。在做這種評估時應從戰略的目標開始,而且記住如何使用信息系統來獲得和維持這一種競爭優勢。如果企業是一個具有由信息系統支持的經營戰略的創新者,那么肯定是把顧客作為目標。如果該企業向競爭對手的戰略和成功發出挑戰,那么它的主要目標是競爭對手。

(2)推動力。差異化和成本是一個企業可以實施的兩個主要的經營戰略選擇。選擇成本就確認了低成本領導戰略是其主要的競爭戰略——每天的低價迫使沃爾瑪把信息系統放在優先地位。對那些非常強調用信息系統來支持經營的公司來時,創新是一個主要因素。這些企業很明顯避免實施狀態系統,但是他們利用信息技術來支持戰略,這些戰略以一種獨特的方式實施目標。

(3)模式。進攻或防守。在經營戰略和利用信息系統方面,公司是領導別人還是跟隨別人？之中的風險含義不應被消除。在第一次提供包括信息系統支持的新產品或服務時,既有經營風險又有技術風險。爭當第一家企業時,當他們選擇跟隨戰略,既然別人已經改進了方法,以此技術風險可能會減少,但是經營風險可能顯著地高于別人。

(4)導向。此處,最重要的考慮是確定信息系統的使用者。如果使用者是公司的內部人員,那么答案就是“應用”,如果系統的使用擴展到提供信息系統的公司的外部,那么答案是“提供”。對內部系統而言,其推廣到發起公司的邊界外面是很普遍的。

(5)執行。戰略的選擇如何來幫助更好的理解用信息系統來獲得競爭優勢?它是有組織的通過強調關鍵成分的評價過程來幫助你理解。首先,需要正確確定目標；然后正確的戰略（推動力）要做出選擇，第三做出決定:組織是想成為領導者還是追隨者；最后,新系統的合適使用者要根據重要性、含義和這個選擇帶來的益處來確定。完成這些工作后,公司才可以執行戰略。結束語

最根本最關鍵是信息系統配合企業發展戰略的使用來改變企業的經營模式,使企業在持續的競爭中立于不敗之地,是當今企業突破瓶頸、尋求發展的方向?？墒腔赝覀兊纳鐣?有太多的論調——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技術最終不能給企業帶來任何優勢”、“如果大家都會死,為何現在要吃補品?”??的確不是一個IT部門可以支持這個企業,取代這個企業來使你快速發展,或者取代了管理,它是一個利用信息資源的整合和發揮,來推動企業的發展。但是無論是人還是企業,只有積極進取者,才有可能獲得生存,企業才能獲得發展。信息系統無疑是一塊大木板,抱著它,你可以游到對岸,立于信息時代的不敗之地。

第四篇：競爭戰略讀后感范文

讀《競爭戰略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》。首先我對競爭、對戰略有了一定的認識。什么是競爭戰略？競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。有些專家認為企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特?！案偁帒鹇灾浮边~克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點來講我讀此書的收獲：

本書從四個方面講了競爭戰略：

1.形式競爭：第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。

2.品類競爭：競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

3.屬類競爭：競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

4.預算競爭：第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

此外他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、1

產業集群。

五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

產業集群

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。他又稱為業務層次戰

略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什么戰略就是對什么的謀略。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

通過對此書的閱讀，我對很多相關競爭戰略概念有了一定的了解。也了解到了經濟戰略的重要性，學會了對一般分析技巧，對基本產業環境的了解，還有怎樣進行戰略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時候自己去主動去查資料，利于思維的拓寬。

第五篇：肯德基競爭戰略

肯德基的差異化戰略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養豐富。但更大的差異化體現在戰略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別?？系禄醿r在于追求銷售業績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰略

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根。《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

除了基本的競爭戰略，還有特殊行業發展階段戰略。分為新興行業、對峙狀態的、分散狀態的競爭戰略。

根據定義，所謂新興行業，是指技術不穩定，缺乏完善的社會協作體系，缺乏統一的產業標準，對資本的需要較大，規模沖動，戰略不穩定的行業階段。

而對峙狀態的定義是，由市場規模較大，產業技術成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態的特征是進入障礙較低、缺乏規模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業不具備與客戶或供應商相抗衡的規模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業，政府對規模的限制。

經過三種特殊行業發展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。

所以說，肯德基的競爭戰略主要是采用差異化戰略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。