第一篇：人資案例分析

人力資源績效考核和薪酬管理案例分析

------研發人員績效和薪酬管理的困境案例內容介紹

E公司成立于1995年，從事工業原材料研發、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經過10年的發展取得行業前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業競爭越來越激烈，和前幾年相比，發展速度明顯放慢。

該公司研發人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏制度，往往開發人員主動提出才調整工資，有經驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發人員個人開發出來的產品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。

2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發生變化，企業核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發方向轉變，必須構建自己的研發優勢。所以不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發部成了行業培訓中心之一。

行業龍頭老大在發展過程中，對研發人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業第2-10名的總和，所以E企業堅信以產品毛利的一定比例對研發人員進行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔心員工的研發活動會不以市場為導向。同時，對研發人員的獎勵額度也沒有了依據。

同時，公司管理層發現研發部的問題越來越嚴重。研發人員只是對自己開發的產品負責，對其它事情毫無興趣；研發部不是一個團隊，單兵作戰；老員工不愿意共享經驗，每當員工離職都給公司帶來重大創傷；公司想發展的產品沒有人開發，開發難度大銷售量小的產品也沒有人開發；因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開發人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。

發現這些問題后，為了激勵研發人員開發公司戰略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發項目進行評估“定價”，產品開發成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發不成功，根據定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產品開發速度，研發人員反倒越來越害怕開發新產品了。

對待目前獎金分配制度，管理層和研發人員各執一詞。

管理層堅持認為研發產品的目的就是要在市場上取得成功，以研發人員開發產品的市場銷售毛利的一定比例來進行提成獎勵是天經地義的。否則，如何評價技術人員的表現，衡量研發人員的績效呢？雖然研發人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發人員有能力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發新產品來爭取。公司不賺錢，研發人員獎金從哪里來呢？

但是，研發人員認為不公平，開發什么產品是上級分配的，而產品在市場上的表現由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發人員關系不大。所以，提成是由產品分配決定，而不是我們的努力。并且，產品的毛利和產品開發難度沒有對應關系。很多非常難以開發的產品市場容量很小，導致提成很少。很多研發人員，尤其是銷量小的產品開發人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發其它市場容量大的產品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時，認為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經驗員工對工資的貢獻。

案例分析

一.基于績效和薪酬管理的分析

1.沒有給研發人員設立明確的績效目標。

研發人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導向是“做出來的產品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”，這樣的制度導向沒有給員工設計一條清晰的職業發展通道，而將這個責任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負責的產品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產品開發難度相差不大。但實際情況是各個產品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產品的發展方向調整，這種趨勢在加大。

2.一般來說，知識型員工更愿意接受穩定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩定但也許不是最高的穩定工資企業。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關注，如果提成獎金設計不合理，會導致員工的不滿。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔心萬一自己開發的產品毛利低了或領導安排開發另外一個市場容量小的產品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認為自己命運不公，希望開發另外提成更高的產品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建立良好的企業文化。比如，員工之間形成不好的競爭習慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構建自己所開發產品的“進入壁壘”。

3.激勵制度要發揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關系。

對于基層研發人員，其研發項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發產品的銷售毛利。對公司管理層和產品經理（負責整個產品的生命周期管理），可以將產品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發工作的研發人員提成獎金就太片面了。

對知識員工激勵，尤其是對研發人員的激勵，應當以獎勵為主。E公司在制訂重點新產品的獎勵政策時，對開發失敗要扣除研發人員的獎金，這樣顯然會抑制研發人員的創新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發人員避開難度大和開發風險大的產品的開發。

如果研發人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。E公司在研發人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎金）才有保障。這樣就導致公司在大量增加研發人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發人員的總體收入。因為E公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到一定程度以后，通過和其它企業薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。

二.基于集成產品開發的分析

1.產品開發是一種投資行為，對研發的投入，不僅僅是設備、試驗、外協或者辦公經費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。

E公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現有制度只有在這些每個新產品上市并有毛利產生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產品開發風險的同時，使得對從事戰略產品、高難度產品和長線產品開發的研發人員不利。在市場越來越變幻莫測的今天，很容易造成惡性循環。一旦前期的產品開發沒有產生足夠的毛利，后續的產品開發就沒有足夠的人力資本投入。并且極容易造成員工流失，自己的失敗經驗成為競爭對手成功之母。在研發人員不是公司股東的情況下，讓研發人員個人承擔過大的開發風險不公平。產品研發是有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大部分的投資風險，將產品開發風險轉嫁到研發人員不

合理。

2.無論在那個行業，未來的競爭都將是人才的競爭，對研發人員的投資力度將決定一個公司的研發能力。

如果要等研發人員將產品做出來才進行獎勵，很可能是為競爭對手做嫁衣。這里還有一點需要指出，對研發人員的投入，還和整個人力資源市場環境相關，在制訂研發人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。

3.研發活動是基于市場的創新。

以研發人員開發產品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創新性試驗。研發人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈愿望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發人員不努力的可能性，比如通過企業文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發人員放開手腳真正面對市場進行創新。如果研發人員承擔過大的研發風險壓力，很難面對未來的市場進行開發。

4.單兵作戰的研發方式不利于形成公司的產品和技術平臺。

研發人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術框架下發展產品和技術，無法形成共用技術和產品平臺。每個開發人員關心的是自己的產品，在規劃本人的產品開發時，有意無意最先關注的是能否在短期內產生毛利，而不是產品線的整體規劃以及所開發的產品是否符合公司的產品平臺和技術平臺戰略。

5.產品開發是跨部門活動。

E公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，并使得中間管理層形同虛設。研發人員直接向產品的毛利負責，而不是研發部經理和公司目標負責。當產品的技術難較小，開發工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調動員工個人積極性，但是當公司發展到一定規模，這樣的體系就阻礙了團隊形成和高難度、復雜產品的開發。特別是需要研發人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產品開發項目。

三．可取之處

E公司管理層意識到市場正在發生變化，企業核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發方向轉變，必須構建自己的研發優勢。所以不斷引進人才，包括很多有經驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。這說明管理層對市場的分析把握是準確的，做到了與時俱進。此外，把研發人員的工資與其產品掛鉤，能促進其努力研發，加快產品的代謝，有利于公司及時占據市場。

四．解決方案及建議

1.逐步建立以目標管理為基礎的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強，和公司整體目標保持一致的清晰的個人目標是對知識型員工最好的指引。

2.調整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發人員在實現目標的前提下能夠獲得遠遠高于

3.市場平均的薪酬。這正是行業第一名提成制度成功的基礎。

對核心和骨干研發人員實施股權激勵，根據其能力、素質和等因素分配/認購一定額度的公司分紅權/股權，使其收入和公司利益相結合，起到長期激勵的作用。

4.在研發組織上，根據產品種類進行產品線整合形成若干條產品線，改變研發人員單打獨斗現狀，實現經驗共享。產品線經理負責產品線的規劃和發展，產品線內根據工作需要進行專業化分工合作。

5.為了實現以目標管理為基礎的績效管理，配合組織結構改革，打破獎金直接和研發人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發放制度中，公司根據研發部的整體目標完成情況和表現，將獎金包先發放到公司研發部，再由研發部發放到產品線，根據目標分解層層考核。考核的牽引方向為：

引導研發人員實現和公司目標一致的個人目標。

兼顧公司短期利益和長期利益。

確保同等水平研發人員在相同努力下的收入水平一致。

收入向從事難度大的新產品開發和技術革新的研發人員傾斜。

在考核指標中，加入創新、技術突破、市場成功、團隊合作、經驗共享、工作態度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。

五．相關思考

1.放權

研發工作，或者知識工作，區別于生產活動的最大特點是，其復雜程度高、中間結果很難量化?？偨浝?最高主管沒有足夠的信息指導研發人員的具體工作。所以，對于知識型員工的管理，一定要放權給基層單位。通過目標考核層層放權，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調動研發人員的積極性。

2.短期利益和長期利益

如果忽略中間過程的激勵，完全以結果為導向來簡化對研發人員的考核，結果是無法激勵從事高難度研發工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結果來考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發工作，越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結果是大家都關注短期利益，對企業長期發展有利的工作無人去做。

3.制度不能照搬

行業第一名在創業初期對研發人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實行毛利提成制度信心，認為在同一個行業，其它公司成功的模式在本公司也能成功。根據我們考察，行業第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠遠高于其它公司，有很強吸引力，雖然該公司各個產品線員工之間收入有一定差距，但都遠遠高于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩定，并且通過和員工持股相結合的方式，將提成逐步轉化為股權，在防止現金流失的同時使核心研發人員成為公司的股東。最后，該公司在產品的組織和研發上，以產品線經理為主導，給予產品線經理足夠的權利，使其有資源和動力將所負責的產品線發展壯大。

每個公司在制訂管理制度的時候，一定要結合公司的具體情況，成功經驗只能供參考。每個管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發揮作用。

六．總結

研發績效管理最大的特點是很多工作無法用傳統的用于管理生產和銷售活動的方法進行量化管理，必須考慮研發活動的風險因素和知識工作者的特點。隨著中國從制造大國向產品大國和設計大國轉變，各行各業的高級研發人才將越來越稀缺，如何吸收、培養并將這些稀缺資源留住，將決定企業的未來。這是人力資源管理的重要內容之一。企業在制訂研發績效管理和薪酬政策時，一定要理解研發不同于生產和銷售的特點，否則必然會出現E公司目前面臨的問題。

第二篇：人資案例分析題

案例

一、S公司的管理困境：

S公司是J市的一家民營高科技企業，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發展為一家集開發、生產、經銷于一體的中型高科技企業，在省內IT業界樹立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司處于高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司然而，自2000年公司進入穩定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業績為標準。另外，人員流動多傾向于國內的知名外企。

針對企業面臨的以上問題，公司總經理感到非常棘手，準備請人力資源部經理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境.所處行業屬于朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。

問題： 如果我們是該公司的人力資源部經理，會如何看待該問題并提出建議呢?

1、解決薪酬出現的問題，而s公司的薪酬對員工沒有吸引力，應進行市場薪酬調查。針對中層流失的問題，可以通過股票薪酬模式激勵高級管理人員，比如虛擬股票、期股等。

2、進行績效考核。是公司單純以業績為標準，結果至上。應改善績效考核制度，應設計以過程、員工特征為導向的考評制度。利用平衡計分法、KPI關鍵績效指標法和360度評估。

3、建立積極向上的企業文化。因為現在企業人心渙散，對于即將流失或已經提交辭職報告的應該進行辭職談話、跟蹤調查、離職人員分析。在招聘階段也應調查清楚來本企業的原因，同時要改進晉升機制。

案例

二、小C的不滿

小C現在一個大型的工程公司質量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經建成了數十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數百億元，建成的工程質量良好，其中有數項工程曾經獲得國家、省部和市級優質工程，在工程建設行業以質量優良、技術實力強大名噪一時，業務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業至今已有五年，所學專業也是工程建設行業急需的熱門專業，小C自來到這個公司就被分配在質量職能部門，直接在施工一線現場監督檢查項目工程的施工質量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發現和制止了幾次重大質量事故的發生，工作業績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。

面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報。可是一俟人事通知下達，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F在完全不是那么一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當。可是，他又不敢向公司領導發火，說公司領導不講信用，現在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對于質量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。

小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發現別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現在的用人機制了，現在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。

面對這種現狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。

思考題：、公司的問題出在哪方面？、小C所遇到的事件會對公司發展有哪些方面影響？

1、公司的問題出在：領導沒有提拔工作突出的小c，卻利用私權提拔沒有真才實學的四級，公司的選拔機制出現問題，招聘的依據應是工作分析，選拔的基礎應是工作績效。

2、影響：

1）這樣的任人標準挫傷了小c的積極性，有可能造成人才流失。

2）新提拔的員工達不到崗位的要求，公司提拔力所不能及的人，對公司影響巨大。

3）對于公司的中層管理者，對下屬失去威信，對于高層失去信任感。嚴重的話會造 成中層管理人才的流失。對于昂的工作承諾度降低，影響工作績效，會產生消極情緒。

案例

三、業績不佳的小王

小王畢業于北京一所名牌大學，畢業后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環境不適合自己發展，于是決定去南方發展。

通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月后，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業務工作。原大客戶部在公司內業績一直不錯，但小王接手后，3個月業績一直下滑，大客戶部的業務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業務員了解到小王所具有的背景業務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業務員無論大事小事都匯報，業務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執，最后由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現在卻成為自己的監視者。隨后的一周內，小王為使工作業績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。

小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

思考問答：

1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系?

1、城市文化的差異問題只是小王無法融入公司的文化的其中一個原因，而不是根本原因。小王應該學習廈門話，有積極主動的學習態度學習變化。主動與員工進行溝通，讓同事幫忙。

2、吳總讓馬小姐幫助小王正確的，但是執行過程出現了偏差。

1)馬小姐的角色定位有問題，馬小姐應該是一個“調查員”“局外人”的身份。應客 觀公正，不能僅聽業務員反映情況。也應聽聽小王的意見。

2)馬小姐第一時間了解情況后沒有第一時間反饋給小王，而是直接匯報給了馬總。應 該先跟小王談談問題所在，問清事實，在匯報給王總。馬小姐一周去小王所在的大客戶部60次，有越俎代庖之嫌，并且馬小姐以前的身份就是大客戶部的經理，難免讓小王心中有芥蒂。而且她直接與小王起了爭執，本來她應該去協調的，卻發生了越權的行為，錯在她沒有把自己當成局外人，直接去指揮教導。

3、不應該辭職。小王應放低姿態，改善與同事下屬的關系，改變工作方式，放權給下 屬，主動溝通。

案例

四、人事處長的新難題

老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業作跳板。工作難做，上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業人事管理有了重大改革，權力下放，企業自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進

一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業生交流大會找幾個不入流的學校的農村籍的學生，經過材料審核、面試，選了兩個簽了協議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。可每想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?

電廠的計算機人員職位結構簡圖：

廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位）

員工工資結構：

技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現已停止增長）+補貼（按市政府文件執行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數4.0 分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4分，計算機員（包括組長）2.2分）

這家電廠為什么招不到人？

原因:1）晉升困難,幾乎無望.2）員工工資結構有問題。計算機員的獎金為2.2分，一般工人是2.4分，大學畢業生不如普通工人獎金高。

3）老沈招的是不入流的學校的農村籍的學生，而農村籍學生因為考學的不容易會更加奮進，希望獲得晉升的機會，所以這個電廠很難招到人。

案例五 NLC化學公司招聘之錯

NLC化學有限公司是一家跨國企業，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理一一于欣和人力資源部門經理一一王建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最后，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。

在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理王建華設計兩個方案：

在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小。

另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區處于初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，于是選擇了第二種方案。

其招聘廣告刊登的內容如下： 您的就業機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司，1個職位：對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作，抓住機會!充滿信心!請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收

在一周內的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選后，留下5人。于是他來到生產部門經理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選后認為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。

他們將所了解的兩人資料對比如下：

姓名／性別／學歷／年齡／工作時間／以前的工作表現／結果

李楚，男，企業管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用

王智勇，男，企業管理學士學位，32，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用

從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

在生產部門經理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 王建華說：“很好，于經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現大的問題。”于欣：“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王智勇。

王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理．然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。

思考題: 1該企業在招聘環節有什么問題？

2該企業錄用王智用勇失敗的主要原因是什么？

3企業該如何進行科學的招聘？請給出科學的解決方案？

1)該企業在行業內知名度不高，總經理選擇外部招聘，操之過急，選擇在行業媒體上發布更為合理。

2)廣告刊登沒有做到信息真實，招聘的是助理，卻發布的是招聘主管，會造成被招聘者的心理不適應。

3)在面試時，直接上司生產部門經理和人力主管應該共同面試。讓一個人面試，做事不嚴謹。招聘時應該直接打分，直接招聘。

4)在準備錄用王智勇時，沒有追蹤第二個主管對他的評價

5)李楚跟王智勇之間并沒有明確的對比，說明該公司并沒有明確的招聘標準。

6)該企業沒有崗位說明書，說明塔沒做好工作分析，也就沒有操作規范，員工不知道如何操作，崗位分析是人力資源招聘的基礎。

案例

六、C先生的難題

A校和B校是南京市兩所規模相當的高等?？茖W校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發展的道路。隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統事業單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業的行業工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？

面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？

新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。

問題：你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系？

1、做好同等規模、同地區學校薪資調查與同行業薪資趨勢發展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。

3、邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。

案例

七、人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生產、經營業績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業總職工人數降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。

經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。

生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環境去發揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。

技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。

市場部經理抱怨：市場部業務員無論業績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。

對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。

1)事前沒有和各部門經理溝通，沒有列出裁員的核心名單 2)缺乏制定科學公正的績效指標水平

2)措施 1）與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單 2）制定相應薪酬指標，降低人工成本 3）進行工作分析，制定工作崗位說明書

4）后續工作：可送員工進行相應培訓，提高工資，對在職員工進行績效管理 5）對新進大學生進行科學管理，可給他們一個工作試用期

案例

八、戴維·舒斯特的獎勵

戴維·舒斯特大學生業后，在一家銀行找到一份工作。經過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規范準則等問題。

戴維對銀行的工資制度以及群體的規范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎上，大家互相助、相互協作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！?雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發給他150美元獎金的事。在圣誕節前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?”

戴維回答道：“很喜歡，比我預料的還要好?！?/p>

“很好。亨特告訴我，你工作表現不錯。我發現你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣東西?！?/p>

當亞當斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴斔瓜壬鷮λ麘B度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。

在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币徽?，戴維看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。

那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發觀信封內是一張500美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!

第二天，戴維對亞當斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。

亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經過我們的培訓，你已成為我們的第八位優秀的貸款員了。總裁也知道這一點。因此，他想圣誕節的獎金對促進你為銀行多作貢獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金?！?/p>

思考討論題：

1、你怎么看亨特對戴維的圣誕節獎金的解釋?

2、你怎樣評價第一貸款辦這個群體?

3、這個群體的規范是否為銀行的目標服務?

4、如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰略對待第一貸款辦

1、合理。為寬慰戴維·亞當斯先生只要考第一貸款為70萬貸款，這算是對第一貸款的獎勵

2、這一群體內部較團結，對新人有好處，最大程度利用了當前制度，建立在互惠互利的基礎上，達成群體目標。

3、否，這個群體是為了達到目標，而得到800美金的獎勵，是最大限度利用了制度，也達到了銀行的任務，存在即合理，但不一定合規，他們只是為了個人利益，不一定是為銀行目標服務。

4、我會繼續以現在的態度對待，若采用績效工資的 措施，可能導致員工之間的惡性競爭，不利于第一貸款的目標實現，破壞和諧氛圍，導致最終損害了銀行的利益。

案例九：

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非?？春茫绕涫菑膰鈱W成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？

一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。

于先生，36歲，96年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。我們給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩定性。

齊先生，29歲，98年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。我們建議他：在組織目標任務確定、管理規范的環境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？

答案要點: 高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異。

于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。

齊先生，性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。

我們認為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙： 一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

第三篇：人資月度工作總結

篇一：人力資源部月度工作總結

篇二：人力資源部2013年5月份工作總結

人力資源部 2013年5月份工作總結

人力資源部在2013年05月份主要進行了如下幾方面的工作，總結如下：

一、招聘方面

1、我部門本月與智聯招聘、前程無憂兩大招聘網站進行了為期1周的溝通與咨詢，在充分的了解兩大招聘網站各自的服務項目之后，最終達成了合作協議。

2、雙方合同簽訂后我部門又利用一周的時間完成了招聘網頁的具體宣傳版面的設計工作，繼而開通并投放招聘職位（8個職位），進入正常的網絡招聘工作階段。

3、我部門每周都對新合作招聘網站及以前合作的燕趙人才網、唐山人才網這四個招聘網站進行日常的網站運行、職位更新、應聘人員投遞簡歷分類整理及儲備等工作。

截止到2013年5月31日，本月非網絡、網絡招聘數據統計如下：（1）本月非網絡招聘人員：0人

本月網絡招聘人員：0人（2）本月新開通的兩大招聘網站簡歷投放人數統計如下：

4、本月無入職人員，但面試了兩位應聘電工的人員，目前正在工程部試用。

5、本月應廢家電、廢塑料、安環部招聘申請，發布了3起內招啟示，但招聘效果不是很理想，一共有四人報名。均已安排了人事副總的初步面試。

二、培訓方面：

1、本月共組織了4次培訓，具體培訓內容如下：

2、本月度四次培訓存在的問題：（1）一直未將培訓考核納入整個培訓體系，培訓效果僅是通過培訓課程反饋意見表有粗略的感知，但具體的學員對培訓內容的吸收及掌握情況不了解，更不能反饋出通過培訓是否提高了相應參訓人員的工作效率。

（2）培訓所需硬件設施（電腦）曾在培訓過程中出現問題，導致講師授課出現多頻次中斷，使培訓課程現場氣氛下降。

（3）部分員工提出培訓方式單一化，培訓內容概念化，建議課堂上講師與員工互動，以更容易地便理解講師所授內容。（4）部分員工反應講師課程時間安排不合理，一堂課時間偏長，致使產生注意力不集中現象。（5）員工參訓意識不強，參加人數每場都很少。

3、對于培訓存在的問題改正措施：（1）建培訓考核，將培訓考核納入整個培訓體系，使每期的培訓落實到實處，真正達到預期的培訓效果。

（2）加強培訓所需硬件設備維修，每次在培訓開始前都認真調試好各種設備（音響、電腦、投影儀等），以防中途再次出現故障。（3）人力資源部將根據員工提出來的建議，在課間穿插點小游戲，小互動環節，增強課堂氣氛。

（4）提前與講師溝通好培訓內容與培訓時間，并合理安排整個培訓（5）需主管領導給各部門經理強化思想意識，積極組織各部門員工參加培訓。若有工作安排，需向部門領導請假，部門統計后交予人力資資源部。

三、薪資福利方面

1、整理5月份各部門考勤并核算5月份員工工資。

本月份個別員工在薪資級別方面發生了變化，并擬稿了安環部3名員工的調資申請。

2、五險一金人員增減變化表、數據申報的填寫表及數據的核算。只待下月去勞動局申報。

3、申請辦理了18名員工的住房公積金卡。協助18名員工完成了各種申請資料的填寫，并上交到辦理銀行。

四、勞動關系管理方面：

1、本月結合各相關部門完成了外來用工人員的相關管理制度文件的擬稿及培訓內容的確定并完成了ppt形式文稿的制作。

2、咨詢多個勞務派遣公司，確定勞務派遣用工形式，經過一周的洽談，最終沒能確定合作事宜。具體有兩個原因，一是提高公司與合作戶的人員管理成本，二是相對來說無法規避用工風險，所以暫時未簽。

3、本月離職人員手續辦理。（張椿雷）

4、完成了總部要求各分公司填報的《用工普查表》的填寫。

5、完善了員工檔案管理。全部將在職人員的《員工個人履歷表》、《入職登記表》、《身份證》進行了掃描，并電子存檔。

6、離職員工保險手續的辦理（羅洪海）。

五、其他基礎人事工作：

1、完善公司的加班管理制度（但未確定下發）

2、各部門員工加班/值班、休假統計表；

3、月度人員統計、變動分析表 ；

4、月度保險月報表、保險每月匯總表 ；

5、月度人工費用分析表（工資對比分析表）；

5、組織架構圖、崗位職責的補充與更新 ； 以上是人力資源部在4月份所做的工作 人力資源部

郭春利 2013.05.31篇三：人事部月度工作總結

人事部工作總結

從2012年12月，公司正式投產以來，人事部在公司的領導下，各項工作得以順利實施，較圓滿地完成工作任務。現將人事部前段時間各項工作匯報如下：

一、人力資源分析

1、公司人力資源狀況

分析：員工級人員學歷普通偏低，需要加強對整體人員進行專業技能、企業文化的培訓，讓員工感覺到公司的發展前景和發展規劃，為員工創建一個和諧、輕松、愉悅的工作環境，加強員工的歸屬感和責任心，并能長期為企業做出貢獻。

人事部作為人送的選送部門，在招聘時，需考慮到學歷的重要性外，專業技能也要考慮，另外，在用人、育人機制上，應努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，以適應公司快速發展的需要。

二、無工傷情況，出現一次泵車工作事故，生產部己做出方案，加強安全操作意識，防范不安全事故的再次發生。

三、適應公司戰略和員工個人發展需要，注重人力資源開發與培訓工作。

為不斷增強公司的競爭能力，提高員工的素質和能力，滿足公司及員工個人發展的需要，本部門制定了培訓方案，在培訓規劃與協調方面做了相應的工作。

1、對新進員工進行入職培訓，從公司發展歷史和現狀、流程、企業文化、廠規廠紀等角度對新員工進行了培訓。

2、按照培訓計劃，組織相關管理人員對各部門培訓了《混凝土相關專業知識》、《檢驗流程及標準》、材料部物料領用等培訓，不同程度地提高了相關人員的理論知識和實際操作能力。3公司選送人員參加《內審員》、《質檢員》、《實驗員》資質培訓二次。

四、2月起開始著手進行績效考核工作，客觀、公正、合理地考核員工業績，激發員工的潛能和工作熱情。

公司通過實行績效考核管理制度，將考核結果與提成工資、年終獎金掛鉤，目的是為提高管理人員的工作積極性和主動性，形成了爭先創優的局面。人事部將考核結果每月公布出來，做到公平合理的用人機制，以實現人才在公司內部各崗位的優化配置，并為公司員工提供一個發展平臺，促進公司人力資源的開發、管理與合理使用，建立高素質、精干、高效的管理隊伍。

五、無消防安全情況

六、后勤保障情況（飯堂、宿舍）：飯堂方面：根據員工的需要，將菜色多樣化，盡量滿足不同員工的口味。

七、做好人事部的基礎和日常管理工作，完成上級業務部門和公司領導交辦的各項工作任務。

1、按規定及時辦理社保。

2、通過各種渠道及時招聘，以滿足各部門人員需求。

3、為公司新招聘的員工辦理入職手續，辦理勞動用工手續，并負責公司員工的勞動合同的簽訂及管理工作。

4、及時計算員工扣除的各項費用并進行張貼。

5、及時完成公司員工的人事檔案整理工作。

6、對日常辦公用品的領用要嚴格按以舊換新制度。

7、加強人員的甄選、晉升、調動工作。

8、各項會議的安排工作。

9、編寫和下發各種制度，并監督完成。

10、完成公司領導臨時指派的其他工作任務。

八、存在的不足

成績的取得離不開總公司領導的正確領導，也離不開各部門的大力協助配合和支持，我們在充分肯定成績的同時，也看到了本部門存在的問題。

1、對人員需求計劃分析、評估不到位，人員流動頻繁；

2、加強培訓工作。

3、

第四篇：人資行政管理草案

人資管理和行政管理工作規劃（草案）

一、組織結構

待定

部門配置

待定

行政人事部設置

行政人事部四部分職能：

總經理助理：協助總/副總經理完善公司發展戰略，制定企業經營戰略和人力資源招聘任用機制，推動各部門工作銜接和協調發展。

辦公室：服務于總/副總經理，文件收發和傳達，組織會議，客戶接待。人力資源：人資規劃、招聘、培訓、績效考核、勞動關系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執行，內務外聯事務辦理協調，資產、總務管理等。行政人事部經理（總經理助理）1名

人事主管（兩年以上經驗）1名

行政助理2名

前臺1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報到，辦理入職手續，進行新員工培訓，培訓完成后到工作部門報到。

員工檔案電子版即時更新。責任人：人事主管

2、招聘

以網絡招聘為主，輔助現場招聘、員工介紹、外協等招聘方式，招聘前必須經過人才需求評估審核，首先考慮內部調動和員工競聘方式解決。

內部招聘：平調，升職。

崗位競聘：崗位要求，專業技能要求，考評要求：管理和執行職能測評，分解計劃，分配任務能力。

責任人：行政人事經理

3、培訓

制作員工手冊。責任人：行政人事經

理

制作一套培訓課件，以新員工為主要對象。責任人：行政人事經

理

新員工培訓內容包含公司和產品介紹、企業文化、規章制度和管理審批流程，培訓考核合格后派到工作部門，經部門內培訓后正式上崗。責任人：人事主

管

4、勞動關系

新員工入職1個月內簽訂勞動合同。責任人：人事主管

合同簽訂前必須經過人才評估程序，經一般員工體檢合格后正式入職。

人才評估：由人事部、用工部門和主管副總經理進行評估，包含個人部分：

基本資料，自我評價，職業愿景，專業資格，評估指標：全局觀念，計劃能力，溝通技巧，培養和輔導能力，管理和執行能力。評估方法：對話，聚焦，調查，研究，決定，人力資源部績效權重30%。

《人才評估表》責任人：行政人事

經理

員工體檢：一般行業用工標準，血常規、心電圖、肝功能等常規項目，預防

心臟病和傳染病患者加入公司。責任人：人

事主管

體檢事項和規范責任人：行政人事

經理

5、員工發展和晉升機制

建立員工星級制度，評選季度最佳員工

進入人才評估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績效管理與績效考核

平衡積分卡和KPI指標綜合，定性指標向定量指標轉化。

員工類型等級比重，工作內容執行權重。

工作計劃（文件）考核比重20%。

績效總分值低于60分或連續第二月低于70分，績效工資取消發放。

責任人：行政人事經理

7薪酬福利體系

結構工資制

分等級階梯式薪酬方案

福利：節假日現金補貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動

部門經理及以下員工，五月累計績效分數達到420分，薪資提升一級。

責任人：行政人事經理

三、行政管理工作

1、企業文化建設

企業簡介、商業模式和組織結構

員工手冊

制作一套培訓課件。

季度最佳員工

企業信息欄設計

員工去向

2、資產管理

資產流程管理

設備、設施采購、領用、變更、折舊、淘汰、更新過程中，完善報告、審核、審批流程，行政部參與所有固定資產和辦公耐用品的審核和存檔。

責任人：行政人事經理

資產管理控制

導入資產管理控制程序，建立文字檔案資料冊，和電子檔案，對公司所有資

產類物品貼置標簽，標明時間、部門、責任人，變更過程中檔案即時更新。責任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統一進行考勤，月初統計上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由

該部門經理（總/副總經理）給出解釋。責任人：前

臺

請假審批流程，請假不是通知，打電話通知一聲不能視為準假。部門經理有

義務進行部門內部考勤，部門經理在崗和可聯系的情況下，不允許員工越級向上

一級請假，行政部核實情況，有造假環節按賞罰條例進行處罰。責任

人：行政助理

員工因工離崗需要離開公司的，必須在前臺登記，離崗時間應和處理事項適

宜，行政部進行核實，不明離崗者，按曠工處理。

責任人：前臺

請假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯事務管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標）、行政、勞動、社保、財政、稅務

法務事件處理

合作單位往來信函

項目分析報告，招投標資料

5、費用管理

全公司辦公費、招待費、差旅費、通訊費

預算、季度預算、月度預算，月度報表，報表

費用審核，非行政部人員產生行政費用報銷必須經行政人事部審核通過。行政費用單據存檔：內部申請報告或用款審批單，外部發文，費用票據。責任人：行政助理

6、后勤總務

房屋租金、網費、電費，安全設備，環境設備，車輛

7、行為規范

儀表、儀容、行為、舉止

語言、社交規范

安全衛生環境

7、員工活動

行政人事部和基層工會組織，一般安排在星期六（無會議安排），全員參加。

四、機制、流程管理（總經理助理）

1、權責對等

原則上，有多大權利，需要承擔多少義務和責任。

權利和義務以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責任，管理員在管理的基礎上辦事，辦事員在辦事的基礎上管理。

工作責任，工作計劃需要逐級分解，逐級承擔。

2、強化經理職能

沒有足夠的權責，做不出足夠的計劃安排，不能稱其經理。

經理的計劃應布局到部門所有人員和所有工作場所，組織安排，實施事項，要求達到“你的人在什么地方，持什么心態，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調整人事安排通過行政人事部。

主動離職員工務必經行政人事部核實原因，進入人才評估程序，需要留任的調整崗位繼續任用。

4、越級管理和越級匯報

團隊，是指等級有序、協同工作、目標一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經理，員工、主管、經理都向同一領導匯報工作，請示工作安排，不是團隊。

一個領導管理各級別員工，接受匯報、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細節的安排難以全面顧及，責任死角難以避免。

5、會議管理

例行會議與會者應提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權責自行承擔。

會議要有決議，決議事項確定責任人。

會議記錄和會議紀要。

6、部門整合經理缺位的部門，計劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經理兼任：編制部門工作計劃，完善事項和人員安排。

部門合并：部門可設組。

7、工作計劃管理流程

工作計劃不是設想，要能具體實施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計劃的原則：對上負責，切實可行、集思廣益、突出重點、防患未然。

工作計劃包含：單位名稱、時限、部門、崗位、計劃內容、編制人和編制日期。

計劃內容包含：時間、地點、事項、責任人、協辦人，事項要有任務、目標、要求、措施和辦法。

工作計劃格式設計

工作計劃考核，績效比重15%。

8、費用預算和結算

部門預算，項目預算

月度費用報表，季度費用報表、費用報表

起草人：趙鑫

2011年3月21日

第五篇：人資演講稿

尊敬的各位領導、各位評委、親愛的同事們：

大家好！

我是人力資源部的楊海燕，平時大家都親切的叫我小楊。今天我很榮幸能夠有機會站在這里抒發心聲，為大家作“我因鴻賓而驕傲，鴻賓因我而精彩”的主題演講。

時光匆匆，小楊進入鴻賓這個大家庭已經快滿一年了。一年，在人生的舞臺中只不過是一段小小的插曲，然而彌足珍貴的是我有幸和在座的各位一起見證著鴻賓的日益進步和發展。在酒店領導和全體人員的精誠協作及奮力拼搏下，酒店日趨完善，昂首闊步邁入了酒店服務業升華發展的新軌道，成為了畬鄉景寧一道靚麗的風景。這些種種都讓我為自己是這個大家庭中的一員而感到無比榮幸！鴻賓和世紀鴻賓所取得的驕人業績更讓我覺得驕傲和自豪！

鴻賓大酒店在2007年就被評為二星級旅游飯店，還獲得了市級青年文明號單位的榮譽。酒店一直至真至善、追求卓越，使得酒店菜肴和服務品牌在全縣享有盛名，是景寧人酒店消費的首選之處，更成為畬鄉景寧名副其實的餐飲業龍頭。

我們世紀鴻賓同樣也是成績斐然，酒店全體人員一向務實求真，在酒店管理層的帶領下，順利完成一次次重要接待，并一次次取得突破。尤其是在對省委趙書記的接待過程中酒店表現出的專業和完善，得到了各級領導及趙書記的認可和鼓勵，趙書記臨行前握著我們葉總的手說：“要充滿信心，振奮精神，把企業做得更好！”這樣一句鼓舞人心的話語真的讓鴻賓人十分震撼和感動，更讓我倍感自豪！當然，酒店在注重經營的同時也在不斷加強文化建設，努力強化員工的歸屬感。成功的籌辦一場場全員聯歡晚會還為員工集體慶生、盡力完善員工的福利設施，不但添置了員工閱覽室、更衣室、還在宿舍安裝了熱水器和空調，為豐富員工的業余生活還購置了乒乓球、羽毛球及象棋、圍棋等，積極營造和諧氛圍，努力想給員工更多的關愛，這樣的大家庭時刻都讓我體會著溫暖和感動。酒店給予的家庭般的關愛、親人般的溫暖是如此動人心弦，讓我真心為其驕傲！

今年是酒店評四星的關鍵之年，作為酒店幾百名員工中普通的一份子，我只是為酒店取得的累累碩果而興奮不已，并對鴻賓之家的光明遠景寄予我無限的祝福。當然，除了美好的祝愿之外，我想更重要的是要將滿心的感激和責任付諸行動。積極完善自己，認真工作。我會努力把職業當事業，視工作為生活。那樣便能好好的享受工作、享受生活。熱愛自己的崗位，專注于自己的“角色”，盡可能出色的表演就是我對酒店最好的回報。“在崗一分鐘，就要干好60秒”，工作要從“平凡的小事”和“簡單的瑣事”做起，我們要想工作上有成績，要想實現人生的價值，就要有認真負責的工作態度和高度的敬業精神。那么，平凡無奇的工作同樣可以變得色彩紛呈，同樣可以讓我們擁有美麗的人生。

作為大家庭的一份子我們要真正融匯到關心集體、勇于奉獻的行動中。用真誠的愛去呵護鴻賓之家，愛是拾起一團被人丟棄的的廢紙，愛是隨手關閉忘關的燈組，是擰緊仍在滴水的水龍頭，是用真誠的微笑迎接每一位賓客，愛是我們心中真正以店為家的情愫??我想

只要每名員工都從小事做起，將濃濃的真情注入到每個行動中，愛店如家，讓你，讓我讓每個人都融入這個美好的大家庭中，這個家也就會因為我們而變得更加精彩！

如今，我們全體鴻賓人一路走來，唱響我們最美的旋律。一路同行共同成長！攜起手來，踏一路陽光，灑一路歡笑。真情演繹一個又一個美麗的故事，用心描繪一道又一道亮麗的風景，我堅信鴻賓的明天將奏響最動聽的樂章！

人力人資部：楊海燕