第一篇：農發行基層行商業化經營管理水平分析及建議

近幾年來，農發行的信貸業務發生了深刻的變化，從原來單一的糧棉油購銷業務逐步擴大到現在的農林牧副漁產業化龍頭企業貸款、農村基礎設施和農業綜合開發貸款、中小企業貸款等等業務，商業化業務的大力發展給農發行商業化管理帶來了新的挑戰。如何提升商業化經營管理水平已成為擺在農發行面前的一項現實而緊迫的任務。本文試就如何提升基層行商業化經營

管理水平談談自己的看法。

一、當前基層行商業化經營管理現狀分析

1、思想觀念轉變跟不上業務發展的節奏

以某支行為例：自2004年以來貸款總量增長迅速，由2004年的1.5億元增加到2008年末的3.3億元，增幅達120%。貸款結構也由2004年末全部是政策性和準政策性占貸，轉變為2008年末政策性和準政策性占貸1.8億元，占總貸款的54%、商業性貸款1.5億元，占總貸款的46%，業務上實現了“一體雙翼”的經營模式。但部分同志仍然抱著“農發行是政策性銀行，應該以辦理政策性業務為主”的老觀念不放；有些同志認為經營政策性業務沒有風險，商業性業務風險大，一味的怕風險、怕承擔責任；還有些同志沒有認清金融市場激烈的競爭形式，以“老爺”的眼光坐等客戶上門。這樣的思想觀念嚴重的影響了基層行業務發展步伐。

2、業務營銷缺乏針對性

對銀行經營管理中的“二八”理論認識不足。“二八”理論即：20%的客戶帶來80%的業務，而另外80%的客戶只帶來20%的業務。一般而言，同類型的信貸業務不論金額大小、期限長短，申報審批、貸前調查、貸中審查、貸后檢查的手續和程序都是一樣的，銀行所付出的人力、物力等成本也是一樣的。然而在實際工作中，我們往往會大小客戶一把抓，工作沒有重點，對業務營銷缺乏針對性，阻礙了基層行業務發展規模。

3、業務營銷手段單一

目前基層行營銷手段不外乎通過當地的會議上宣傳新政策、到企業上門營銷等。盡管近幾年通過大力發展商業性業務，社會影響力有所提高，但仍然有大部分人不知道農發行是干什么的，甚至連農發行都沒聽說過，社會知名度相當低，銀行與客戶之間缺少相應的了解，沒有與可能的客戶建立良好的公共關系，制約了基層行業務發展范圍。

4、各類金融產品落后

由于農發行成立時間不長，并且以前一直是以經營政策性業務為主,金融產品不多，特別是結算手段相對落后。盡管2008年通過與工行合作的方式開通了網上銀行，但尚未走上正軌，沒有起到相應的作用。在結算手段上，不能完全滿足客戶的需求，極大地影響了客戶滿意度與忠誠度，不利于基層行商業性業務開展。

5、人力資源配置不到位

黨的十七大指出：科學發展觀核心是以人為本。農發行的業務發展也要靠每個干部職工的共同努力，但目前基層行人員結構老化、業務素質不高的現象普遍存在。在業務品種、規模不斷擴大的情況下，業務人員的數量、質量與業務發展中出現的新問題、對業務管理的新要求等矛盾日益突出，現有人員難以完全適應當前業務高速發展的工作，限制了基層行業務發展速度。

二、提升基層行商業化經營管理水平的建議

第一，在轉變思想觀念上，要加強全行干部職工的學習教育，提高對金融市場形勢和業務發展重要性的認識，實現由老觀念、消極觀念到“積極審慎”的高速發展新業務的轉變。使全行干部職工都清醒地認識到當前基層行要抓住業務發展的機遇，不斷開拓業務領域，實施規模經營戰略。

第二，在對客戶的選擇上，要嚴格按照企業信用等級選擇貸款客戶。對原有客戶進行合理分類，保留優質客戶，淘汰一批不良客戶；對新發展的客戶，在信用等級相同的情況下，優先選擇企業規模大、經營效益好、貸款需求期限長的客戶，使基層行花費最小的成本取得最大的業務發展效益。

第三，在業務營銷手段上，要采取多種多樣的形式，包括通過新聞媒介作有關報道、進行一些公益活動等，并且在業務部門實行限時（天）服務、承諾服務等一系列優質服務活動，加強農發行在公眾中的認知度，使社會公眾充分了解農發行和農發行的業務，提高農發行的公眾地位和社會形象。

第四，在加強結算手段上，要盡早把網上銀行業務開辦起來，真正運用到結算業務中去，幫助客戶提高結算效率。對有外匯結算業務的客戶，積極代辦國際結算業務。通過對新型結算業務的開辦，不斷完善基層行的結算手段。

第五、在人力資源配置上，要千方百計增加基層業務人員人數，在全行現有人員中挑選責任心強、綜合素質高的同志充實到業務隊伍中。要加強業務人員的培訓力度，提高業務人員素質，以適應新形勢下業務發展的要求。要根據工作責任大小，拉開各崗位工資收入差距，加大考核力度，并且建立激勵淘汰機制，促進業務人員工作的主動性和創造性，保持信貸業務的高速、高效發展。

第二篇：淺談如何做好一名農發行基層行“一把手”

淺談如何做好一名農發行基層行“一把手”

2013年11月13日 11:42

來源： 中國經濟網

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縣支行行長作為負責農發行基層行各項工作的“一把手”，不但擔負著上級領導的重托，還是帶領基層行員工開展工作的“總領”。每天面臨的工作千頭萬緒、紛繁復雜，無論是業務發展還是隊伍建設，甚至是員工思想動態，都要做到充分了解、準確把握。一名基層行行長不但面臨著生活和工作的嚴峻挑戰，也承受著來自方方面面的巨大壓力，但是作為一名基層行發展的“帶領者”又身負廣大員工寄予的希望和信任，每一位身在其中的人就應該珍惜這樣一個舞臺，竭盡全力發揮自己的能力，不辱上級使命、不負員工重托，努力做好一名基層行行長。在此，以本人所帶領的農發行許昌市分行營業部為例，淺談一下個人對如何做好一名基層行行長的幾點拙見。

一、堅持以人為本，構建和諧團隊，率先垂范做到以理、以德服人

縣支行行長作為基層行各項工作開展的“總策劃”和“總指揮”，要想自己帶好“兵”，需要自己有過硬的政治素養、業務素質、工作作風以及人格魅力，才能打造一支“政治上信得過、業務上過得硬、工作上拉得出、風險上靠得住”的現代金融隊伍。

(一)身體力行是做好農發行基層行“一把手”的基本要求

古人云：“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。”因此，我在工作和生活的各方面都要嚴格要求自己，制度的執行、政策的落實、作風的轉變、思想的進步和素質的提高等都要從我做起，堅決樹立好威信，發揮標桿作用。

在工作上要不斷探索新思路，隨著近幾年我行信貸業務范圍不斷拓展，“一把手”行長要從思想上也轉變以往陳舊營銷手段，改“坐堂經營”的營銷模式為“上門攬客”、“入戶推銷”的營銷思路，努力探索業務發展的新思路;在學習上“一把手”行長更不能落后，不但要積極參與上級行和本行組織的各項業務測試及活動，還要與員工一同參與技能比拼并爭當第一，在各種比賽和活動中不斷豐富提高自己的同時。也能夠積極沖鋒陷陣與員工同學習、同進步。

(二)切實做到民主管理和以人為本是構建和諧的必要手段

作為基層行管理的“一把手”，并不是獨斷專行，不能搞“一言堂”、“家長制”，不要處處以領導者自居，更不能“以權壓人、以勢欺人”，做到在制度面前人人平等，真正關愛員工構建和諧。

第一，“一把手”行長要加強自身修養和民主作風建設建設，講求人人平等的原則，并堅持做到與副職坦誠相待、合理分工、團結共事，并鼓勵副職大膽工作，開拓思路，培養其獨當一面的工作能力，肯定副職在工作中取得的成績，對工作中出現的失誤提出批評性意見，并幫助其分析問題、權衡利弊和解決問題，形成領導班子的和諧狀態。

第二，做到切實關心員工疾苦，堅持“員工利益無小事、基層工作無小事”的原則，無論工作再忙、費用再緊，也要把員工問題當作頭等大事去解決;同時要深入基層與員工談心，做到及時了解員工思想動態，用自己微薄的力量為員工爭取利益、辦實事，充分發揮支部工會作用，提高員工歸屬感和幸福感。

第三，堅持科學用人，因人制宜。在我個人的觀念里，我反對“論資排輩”和“流程制”培養人才的陳舊觀念，并堅持相信把一個人放在合適的位置才能發揮其最大的潛能，對個人和企業的發展都是百利無一害的。根據農發行基層行目前人員隊伍年齡結構偏大的特點，對于一些文化層次不高、操作水平較低的老同志，利用他們責任心強、原則性強、人脈資源豐富的特點，安置他們在業務營銷、不良資產清收、協調行內行外關系、后勤保障方面的崗位，發揮的作用絲毫不會比年輕人差;然而工作在基層第一線的青年員工大都接受能力強、業務熟悉，但是由于我行目前沿用的陳舊用人機制，青年員工卻缺乏職業提升的機會，我認為要激發年輕員工的工作活力，要不拘一格地選拔人才，不要造成人員被埋沒、人才的流失。

二、狠抓業務發展，注重文化建設，相輔相成做到長效、和諧發展

用一只手抓業務發展，另一只手抓企業文化建設，業務發展是關鍵，文化建設是保障，并且兩手都要抓，兩手都要硬。這“兩只手”是目前我行精細化管理中凝聚員工力量，提升管理效能的需要，也是農發行構筑現代銀行、走可持續發展道路的必然選擇。

一方面，狠抓業務發展是關鍵。“發展是第一要務”，要當好一名基層行行長，就必須要爭創優異業績。

一要努力提高自身業務素質，不僅要熟悉經濟金融領域，還要知曉政治、法律等方方面面的知識;不僅要熟悉本轄區的情況，還要了解全市、全省、全國乃至全世界的經濟金融形勢和走向;不僅要熟悉所在行的全部情況，還要掌握所在區域黨政、同業、企業等各種情況。同時積極營銷做業務強手，在營銷工作中，作為行長要沖鋒陷陣、身體力行，要帶領客戶經理分析市場、捕捉信息、制定方案、展開營銷，特別是在大客戶營銷時，要發揮自己掌握的資源優勢，親自參與營銷。

二要制定長遠業務發展規劃，“不謀全局者不足以謀一域，不謀一世者不足以謀一時”，作為一名縣支行行長，不能只想到自己任期內的工作目標，還要制定出所在縣支行的長遠發展奮斗目標，從長計議，減少業務發展上的短視、短期行為。

三要切實把制度落到實處。要把規范員工行為作為精細化管理的一個重要內容，采取加強教育、潛移默化、循序漸進、持續推進等一系列有效手段，增強員工的遵守制度意識。從而形成覆蓋全面、方便操作、易于判斷、合法合規合理的管理制度體系，并且具有真正的規范性和執行效力，保證業務穩健發展。

四要實行考核激勵機制，保證責任目標的實現。考核要做到具有層次性，一級考核一級;考核要做到具有全面性，從領導到每一名職工，從經營管理到“四無”安全，都要進行考核;考核要做到嚴字當頭、鐵面無私、嚴格標準、嚴格要求，領導和工作責任人要以身作則，帶頭執行;考核要做到真實有效，一切從實際出發，查實情、說實話、辦實事、求實效，做到數據準確、過程真實、結果可靠，被考核者信服。考核要做到根據考核結果，嚴格獎懲兌現。

五要做到利益合理分配，作為“一把手”管理者，我堅持做到廉潔自律，絕不做有損于員工利益的事。在利益分配上，我不贊成“平均主義”，在我部年初工作會議上員工所簽訂的目標責任書中，我明確承諾根據經營業績和任務完成情況，按照“多勞多得”、“干得好的得的多”的分配原則，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。

另一方面，文化建設是保障。為充分發揮基層行是窗口服務和國家支持三農發展的政策性銀行性質發揮得淋漓盡致，作為一名基層行行長，必須加快企業文化建設，努力培育體現時代精神，適應業務發展，建設具有農發行特色的企業文化，以應對激烈的市場競爭。

一要大力建設合規文化，有效做好風險防控。引導員工樹立“時時合規”、“事事合規”的意識，這更是保護員工的一種有效手段，提醒員工明確認識這一點對實施精細化管理尤為重要，也是開展一切工作的前提;加強違規積分管理，落實違規問責制，推廣“六位一體”合規文化管理體系，不但明確了我部員工的崗位職責，使我們日常工作日趨規范化，也有利于員工對照崗位職責內容進行業務操作、制度落實和隱患風險排查，也推進了我部合規文化的建設。

二是創新企業文化建設。要想在管理和業務發展都處于不敗之地，就要跟得上時代轉得了觀念，注重發展而非盲目追求政績，注重員工需求而非做面子工程，注重文化建設形成風尚而非追求轟動效應。自2012年9月起，我部根據自身特點，開展了“工前操”活動、“工前講評”活動、建設“合規短信平臺”以及提倡“綠色辦公”理念，特色企業文化建設卓見成效，實現了把思想政治工作、精神文明建設與企業管理工作更好地擰成一股勁，塑造了良好企業形象，推動了業務的快速發展。

三是完善企業文化考核機制，基層行加強企業文化建設方面的經驗交流，發現好經驗、好做法要及時總結、推廣，對提出好建議的員工實行獎勵政策，以形成人人講創新，個個求發展的良好氛圍;同時加強量化考核，要將基層行企業文化建設放在與基層行業務工作同樣的位置，并與員工績效掛鉤，實行同規劃、同部署、同落實，同獎罰，以解決企業文化建設軟虛化的現狀，確保農發行基層行的企業文化建設全面發展。

以上是我個人對如何當好一名縣支行行長的一點拙見，在今后的工作中，我將身體力行將自己一顆誠心和全部力量奉獻在這平凡的崗位上，也將繼續探索和大膽實踐自己的新思路、新想法，力爭做一名新時代的基層行好行長。(姚潔)基層農發行處于農發行改革和發展的最前沿，是農發行經營管理體系的最基本單元，應積極履行“三農”服務政治使命、拓展“三農”金融市場、提升“三農”金融服務水平。作為基層農發行行長，肩負著結合縣域經濟發展的情況，積極開拓農村金融市場，著力履行“三農”服務的政治使命。

提高政治素質，加強自身修養。一行之長是一個管理者，也是一個執行者，更是精神引領者。面對當今發展迅速的社會，競爭無處不在、日益激烈，這就要求管理者必須不斷自我完善、自我提升。只有堅持政治理論學習，增強政治理論功底，才能提升自己政治素質和政策理論水平，才能根據中央和上級行黨委的要求和安排，把全行員工的思想統一到中央和上級行的決策部署上來。作為一名基層支行行長，自身修養如何直接決定著其綜合素質和管理能力，決定著本行的競爭力和發展前景，只有不斷開闊視野、積聚知識底蘊，才能順應時勢發展、抓住機遇，從而達到提升管理能力的目的。

精通業務,狠抓經營管理。基層行行長既要當好管理者，又要做好經營者，學會運用科學高效的管理方法，防范控制各類風險，確保各項業務穩健發展。首先要具備金融理論和專業知識，熟悉銀行內部管理、信貸、財會和行政綜合辦公實務，熟悉風險管控、企業財務、項目評估、行業政策和經濟金融法律法規。其次要熟悉銀行經營規律，按銀行規律辦事，深諳各專業板塊、各職能部門在本行所處的位置及其內在聯系，牢固樹立存款立行、貸款興行的意識，千方百計拓寬存款組織渠道，籌集盡可能多的農業政策性信貸資金，切實提高經營效益；鞏固和發展老客戶，審慎、主動營銷新客戶，建立項目儲備庫，培育目標客戶，努力增強信貸業務發展后勁；切實做到依法經營、合規經營、誠信經營，不弄虛作假、不擇手段，更不以損失信貸資金、損害農發行聲譽、折損干部職工為代價。

銀行管理是一項綜合性強、涉及面廣、錯綜復雜、牽一發而動全身的系統工程，必須統籌兼顧。要明確合理的戰略目標，正確處理好加強管理與發展業務之間的關系，強化部門工作職責落實，整合、平衡各部門之間的工作聯系和利益關系，切實做到部門職責明確、各有側重且在工作中相互補臺而不拆臺，最大限度地發揮各部門的協同作戰能力。員工是一個支行的根本，只有充分發揮每個員工的工作積極性、主動性和創造性，才能實現農發行事業的蓬勃發展。

強化廉潔意識，筑牢思想防線。作為一名基層行的負責人，不僅要面對上級行、縣委、地方政府等部門的各項工作要求，而且承受著來自各方面的巨大壓力和嚴峻挑戰，同時，在當前市場經濟的環境下，基層行無論是貸款還是存款都需要進行客戶維護。但是，無論工作怎樣紛繁復雜，基層行行長都始終保持頭腦清醒，廉潔自律常記心中。在黨風廉政建設方面，要堅持務虛工作從實抓，要打破“人情”束縛。基層行行長手中掌握著一定“資源”，在工作中必然會遇到“打招呼”、“托關系”的情況，但無論是辦理業務還是帶領隊伍，都不能受人情關系的干擾，要始終堅持公平公正，規范管理。既要講“人性”，更要講原則，既要講情理，更要守制度，把黨風廉政建設作為搞好業務經營的動力和加強內部管理的保障。作為行長個人，要嚴格按照黨中央最近提出的“八項規定”和“六項禁令”嚴格要求自己，牢記黨員“八條”，做到“對己清正、對人公正，對內嚴格、對外平等”。

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第三篇：做好經營活動分析 提高經營管理水平

做好經營活動分析 提高經營管理水平

2010企業創新發展論壇

作者題：社會主義市場經濟的大潮不僅為企業帶來了廣闊的市場發展機遇，同時也給企業帶來了日趨激烈的市場競爭環境。企業要在這種環境中得以生存和發展，必須要做到知已知彼，在搞好市場調查的同時進行本企業的經營活動分析，腳踏實地從自身著手，為實現本企業的經營目標而奮斗。

一、企業經營活動分析的作用

1、企業經營活動分析是總結生產經營實踐經驗的重要手段。企業要想在激烈的市場競爭中，不斷的提高自身經濟效益，并得到持續的改善和發展，必須對本企業的生產經營情況有全面而徹底地了解，對生產經營過程進行周密地觀察、計量和分析研究，正確認識經營活動的特點和發展的規律性，而經營活動分析正是認識客觀實踐的一個重要方法。

2、企業經營活動分析為決策提供科學依據，是提高企業經營管理水平的重要手段。企業經營活動分析就是通過收集和整理反映客觀經濟活動的各種內外部資料，掌握實際情況，然后對提供的各種資料和數據進行分析，查找制約企業發展的問題，針對存在的問題提出相應的改進措施和管理方案。它能使經營者具體了解企業生產經營活動中哪些因素增加了經濟效益，哪些因素影響了經濟效益的取得，從而為作出正確決策提供科學依據。在決策實施過程中進行經營活動分析，既可監督、檢查決策的實施情況，又能考察決策是否符合實際和有效。因此開展經營活動分析，對提高企業經營管理水平具有重要作用。

3、企業經營活動分析是完善經濟責任制、推行全員目標管理的重要手段。在當前市場約束和市場經濟的優勝劣汰機制進一步強化的形勢下，企業圍繞抓管理、增效益均采取了不同的措施和方法，而經濟責任制成為了一種有效調動全體職工挖潛增效積極性的管理制度。在這種情況下，開展經營活動分析，查清各責任單位經營成果對企業經濟效益的影響，從而分清責任和貢獻大小，這對正確考核各責任單位和職工業績、合理分配、明確獎懲、推行全員目標管理起著重要的作用。

4、企業經營活動分析是提高經濟效益的重要手段。企業各項管理工作的中心就是不斷提高經濟效益，即：力求以最少的生產消耗，最少的資金投入，獲取盡可能大的經濟效益，從而使企業得以不斷發展。為此，企業在加強經濟核算的基礎上，開展對經濟效益的分析比較，可以衡量生產經營取得的經濟效益水平與存在的差距，判斷各項措施決策的得失。同時，通過對人力、財力、物力等資源利用情況的分析，可以找出充分利用資源的更好途徑，這對促使企業不斷提高經濟效益具有重要作用。

二、經營活動分析的內容

企業經營活動分析內容概括地講就是全面系統地分析生產經營全過程，各單位要充分考慮影響生產經營活動的所有內外部因素，在實際與計劃、當期與上年同期進行對比的基礎上進行認真細致的分析，要用數據說話，分析的問題一定要具體，原因一定要清楚，影響金額一定要明確，措施一定要得力，方法一定要得當。結合我們公司的實際情況，以利潤為中心展開，主要包括：收入分析、成本費用分析、資產狀況分析、安全分析。

（一）收入分析。開展收入分析首先要明確：在收費標準一定的情況下，用我們提供的優質服務（包括人員和設備、技術水平），為業主營造一個舒心的環境，吸引盡可能多的客戶能夠自

覺自愿地來公司接受我們的服務，并積極主動繳納相關費用。基于此，應考慮到的主要影響因素如下：

1、外部因素（1）政策因素。國家和地方政府制定的政策對行業和企業的發展起著引導和推動的作用，我們要及時掌握行業的發展方向，掌握和利用好國家的相關政策，充分分析它們對公司生產經營活動產生的有利或不利影響，并及時制定應對策略。如：國家或行業主管部門制定的限制性規定、油料價格波動、稅收政策風險、地方政府的城市規劃、交通管制等。（2）市場因素。市場經濟環境下的市場是不斷變化的，作為企業的經營者要做到充分了解市場、了解競爭對手、關注行業最先進的設備和技術水平，并根據市場和競爭對手的變化及時調整我們的經營方向和方式，充分發揮我們的優勢，改進劣勢。（3）其他因素。指客觀存在的不確定性因素，如：某一個月的法定假日過多、掛靠車輛的正常報廢過多、交通安全事故的發生、合作單位增加帶來的契機影響等。

2、內部因素（1）業務開拓。業務開拓工作做的好壞直接影響著公司的生產經營，要充分利用公司已經取得的業務資質，積極對外開展宣傳，以承攬更多的客戶。要對目前已采取的宣傳途徑和方式進行重點分析，對各種方式所取得的效果進行分析評價，對效果不好的要及時予以改進。（2）服務質量。我公司屬于現代服務企業，服務質量的好壞直接影響著生產經營活動的開展。全公司上下均要做到轉變思想認識，不要讓“提高服務意識”這一觀念只停留在口號上，而是要真正落實到行動上，針對自身的經營項目，以客戶為中心，從細節入手，查找原來存在的不足，改進服務方式，增加服務范圍，提升服務質量。（3）人員配備。各單位要根據現有經營項目分析必需的人才類型和人員數量，如各類型人員的業務水平方面的配備是否能夠滿足各單位的實際生產經營需要、是否人員不足或超員；現有人員的業務能力是否勝任當前的工作，人員變動及工資總額變動帶來的人力成本影響金額有多少等。（4）生產設備。對公司現有的生產設備或可利用資源的現狀分別從設備的技術水平、有效利用率和維修保養情況方面對生產經營活動的開展產生的影響進行有效地分析。（5）生產組織。對公司現有的生產組織形式是否使企業的資產、人員達到了最佳利用效果進行分析，要科學合理地組織安排生產，充分發揮各方面的最大效用。

（二）成本費用分析。進行成本費用分析不僅是促進企業節約各項費用、杜絕浪費、降低支出的一個重要方面，同時也是推進企業改進管理工作，提高工作效率的一個重要措施。對于成本費用進行分析，必須遵循一個目的，即：成本費用的支出是與企業的生產經營和管理活動密切相關的，支出的目的是為了獲得收益，而不能單純地認為支出越少越好。在這個前提下，結合我公司實際，我認為應當對以下三個方面進行重點分析：

1、單位成本分析。為了尋求降低成本的途徑和方法，挖掘降低成本的潛力，必須具體查明影響單位成本變動的因素和使成本升降的原因，為此，應對成本組成項目作深入具體的分析，主要是運輸支出、修理支出和培訓支出。要根據企業的歷史數據和現實情況，逐車進行車況分析，以單車百公里油耗、千公里維修費用、人均培訓支出等指標為重點，查找各目標值偏離的金額和原因，尋找解決的措施。

2、管理費用。管理費用包括管理性費用、發展性費用、防護性費用等，因為它們的經濟用途不同，引起變動的原因也多種多樣，因此分析時應根據各自的特點，聯系有關因素的變動從而評價其變動的合理性。如辦公費、招待費、會議費等管理性費用應從壓縮開支、提高工作效率的要求出發；而職工教育經費等發展性費用因與企業的發展有關，所以應當建立在規劃的合理、經濟、可行的基礎上，不能盲目支出；而勞動保護費等這類防護性費用的變動直接與勞動條件改善、安全生產有關，因此應結合勞動保護工作的開展情況，分析費用支出情況。

3、人力成本。人力成本主要包括：工資、五險一金和三項經費。主要受實際從業人員的數量及工資數額的影響，可結合前面所說的人員配備方面的分析一并進行，重點是要做到在滿足生

產經營的前提下盡量減少人員配備，降低人力成本。

（三）資產狀況分析。資產狀況分析就是在全面清理和盤點所占有和使用資產的基礎上，了解各項資產的實際狀況和技術性能，充分結合市場需求，做最優化用途設計，使各項資產達到最大利用效能，避免出現資產和資源浪費現象。

（四）安全分析。交通運輸企業的生產經營活動離不開安全工作，抓好安全工作是開展生產經營活動的有力保障，因此也要對安全工作的開展情況進行分析，如何發現和消除一切安全隱患、做到防患于未然、將企業損失降到最低，并及時做好應對措施。

結：進行經營活動分析要以提高經濟效益為出發點和落腳點，把分析經濟效益、挖掘和動員企業內部的一切潛力、研究利用潛力的可能和條件為目標，將企業中的人、財、物在生產經營中的作用都能夠發揮到極致，做到人盡其才、財盡其能、物盡其用，達到不斷提高經濟效益，使企業不斷發展的目的。

第四篇：關于完善基層農發行貸后管理的建議

關于完善基層農發行貸后管理的建議

貸后管理是信貸管理的一項基礎工作，也是貸款風險防控、確保信貸資金安全回流的關鍵環節，其內容主要包括賬戶監管、客戶檢查、風險預警、貸款檔案管理、貸款清理收回、資產保全等幾方面。近年來，隨著中央支持“三農”力度的加大，農發行的信貸業務范圍不斷調整，貸款對象從過去的國有糧棉購銷企業擴展到了加工企業、產業化龍頭企業、商貿物流企業、政府投融資類客戶，貸款種類也從過去的收購、儲備、調銷貸款擴展到了農業產業化龍頭企業貸款、農村流通體系建設貸款、農村基礎設施建設和農業綜合開發貸款、新農村建設貸款等幾乎所有的涉農貸款。因此，在新的發展階段，切實加強貸后管理，有效防范化解信貸風險，已成為農發行在有效履行支持社會主義新農村建設職能的同時，實現自身可持續發展的重要保證。

一、貸后管理現狀及存在的問題

農發行自組建以來，逐步形成了以封閉管理為核心的貸后管理模式，對確保糧棉收購任務的有效完成，防范控制信貸風險發揮了積極作用。但隨著農業產業化龍頭企業貸款業務、農村基礎設施建設和農業綜合開發貸款、新農村建設貸款業務等陸續開辦，服務領域和服務對象逐步拓寬，原有的貸后管理模式已不能完全適應新形勢的需要，主要表現在：

（一）缺乏清晰的貸后管理工作理念 信貸營銷和風險防范是一對矛盾，貸款收益是在貸款發放時確認的，而貸款損失則要到損失實際發生后確認，客觀上造成了銀行的貸款擴張沖動和 “重貸輕管”的傾向。在經營中各行將完成上級行下達的業務經營目標，提高經營效益放在首要位臵，重業務營銷擴大貸款規模，輕貸后管理；重眼前短期利益提高政績，輕長遠穩健經營；重在地方有名聲行內有位次，輕練內功夯基礎。

(二)缺乏靈敏的風險預警處理機制。

信息不對稱是長期影響銀行信貸管理的不利因素，在西方發達商業銀行體系中普遍采用同業信息共享和專業機構資信評估等手段減輕負面影響，但在我國一直沒有得到很好的解決。一方面，銀行體系內部信息共享不足，雖然人民銀行建立了征信系統，由于缺乏有效監督，部分銀行信息錄入不及時不準確現象屢見不鮮，有些銀行甚至為惡性競爭，相互封閉客戶信息，或提供假信息，加大了信息的不對稱。另一方面，工商、稅務、產權登記、法院等部門信息封閉，查詢難度大。會計師、審計師、評估師事務所等中介機構評審報告可信度差，政府地方保護主義等影響了健康社會信用體系的形象。信息不對稱，再加上客戶的有意隱瞞，致使信貸人員獲得信息滯后或不全面，對企業已經顯現或未顯現的潛在風險無超前分析，預警能力差。對客戶的產權變動，財務狀況變化，現金流量不足，擔保出現風險，貸款被擠占挪用，銀企關系不正常等重大風險事項，缺乏敏感性和預見性，時效觀念較差。

（三）貸后管理制度執行不到位。目前，農發行尚未建立有效的貸后管理激勵約束機制，雖然上級行不斷制定和完善貸后管理辦法，但實際工作中部分行在貸后管理中沒有嚴格執行制度規定和要求，貸后管理流于形式。在實際貸后管理中，對正常貸款收回沒有激勵機制，相對于貸前調查、貸時審查環節而言，貸后管理是時間跨度最長、變化最多最難駕馭的風險防范控制環節，導致信貸人員感到“吃力不討好”，貸后管理只有責任，從而影響貸后管理工作。

（四）缺乏高素質的客戶經理隊伍，客戶經理素質良莠不齊。客戶經理素質直接影響著貸后管理成效，但目前各行普遍存在人員素質參差不齊現象，使貸后管理難以有效落實，并且存在能力風險和道德風險的隱患。一方面部分客戶經理缺乏豐富的財務、稅收、貿易等相關知識，對信息缺乏分析能力和敏銳反應，在分析識別、信息反饋、風險處臵方面能力不足，使貸后管理難以深入，停留在表面，容易形成能力風險；另一方面，有些客戶經理責任心不強，敷衍應付，搞形式，甚至在貸后管理中隱瞞真相，以展期、借新還舊等種種方法掩蓋風險，逃避責任，加大了貸款風險處理的難度，形成道德風險，不可不引起重視。

二、強化貸后管理的思考與建議

只有進一步規范和加強貸后管理，有效防范和控制業務全過程風險，確保信貸資金安全周轉運行，才能真正提高信貸資產質量、業務經營效益，推動各項業務有效可持續發展。

（一）創新思想觀念，確立貸后管理重要地位。把貸后管理工作擺在信貸風險控制，提高信貸資產質量，推動業務經營健康有效可持續發展的重要日程。當前農發行傳統業務和新業務正在穩步拓展，銀監會信貸新規陸續出臺，我行現有的各項制度辦法正在補充和完善中，各種新問題、新情況層出不窮，貸后管理顯得更為重要。各行要以科學發展觀為指導，把貸后管理工作放在業務發展的首要位臵，要以對農發行前途高度負責的態度轉變思想，提高認識，切實抓好貸后管理工作。

（二）創新貸后管理手段，完善風險預警機制。

風險預警機制是貸后管理的重要內容，通過貸后檢查發現貸款風險的早期預警信號，盡早識別風險的類別、程度、原因及其發展變化趨勢，并采取針對性處理措施，可以及時防范、控制和化解貸款風險。一要科學設定風險預警信號。貸款風險預警指標的設臵要遵循全面、科學、公正、合法和實用的原則，從微觀和宏觀兩個層面上，細化指標設臵，增強貸款監測的可操作性和實時性。二要要充分利用現有的如CM2006、人行咨詢系統等信貸管理系統優勢，根據企業的不同性質，對風險信號確定合理的警戒指標值，結合這些警戒指標，將風險監測、分析、預警工作分解落實到貸后管理的各個環節，提升風險監測、分析、預警能力。三是充分利用社會公共信息資源，如通過互聯網信息、地方政府信息、工商稅務等部門信息了解客戶信息的方式解決銀企信息不對稱問題，多方面多角度對客戶經營情況進行了解分析，準確把握風險動態；四要健全風險預警處理機制。對不同的預警信息要設臵不同的處理權限，要建立快速反應機制，明確風險預警信號的運作流程、時間要求和處臵預案，爭取在更高層次、更短時間內采取最合理、最有效的風險防范措施，最大限度地維護信貸資產的安全。

（三）嚴格執行貸后管理制度辦法。

一是按照上級行下發的信貸管理辦法，認真執行首次跟蹤檢查、定期常規檢查、專項檢查、貸后評價、重大事項處理等制度，根據不同種類貸款，不同類型的客戶采用不同的貸后檢查內容。對以農發行貸款形成的庫存物資作為第一還款來源的加工及產業化龍頭企業應以庫存檢查為重點，落實定期查庫制度，保證第一還款來源的穩定性和可靠性；對商業性短期流動資金貸款應以分析企業財務及經營狀況，企業的現金流是否正常，第二還款來源是否安全可靠為檢查重點；對項目貸款，要對貸款資金使用的各環節進行全程監測，定期不定期地檢查項目進度和資金使用情況，確保用途合規合法。二是強化二級分行的監管職能，加強對基層行的督導檢查力度，對貸后管理制度落實情況跟蹤檢查，對轄內重點大型客戶，二級行從各基層行抽調專人組成監護服務組實行重點管理。三是建立有效的激勵約束機制，充分調動貸后管理工作積極性。建立貸后管理“過程控制”考核體系，針對每個管理環節和要素制定考核標準和依據，按季監控，按年評比，促使貸后管理人員經常、自覺、深入地實施貸后管理，讓概念化的管理具體化。對貸后管理基礎好、水平高的機構，在信貸資金規模、財務費用、人力資源等方面給予傾斜，對工作實、能力強、業績好的信貸人員，要在晉升和薪酬方面給予重點考慮。

（四）努力提高信貸隊伍綜合素質。一是整合信貸隊伍，把業務素質低、難以履行崗位職責的客戶經理調整到其他崗位上去，將責任心強、綜合素質高的通知及時補充到信貸隊伍中來；二是加大人才引進力度，按照不同次、不同崗位對人才的需要，結合現有人才狀況，招收大學畢業生充實到信貸管理第一線，切實解決基層行信貸人員偏少的問題。三是切實加大培訓力度，盡快提高信貸隊伍的業務素質，通過采取編制業務手冊、實施網絡培訓、在崗培訓，業務比賽等多種形式的培訓活動，提高信貸人員業務能力。四是加強廉政教育，確保信貸人員認真履行崗位職責。

第五篇：XX行經營分析報告

XX行經營分析報告

同志們：

這次會議的主要任務是，認真傳達貫徹省分行對公存款營銷工作會議精神，進一步動員和引導我部上下統一思想，針對目前我部對公存款負增長、市場份額嚴重下滑的嚴峻態勢，研究和破解發展難題，盡快扭轉當前的被動局面，齊心協力打好對公存款營銷工作的攻堅戰。下面，我代表省分行營業部黨委講幾點意見。

一、認清形勢，正視困難，增強對公存款營銷工作的緊迫感。

今年以來，我部按照年初既定的戰略方針，堅持改革和發展兩不誤，各項工作任務總體上進展順利。截止4月末，各項存款余額為億元，比年初增加億元，完成省分行上半年計劃的84.52%、計劃的50.71%；各項貸款余額為億元，比年初增加億元，其中個人貸款比年初增加億元，完成省分行上半年計劃的100.27%、計劃的50.14%；實現中間業務收入萬元，完成省分行上半年計劃的60.89%、計劃的23.22%；實現經營利潤億元，完成省分行上半年計劃的52.82%、計劃的21.15%。

但是，今年以來我部存款工作尤其是對公存款的營銷工作一直較為被動，形勢非常嚴峻。

（一）存款市場份額明顯下降。與全社會金融機構比較，4月末我部各項存款存量占比16.01%，居建行、工行之后排第三；增量占比9.82%，居建行、農信社之后排第三。但是，對公存款存量占比13.49%，比年初下降1.01個百分點，同比下降2.44個百分點，居建行、工行之后排第三；增量占比僅3.81%，比建行低11.66個百分點,分別落后于建行、光大、交行、中行、興業銀行和工行。外幣存款存量占6.48%，比中行低26.95個百分點，分別落后于中行、工行、交行和光大銀行。尤為嚴峻的是，我部各縣支行存款增量市場份額均不及當地的農信用，農信社在縣城的存款增量市場份額均超過40%以上，其中市場份額最高的橫縣支行存款增量占比34%，仍低于橫縣信用社10個百分點。由此看出，我部的存款市場競爭力明顯落后于建行，與農信社的競爭優勢在消退甚至已被超越，特別是對公存款增量份額大大削減甚至落后于中小股份制銀行。

（二）對公存款的競爭力明顯削弱。與全省農行各二級分行比較，截止5月28日，已有等二級分行完成上半年存款增量計劃，有7個二級分行對公存款實現正增長，但我部的對公存款至今仍比年初負增長，同比少增14.54億元，差距較大。此外，我部的對公客戶結構沒有明顯變化，客戶群體規模相對較小，新增客戶較少，穩定性較差。

（三）對公存款增長出現大幅波動。１月末全轄本外幣對公存款比年初負增長10.80億元，3月末比年初增加3.15億元，４月份以來又逐步下滑。截止5月28日，全轄人民幣對公存款比年初減少3.98億元。其中,公司類客戶存款比年初增加6億元，機構類客戶存款比年初減少7.1億元，房地產客戶存款比年初下降2.5億元；外幣對公存款比年初下降 0.15 億美元。對公存款增長波動性相當明顯，“月末升、月初降”、“季末升、季初降”的時點數現象依然存在。

（四）對公存款增長出現嚴重滑坡。截止5月28日，全轄本外幣對公存款余額164.83億元，比年初減少5.04億元，同比少增14.54億元。全轄14個支行(含航洋)，除古城支行、邕寧支行外，對公存款同比負增長的有12個支行，其中對公存款同比負增長超億元的有5個支行,分別是支行-6.26億元、支行-4.89億元、支行-4.85億元、支行-3.45億元、支行－1.42億元。

（五）對公存款發展不平衡。截止5月28日，古城支行對公存款比年初增加6.04億元，完成營業部計劃的109.67%；南湖支行對公存款比年初增加2.68億元，完成營業部計劃的50.13%；邕寧支行對公存款比年初增加2.68億元，完成營業部全年計劃的39.51%；江南支行對公存款比年初增加3156萬元，完成營業部計劃的9.02%。對公存款比年初負增長的有10個支行，其中6個縣支行全部負增長，國貿支行-4.6億元、民族支行-3.7億元、友愛-3.3億元。

我部對公存款出現嚴重下滑，甚至處于非常被動的不利局面，原因是多方面的，雖然有國家宏觀調控、物價上漲、人民幣持續升值、同業競爭激烈、企業加強資金管理、季節性資金波動等客觀因素的影響，但更重要的，還是要在主觀上深層次地查找原因，主要有以下幾點：一是工作統籌協調不力。有的行特別是一把手對組織資金工作重視程度不夠，放松了對存款業務的營銷力度。在存款出現下滑或負增長時，過多地強調客觀環境的變化，未能從深層次查找經營中存在的差距和不足，造成對公存款增長乏力。二是等待觀望意識較濃。由于計劃分配、考核辦法、資源配置等政策出臺晚于往年，有的行抱著等待觀望、得過且過的思想，甚至出現厭戰、消極和畏難情緒，組織存款工作的積極性、主動性和創新意識不強，措施辦法少，營銷成功率低。三是經營轉型存在認識偏差。在零售業務轉型過程中，部分行對“對公業務上收、零售業務下沉”的轉型思路認識有偏差，存在重零售業務輕對公業務的現象；一些網點認為對公客戶的維護是上級行客戶部門的事情，放松了對公客戶的維護，甚至有的網點放棄了對公存款的吸存和營銷，導致部分存款流失。四是應對市場變化能力不足。有的行過份依賴發放貸款來派生存款，客戶資源儲備不足，新增客戶少；業務部門對市場、客戶和同業的分析研究不夠，對高端客戶的金融需求反應、解決不及時，對市場的變化缺乏應對措施，甚至在變化的市場環境中束手無策、被動挨打。五是綜合營銷力度不足。有的行過分依賴大客戶，忽視了對中小客戶群體的拓展，在激烈的市場競爭中“拼搶挖”的勁頭不足。加之客戶經理配備不足、整體聯動營銷沒有形成合力、后續跟進服務不到位等原因，影響了對公存款的有效增長。六是考核約束機制不到位。今年營業部的產品計價及存款激勵措施，明確有對公存款的獎勵政策，而且比去年的力度大，但有些支行沒有真正貫徹落實，對營業部領導的意圖沒有真正執行到位，造成了對公業務發展的被動局面。

二、統一思想，提高認識，增強對公存款營銷工作的責任感。

在當前金融脫媒趨勢加劇，銀行資金流動性波動加大，同業競爭咄咄逼人的情況下，不僅需要我們積極地面對股份制改革、經營戰略轉型和穩定協調發展的大局，更需要我們主動地研究和破解發展難題，客觀地分析和看待大力組織存款的重要性和必要性。

（一）資金營運壓力大增，大力組織存款是維持我部正常運營的需要。今年以來，央行已4次上調存款準備金率，目前我行法定準備金率高達17%，還需上繳7%的二級準備金。根據省分行的規定，凡是未完成“開門紅”計劃的二級分行，一季度后期的臨時借款利率將上浮20%。從今年4月起，省分行根據規定對我部的臨時借款利率已經由4.86%上調為5.832%，同比提高了2.952個百分點。由于存款增長乏力，貸款需求旺盛，借款居高不下，造成資金運營成本增大。如果各項存款不能保持穩中快升的勢頭，資金供給將成為制約業務發展的“短板”，整個業務經營將會陷入非常被動的局面。

（二）市場變化影響顯現，存款大幅波動將使業務經營陷于被動局面。受國家實施緊縮貨幣政策影響，企業原有存款投入運營增多，房地產成交量銳減，資金回籠速度減緩，實現經營利潤的空間縮小。截止5月28日，我部全轄貸款利息收入57859萬元，存款利息支出18975萬元，存貸利差收入38884萬元，比上月末下降632萬元。目前，累計向省分行臨時借款的利息支出達到4295萬元，比上年同期增加3391萬元，增幅375.11%。如果存款增長不暢的局面不能盡快扭轉，貸款投放將處于不利局面，我們不僅僅是失去了客戶，失去了市場，最終還將失去盈利來源，失去立身之本。

（三）中間收入來源不足，迫切需要各項存款業務保持穩定有效增長。截止5月28日，我部中間業務日均收入為38.6萬元，比今年前四個月日均收入低2.74萬元，目前僅完成了二季度計劃的70%，差距仍有2451萬元。其中增幅較大的項目是銀行卡業務收入增加433萬元、代理保險業務手續費收入增加85萬元、其他中間業務收入增加52萬元，基本是傳統收入項目占據了主要增長部分。同時，由于少了投資銀行業務收入的支撐，理財業務、外匯業務發展滯緩，如果我們不大力組織存款，沒有充足的資金作后盾，將對我部上半年乃至全年經營利潤的完成造成非常不利的影響。

為此，我們必須牢固樹立科學發展觀，正確認識和把握當前的經濟金融形勢，強化憂患意識和競爭意識，積極研究和主動營銷市場，迅速提升我部在對公業務市場的競爭力。

首先，為防止經濟增長由偏快轉為過熱，我國政府加大了宏觀調控力度，一季度經濟增速呈現高位趨穩、小幅回落、平衡運行態勢，仍處于一個繁榮周期的平臺上，預計2008年gdp仍會增長10%以上。另外，惠州市正處于快速發展時期，中國-東盟自由貿易區、中越“兩廊一圈”經濟走廊、大湄公河次區域經濟合作、泛珠江三角區域合作以及北部灣經濟區建設步伐正不斷加快。2008年，惠州市預期實現工業總產值突破1000億元，其中，新增工業企業300家以上、規模以上工業企業80家以上、億元工業企業30家以上、上市融資企業1-2家，培育一批年銷售收入超10億元、30億元乃至50億元的大企業、大集團。從惠州市經委通報數據看，1-4月惠州市規模以上工業（主營業務收入500萬元以上）總產值、工業增加值保持較快增長，其中產值超億元企業48戶，比去年同期增加11戶，累計實現產值134.93億元，占全市產值的51.06%；196戶重點工業企業累計實現產值200.48億元，占全市產值的75.86%。同時，將培育國家級農業產業化龍頭企業5個以上、自治區級30個以上、市級80個以上，建設一批規模較大、具有區域特色的農業產業基地，推進“萬村千鄉市場工程”，引導培育汽車、飲食、服裝、文化、健身等消費熱點，大力發展以生產企業、商貿企業為龍頭，以連鎖、加盟為紐帶，以鄉村農家店為銷售終端的物流配送中心，促進農村、縣城消費性服務業健康快速發展。此外,正值自治區成立50周年大慶，推進市政基礎設施、城市道路網、交通基礎設施等重點項目建設，加快產業培育、園區發展、企業上市、國企改革等等。這為我們提供了極好的發展機遇，我們必須把握主流，把握機遇，搶抓市場份額。

尤為重要的是，農業銀行的股改進程，已成為國際國內社會共同關注的焦點。作為廣東首府農行，我們一定要爭做同業的領跑者，爭當系統的排頭兵，通過大家的共同努力，團結拼搏，打苦戰、打硬戰、打勝戰，使我部客戶結構、收入結構、經營業績、風險防范能力、營銷隊伍素質和核心競爭力等方面均得到明顯改善、提高和跨越，實現速度、質量、效益協調統一的科學發展。為此，在工作中我們要學會統籌兼顧，正確處理好四個關系，全力推進我部在新的平臺上實現又好又快發展。

一是正確處理好長遠發展和近期目標的關系。當前，農行正處于股改關鍵時期，經營戰略轉型、iso9000質量管理、人力資源綜合改革、案件專項治理及企業文化建設等立足長遠的基礎性工作也要同步推進。我們必須處理好各項工作之間的關系，避免在工作中顧此失彼，既要立足長遠，抓好各項改革，又要防止業務滑坡，抓好當前的工作，為推動各項業務健康、快速、可持續發展夯實基礎。

二是正確處理好全局利益和局部利益的關系。負債業務是商業銀行經營的基礎，組織存款是增強我部可持續發展后勁的一項重要工作。不能過多地強調客觀原因，認為存款增長沒有發展空間；更不能存在畏難情緒，放松對公存款的營銷和發掘。無論是存差行，還是貸差行，無論是存款增長快的行，還是存款進度相對較慢的行，都要從講大局的高度出發，切實加強對資金組織工作的領導，采取行之有效措施，長期不懈的抓緊抓好，促進各項存款穩步增長。

三是正確處理好宏觀調控與有效發展的關系。在國家加大宏觀調控、信貸規模偏緊的新形勢下，增加了存款組織的難度。但我們不能把宏觀調控放在業務經營的對立面，更不能當作拓展營銷不力的借口。我們要正確把握宏觀政策導向，把宏觀調控作為調優客戶結構，實施“保搶挖”的一個難得的機遇，既要爭取大型企業、集團公司、系統性客戶，也要加快對中小企業客戶市場的拓展與培育，逐步改變對公存款過度依賴存款大戶的被動局面。

四是正確處理好零售與對公業務發展的關系。我部全轄現有對公客戶14000多個，符合條件上收支行直管的對公客戶有1066個；不上收的對公客戶仍由網點負責維護和管理。各支行要走出思想認識的誤區，明確網點在對公存款營銷維護上的職責；營業網點要改變只管零售業務不顧對公業務的觀念，切實增強聯動營銷意識，充分發揮營銷信息渠道作用，實現零售業務與對公業務綜合營銷，促進儲蓄存款和對公存款保持穩定、持續增長。

三、加大力度，落實責任，齊心協力打好對公存款營銷的攻堅戰。

針對目前我部對公存款負增長、市場份額嚴重下滑的嚴峻態勢，全轄上下要立即行動起來，按照省分行及營業部黨委的工作部署，將對公存款營銷工作作為當前工作的重中之重抓緊抓好抓落實，齊心協力、奮力拼搏，盡快扭轉對公存款增長的被動局面，打好對公存款營銷的攻堅戰，力爭6月底前扭轉對公存款負增長的局面，9月底前轄內支行消滅負增長，10月末前實現全轄對公存款同比多增，并確保全年存款目標任務的全面完成。

（一）細分市場，加大對公存款營銷力度。

第一，抓“源頭”，盡力挖掘存款增長點。結合國家和區域經濟發展戰略，密切關注各項招商引資和新建項目，加強與發改委、國資委、招商局、外管局、外事辦、稅務局、工商局、規劃局等部門的聯系，按照對口部門、分層負責抓好分工，加強對市場的調查研究，密切關注同業營銷策略、業務競爭特點、市場發展變化的動態，搶抓新注冊企業和項目。各支行要設立信息分析員和信息聯絡員，及時收集和反饋同業信息，有針對性地研究和調整工作思路；要按照《省分行營業部營銷信息溝通管理辦法》的要求，及時將客戶需求信息填制立項單，與營業部對公前臺業務部門聯系，爭取營銷先機，抓住客戶資源和存款來源。

第二，抓“龍頭”，拓寬財政資金存款來源。密切關注各級財政收支制度改革及資金撥付方式變化，適應財政國庫集中支付的新要求，著力把握資金流向和運作鏈條，爭取財政專項轉移支付項目及國庫配套資金，搶抓上、中、下游資金賬戶，確保項目資金在我行系統內劃轉。要進一步加大對財政非稅收入收繳、集中支付等各類零余額賬戶的營銷力度，以代理農村義務教育、農業保險保費補貼、農村家電下鄉補貼等中央專項資金轉移撥付為突破口，發揮城鄉聯動優勢，爭取更多的中央財政專項資金和地方財政專項資金選擇農行撥付。

第三，抓“份額”，全力營銷對公存款業務。緊盯跨國、跨省的集團性客戶，移動、電信等系統性客戶，交通、電力、煙草等壟斷性客戶，從資金源頭上抓住存款、穩住存款。加快對養老、醫療等社保基金和各類專項資金（基金）的營銷滲透。加強對科教文衛、軍警、部隊、公檢法、住房公積金、房產局、保險公司、民政系統、勞動保障部門、福彩、體彩等板塊資金的營銷，加強證券公司及其他同業銀行的合作，尤其要重視住房公積金、房屋維修基金、企業年金等客戶資金的歸集，爭取存量客戶繳存我行，杜絕出現農行系統資金外流的現象。

第四，抓“熱點”，穩步發展對公業務。密切關注城市建設規劃調整，跟蹤土地儲備中心項目、土地交易出讓款項，抓住優勢行業、優勢企業、朝陽產業等經濟熱點，搶抓基礎設施項目、房地產項目、生產型企業、商貿企業、制造業、現代物流業及新興中小企業，拓展和培育一批新的對公客戶群體。

第五，抓“流向”，實現資金體內循環。加強集團性、系統性客戶賬戶的監測，通過現金管理平臺、網上銀行等結算手段，促其結算資金在農行的體內循環。加強對房地產開發商的走訪，掌握按揭樓盤銷售進度情況和銷售款資金回籠的信息。加強對貸款企業賬戶的監管，特別關注資金的流向，進一步提高資金回籠率、貨款歸行率、資金留存率。

第六，抓“進口”，爭取外幣增存有突破。在人民幣升值情況下，抓住外管政策的特點，搶抓資本項目客戶，做強進口貿易型客戶，穩住出口貿易型客戶，盯住城區優質外貿公司和開發區規模型外資企業，抓好款項匯入后的跟蹤營銷，通過遠期結售匯、外幣結構性存款等理財產品，為客戶資金做好保值增值工作。

（二）加強聯動，全面提升存款營銷的市場競爭力。

一是抓好對關聯企業的營銷。根據產業鏈運作規律，將貸款客戶的上下游客戶，如供應商、分銷商、零售商作為我行的存款營銷目標，提供一條龍服務，通過控制資金流通環節，捕捉其相關企業的存款，形成“鏈狀”客戶群。特別是在推進大客戶服務轉型過程中，直管客戶經理不僅要熟悉直管客戶的基本情況，更要掌握與該客戶關聯的資金鏈、業務鏈、信息鏈，積極爭取拓寬存款資金來源，拓寬業務合作領域。

二是抓好業務延伸領域的營銷。加強客戶需求的多樣性以及批發、零售業務聯動營銷的方案研究，強化農行金融產品的影響力，強化對公結算、網絡服務和信貸支持，通過建立穩固的合作關系和互信基礎，逐步將個人金融服務領域擴展到各經濟單元、企業員工及關聯企業，促進公司及個人業務協調發展。與此同時，要大力開發新興市場，加大對財務顧問、票據套餐、企業年金等增值服務的推廣力度，搶抓債券、期貨、第三方存管市場份額，充分發揮現金管理、網上銀行、債市通、銀期通等產品優勢，增強對優質存款客戶的競爭力。

三是強化資產業務的拉動作用。國家實施緊縮貨幣政策，使貸款融資從買方市場轉變成了賣方市場。我們要充分發揮資產對負債、中間業務的拉動作用，深化銀企合作，鎖定客戶資源，提高農行產品覆蓋率，促進業務范圍的擴展、現金流的增長。目前，實行下浮利率或基準利率的貸款客戶，資金留存較少。各行要發揮利率桿杠作用，爭取存款及中間業務市場份額，對于實行下浮利率或基準利率的貸款客戶，必須想方設法用存款或中間業務收益進行彌補。對有貸款需求并且已評級授信和有授信空間的中小客戶，各支行要抓緊上報，力爭盡早投放貸款，帶動對公存款和投資銀行業務增長。同時，要加強對新區經濟、“三農”區域的市場研究，加快中小企業客戶市場的拓展與培育，主動培育朝陽產業、節能減排行業及高新技術的潛力型客戶，切實改善我部對公客戶的整體結構與質量。

四是堅持本外幣一體化經營。依靠全轄的信息資源，強化對外資企業資本金賬戶和基本賬戶的拓展工作，抓好與省分行直管客戶、轄內直管管戶及近期重點資本項目的聯動營銷，提高直管客戶對外幣存款的貢獻率。利用營業部的有利優勢，加強與上級行的聯系溝通，抓好區財廳外債項目客戶二次營銷，抓好進出口開證業務的客戶服務營銷工作。全面強化與星級酒店、因私出國、出國務工、出國留學等領域的業務合作，不斷擴大農行在外匯業務服務領域的競爭力和影響力。

五是創建新型的營銷文化。轉變單純依賴成本推動的營銷方式，掌握與客戶聯系溝通的多種渠道和方式，主動了解客戶的需求，并落實好客戶需求。一方面，加強上下級縱向聯動、部門間橫向聯動，優化業務流程和服務手段，按照分層營銷責任制及客戶信息溝通制度，做好客戶營銷、維護和管理工作，建立緊密型團隊營銷模式。另一方面，積極應對同業競爭，將自身優勢與客戶需求結合起來，提供標準化、規范化、流程化的金融服務方案，抓好營銷服務跟蹤，及時掌握進展情況，提高市場營銷的成效。

（三）落實責任，強化對公客戶分層營銷。

一是實施“一把手”工程。存款組織工作實行“一把手”負責制，本部前臺部門、各支行、各營業網點“一把手”要高度重視存款業務營銷，進一步增強責任意識和危機意識，帶頭走出去，帶頭跑企業、跑市場，切實承擔起把握市場資金流向、掌握本行經營動態的職能，及時根據區域經濟發展的特點、動態、方向，制定存款營銷工作的目標，找準工作的切入點和突破口，切實發揮表率作用和核心領導作用，卓有成效地開展存款營銷工作。

二是明確分層營銷責任。在營業部層面，部領導要負責分管業務條線的對口營銷工作，其中分管前臺業務的部領導作為本部重點跟蹤客戶（項目）的首席客戶經理，帶頭營銷新增客戶（項目）；分管后臺業務的部領導要抓好公、檢、法部門和對口政府部門的營銷工作，為推動存款業務及中間業務發展創造良好的外部環境。本部對公前臺部門要按照“對公客戶上收”和“大客戶服務轉型”要求，認真、持續地抓好本部直管客戶和目標客戶的營銷、維護與管理工作。在支行層面，行領導都必須掛勾具體的直管客戶和增量目標客戶，必須分解落實客戶經理的直管客戶和重點目標客戶。同時，要銜接好網點轉型時期的對公存款工作，避免相互推諉，在支行和網點層面出現脫節；原則上200萬元以下的對公存款客戶由營業網點進行維護、拓展和管理。

三是落實增存時間進度。各支行及本部前臺部門要分類建立直管客戶目錄和重點跟蹤營銷目錄，明確直管客戶和增量客戶營銷目標，明確營銷責任人，對不同層次的客戶實行不同頻率的拜訪制度，并制定詳細的營銷方案和時間進度表，分輕重緩急、先易后難，分步推進，跟蹤落實。從6月份開始，營業部將分階段下達對公存款目標任務最低控制值，并按照各行簽訂的責任狀執行。其中，縣支行必須在6月底前扭轉負增長局面；友愛支行、民族支行、國貿支行必須在7月底前扭轉負增長局面；其他對公存款比年初負增長的支行限期在6月底前扭轉負增長局面；對公存款同比負增長的支行限期在9月底前扭負；10月末前全面實現對公存款同比多增。對已完成存款任務較好的行要盡量多超、早超，多做貢獻，確保全面完成全年增存目標。

（四）加強督導，促進對公業務轉型落實到位。

一是強化目標管理。營業部直管客戶經理每天要向部門經理匯報客戶營銷跟蹤進展情況，部門經理要及時跟進和督導；各前臺部門每周要向分管部領導匯報客戶營銷進展情況及下一步工作想法，分管部領導要進行具體指導。每半個月，召開大客戶服務轉型暨對公存款分析會，營業部機關對公前臺部門和城區支行“一把手”必須參加；公司業務部要及時跟蹤了解直管客戶和目標客戶營銷跟蹤進展情況，每隔10日在經管網上公布一次營銷進度。原則上，每月13日召開部務例會，同時召開業務分析會，并測評機關各部門及各支行的績效計劃完成情況。從6月份開始，將按照平衡記分考核，以績效計劃書為依據，通報和公布績效完成情況。

二是加強業務督導。結合轉型推進工作，成立督導工作領導小組，落實對公存款大額報告制度，對存款任務特別是對公存款任務完成進度慢的支行進行督導，狠抓困難支行的督導和幫扶工作，研究解決存款工作中遇到的問題，確保存款增長按時間進度完成任務。存款督導工作組設在機構業務部，在每月部務例會上要匯報存款督導工作進展情況。

三是實施強有力的輔導。營業部將按月對未達到最低控制值的支行行長和分管對公業務的副行長以及營業部機關對公前臺部門經理和副經理進行面對面輔導，對連續兩個控制點達不到最低控制值的支行將對整個支行班子進行面對面輔導，并在營業部經管網上通報。對年末完不成目標任務最低控制值的機關對公前臺經理、副經理、支行行長、分管對公業務的副行長考核定性為不作為，并作為新職務續聘的重要考慮因素。根據實際情況，必要時將采取行政措施予以嚴肅處理或調整崗位。

四是抓好基層服務。強化服務基層、支持基層、關心基層的意識，由機構業務部牽頭，建立對公客戶營銷服務快速反應機制，把基層反映的“對公業務上收”工作中需要解決的問題，要公布在經管網上并提交給相關部門進行答復或提出解決方案，切實糾正機關為基層服務不足的問題，轉變反應遲鈍、冷漠、麻木的態度，扭轉束手無策、無動于衷的被動局面，理順上下級之間、前臺業務部門之間及前后臺部門之間的關系。

五是堅持合規經營。在組織存款過程中，要嚴格執行總行及人民銀行的規章制度，對存款的考核不能違反銀監部門的規定，不能僅對存款實行單項考核和獎勵。要增強風險意識和效益意識，堅決杜絕高息存款或變相高息存款的行為。要注重存款的穩定性和效益性，切不可為追求時點數搞突擊攬存，盲目吸收“一夜”存款、無效存款，尤其不能做假賬虛增存款或搞違規經營。要加強真實性核查，嚴處摻雜水分、弄虛作假行為，準確反映存款經營業績，確保存款業務的發展速度與質量同步增長。

（五）強化激勵，充分調動全員營銷存款的積極性。

一是加強存款工作的考核。我部將細化對今年存款任務的考核，將存款增量指標細分為對公存款、儲蓄存款兩項指標。各行要加強對轄內網點計劃完成情況、市場份額等指標的考核，力爭提前超額完成增存目標任務。從6月份開始，我部將組織開展“直管客戶增存”及“新增客戶開戶”營銷競賽活動，各行可結合實際制定具體的營銷獎勵方案。要求全轄上收支行直管的1066戶對公客戶，到6月末實現平均每戶增加存款 50萬元以上，到 9月末實現每戶增加存款 70萬元以上。各行要加強對上收客戶的存款營銷及考核，并對已落戶的低效戶進行全面回訪，抓好深度開發；要注重基本戶的開戶，把新增客戶和存量客戶的基本戶營銷、挖掘到我行開戶，推進存款提速有效增長。

二是加大資源配置掛鉤力度。為充分調動全轄營銷對公存款的積極性，營業部決定配套500萬元的獎勵費用，與各行對公存款完成情況掛鉤分配；將各行存款增長情況作為信貸計劃配置的主要依據，對于存款沒有完成階段性目標計劃、仍然下滑的支行，除總行、省分行直管客戶外，將暫停配置其他貸款的信貸規模；營業部將從6月21日起對全轄系統內往來利率進行調整，對于二季度后仍然向營業部增加借款的支行，借款利率一律在調整利率的基礎上上浮20%；將各行存款增長情況與各行網點裝修等固定資產指標的分配進行掛鉤，凡是存款沒有完成階段性目標計劃、仍然下滑的支行，營業部將延后安排網點裝修的實施。

三是抓好員工績效管理。營業部已經印發了人力資源綜合改革十二個相關方案及辦法，各單位要組織轄內員工認真學習，將人力資源綜合改革的相關文件傳達到每一位員工，做好員工績效計劃書的確定工作。要求各支行按照員工績效管理辦法，在下達給客戶經理的個人績效計劃書中，明確存款指標權重分不低于其財務維度考核權重分的20%，對階段性目標也要設一定比例的權重分。在實施過程中，要轉變單純為了發放工資而進行績效考核，要把績效考核提升為績效管理，要根據各崗位、各員工的績效計劃書，分進度、按步驟地抓進度，及時地進行績效輔導，有針對性地提出改進措施，促進員工素質能力提高，促進團隊意識有效增強，激勵和鞭策大家自動自發地抓業務、抓營銷、抓進度。

同志們，今年存款營銷工作形勢嚴峻，任務艱巨。在繁重的工作當中，各行要牢牢抓住業務發展的主線，協調好各方面的關系，做到統籌兼顧、重點突出，按照本次會議確定的各項工作措施，狠抓落實，奮起直追，迅速扭轉存款增長被動局面，確保上半年及全年目標任務全面完成。

謝謝大家！