第一篇：東航返航事件談企業(yè)文化

東航返航事件涉及的企業(yè)倫理：

企業(yè)倫理是企業(yè)組織在處理相關利益關系中所奉獻的價值體系和行為準則，其實質(zhì)是企業(yè)對社會、對顧客、對員工履行契約的責任心，也是企業(yè)間建立信任、實現(xiàn)交往的基礎。

1質(zhì)量第一

東航的不良管理導致其飛行員攜乘客返航事件的發(fā)生，整體現(xiàn)出東航公司不重視其企業(yè)向乘客提供的服務的質(zhì)量問題。因此他沒有做到質(zhì)量第一。2顧客至上

從東航一開始宣稱是天氣原因而不是人為原因看，他們顯然是希望消除外界關于罷飛的指責。他們害怕民航局嚴厲的處罰，利益雙方試圖聯(lián)合起來共渡難關，把危機變成契機。這樣以來，乘客將被置于何地他們在充當了飛行員要挾管理方的工具之后，又成了管理方取悅飛行員的籌碼，看不到顧客應有的利益在那里。3誠實守信問題。

此次事件，東航并不認為是關于乘客與公司之間的信任危機，而是認為公司內(nèi)部管理方與飛行員之間的利益危機。真正原因是當班飛行員為了支線和干線的小時工資的很大差異，故意做出的挾客，但公司卻說成是天氣原因，一方面可以輕而易舉的把公司內(nèi)部矛盾化解，一方面可以逃避對乘客的補償，另一方面可以逃 避航空管理局得處罰。

4公平競爭

東航返航事件也反應了東航航空公司管理上的漏洞，飛行員飛支線和干線的小時費的不同，使飛行員感到分配上的不公，在多次協(xié)商未果的情況下做出此種行為，因此東航應該充分利用市場競爭機制，在公司內(nèi)部實行公平競爭，按勞取酬，而不是固定支線和干線待遇的一刀切制度。

公司及返航飛行員的責任：

東航航空公司是一個責任主體，他們沒人清其責任的邊界，僅僅是承擔起了他們企業(yè)的經(jīng)濟責任，僅僅只追求企業(yè)利潤的最大化也僅僅是做到了企業(yè)的責任的最底層，他們多本企業(yè)的員工沒盡到一定的責任。為了本企業(yè)的利益沒有盡到一個企業(yè)的社會責任和道德責任，也沒有實現(xiàn)企業(yè)的最大化的追求。

東航飛行員連最起碼的職業(yè)操守都沒有，他們置乘客的生命和 利益于不顧，試想有多少乘客會因為此次返航造成多大的經(jīng)濟損失和精神損失。企業(yè)應加強員工的和企業(yè)的職業(yè)道德修養(yǎng)的教育。

第二篇：東航返航事件

東航返航事件 拷問民航飛行員培養(yǎng)機制

2008年04月14日

中國青年報

中國民航業(yè)的經(jīng)濟總量正以每年12%的速度增長，而每年飛行員的缺口達500人。民航飛行員為何供不應求，教育、培訓機構(gòu)如何應對？為尋找答案，本報記者獨家探訪了有“中國民航飛行員的培訓搖籃”之稱的中國民航飛行學院

東航云南分公司的18個航班3月31日集體返航，折騰了乘客，羞辱了東航，震驚了社會。

民航業(yè)的一些從業(yè)人員指出，這些飛行員搞集體返航的直接原因，是希望提高待遇，更深層原因，是民航飛行員供不應求。

民航飛行員為何供不應求，教育、培訓機構(gòu)如何應對？4月9日，記者走進中國民航飛行學院(以下簡稱“飛行學院”)，從教育的角度尋找答案。

飛行員的培養(yǎng)速度趕不上民航業(yè)的發(fā)展腳步

位于四川省廣漢市的中國民航飛行學院，成立于1956年，52年來共輸送了飛行員1.3萬名，占民航飛行員總數(shù)的90%以上。因此，學院被稱作“中國民航飛行員的培訓搖籃”。

“2007年，飛行學院輸送的飛行員共有700余名，2008年飛行學院計劃培養(yǎng)850名?！憋w行學院院長鄭孝雍說，“即便如此，我們培養(yǎng)飛行員的速度，仍然趕不上民航業(yè)發(fā)展的腳步?！?/p>

他給記者介紹：近兩年來，中國民航業(yè)的經(jīng)濟總量正以每年12%的速度增長，一年需要新增加2000名飛行員；2008年，飛行學院預計能培養(yǎng)850人，國內(nèi)其他培訓機構(gòu)預計能培養(yǎng)650人，兩者相加為1500人，新增飛行員的缺口達500人。

這僅是2008年的數(shù)據(jù)，加上前幾年累計下來的飛行員缺口，飛行員供不應求，已成制約中國民航業(yè)發(fā)展的瓶頸。

“十五”期間，由于有關部門對中國民航業(yè)的增長速度估計不足，所以對飛行學院的投入并不多，當時，政府給了1000多萬元，民航系統(tǒng)給了1億多元，飛行學院就勒緊褲帶，自籌了8億多元，使固定資產(chǎn)投資總額達到10億元，實現(xiàn)了飛行員培養(yǎng)數(shù)量的快速增長，否則現(xiàn)在的民航飛行員缺口還會更大。

近年來，飛行員供不應求的問題出現(xiàn)后，飛行學院獲得的經(jīng)費支持大增?！笆晃濉逼陂g，飛行學院的固定資產(chǎn)投資總額仍將是10億元，但出資比例正好對調(diào)了一下，變成政府和民航系統(tǒng)投入8億元，飛行學院自籌兩億元。

飛行教員也成了航空公司爭奪的對象

眾多航空公司在四處尋覓飛行員時，也把眼睛盯住了飛行學院的飛行教員隊伍，因為飛行教員自身擁有精湛的駕駛技術，如果進入航空公司，很快就能成為出色的飛行員。

鄭孝雍院長說，飛行教員的年薪平均是10萬多元，而飛行員的年薪平均是20多萬元，收入的差距明顯。有的航空公司給飛行教員開出的條件更為誘人：如果愿意擔任飛行員，提供安家費90萬元，年薪80萬元。

一些飛行教員提出了跳槽申請，為了保證流動的有序、透明，飛行學院2005年出臺了管理辦法，明確了3個重要的條件：一是飛行教員工作滿8年后可以流動；二是需要提交報告，由學校批準；三是一年之內(nèi)流動的人數(shù)，不得超過當年新增飛行教員的三分之一，以保持教員群體總量的穩(wěn)定。

管理辦法實施3年來，先后有20多位符合條件的飛行教員提出了跳槽申請，都得到了批準。

“飛行學院不害怕人才的流動，不會強行挽留飛行教員，而是采用人性化的管理，設立公開、合理的流動標準，讓想離開的飛行教員看到希望?！编嵲洪L說。

飛行學員素質(zhì)是中國民航的安全基礎

盡管供不應求，但飛行學院并沒有改變培養(yǎng)計劃的打算。

飛行學員接受4年制的本科教育，入校后第一年和第二年學習理論，第三年和第四年接受飛行訓練。當飛行訓練達到250小時之后，飛行學員才能畢業(yè)。

在接受了13個小時的飛行訓練后，飛行學員要接受篩選，大約10%到15%的人因為身體、技術或者作風等原因被淘汰，轉(zhuǎn)入飛行學院的其他專業(yè)。

在飛行學院設在廣漢市的訓練機場，記者見到了飛行學員周為佚，他剛于4月8日通過了篩選，“有的同學被淘汰了，很沮喪，當飛行員的夢想破滅了。”

“飛行學員的素質(zhì)是中國民航的安全基礎。所以，不管飛行學員的就業(yè)市場有多火爆，學院在教學質(zhì)量上不打半點折扣。”飛行學院宣傳部長呂少英告訴記者。

為了保證質(zhì)量和安全，一位飛行教練只能帶8位飛行學員，一天的飛行時間不能超過8小時。有這樣的硬性約束，飛行學員的總?cè)藬?shù)就不是可以隨便增加的了。

“訂單式”培養(yǎng)是飛行學員的主要培訓模式。航空公司將簽約的學員送入飛行學院，在校期間1人60多萬元的培訓費，全由航空公司負擔。

現(xiàn)在我國新建了多家培養(yǎng)飛行員的教育機構(gòu)，有航空公司創(chuàng)辦的，也有民營資本建設的。由于剛剛起步，基本處于初級教練階段，“但畢竟象征著這塊教育領域的參與者增加了”，鄭孝雍說。

第三篇：東航返航門事件的分析

飛行員對東航云南分公司管理的不滿，才是導致這次返航事件的根本原因。

在“致東航云南公司全體飛行員”的公開信中，我們可以知道一些這次返航的原因：一是相對同行而言，待遇太低；二是一些針對飛行員的檢查使“飛行員的自尊心受到了巨大的傷害”；三是工資和補貼標準沒有與稅收標準接軌。而之前該公司飛行員鄭志宏，曾因辭職而被公司提出1275萬元的天價索賠，這一事件對所有在職的東航云南分公司員工留下了巨大的心理陰影。

稅收問題成為導火線

飛行員的個人所得稅征收稅率的提高，正是這次返航事件的導火線。

東航云南分公司黨委在4月1日給中國民用航空云南安全監(jiān)督管理辦公室遞交了第一份報告，其中提及：從2003年起，云南省地方稅務局對空勤人員飛行小時費按8%的稅率核定計算繳納個人稅。

2005年，中國開始實施“個人年所得12萬元以上自行申報納稅”的管理辦法。雖然東航云南分公司幾次試圖溝通，但稅務部門堅持：自2006年起必須按照新個人所得稅法，將飛行小時費并入工資薪金一并計算個人所得稅。

云南分公司顯然沒有嚴格執(zhí)行稅務部門的規(guī)定，為此，稅務部門于2007年12月19日、2008年1月3日和2008年2月15日三次下達整改通知，并提出要求：

1、2007年空勤人員小時費在2008年3月31日前申報，4月7日前補繳2007年的稅款(經(jīng)協(xié)調(diào)，2006年可不再補稅)。

2、2008年1月起，將飛行小時費并入工資薪金中合并計算個人所得稅。

經(jīng)測算，2007年，云南分公司應補繳個人所得稅的空勤人員有456人，補繳金額共計1224萬元，與此同時，東方航空公司上?？偛縿t通過合理避稅，使得個人上繳的各項稅費只占收入的5%。云南分公司一位飛行員稱，當分公司員工向領導反映后，得不到解決，“由此可見東航領導只知給自己逃稅。這就是這次集體返航事件的導火線?！?/p>

飛行員將比以前多繳納1～7萬元不等的個人所得稅。

待遇問題

自云南航空公司并入東方航空公司以來，飛行員對公司的管理十分不滿，“缺乏人文關懷”、“沒有企業(yè)文化”、“重用小人”等等。

員工認為最主要的問題是，工資待遇低。2002年，中國云南航空公司并入中國東方航空公司，2005年成立東航云南分公司。中國東方航空公司旗下，還有山東、山西、安徽、江西、江蘇、河北、甘肅等分公司。其中，云南民航業(yè)發(fā)展較好，東航云南分公司也成為東航各下屬分公司中主要盈利公司。但在薪酬分配中，云南分公司飛行員所得薪酬并不高。

合并前，云南航空公司飛行員的收入在全國屬于中等偏上，現(xiàn)在，在全國偏低。這種待遇的落差給東航云南分公司的員工一個巨大的心理打擊。

與其他航空公司相比，待遇相差很大。同為機長，同樣飛云南省內(nèi)的機場，一個月同樣飛行90小時，東航云南分公司飛行員的稅后收入只是祥鵬航空公司的一半，祥鵬約為5.3萬元到5.5萬元，而東航最多3萬元。

在待遇原本偏低的情況下，增加了征收個人所得稅的比例，是影響飛行員情緒的根本原因。

飛行員對待遇偏低、節(jié)油獎發(fā)放不合理不透明、跟機無小時費、正常返航或者備降無小時費等利益訴求長期得不到解決，而管理層與一線員工缺乏溝通、工作環(huán)境不夠和諧、公司凝聚力不強等問題，都引起飛行員的強烈不滿。

東航云南分公司飛5000小時和1000小時的節(jié)油獎是一樣的，計算不透明。這讓眾多員工表示不滿。

在所有航空公司中，只有東航云南分公司跟機無小時費、正常返航或者備降無小時費。另外，自兩三年前開始，東航云南分公司對于小時費的計算，有一個令飛行員不解的規(guī)定，即飛行員每月的小時費不能全額發(fā)放，都被扣留幾千元，年終時才全部退還。因為集中一次返還，所以稅收標準相應提高到30%。

由于云南省內(nèi)的機場都是三流機場，跑道短，氣流大，山區(qū)凈空條件非常差，飛行員要克服很多預想不到的問題，風險很大。盡管從事的是風險高的任務，但員工卻沒有得到相應的風險補償。

公司和員工缺乏向心力，云南航空公司并入東方航空公司合并后，沒有看到企業(yè)的發(fā)展。另外，員工關心的利益問題長期得不到解決，缺乏上下級溝通，分公司缺少一定的自主權，解決不了問題。

公司總部高層的貪污受賄丑聞，造成員工對管理層的不信任。管理制度的低效率，高成本，引起員工的強烈不滿。員工對公司的利益訴求，得不到管理層的重視，也沒有真正解決過。

由于對飛行員的培訓費用巨大，員工的辭職難度大，員工的辭職將會遭到航空公司的天價索賠，員工的工作環(huán)境不能改善，公司不重視對員工的關懷。

薪酬設計的基本原則分析

通過分析我們得出以下結(jié)論：東航云南分公司的薪酬設計違背了薪酬設計九大基本原則中的內(nèi)部公平性原則，激勵性原則，靈活性原則，適應性原則，以及與績效的相關性原則。薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。而東航云南分公司的薪酬設計就缺乏內(nèi)部公平性，東航云南分公司員工的工資相比其他東航分公司員工的工資要低將近一半，東航云南分公司員工從事比其他分公司員工更高風險的任務，卻得不到相應的風險補償。

薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。合并前，云南航空公司飛行員的收入在全國屬于中等偏上，現(xiàn)在，在全國偏低。這種待遇的落差給東航云南分公司的員工一個巨大的心理打擊。

與其他航空公司相比，待遇相差很大。同為機長，同樣飛云南省內(nèi)的機場，一個月同樣飛行90小時，東航云南分公司飛行員的稅后收入只是祥鵬航空公司的一半，祥鵬約為5.3萬元到5.5萬元，而東航最多3萬元。

東航云南分公司飛5000小時和1000小時的節(jié)油獎是一樣的，計算不透明。在所有航空公司中，只有東航云南分公司跟機無小時費、正常返航或者備降無小時費。另外，自兩三年前開始，東航云南分公司對于小時費的計算，有一個令飛行員不解的規(guī)定，即飛行員每月的小時費不能全額發(fā)放，都被扣留幾千元，年終時才全部退還。因為集中一次返還，所以稅收標準相應提高到30%。在待遇原本偏低的情況下，增加了征收個人所得稅的比例，這樣的薪酬無法激勵員工的積極性。

東航云南分公司的高層大多是東航總部派來的，這就使得原云南航空公司的中層難以升遷，這對各級領導打擊都很大。這種由總部直接委派員工上任的方式，缺乏對分公司管理層有效的激勵。

東航云南分公司薪酬管理體系沒有能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。該公司的薪酬設計沒有考慮到云南分司員工從事的工作任務的相對特殊性，沒有考慮到所處區(qū)域的特點。

薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同績效考評的結(jié)果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。東航云南分公司沒有建立一個有效地績效考評體系，無法實現(xiàn)員工的自我公平。

第四篇：公關危機的角度分析東航返航事件

公關危機的角度分析東航返航事件

市場千變?nèi)f化、危機無處不在，我們無法阻止危機的發(fā)生，但是我們可以深度把握危機發(fā)生特點以及擴散的邏輯，從而找到危機處理的最佳策略，使每一次危機都變成對企業(yè)成長的一種考驗與砥礪，使企業(yè)在危機的磨煉中更為成熟與強大。

東航班機返航，引起乘客不滿，引發(fā)輿論關注，對東航集團的服務和品牌產(chǎn)生極大的負面影響。公司前前后后的危機公關策略，不攻自破，實在是開低級玩笑，先是說是由于天氣原因造成的，后來又承認是內(nèi)部管理不善，言辭閃爍之間，極大地愚弄了公眾。

當企業(yè)出現(xiàn)危機的端倪時，及時糾錯，防患于未然，在危機爆發(fā)初期，要向系統(tǒng)發(fā)出預警信號，引起各方關注，在思想上，在行動上做好應對準備。

1、成立危機處理小組。危機發(fā)生時，企業(yè)要以最快的速度成立危機公關辦公室或工作小組，調(diào)配訓練有素的，經(jīng)過系統(tǒng)培訓的專業(yè)人員，以最快的速度制定危機公關處理方案。

2、高度重視危機公關的處理。企業(yè)出現(xiàn)危機公關后，高層領導必須以“新聞發(fā)言代表”或“企業(yè)代表”身份出現(xiàn)，在第一時間以坦誠的態(tài)度出現(xiàn)在媒體和公眾面前。

3、統(tǒng)一危機事件處理的發(fā)布渠道。企業(yè)發(fā)生危機公關時，要以坦誠的、解決問題的態(tài)度直面媒體和公眾，并與之保持良性的互動。同時，企業(yè)應該使自己成為對危機事件處理的惟一的渠道，保證信息傳遞的正確、及時。

4、積極主動。無論危機事件的起因何在，企業(yè)都應以積極的態(tài)度主動進行處理，為妥善處理危機創(chuàng)造良好的氛圍，而不應推卸責任，消極等待，貽誤處理危機的最佳時機。

5、情感聯(lián)絡。在危機事件發(fā)生后，公眾往往有著強烈的抵觸和怨恨心理，企業(yè)在處理過程中不僅要解決直接的利益問題，也要根據(jù)公眾的心理反應，采用多種方式與公眾進行感情聯(lián)絡，化解積怨，消除隔閡，增進相互了解，盡早平息危機事件。

6、如實宣傳。危機發(fā)生后，企業(yè)要如實地與公眾溝通，并主動與新聞媒體聯(lián)系，公開事實真相。切忌弄虛作假，用一些虛假材料、行業(yè)術語等為媒體和公眾了解實情設置障礙。

7、與媒體誠懇合作，積極溝通。企業(yè)應主動與媒體及時溝通，定期的召開新聞發(fā)布會，坦率說明事實真相，誠懇表明企業(yè)的態(tài)度和立場，爭取贏得媒體的理解和支持，以便減輕輿論壓力，引導媒體進行正面的報導，為企業(yè)消除危機影響創(chuàng)造更為寬松的環(huán)境，樹立一個高效率、高民主的企業(yè)形象。

8、利用法律調(diào)控危機。法律調(diào)控手段主要包括兩個環(huán)節(jié)：一是依據(jù)事實和有關法律條款來處理；二是遵循法律程序來處理。這樣既可以維持處理危機事件的正常秩序，又可以保護企業(yè)和公眾的合法權益。當企業(yè)名譽受到惡意誹謗和侵害時，運用此種方法，會收到較好的效果。

當然，這次事件反映出來的不僅僅只是一個東航的問題，往往又是整個國有壟斷企業(yè)發(fā)展過程中的問題。但是，事件發(fā)生后，企業(yè)如何對待這種危機，如何處理這種危機，東航的這次失敗，可以說是樹立了典型的一面反面鏡子，值得國人反思！

第五篇：薪酬管理第一次作業(yè)(東航飛行員集體返航事件)

薪酬管理案例分析

（東航云南分公司飛行員的“集體返航事件”）

一、事件反映出薪酬管理的哪些基本原理

（一）薪酬決策與薪酬系統(tǒng)跟企業(yè)戰(zhàn)略不匹配

薪酬管理的目標是以企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為導向的，薪酬系統(tǒng)應有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以為企業(yè)創(chuàng)造利潤為前提。東航重點去抓盈利少的商務黃金干線，用云南支線所得補貼總公司，這與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，因小失大。

（二）績效管理與薪酬管理過程不匹配

云南分公司飛行員與其他公司之間待遇存在差距。以“小時費”論工資，忽略了飛行難度系數(shù)和危險系數(shù)，績效劃分標準欠妥當。

（三）全公司實行統(tǒng)一的薪酬管理政策

無法處理各航線之間的差異，薪酬內(nèi)部指標不合理。

（四）基本薪酬與可變薪酬考核指標太過單一

云南公司飛機航線短，以“小時費”計算獎金，直接影響飛行員個人利益，造成其對公司的不滿。

（五）薪酬外部公平性與外部競爭性

員工將本人薪酬與外部勞動力市場或其他企業(yè)中員工所獲薪酬進行比較。飛行員因比較而產(chǎn)生外部不公平感，產(chǎn)生意見分歧。

（六）薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性

云南人的種種不公平感累積時間過長，“企業(yè)內(nèi)部科層化、等級化，本地員工與東航總部員工之間生成矛盾，地域歧視現(xiàn)象嚴重。

（七）績效報酬與薪酬管理過程的公平性

企業(yè)發(fā)放薪酬應與員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值來定，而非分主次航線。個人業(yè)績預薪酬掛鉤才會讓員工有動力工作。飛行員“被迫與虧損企業(yè)吃大鍋飯”，會讓員工產(chǎn)生對立情緒。

（八）薪酬管理與組織文化

高層管理者“貪污丑聞”使員工產(chǎn)生懷疑，倡導的組織文化對員工的行為和績

效起作用，薪酬體系與組織文化不一致，內(nèi)部沒有和諧、積極的氣氛對企業(yè)不利。

（九）績效考評制度不合理

薪酬管理體系缺乏公平性，有效性，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（十）限制補稅壓力大

員工每月“小時費”不能全額發(fā)放，年終返還，支付數(shù)額大，導致稅收標準提高了30%，缺乏合理性，損害了飛行員的個人利益。

總之，我們許多企業(yè)在進行薪酬制度的改革與設計時，都設有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，而是把公平、合理地分配薪酬當成一種目的，不關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因為缺乏戰(zhàn)略性眼光去制定薪酬決策，才造成此次“東航航班集體返航事件”。

二、我認為東航應該采取的措施

1.找出企業(yè)競爭優(yōu)勢，制定有助于企業(yè)保持優(yōu)勢的戰(zhàn)略性薪酬決策。將盈利多的云南分公司的薪酬與績效匹配，適應市場環(huán)境。

2.薪酬管理過程四個方面力求公平。在保證企業(yè)成本控制在一定范圍的前提下，合理分配航線薪酬指標，將績效與薪酬掛鉤，做到企業(yè)外部具有競爭性和內(nèi)部具有一致性。

3.打造企業(yè)文化。在高層管理者內(nèi)部“反腐倡廉”，樹立良好的企業(yè)形象，明確與組織戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，做好宣傳倡導，激勵員工實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，改善組織的整體績效。反對地域歧視。

4.管理人員職權分明，各司其職，及時做好員工內(nèi)部工頭，將反饋意見分類并整理歸納，形成雙向的溝通機制。

5.薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略相匹配。根據(jù)東航發(fā)展戰(zhàn)略來評定薪酬指標，薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)與創(chuàng)造業(yè)績相一致。

6.做好矯正型公關。及時、準確、有效地通過一系列有計劃的傳播活動，向新聞媒體澄清事實，公布事件處理措施，從積極的角度表明企業(yè)態(tài)度，謀求相關公眾的理解、信任、好感。