第一篇：光泉大和尚談企業(yè)文化

光泉大和尚談企業(yè)文化

光泉大和尚接受《CEO CLUB》采訪

一、引領(lǐng)時(shí)尚

自從佛教從印度傳到中土，就一直沒有停止發(fā)展的腳步。比如，從建筑的角度講，中土佛教的建筑開始是漢唐風(fēng)格，后來宋代建筑風(fēng)格出現(xiàn)變化，寺廟就變成了宋代的建筑，再后來到明清建筑，而現(xiàn)在的寺廟是民國和現(xiàn)代建筑的結(jié)合。建筑在順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，佛像也一樣。隋唐時(shí)期的觀世音菩薩像留著小胡須，是個(gè)男子形象，而后漸漸變成女子形象。這個(gè)形象是順應(yīng)民眾的需要而改變的，而菩薩本來是不著相的，他們無所謂是男相還是女相，在法華經(jīng)上講觀世音菩薩，如果是男身得度就顯男身給你說法，如果是女身得度就顯女身給你說法，所以這只是順應(yīng)我們的需求。宋朝之后，婦女拜佛的較多，所以觀世音就固定為女相了，這個(gè)就是順應(yīng)。所以，我們現(xiàn)在更應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的潮流，融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中。現(xiàn)在杭州政府決定，3G網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，來靈隱寺可用手機(jī)上網(wǎng)，你硬要保持一定距離，不去碰手機(jī)、電腦、汽車，已經(jīng)不可能了——想要弘揚(yáng)佛法，就必然要融入社會(huì)。

跨入紅塵中，我們應(yīng)該持什么樣的心態(tài)？采取什么樣的做法？沒有主張沒有目的地就融入進(jìn)來，這個(gè)不行，這個(gè)叫隨波逐流，作為宗教界，我們要融入社會(huì)，目的不是同流，而是要引領(lǐng)時(shí)代的潮流，引領(lǐng)時(shí)尚。哲學(xué)也有時(shí)尚，宗教也要有發(fā)展的眼光，在當(dāng)今時(shí)代，我們應(yīng)該去推動(dòng)社會(huì)的發(fā)展，同時(shí)又去引領(lǐng)這個(gè)發(fā)展過程中倫理道德、思想意識(shí)等上層建筑范疇的方向。

比如說誠信問題，我們佛教界應(yīng)該引導(dǎo)整個(gè)社會(huì)朝著這個(gè)方向去努力，逐步改善社會(huì)中商業(yè)欺詐、制假販假、損人利己等不道德行為，這才是真正的“時(shí)尚”。比如企業(yè)在管理過程中要營造企業(yè)文化，如果把佛教的因果報(bào)應(yīng)的這種概念，以及佛教的禪學(xué)理念融入到企業(yè)文化中去，以建立企業(yè)的凝聚力，這樣，你的企業(yè)就會(huì)比其他的企業(yè)更好，這就是佛教的教化功能。擁有這樣一

種企業(yè)文化，你就會(huì)把企業(yè)的員工都當(dāng)成自己的兄弟姐妹，就會(huì)時(shí)時(shí)刻刻理解他們、幫助他們，就會(huì)用一種感恩之心去報(bào)答他們，同樣，這些員工也就會(huì)成為企業(yè)的忠誠員工，企業(yè)的“鐵桿”。你今天為員工帶來利益，明天員工就會(huì)為你帶來利益，這是個(gè)良性循環(huán)，也是因果報(bào)應(yīng)。你把企業(yè)做好了，把員工都照顧好了，員工就會(huì)把家里都照顧好，這就是在行善，在做功德，這就是佛教“和”的理念。

二、參禪悟道

作為一名企業(yè)家，應(yīng)該持什么樣的心態(tài)去參禪呢？我們常說，要持一種平常心、平和心去念佛。佛教講的是心、佛、眾生無差別，我們要敬畏的是大自然。如果一個(gè)人有個(gè)敬畏的心，那你這個(gè)人做事就會(huì)有所拘束，必然會(huì)三思而后行。

佛家講“無所求“，就是要放下思想包袱，心中無掛礙。我們參禪打坐、念佛誦經(jīng)的時(shí)候，就需要這種”無所求“的心境。你只需要體會(huì)參禪的感受，一種心靈的交流，揣摩佛學(xué)思想的大智慧，把心思放在這上面，你就沒有時(shí)間去希求紅塵中的愿望了。許多人拜文殊菩薩求一個(gè)好成績(jī)，拜觀音菩薩求子，這種有所求的心態(tài)就是私念、雜念；有人說“無所求而無所不求”，或者“無欲則剛”，其實(shí)，這也并非沒有雜念，這個(gè)“無所不求”和“剛”就是你心里的雜念，六祖慧能說：“本來無一物，何處惹塵埃。”心中無物，才是真正做到了“無所求”，才會(huì)擯棄一切私心雜念、思想包袱、心中的掛礙和虛妄之想，才會(huì)凝神定氣地感悟佛法。拜佛、念經(jīng)的本意也就在于此，用一個(gè)特殊的環(huán)境來幫助你清除雜念，心無旁騖，在你參禪念佛當(dāng)中，減少雜念和妄念，這樣貪欲就少了，就獲得更多的智慧，這樣一個(gè)參禪的概念就準(zhǔn)確了。

所以我們說，念佛的最高的境界是“念而不念、不念而念“。你手上戴個(gè)佛珠，是要時(shí)刻提醒自己不要忘記念佛，不要起妄念，更重要的是把佛教的理念貫穿到企業(yè)文化里面去。如果有一天，你的心與佛法已相通無礙，你已經(jīng)不需要佛珠，甚至寺廟、佛像、香爐、佛經(jīng)了，那就是人們說的“心中有佛”的至高境界了。

三、回報(bào)社會(huì)

作為一個(gè)企業(yè)家，要提高自身的素養(yǎng)，就必須有所信仰。有信仰就會(huì)向善，就會(huì)有敬畏心，自覺守法，就會(huì)增添智慧，減少冒失，就會(huì)有一個(gè)平衡的心態(tài)。現(xiàn)在社會(huì)上種種的問題，都來源我們心中的不平衡，心平則天下平。有些企業(yè)家用種種手段獲取了財(cái)富，但是他沒有感恩思想，沒有回報(bào)社會(huì)，因此為社會(huì)詬病，成為現(xiàn)實(shí)世界貧富差距的根源。在佛教中，這個(gè)叫“不舍”，他不知道財(cái)富要流轉(zhuǎn)。

從命理學(xué)的角度說，任何事物達(dá)到一定高度時(shí)，就會(huì)盛極而衰，必然要走下坡路，即古人說的“月滿則虧”、“水滿則溢”等。如果這種衰竭是被動(dòng)的，你就會(huì)一瀉千里，連翻身的力氣都沒有了。相反，如果你是把這些財(cái)富貢獻(xiàn)于社會(huì)中，自己降低自己財(cái)富的高度，就會(huì)獲取勢(shì)能，得到新的增長點(diǎn)，在“舍”的同時(shí)，你為自己的發(fā)展制作了新的平臺(tái)。做到舍得其實(shí)不難，在學(xué)佛的過程中，逐漸學(xué)會(huì)發(fā)菩提心，你做這個(gè)事情就容易得多了。

佛學(xué)告訴我們的都是做人的道理，企業(yè)家在學(xué)佛的過程中，能學(xué)到菩薩的六波羅蜜，其中第一部分講的就是布施，“心生舍法，能破慳貪。”這是佛教倡導(dǎo)的精神，布施比你擁有財(cái)富更有意義。經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，花掉的錢才是錢，貨幣在流轉(zhuǎn)中才體現(xiàn)價(jià)值，否則僅僅是一個(gè)符號(hào)。你擁有億萬資產(chǎn)，如果分文不花，就只剩下一串?dāng)?shù)字而已。所以，回報(bào)社會(huì)的企業(yè)家才是真正擁有財(cái)富的人，福布斯財(cái)富排行榜上，比的不應(yīng)該是個(gè)人擁有的資產(chǎn)，而是服務(wù)社會(huì)、慈善事業(yè)用去的資產(chǎn)數(shù)額。

第二篇：企業(yè)文化談

XXX環(huán)保科技有限公司自創(chuàng)立之初，就以“人本、創(chuàng)新、和諧、報(bào)國”為企業(yè)的核心價(jià)值觀，以“融天地之力，創(chuàng)綠色未來”為企業(yè)的使命，致力于打造中國乃至世界最大的綜合環(huán)境服務(wù)商。為了實(shí)現(xiàn)宏偉的報(bào)國夢(mèng)想，美好的企業(yè)愿景，公司管理團(tuán)隊(duì)自成立之日就一直努力的找尋企業(yè)發(fā)展的金鑰匙。公司管理團(tuán)隊(duì)深刻地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要做大做強(qiáng)，要長遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝

聚力、目標(biāo)協(xié)同極為重要，而獨(dú)特的、符合自身發(fā)展需要的企業(yè)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造和目標(biāo)的統(tǒng)一具有積極重要的意義，因此，自創(chuàng)業(yè)伊始，公司經(jīng)營班子就十分注重企業(yè)文化建設(shè)。

經(jīng)過十幾年的努力奮斗，XXXX公司的企業(yè)規(guī)模、技術(shù)、綜合實(shí)力有了極大的提升，初步具備了參與國家環(huán)保產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，為國家的環(huán)保產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)積極力量的實(shí)力，尤其是加入中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)公司之后，XXX公司緊隨中國節(jié)能集團(tuán)的發(fā)展步伐，拓寬企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快企業(yè)集團(tuán)化步伐，加強(qiáng)央企大家庭內(nèi)部兄弟企業(yè)間的合作，加大新產(chǎn)品、新技術(shù)、新領(lǐng)域的研發(fā)力度，積極參與到國家環(huán)保產(chǎn)業(yè)建設(shè)的大潮中去。公司發(fā)展迅猛，經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了輝煌的成績(jī)，公司的企業(yè)文化建設(shè)工作也如同一棵稚嫩的樹苗，茁壯成長為參天大樹。公司的企業(yè)文化是開放、包容的文化。公司特別注重吸收學(xué)習(xí)先進(jìn)的文化，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，形成適合公司不同的發(fā)展階段的企業(yè)文化形式，同時(shí)，文化內(nèi)涵也處于持續(xù)的發(fā)展過程中。到現(xiàn)在，公司已經(jīng)形成了獨(dú)具特色的天融文化體系。

一、XXX公司企業(yè)文化體系介紹

XXX公司企業(yè)文化體系包括：

企業(yè)核心價(jià)值觀：人本、創(chuàng)新、和諧、報(bào)國；

企業(yè)愿景：成為中國乃至世界最大的綜合環(huán)境服務(wù)商；

企業(yè)精神：航天精神、鐵軍精神、中節(jié)能精神；

企業(yè)人才觀：MP2（德：M-Morality、才：P-Performance、激情：P-Passion)；

企業(yè)文化表現(xiàn)形式：虛擬團(tuán)隊(duì)、一院一刊（天融學(xué)院、《天融月刊》）；

企業(yè)文化培訓(xùn)體系：新兵營、鐵軍營、黃埔營、老A營。二、六合天融公司企業(yè)文化創(chuàng)新原則

企業(yè)文化存在于傳承，發(fā)揚(yáng)于傳承，沒有傳承，就等于放棄企業(yè)長期積累的精神文化資產(chǎn)；但企業(yè)文化也必須創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，因循守舊，不能與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)就可能停滯不前，走向衰敗。因此，企業(yè)文化傳承與創(chuàng)新是相輔相成的，不能顧此失彼，傳承是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂。

下面，我就代表公司向領(lǐng)導(dǎo)和同仁們分享一些企業(yè)文化創(chuàng)新建設(shè)方面的感受，作為拋磚引玉。

（一）天道酬勤，大道至簡(jiǎn)——“一把手”推進(jìn)原則

從一定意義上講，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、策劃者和推動(dòng)者。

公司高度重視員工的培訓(xùn)，每年不惜投入大量人力物力舉辦多期訓(xùn)練營培訓(xùn)。每一期培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)親自授課，尤其是作為青年骨干培養(yǎng)的黃埔營，所有高層領(lǐng)導(dǎo)全程參與長達(dá)三個(gè)月的各類培訓(xùn)課程。公司以此作為員工了解公司、傳承公司文化、積極參與公司運(yùn)營發(fā)展的最有效途徑，同時(shí)也將訓(xùn)練營作為識(shí)別自燃物、發(fā)現(xiàn)未來骨干的直接渠道。

《天融月刊》創(chuàng)刊于2002年，是公司企業(yè)文化的得力載體、有效的承載形式。公司總經(jīng)理親自擔(dān)任月刊主編，親自撰寫文章，參與編輯指導(dǎo)工作。現(xiàn)在，《天融月刊》出刊十載，記錄了中節(jié)能六合天融公司的點(diǎn)滴成長史、記錄了企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)二十載的艱辛、記錄了每位員工的“天融故事”。《天融月刊》對(duì)內(nèi)已經(jīng)成為公司企業(yè)文化重要的宣傳陣地和企業(yè)文化推動(dòng)的重要力量，成為新員工入職公司后了解公司的最快的渠道，成為了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之間，乃至公司與員工之間的溝通橋梁，思想交流的公共平臺(tái)，對(duì)外則已經(jīng)成為公司重要的展示窗口，越來越多的政府機(jī)關(guān)、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)同仁通過《天融月刊》認(rèn)識(shí)了天融，了解了天融。

（二）得道多助，共勉扶持——以人為本原則

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)員工的素質(zhì)和積極性、主動(dòng)性決定了企業(yè)的興衰成敗，建立以人為本的企業(yè)文化是時(shí)代的要求。堅(jiān)持以人為本的內(nèi)涵就是要尊重人、理解人、關(guān)心人、發(fā)展人。

在XXX公司的核心價(jià)值觀中，人本位列首位，公司在日常的管理中也無不以人本為行為的指導(dǎo)原則，企業(yè)文化則是人本最佳的表現(xiàn)途徑。在公司里，每個(gè)員工生日時(shí)都將收到公司全體員工簽名的生日賀卡；在公司里，與領(lǐng)導(dǎo)碰面時(shí)總是能收到一個(gè)微笑、一個(gè)夸獎(jiǎng)、一個(gè)鼓勵(lì)；在公司里，生病時(shí)總能收到一份關(guān)心，一聲問候或一次探望，甚至是員工家屬也能不時(shí)收到公司的祝福和問候。天融就是一個(gè)大家庭，一個(gè)團(tuán)結(jié)一心、攜手同行的大家庭。

和諧人性的環(huán)境和氛圍中，公司內(nèi)逐漸形成了和諧、積極、陽光的行為導(dǎo)向，公司員工人人快樂工作、幸福生活。在長年累月的人本關(guān)懷中，公司的人員流失長期處于較低的水平，員工在公司的平均服務(wù)時(shí)間在5年以上。很多第一份工

第三篇：談構(gòu)建企業(yè)文化

文章標(biāo)題：談構(gòu)建企業(yè)文化-構(gòu)建企業(yè)文化的一祖三宗

構(gòu)建企業(yè)文化，內(nèi)容很豐富。不同的企業(yè)有不同的內(nèi)容，但從主流、主體上講，如流動(dòng)的血液會(huì)使所有的皮膚都略帶一點(diǎn)紅色一樣，主體的內(nèi)容還是相同的。這種相同，就是企業(yè)文化的“一祖三宗”。企業(yè)文化的“一祖三宗”是借來的一個(gè)詞。元朝一個(gè)叫方回的文學(xué)家，在評(píng)選唐宋以來的律詩時(shí)，編了一本書叫《

瀛奎律髓》，其中標(biāo)榜江西詩派，并倡“一祖三宗”之說，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅(jiān)、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講：“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意。《史記·孔子世家》說：“孔子布衣，傳十余世，學(xué)者宗之。”《尚書·禹貢》也說：“江漢朝宗于海。”這其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個(gè)詞，是說企業(yè)的人格文化為“一祖”，企業(yè)的制度文化、精神文化、物質(zhì)文化為“三宗”。

所謂企業(yè)的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現(xiàn)的是人的價(jià)值、人的尊嚴(yán)和人的道德品質(zhì)，目的是讓員工個(gè)人在企業(yè)中的地位與作用相統(tǒng)一、從事生產(chǎn)經(jīng)營勞動(dòng)的主人翁態(tài)度與在社會(huì)生活中發(fā)揮積極作用相統(tǒng)一、具有情感的自我意識(shí)與具有毅力的自我控制能力相統(tǒng)一。

構(gòu)建企業(yè)的人格文化，如果轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的“實(shí)在的東西”的話，最主要的是要加強(qiáng)各種各樣、行之有效的培訓(xùn)，強(qiáng)力開發(fā)企業(yè)的人力資源，努力將企業(yè)變成一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展的“三大戰(zhàn)略資源”，即自然資源、物質(zhì)資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性，且具有可轉(zhuǎn)化為其他物質(zhì)財(cái)富的“增殖力”和“擴(kuò)散力”。而自然資源，如我們企業(yè)使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質(zhì)資源，如廠房、設(shè)備、生產(chǎn)線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個(gè)相對(duì)不足的問題。面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，就要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，把過去較多地注重物質(zhì)性基礎(chǔ)建設(shè)轉(zhuǎn)向較多地注重培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，且把培訓(xùn)和人力資源開發(fā)的目標(biāo)從“學(xué)歷本位”轉(zhuǎn)向“能力本位”，注重員工的素質(zhì)教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責(zé)要求，運(yùn)用資訊科技、信息、技術(shù)和知識(shí)解決工作難點(diǎn)、破解工作難題的創(chuàng)造力。當(dāng)前，特別值得一提的是，企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)搞培訓(xùn)、進(jìn)行素質(zhì)教育，不能只重視管理人員的培訓(xùn)，必須要把生產(chǎn)一線人員的培訓(xùn)放到重要的位置抓緊抓實(shí)抓好。特別是工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組變大（規(guī)模大）、變寬（地域?qū)挘┮院螅髽I(yè)不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續(xù)保持產(chǎn)品優(yōu)秀、事業(yè)不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓(xùn)的、能按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)的、事業(yè)心和責(zé)任感都很強(qiáng)的生產(chǎn)工人隊(duì)伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個(gè)國家設(shè)立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅(jiān)持對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行1～5周的培訓(xùn)，并且這種培訓(xùn)多以在模擬的裝配線上反復(fù)練習(xí)為主，以提高動(dòng)手的能力，而很少采取那種司空見慣的“動(dòng)口不動(dòng)手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力資源開發(fā)不能“運(yùn)動(dòng)式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項(xiàng)長期的、具有戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發(fā)的制度建設(shè)，從根本上克服那種人力資源開發(fā)缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣松一陣到長流水不斷線。

其三，要力求有效化。企業(yè)人力資源開發(fā)不是為開發(fā)而開發(fā)，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實(shí)在、實(shí)用，追求實(shí)效、管用。如，時(shí)下很提倡精細(xì)化管理，因?yàn)椋挥芯?xì)化管理，才能使產(chǎn)品和服務(wù)做到精良、精確、精密。但精細(xì)，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個(gè)講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產(chǎn)線上，就有這樣一個(gè)非常原始的景觀：每個(gè)員工面前有一根繩子，一旦哪個(gè)員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題，只要一拉繩子，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)停止運(yùn)行。這個(gè)方法，看似原始落后，但卻實(shí)用、管用。這方面的例子很多。如當(dāng)年列寧針對(duì)群眾文化水平低的問題，不是急于求成，心急火燎地號(hào)召成立什么大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農(nóng)村成立兩三所小學(xué)”。他說，這“要比展覽會(huì)上的一件出色的陳列品還要好些”，堅(jiān)信這才會(huì)“奠定堅(jiān)實(shí)的、健康的基礎(chǔ)”，才能為文化藝術(shù)以至科學(xué)技術(shù)的發(fā)展“提供強(qiáng)大的、取之不盡的力量。”（《列寧論文學(xué)與藝術(shù)》第二卷第917、918頁）毫無疑問，追求有效化，一定要立足現(xiàn)實(shí)，正視落后，從最基礎(chǔ)抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評(píng)過的那種人：用自己的手提著自己的耳朵、或拔著自己的頭發(fā)，以證明自己雖長在“現(xiàn)在”而做著“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，缺什么人才就培養(yǎng)什么人才，并切實(shí)轉(zhuǎn)變只注重學(xué)歷而忽視能力的習(xí)慣思維。畢竟，企業(yè)所需要的人才，不僅是看其知識(shí)占有量的多寡，更看其解決實(shí)際問題的能力，看其創(chuàng)造能力的強(qiáng)弱。學(xué)歷，只能表明一個(gè)人受教育的程度或某個(gè)方面知識(shí)的儲(chǔ)備，并不直接決定實(shí)踐的能力。無數(shù)事實(shí)告訴我們，博士里面有庸才，工人里面有人才。聯(lián)合國教科文組織說：“具備創(chuàng)造精神和創(chuàng)造能力，做出了或正在做出

創(chuàng)造性成果的人，才能稱為人才。”這種人才觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進(jìn)教科書中的“死知識(shí)”，如原理、法則等作為創(chuàng)造新觀念、新技術(shù)、新發(fā)明、新專利這種“活知識(shí)”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現(xiàn)或潛在的問題為前進(jìn)的動(dòng)力、研究的條件，高唱進(jìn)行曲，立異而標(biāo)新，始終保持進(jìn)取姿態(tài)和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實(shí)際矛盾和理論難題，是人才最大的特點(diǎn)。

其四，要目標(biāo)遠(yuǎn)大化。企業(yè)人格文化的性質(zhì)決定了人力資源的開發(fā)不能只看鼻尖下的一丁點(diǎn)，而要著眼長遠(yuǎn)、從長計(jì)議。立足長遠(yuǎn)、從長計(jì)議就要從小事做起。無數(shù)事實(shí)證明，人力資源開發(fā)出什么樣的人，就能產(chǎn)生出什么樣的人格文化。如麥當(dāng)勞公司有這樣一個(gè)硬條件：要加盟麥當(dāng)勞，老板首先要穿圍裙。為什么？麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司的高級(jí)副總裁朱源和說：圍裙，在某種意義上代表臟和累。要特許加盟麥當(dāng)勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學(xué)問，怎樣才能把地板掃干凈，什么程度可以叫做干凈。”說到這里，我忽然想到關(guān)于“干凈”的兩件事：一件是紅河卷煙廠投資辦了一所中學(xué)。在這個(gè)中學(xué)內(nèi)有一湖水，廠長邱建康為了說明湖水的純凈、干凈，就用手捧了一捧水喝進(jìn)肚里；還有一件是我看到的一個(gè)材料，說是一日本賓館領(lǐng)班培訓(xùn)中國員工時(shí)做保潔示范，他把抽水馬桶洗干凈后，從中舀了一杯水喝掉，說：“就按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清洗！”兩件事，一個(gè)目的，都是為證明什么叫“干凈”。這大概就是“學(xué)問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當(dāng)勞餐廳工作3到5天，工作的內(nèi)容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18個(gè)月的培訓(xùn)。正是這樣，到過麥當(dāng)勞的人都有這樣的感覺：店內(nèi)忙而不亂、干凈溫馨、人與人平等、老板與工人做的事無太大區(qū)別。其次是對(duì)上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點(diǎn)。“短小”是“遠(yuǎn)大”的基礎(chǔ)；“遠(yuǎn)大”是“短小”的延伸。“遠(yuǎn)大”也有階段性。如人類社會(huì)的人，按恩格斯的描繪設(shè)計(jì)、到未來新社會(huì)也即共產(chǎn)主義社會(huì)時(shí)，“人終于成為自己的社會(huì)結(jié)合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人——自由的人。”恩格斯認(rèn)為，只有從這時(shí)起，“人在一定意義上才最終地脫離了動(dòng)物界，從動(dòng)物的生存條件進(jìn)入真正人的生存條件。”“人們才完全自覺地自己創(chuàng)造自己的歷史。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第三卷第760、757、758頁）也就是說，人成為自然界和自身這個(gè)“雙主人”的遠(yuǎn)大目標(biāo)決不是一個(gè)早上就能完成的。必須要通過持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)以及由此推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)歷史的巨大前進(jìn)，才能使人逐步地成為一個(gè)完全發(fā)展的“完整的人”、全面占有自己本質(zhì)的“真正的人”、認(rèn)識(shí)和利用客觀規(guī)律、從必然王國進(jìn)入自由王國的“自由的人”。盡管這個(gè)目標(biāo)很遙遠(yuǎn)，但不虛無。不虛無，就總有一天可達(dá)到；盡管這個(gè)目標(biāo)是對(duì)整個(gè)社會(huì)、整個(gè)人類而言的，但社會(huì)包含著企業(yè)、人類囊括著你我，相信只要行動(dòng)，就有收獲；只要堅(jiān)持，就能成功。英國有句諺語說得好：只要努力，太陽天天都會(huì)從東方升起。

構(gòu)建企業(yè)的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業(yè)的員工作為企業(yè)的主人，使其得到真正的發(fā)展，并在素質(zhì)、生活水平、生命質(zhì)量、生存價(jià)值四個(gè)方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現(xiàn)成飯，要吃飯還需轉(zhuǎn)為“實(shí)在的東西”。把企業(yè)人格文化這個(gè)“觀念的東西”轉(zhuǎn)化為企業(yè)“實(shí)在的東西”，就是企業(yè)的制度文化、精神文化和物質(zhì)文化。

所謂企業(yè)的制度文化，就是使企業(yè)的每一個(gè)成員有一個(gè)共同遵守的、并按一定程序辦事的規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則。這種制度文化既包括企業(yè)的各項(xiàng)制度、規(guī)章，也包括企業(yè)的形象標(biāo)志及企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)方式，像我們平時(shí)在大街上見到的金色拱門標(biāo)志，一看就知道是麥當(dāng)勞；見到的慈祥白胡子老人的標(biāo)志，一看就知道是肯德基。這些實(shí)質(zhì)都屬制度文化的范疇。

要構(gòu)建企業(yè)的制度文化，理念設(shè)計(jì)非常重要。應(yīng)該看到，當(dāng)今企業(yè)的員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”。所以，僅靠18世紀(jì)泰羅設(shè)計(jì)的“胡蘿卜加大棒”式的企業(yè)管理制度文化就不那么靈光了。——盡管他其中的“科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個(gè)人主義；最高產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕”的科學(xué)管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會(huì)人”的企業(yè)員工，作為企業(yè)主人的企業(yè)員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會(huì)方面、心理方面、精神方面的需求。有一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)同志很能干，上級(jí)也很重視他，任期屆滿后繼續(xù)讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻并不開心。原因是領(lǐng)導(dǎo)沒找他談一談；相反，這個(gè)企業(yè)內(nèi)的一位員工給他就節(jié)約問題寫了一封建議信，由于他主動(dòng)約這位員工談話并肯定了他的想法，使這位員工大為感動(dòng)，無形中增加了對(duì)企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感、使命感。因此，企業(yè)制度文化的構(gòu)建，不能單從物質(zhì)或技術(shù)的層面考慮問題，必須要從員工的社會(huì)需要、精神渴求和心理要求等方面來構(gòu)思、設(shè)計(jì)和建立。譬如，企業(yè)，特別是國有企業(yè)，其重大經(jīng)營活動(dòng)要經(jīng)職工代表大會(huì)通過，并要有一定的程序，真正體現(xiàn)出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個(gè)人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權(quán)大、權(quán)小的個(gè)人尊嚴(yán)原則，使每個(gè)人的人格尊嚴(yán)都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規(guī)則面前人人平等，靠規(guī)則辦事，不可“大會(huì)解決小問題，小會(huì)解決大問題，不開會(huì)解決關(guān)鍵問題”，使規(guī)則成為空文，程序流于形式。

特別是在當(dāng)前，市場(chǎng)已由“賣方”轉(zhuǎn)向“買方”、由“國內(nèi)”轉(zhuǎn)向“國際”，市場(chǎng)的主體——顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動(dòng)化”到“主動(dòng)化”甚至“苛刻化”，企業(yè)已由一地、一省轉(zhuǎn)為跨省、跨國，由數(shù)量增長轉(zhuǎn)向價(jià)值增長，由注重速度和數(shù)量轉(zhuǎn)向效益和質(zhì)量，由以“量”取勝轉(zhuǎn)向以“牌”取勝，企業(yè)的目標(biāo)由“以產(chǎn)品為中心”到“以市場(chǎng)為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對(duì)這種種變化，企業(yè)的制度文化構(gòu)建也必須要以變應(yīng)變，把追求個(gè)性、倡導(dǎo)平等、崇尚知識(shí)、培養(yǎng)誠信作為制度文化設(shè)計(jì)的核心，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變、從職位權(quán)威到知識(shí)權(quán)威的轉(zhuǎn)變、從縱向交流到橫向交流的轉(zhuǎn)變、從不信任和服從到信任和誠實(shí)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術(shù)人員，其職責(zé)很重要的一點(diǎn)是了解下情、鼓勵(lì)士氣；拉近與消費(fèi)者的距離，畢竟消費(fèi)者才是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)的“飯”都是從他們的錢包內(nèi)掏出來的。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層要由“控制型”轉(zhuǎn)為“指導(dǎo)型”，企業(yè)評(píng)選先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)要由重“表現(xiàn)型”轉(zhuǎn)為重“能力型”，獎(jiǎng)勵(lì)的條件由重“過程型”轉(zhuǎn)為重“結(jié)果型”，從而使企業(yè)不僅生動(dòng)活潑、充滿生機(jī)，而且秩序井然、效率提高。

所謂企業(yè)的精神文化，就是企業(yè)群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營、生活實(shí)踐過程中所形成并為廣大員工所認(rèn)同的共同價(jià)值觀。這種企業(yè)的精神文化，既包括企業(yè)精神，也包括企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、行為方式等。

構(gòu)建企業(yè)的精神文化，核心是要構(gòu)建、培養(yǎng)、弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)精神是一個(gè)企業(yè)所擁有的相對(duì)穩(wěn)定的群體心理定勢(shì)和精神狀態(tài)，是一個(gè)企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的繼承、延伸和對(duì)未來的向往、追求，是一個(gè)企業(yè)整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創(chuàng)造力和生命力的體現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)自豪感、自信力、自強(qiáng)心的反映。

企業(yè)精神離不開傳統(tǒng)。企業(yè)的傳統(tǒng)，既是一個(gè)企業(yè)歷史的積淀，又是一個(gè)企業(yè)前輩實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，更是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神支撐。傳統(tǒng)具有個(gè)性。個(gè)性決定了“這一個(gè)”企業(yè)與“那一個(gè)”企業(yè)的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個(gè)企業(yè)特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統(tǒng)。對(duì)這種傳統(tǒng)，不可輕易改變。改變了，就會(huì)受到懲罰。如麥當(dāng)勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統(tǒng)特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統(tǒng)，結(jié)果使快餐不快，午餐高峰時(shí)段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當(dāng)然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經(jīng)營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價(jià)一度縮水70。這個(gè)“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對(duì)企業(yè)的老傳統(tǒng)應(yīng)更多地關(guān)注，而不應(yīng)冷遇，使之拉上帷幕；更不應(yīng)隨意廢棄。關(guān)注老傳統(tǒng)、繼承老傳統(tǒng)，并不妨礙創(chuàng)新。只是這種創(chuàng)新，是對(duì)老傳統(tǒng)的“揚(yáng)棄”，根基不變，留優(yōu)棄劣，而非另立爐灶，面目全非。

企業(yè)精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動(dòng)力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對(duì)新生活的追求，保持對(duì)事業(yè)的進(jìn)取精神，從而不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)的最適以至最大化，并永葆蓬勃生機(jī)、綠樹常青。

企業(yè)精神是穩(wěn)定的。一旦真正形成，便能在企業(yè)員工中產(chǎn)生一種相對(duì)穩(wěn)定的心理定勢(shì)，起到驅(qū)動(dòng)、凝聚、熏陶、評(píng)價(jià)和規(guī)范的作用，從而使廣大員工激情勵(lì)志、調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為、鼓勁爭(zhēng)上。2003年6月，《韋伯斯特大學(xué)英語詞典》在最新的版本中添加了1萬個(gè)新詞條，其中把“麥當(dāng)勞工作（McJob）”一詞解釋為“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公布以后，無疑對(duì)麥當(dāng)勞沖擊很大。但麥當(dāng)勞有自己穩(wěn)定的企業(yè)精神。面對(duì)這突如其來的**，麥當(dāng)勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認(rèn)為，這是“侮辱麥當(dāng)勞員工”，并為自己能在麥當(dāng)勞工作而自豪。他們豪邁地說：“餐館工作是光榮的、體面的、有價(jià)值的！”從而把一場(chǎng)**化作了一種動(dòng)力。麥當(dāng)勞還是麥當(dāng)勞，照樣為全美9的美國人提供就業(yè)機(jī)會(huì)，并穩(wěn)步地在全球各地進(jìn)行適度擴(kuò)張，開設(shè)連鎖店。當(dāng)然，這種企業(yè)精神的形成也是一個(gè)痛苦磨練的過程，是一個(gè)付出汗水與淚水、先苦后甜的過程。創(chuàng)業(yè)當(dāng)初，麥當(dāng)勞曾一度面臨虧損的危機(jī)。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克在“走動(dòng)管理”過程中發(fā)現(xiàn)，公司各部門的經(jīng)理都習(xí)慣在辦公室辦公，并習(xí)慣躺在舒適的椅背上行使職權(quán)。這種狀況對(duì)服務(wù)行業(yè)來講是一大忌。于是，他要求所有經(jīng)理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級(jí)干部的深入基層、走動(dòng)管理，把問題解決在現(xiàn)場(chǎng)，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脫危機(jī)、扭虧為盈。正是這種精神傳統(tǒng)，形成了麥當(dāng)勞員工的一種相對(duì)穩(wěn)定的心理定勢(shì)，形成了麥當(dāng)勞高層經(jīng)理源于基層、且從站柜臺(tái)開始這樣一種穩(wěn)定的機(jī)制。

企業(yè)精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環(huán)境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的“生產(chǎn)第一”不靈了，而代之以“訂單經(jīng)濟(jì)”的“市場(chǎng)第一”。企業(yè)為了多拿“訂單”，不僅出現(xiàn)了“千人在工廠，萬人拓市場(chǎng)”的局面，而且出現(xiàn)了與消費(fèi)者互動(dòng)、共贏的局面。也就是說，并不是僅靠自己的規(guī)模尋求發(fā)展，而是追求企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)規(guī)模相匹配，以防止資源的閑置與浪費(fèi)，同時(shí)轉(zhuǎn)變營銷策略，依靠與消費(fèi)者建立獨(dú)特關(guān)系的能力來尋求長期穩(wěn)定的發(fā)展。為此，有的企業(yè)為顧客提供在產(chǎn)品上留下自己印記的工具，像耐克運(yùn)動(dòng)鞋選擇獨(dú)特的色彩組合和個(gè)性化信息，“白沙”牌卷煙選擇獨(dú)特的防偽標(biāo)志和個(gè)性化服務(wù)等。還有的企業(yè)為有意區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在營銷活動(dòng)中實(shí)施一系列嚴(yán)格的價(jià)值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務(wù)的隨叫隨到，哈雷-戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發(fā)展消費(fèi)的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業(yè)精神的范疇，但又有其相對(duì)的獨(dú)立性。因?yàn)闋I銷精神是營銷員工在長期的營銷活動(dòng)中逐漸形成和不斷發(fā)展的一種主觀精神，它不僅體現(xiàn)著企業(yè)精神，同時(shí)又是營銷實(shí)際的客觀性、營銷知識(shí)的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機(jī)結(jié)合。這種結(jié)合產(chǎn)生的精神充滿著文化品味、文化精神。因?yàn)闋I銷知識(shí)、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內(nèi)涵。構(gòu)建企業(yè)文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神，也包括構(gòu)建營銷精神在內(nèi)的企業(yè)精神。

所謂企業(yè)的物質(zhì)文化，是指承載著企業(yè)精神文化成果的物質(zhì)產(chǎn)品。這種物質(zhì)產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)是精神文化目的和計(jì)劃的實(shí)在物，是精神觀念的物化“作品”。企業(yè)的物質(zhì)文化不僅包括企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，也包括企業(yè)的廠房、設(shè)備、商標(biāo)、專利等一切有形的物質(zhì)因素。

構(gòu)建企業(yè)物質(zhì)文化，重要的是要將企業(yè)人格文化外化為物質(zhì)文化，使企業(yè)人格文化能通過自己的勞動(dòng)成果——產(chǎn)品或服務(wù)，充分展現(xiàn)出來，放大開去。一個(gè)企業(yè)，不論你是什么樣的企業(yè)，你的人格文化、制度文化、精神文化建設(shè)得再好，但拿到社會(huì)中去的、為消費(fèi)者所接受的仍然是自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，舍此無二。產(chǎn)品和服務(wù)，既是企業(yè)的物質(zhì)文化，也是企業(yè)人格文化、制度文化、精神文化的結(jié)晶體，是一種物化了的人格文化。

馬克思、恩格斯曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)指出過，人通過自己的實(shí)踐能將“創(chuàng)造對(duì)象”變成“他的作品和他的現(xiàn)實(shí)。”（《馬克思恩格斯選集》第2版第一卷第46、47頁）黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷：“當(dāng)今世界，文化與經(jīng)濟(jì)和政治相互交融，在綜合國力競(jìng)爭(zhēng)中的地位和作用越來越突出。”這就告訴我們，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)也就是自己的“作品”和自己的“現(xiàn)實(shí)”。這個(gè)“作品”和“現(xiàn)實(shí)”，從宏觀層面講，是經(jīng)濟(jì)文化化；從微觀層面看，是產(chǎn)品文化化。

產(chǎn)品文化化，是指在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，產(chǎn)品這個(gè)“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所占的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫(yī)學(xué)院的研究人員曾測(cè)試了67名志愿者，讓他們分別品嘗兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時(shí)，幾乎全部的人都說百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標(biāo)志的情況下再喝，反而有3/4的人認(rèn)為可口可樂好喝，這充分說明心理所占的因素更具“話事權(quán)”。這還說明，產(chǎn)品這個(gè)“作品”和“現(xiàn)實(shí)”越來越處于一種知識(shí)密集狀態(tài)，并且這種知識(shí)不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發(fā)展。如對(duì)兩種可樂的測(cè)試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內(nèi)側(cè)前額葉皮質(zhì)層”又比大腦中的“獎(jiǎng)勵(lì)中樞神經(jīng)”更有“話事權(quán)”、更有決定人們消費(fèi)行為方式的“決策權(quán)”和“指揮權(quán)”。所以，產(chǎn)品文化化，從一定意義上又叫產(chǎn)品大腦化、智能化。

產(chǎn)品文化化有載體。這個(gè)載體首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的“故事”中。這種故事說到底是為了征服消費(fèi)者，把消費(fèi)者的心栓住，使其成為忠誠的消費(fèi)者。如在淮陰卷煙廠，他們講該廠生產(chǎn)的“一品梅”卷煙就有一段動(dòng)人的故事，說是其商標(biāo)圖案取自周恩來少年時(shí)代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質(zhì)，耐寒：敢在三九寒天怒放，送給人們艷麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜：不張揚(yáng)，不稱霸，待到眾花都開時(shí)，它在叢中笑。這個(gè)故事，符合中國人的傳統(tǒng)思維與行事風(fēng)格，能在與消費(fèi)者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個(gè)故事，僅看卷煙商標(biāo)，就會(huì)顯得平平而缺味。又如，在20世紀(jì)80年代中期，河南新鄭卷煙廠生產(chǎn)的“芒果”牌卷煙曾行銷全國20多個(gè)省市，創(chuàng)下了全國2000多個(gè)品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個(gè)原因也是有一段感人的故事：1968年，這個(gè)廠的老工人李快發(fā)作為工人階級(jí)的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席并把外國客人送給他的芒果又轉(zhuǎn)送給了各地的工人代表。回廠后，新鄭煙廠的廣大職工懷著對(duì)毛主席的深厚感情，用當(dāng)時(shí)最優(yōu)的原料、最優(yōu)的配方、最先進(jìn)的工藝，生產(chǎn)出了這個(gè)芒果煙，從而走紅全國。因?yàn)椋蠹以谄穱L這種煙時(shí)，還寄托著一種對(duì)領(lǐng)袖深深的感情。

產(chǎn)品文化化的載體表現(xiàn)在物化上，主要是企業(yè)有無或有多少具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專利。沒有或很少有專利，要說產(chǎn)品的知識(shí)密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以說，產(chǎn)品文化化的過程，既是原始創(chuàng)新的過程，也是多種知識(shí)組合、集成的過程，還是引進(jìn)后再創(chuàng)新的過程。我曾經(jīng)問過煙機(jī)公司的一位負(fù)責(zé)同志：我國的煙機(jī)技術(shù)與國外能差多少年？為什么問這個(gè)問題，主要是看引進(jìn)后的再創(chuàng)新情況。這是一個(gè)很重要的問題。原始性的創(chuàng)新值得唱贊歌，因?yàn)樗芡厥袌?chǎng)、創(chuàng)效益；引進(jìn)后的再創(chuàng)新也值得唱贊歌，因?yàn)樗瑯幽芡厥袌?chǎng)、創(chuàng)效益。我們知道，日本是世界上公認(rèn)的家用電器王國，掌握著家電行業(yè)大部分的核心技術(shù)，僅專利使用費(fèi)一項(xiàng)就是一筆相當(dāng)可觀的收入。但最早發(fā)明電視機(jī)、家用錄像機(jī)及液晶顯示技術(shù)的并非日本人，而是日本引進(jìn)這些基礎(chǔ)技術(shù)以后，不斷地學(xué)習(xí)、消化吸收、再創(chuàng)新，從而擁有了自己的核心技術(shù)，并且不斷地儲(chǔ)備著各種各樣的最新技術(shù)，使之排隊(duì)等候推出市面的最佳時(shí)機(jī)。數(shù)碼相機(jī)就是這樣。當(dāng)市面上剛推出300萬像素?cái)?shù)碼相機(jī)時(shí)，廠家已成功研制出400萬、500萬、甚至600萬像素的新型號(hào)。有人形象地將其概括為“1、2、3”模式，即用100元引進(jìn)技術(shù)，用200元來學(xué)習(xí)消化和創(chuàng)新，再用300元賺回自行研發(fā)的專利技術(shù)。從這里可以看出，產(chǎn)品文化化，實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品創(chuàng)新化、知識(shí)化。

產(chǎn)品文化化的載體表現(xiàn)在營銷方面更為突出。因?yàn)闋I銷本身就是一種普及社會(huì)價(jià)值觀的系統(tǒng)工程。可以說，每一個(gè)生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行著一種社會(huì)功能，從而“指示”著消費(fèi)者為什么會(huì)作出這個(gè)購買決定而不去作出那個(gè)購買決定。同時(shí)，作為飽含文化蘊(yùn)味的營銷又是一條友好、親善的活動(dòng)紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動(dòng)，有效地聯(lián)結(jié)社會(huì)需求和產(chǎn)品運(yùn)作，達(dá)到消費(fèi)者與生產(chǎn)商的共同受益。可以說，營銷，是一項(xiàng)“重要”的腦力加體力、知識(shí)加科技的生產(chǎn)活動(dòng)。它的重要性在于，沒有營銷，產(chǎn)品永遠(yuǎn)只是躺在倉庫內(nèi)睡大覺的“廢物”，而不會(huì)變?yōu)榭少嶅X、可吃飯的商品“寶物”，談拉動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康運(yùn)轉(zhuǎn)更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標(biāo)群體，不能變?yōu)楹８妫荒茉普陟F障，不知所云。一位知名專家在評(píng)論國內(nèi)某一知名卷煙品牌時(shí)，說它當(dāng)初賣得好是靠煙葉好，也就是說賣的是原料、是資源，不像美國的萬寶路，是靠“男人文化”鎖定消費(fèi)者。所以這位專家說，沒有文化的銷售，一旦其他品牌卷煙的煙葉質(zhì)量和你一樣好時(shí)，你的市場(chǎng)就會(huì)被瓜分。當(dāng)然，產(chǎn)品文化化是要通過文化方式包裝出來的，這包括產(chǎn)品商標(biāo)的名稱、商標(biāo)的圖案、商品名稱用何字體、字體的規(guī)格大小、拼音的書寫方式等。當(dāng)前，需要注意的，一是商標(biāo)的名稱問題。為商標(biāo)起名要注意到國際化的背景，避免取名掉進(jìn)文化陷阱。很清楚，我們的產(chǎn)品不僅面對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者，而且也面對(duì)國際上的消費(fèi)者。國內(nèi)市場(chǎng)國際化已提供了這樣一種現(xiàn)實(shí)。這方面的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)都不少。一個(gè)資料講，日產(chǎn)公司生產(chǎn)的圓圓的綠色小車在首次展示時(shí)使不少人驚訝萬分。為什么？因?yàn)檫@款汽車的名字“莫科”（MoCo）在西語中是“鼻涕”的意思。這如何能暢銷呢？二是產(chǎn)品的過度包裝問題。包裝要注意資源節(jié)約。現(xiàn)在有的企業(yè)的產(chǎn)品，僅包裝就占去了一半的產(chǎn)品成本。包裝豪華到嚇人的地步。勿庸諱言，產(chǎn)品需要包裝。如同人之穿衣。但包裝只是形式。再好的包裝還是包裝，本質(zhì)的東西不會(huì)改變。靠包裝糊弄消費(fèi)者，只能糊弄一時(shí)，糊弄不了永遠(yuǎn)，最終受害的還是企業(yè)自己。

產(chǎn)品文化化有性格。這個(gè)性格是典型環(huán)境中的典型性格。要使產(chǎn)品的這個(gè)“性格”突出出來、張揚(yáng)起來，就需要專一務(wù)實(shí)、不怕吃苦、不怕受難的精神。苦難永遠(yuǎn)都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鑒、不模仿的風(fēng)骨，不能一看別人的那個(gè)產(chǎn)品走紅了，就緊跟模仿一番，做“粉絲”式的一族，或者心浮氣躁，走馬燈式地?fù)Q牌子，這看似高產(chǎn)，實(shí)是低產(chǎn)，產(chǎn)品出生之日，就是它的死亡之時(shí)，即便能成活幾天，也是來去匆匆，曇花一現(xiàn)，在消費(fèi)者腦中難以留下任何痕跡和印象。相反，那種“十年磨一劍”式的產(chǎn)品，卻能長期生存在消費(fèi)者中間，成長為參天大樹。如“中華”牌卷煙，商標(biāo)底色為中華紅，喜慶、熱烈，是中國老百姓喜聞樂見的一種色彩，加上其響亮的名字和獨(dú)特優(yōu)質(zhì)的配方，產(chǎn)量一直穩(wěn)步上升；可口可樂，其商標(biāo)設(shè)計(jì)如棕紅色的波浪，加上其動(dòng)聽的名字和獨(dú)特的配方，成為一個(gè)名副其實(shí)的具有世界性的產(chǎn)品。打個(gè)比方，具有文化含量很高、性格獨(dú)特的產(chǎn)品有時(shí)就像世界文化遺產(chǎn)那樣，獨(dú)一無二，無可替代；就像我國的珠峰那樣，在地球上雖僅出現(xiàn)一次，便永恒存在，不可超越。這就是產(chǎn)品文化化的獨(dú)特魅力之所在。

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第四篇：企業(yè)文化大家談

企業(yè)文化大家談

——論營銷人員之來去

在藥品行業(yè)內(nèi)有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個(gè)行業(yè)內(nèi)的翹楚！”

其實(shí)這段話講的就是在殘酷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品，也不是價(jià)格，最根本的競(jìng)爭(zhēng)是在于人才資源的競(jìng)爭(zhēng)與管理。那么，最為直接的競(jìng)爭(zhēng)可能來自于銷售人才，體現(xiàn)于銷售人才。銷售人才真正掌握了市場(chǎng)命脈，也就是渠道中最為關(guān)鍵的人的因素。越是小的企業(yè)銷售人員的穩(wěn)定性就越差，因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒有更好的機(jī)制穩(wěn)定人才。如今，賽科藥業(yè)已經(jīng)度過了進(jìn)入市場(chǎng)的初期和高速發(fā)展階段。為了企業(yè)的持續(xù)性和穩(wěn)定性，處在藥品競(jìng)爭(zhēng)第一線的賽科昌盛也到了對(duì)以往人才機(jī)制得失進(jìn)行回顧的必要階段。銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分。有些公司的銷售人員經(jīng)常感嘆：為企業(yè)創(chuàng)造效益時(shí)，老板就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老板的臉拉的像“長白山”。許多企業(yè)為了完成銷量，在市場(chǎng)立有一席之地，對(duì)銷售人員的需求，管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡(jiǎn)單實(shí)效，立竿見影。很多時(shí)候，我們的企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期，采用人海戰(zhàn)術(shù)攻擊市場(chǎng)而且取得了很好的效果。當(dāng)企業(yè)基本確立市場(chǎng)地位，考慮到費(fèi)用等諸多因素大幅裁員，動(dòng)則以開除為脅迫對(duì)銷售人員施加壓力。這種“純銷售指導(dǎo)”的模式，我覺得已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，甚至成了進(jìn)一步提高發(fā)展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。

銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財(cái)力上的大大浪費(fèi)，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。也許企業(yè)會(huì)說，我們對(duì)這些銷售人員的培訓(xùn)方面花的錢他們?cè)缃o賺回來了，但有的人沒有想過，他們緊接著就可能為咱們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。當(dāng)他把我們看作敵人時(shí)，那就是最大的失敗。

藉此可見，以上“通用”的人才管理模式無疑與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展的宗旨相駁，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)的進(jìn)一步加劇，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)先期所構(gòu)筑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐步喪失殆盡。說到這里，我想我可以展開正題。作為企業(yè)文化中的核心：如何選擇銷售人才，怎樣發(fā)揮賽科的“ 人情”優(yōu)勢(shì)留住人才，用賽科的文化獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)人才。

先談?wù)勥x擇銷售人才。在以往的人才招聘活動(dòng)中，我發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)選擇人才的通病。他們過于青睞學(xué)歷較高，各方面綜合素質(zhì)都比較好的求職者。但到企業(yè)之后，這些佼佼者卻沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的能力出。對(duì)此企業(yè)深感困惑，明明是優(yōu)秀人才為什么沒發(fā)揮出應(yīng)有的作用？其實(shí)問題的根本是在于企業(yè)對(duì)人才的需求和標(biāo)準(zhǔn)的界定沒有明確的概念。

好比對(duì)藥品銷售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應(yīng)按照事先擬定好的崗位職責(zé)、行為標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)資質(zhì)，從而制定出一個(gè)適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經(jīng)過短暫的環(huán)境適應(yīng)之后，盡快進(jìn)入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià)值。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會(huì)直接導(dǎo)致了人才的使用不當(dāng)和浪費(fèi)。造成這些問題的主要原因是：對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。

1.國企老是犯這樣的低級(jí)錯(cuò)誤，招來一批學(xué)歷高，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，結(jié)果又沒有相應(yīng)的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。舉一個(gè)例子，銷售統(tǒng)計(jì)人員不一定要以學(xué)歷為門檻，有中專就足夠了。豈不知招聘是企業(yè)要尋找能帶來實(shí)際效果的人才，而不是為了上報(bào)企業(yè)學(xué)歷構(gòu)成比例做鋪墊的選秀。給一個(gè)醒，據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。

2業(yè)整體銷售管理體系中的相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清。這是一個(gè)麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。我做銷售員的時(shí)候就遇見這樣的問題，一個(gè)老客戶信譽(yù)很好，但一下子資金困難周轉(zhuǎn)不開，我們的產(chǎn)品正好缺貨，希望能發(fā)一些貨救急，10天之內(nèi)一定付款。打電話請(qǐng)示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個(gè)事情最好由甲來定奪。都怕?lián)?zé)任，最后我說這個(gè)客戶可以相信，我用一年的收入為他擔(dān)保，事情才勉強(qiáng)答應(yīng)下來。你說，任何一個(gè)銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設(shè)一個(gè)頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個(gè)事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內(nèi)耗？ 相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清，別說導(dǎo)致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！

3.目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運(yùn)作模式，因而對(duì)管理經(jīng)營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對(duì)人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好與意愿而決定，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)與分析來作為依據(jù)。

有了精英和自己培養(yǎng)的員工,就要留住人才。賽科的人情文化是有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的。舉個(gè)反例，有些企業(yè)政策隨意性很大。效益好時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)多激勵(lì)也多，想發(fā)就發(fā)任意設(shè)立項(xiàng)目。一旦效益下滑，連過年的一點(diǎn)小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道。這種做法就是典型的以利益驅(qū)動(dòng)來作為調(diào)節(jié)杠桿。在企業(yè)效益不好的時(shí)候，更應(yīng)該在節(jié)假日給予員工一些溫情的獎(jiǎng)勵(lì)，這時(shí)反而讓員工有“同舟共濟(jì)、士為知己者死”的感覺，進(jìn)一步增加對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這點(diǎn)賽科是傳統(tǒng)，很有凝聚力。

多數(shù)以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，在人員激勵(lì)方面主要有以下的形式：制定銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)制度、建立銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)以及一系列的利益驅(qū)動(dòng)型的激勵(lì)政策。因此這樣的激勵(lì)手段都顯得生硬有余、親情不足。事實(shí)上，大多數(shù)中小企業(yè)與銷售人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對(duì)大多數(shù)人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務(wù)人員做一些服務(wù)，比如護(hù)送

家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人取?這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對(duì)于中小企業(yè)這些看上去婆婆媽媽的事情做起來并不困難，因?yàn)槟愕匿N售人員的數(shù)量是有限的。

銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀普遍缺乏認(rèn)同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對(duì)銷售人員管理的“激勵(lì)障礙”。

最后談?wù)勂髽I(yè)的業(yè)績(jī)考核，也是至關(guān)重要。銷售考核不是領(lǐng)導(dǎo)說了算，愛怎么評(píng)就怎么評(píng)。任務(wù)重了就要提高發(fā)放績(jī)效工資的標(biāo)準(zhǔn)，把責(zé)任和壓力全部轉(zhuǎn)嫁。大凡在中小企業(yè)呆過的銷售人員都有這樣的體驗(yàn)。一個(gè)銷售人員對(duì)業(yè)績(jī)考核都是這樣的態(tài)度（那可關(guān)系到他們的切身利益），我們就不知道他對(duì)企業(yè)還能有多少責(zé)任心了。

對(duì)于銷售人員，多數(shù)的企業(yè)都建立有一系列相應(yīng)的制度，如規(guī)章制度、崗位工作責(zé)任制等。但由于所建立的制度本身操作性不強(qiáng)，與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀不符，在實(shí)際的執(zhí)行過程中也不嚴(yán)格，非常容易產(chǎn)生人為因素的偏差。因此不僅未能體現(xiàn)考評(píng)的初衷，反而容易導(dǎo)致部分銷售人員產(chǎn)生無所謂和不服氣的態(tài)度。同時(shí)由于未能建立起與績(jī)效評(píng)估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對(duì)銷售人員在實(shí)際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估在實(shí)際執(zhí)行的過程中無法做到真實(shí)有效的癥結(jié)所在。既然不知道怎么樣才是好的？什么才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績(jī)效考評(píng)落實(shí)不下去，長此以往嚴(yán)重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。

首先，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需要，找準(zhǔn)自己的定位，量體裁衣，對(duì)銷售人員制定出一個(gè)切實(shí)可行的中長遠(yuǎn)人力資源規(guī)劃。功則賞，過責(zé)罰，切忌因過而員工為企業(yè)帶來的利潤。這種情況下會(huì)怎樣，好比一個(gè)人有兩項(xiàng)工作，一項(xiàng)擅長做得好，一項(xiàng)他的能力還要培養(yǎng)。如果兩項(xiàng)工作中有的已然失敗，是你會(huì)怎樣選擇？要聲明，即便做好余下也沒有任何回報(bào)。堅(jiān)持做下去的動(dòng)力是什么，榮譽(yù)感還是執(zhí)拗。其次，對(duì)近期和中期的人力資源需求做出分析和預(yù)測(cè)，尤其對(duì)銷售骨干力量的貯備、培訓(xùn)、提高，應(yīng)該做出具體的安排。第三，加強(qiáng)績(jī)效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領(lǐng)導(dǎo)的事情。

這樣做的目的是為了使企業(yè)在銷售人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個(gè)健全的保障機(jī)制，同時(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理模式向著規(guī)范化、科學(xué)化邁進(jìn)，逐步形成企業(yè)“人才庫”的建立。

同時(shí)在實(shí)際實(shí)踐中不斷調(diào)整企業(yè)的各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銷售人員在知識(shí)、技能、工作態(tài)度等方面，實(shí)施動(dòng)態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評(píng)機(jī)制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對(duì)銷售人員的管理逐步進(jìn)入一個(gè)規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運(yùn)行模式，人才才會(huì)發(fā)揮出所應(yīng)有的價(jià)值為企業(yè)所用，我們的賽科才會(huì)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第五篇：談煤礦企業(yè)文化

談煤礦企業(yè)文化

隨著社會(huì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的不斷更新，煤礦安全管理水平的不斷提高，安全生產(chǎn)法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度的不斷完善。各種新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)應(yīng)用于煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，使生產(chǎn)事故發(fā)生的可能性大大降低；但是，生產(chǎn)事故并未因管理制度的完善和新技術(shù)的應(yīng)用而減少，其主要原因是沒有抓好安全生產(chǎn)中最主要的因素——人，要做好煤礦安全生產(chǎn)管理中人的管理，可通過企業(yè)文化建設(shè)來實(shí)現(xiàn)。煤礦企業(yè)安全文化的核心是人，其最基本的內(nèi)涵是人的安全意識(shí)，它是以人為本，尊重人的生命，是企業(yè)安全形象的重要標(biāo)志。煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的、基礎(chǔ)的工作，必須是領(lǐng)導(dǎo)、職工全員參與，并從長計(jì)議，持之以恒的。要搞好煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)，可以從以下幾方面來完成：

一、形成安全文化觀念

要以全體職工為對(duì)象，加強(qiáng)企業(yè)全員安全思想教育，安全文化是實(shí)現(xiàn)安全管理的靈魂，要以多種方式進(jìn)行長期反復(fù)的思想、態(tài)度、責(zé)任等宣傳教育，通過宣傳教育，使企業(yè)職工樹立安全第一，預(yù)防為主的科學(xué)觀；使職工端正工作態(tài)度，正確對(duì)待安全，建立安全第一的觀點(diǎn)；喚醒職工對(duì)安全的渴望，形成安全生產(chǎn)的習(xí)慣，變“要我安全”為“我要安全”。

二、健全制度、創(chuàng)新思路、努力營造安全文化氛圍

安全文化作為煤礦安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作，必須真正從思想認(rèn)識(shí)上重視起來，把它納入煤礦安全管理的長效機(jī)制，下大決心去抓，否則將會(huì)搞不好煤礦安全文化建設(shè)工作。

1、從體制上得以保障，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要制定出本單位的安全文化建設(shè)的共同愿景和整體規(guī)劃，列入安全工作的議事日程，按年、月、日組織實(shí)施，要把各系統(tǒng)的進(jìn)展情況進(jìn)行逐月檢查考核。

2、從形式上突出教育，層層滲透，廣泛開展學(xué)習(xí)宣傳安全知識(shí)活動(dòng)，活動(dòng)的對(duì)象是全體職工、家屬，加強(qiáng)安全知識(shí)教育，可利用培訓(xùn)班、安全知識(shí)競(jìng)賽、安全經(jīng)驗(yàn)談、典型事故案例分析；板報(bào)、墻報(bào)等宣傳工具，向職工介紹生產(chǎn)安全技術(shù)知識(shí)、專業(yè)安全技術(shù)知識(shí)、緊急情況處理及逃生知識(shí)和自我保護(hù)知識(shí)等，使之熟練掌握并自覺的應(yīng)用。經(jīng)常宣傳當(dāng)前先進(jìn)的安全科技知識(shí)，增強(qiáng)職工在安全生產(chǎn)中技術(shù)創(chuàng)新的能力，真正發(fā)揮廣大職工在安全生產(chǎn)管理中的積極作用。

3、創(chuàng)新安全文化環(huán)境，可用廣播、電視、礦區(qū)新聞的專題節(jié)目，烘托安全文化氛圍，使安全文化信息有聲有色，履蓋礦區(qū)。可在井口、區(qū)隊(duì)會(huì)議室、工作地點(diǎn)，設(shè)置安全用語等宣傳牌；可根據(jù)各專業(yè)、各工種的特點(diǎn)，制安全警句牌板，懸掛在工作場(chǎng)所，時(shí)刻緊繃安全弦；經(jīng)常宣傳安全先進(jìn)典型，發(fā)揮典型的作用，不斷增強(qiáng)職工安全工作的自覺性和主動(dòng)性。

4、結(jié)合六月安全月活動(dòng)主題，利用安全月活動(dòng)開展各種有益安全文化建設(shè)的活動(dòng)：如在班組之間開展“三無班組”，“優(yōu)秀安全班組”評(píng)比活動(dòng)，進(jìn)行各種應(yīng)急預(yù)案的演練活動(dòng)等，通過這些活動(dòng)，使職工經(jīng)常感受到強(qiáng)烈的安全文化氣息，將安全理念滲透到整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)中。

三、安全文化建設(shè)要抓好重點(diǎn)對(duì)象、抓好重點(diǎn)工作

1、對(duì)新工人當(dāng)作為安全教育工作的主要對(duì)象，新職工要做好崗前三級(jí)教育培訓(xùn)，學(xué)習(xí)各種規(guī)章制度，盡快熟悉適應(yīng)工作環(huán)境，以提高他們的工作技能和工作經(jīng)驗(yàn)都。所以他們的安全教育、培訓(xùn)工作應(yīng)作為重點(diǎn)工作來抓。

2、班組是一個(gè)企業(yè)的最基本單位，企業(yè)的安全生產(chǎn)最終要通過班組來實(shí)現(xiàn)，因此，班組的安全文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為重點(diǎn)工作。班組的安全文化建設(shè)是一個(gè)細(xì)、實(shí)、雜的工作，要真正落實(shí)以人為本的原則，首先要開展好班前、班后，周、月安全活動(dòng)，抓好自保、互保制度的落實(shí)，形成一種安全文化氛圍約束力，使職工自覺遵守安全行為，要調(diào)動(dòng)職工自覺搞好安全生產(chǎn)的積極性和主動(dòng)性，只有這樣，安全生產(chǎn)才能真正有保障。

四、加強(qiáng)班子建設(shè)，推動(dòng)安全文化建設(shè)：

要保障煤礦安全文化建設(shè)的各項(xiàng)舉措得以落實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層要先管好自己，樹立一個(gè)高素質(zhì)、廉潔奉公、勤政為民的安全文化建設(shè)先行者的形象，為職工樹立榜樣，增強(qiáng)安全文化建設(shè)的感召力。在日常工作中，凡是要求職工做到的，領(lǐng)導(dǎo)干部首先要做規(guī)范；凡限定職工的不能做的，要首先限定約束自己不做，在抓好煤礦安全文化建設(shè)上不可忽冷忽熱，憑自己的意志去管理，這就需要煤礦管理者不斷學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識(shí)、管理知識(shí)和煤礦安全法律法規(guī)，提高科學(xué)管理和決策能力，堅(jiān)持正確的處事原則，以高尚的人格魅力影響人，廣泛聽取各方面的意見，急職工所急、想職工所想、解決職工所憂。為煤礦安全文化建設(shè)出實(shí)招、辦實(shí)事，從根本上解決困擾煤礦安全生產(chǎn)健康發(fā)展的問題。

綜上所述，煤礦企業(yè)安全文化建設(shè)具有安全生產(chǎn)和推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義；它是保障企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、保護(hù)職工安全與健康、提高煤礦職工生活質(zhì)量和水平的根本途徑之一。通過安全文化建設(shè)，提高職工隊(duì)伍素質(zhì)，對(duì)樹立職工新風(fēng)尚、企業(yè)新形象，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建平安和諧的煤礦企業(yè)具有十分重要的意義

新疆天富電力（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

南山煤礦

高飛

2013年3月6日