第一篇：企業文化 國美事件

從制度建設的視角來分析國美事件

國美事件是一件可以說震驚企業屆的事情，從黃光裕因操縱市場而入獄，到美國投資公司貝恩投資國美公司，導致國美公司從危機度過，公司的經營和財務狀況的到扭轉，本來公司出現欣欣向榮的現狀，但是在股東大會上，大股東突然發難，向貝恩投資提出的三位非執行董事投出反對票，有人認為這可能是很平常的事，但是如果三位非執行董事不通過，國美就要向貝恩投資支付24億人民幣的違約金，這種做法不單單完全不顧及公司的利益，而且對其本身并沒有多少好處，這是完全不復回常理的。

實際上，這是大股東黃光裕在牢獄中試圖遠程控制公司的一個局中局，黃光裕不僅僅是幕后的操作者，還在公司安排了三位執行董事作為代理人，在貝恩入股的時候就打算圖謀控股，但后來雙方讓步才得已解決，在貝恩入股后不久，國美通過高管股權激勵計劃，黃光裕的三位代理人出現立場轉變，對貝恩的三位非執行董事投了贊成票，意味大股東已經觸底失去對董事會的控制權，于是拋出魚死網破的反對票，希望國美陷入危機，讓黃光裕讓出股權，這就是我對國美事件的了解，顯然這件事情非常的復雜，看了很久才能夠明白這件事的來龍去脈。

首先我們企業制度建設中要形成合理的股東大會制度，要和我們共同的價值觀要相協調一致，我們可以理解一間公司，不單單要顧及大股東的利益，還要顧及小股東的利益，不能說誰有更大的話語權就可以犧牲小股東的利益，我們如果缺乏小股東的支持，我們的公司也很難有發展的機會，雖然他們力量小，但是他們是我們的重視的客戶，從國美事件我們可以看到當時在股東大會投票表決的股份的比例為62.5%，而大股東就有百分之三十多，這本來就是不公平，違約金也嚴重損害了各個股東的利益，如果讓所有有效股份進行投票，結果是完全不一樣的，所以在我們企業制度建設的時候，要保護小股東的利益，要盡量保證大家共同的利益，要維護共同的價值觀。

其次，我們的企業制度建設中要形成相互制衡，制衡的目的是讓大多數的股東獲得利益，尤其是小股東的利益受到傷害是，有急救的辦法，這是制度建設的重點，這次黃陳相爭，其實是小股東和大股東的斗爭，公司不能由一個人說了算，這是制度建設的一大重點。

還有，我們的企業制度中要規定大股東的權利和義務，還有董事會的準入準出原則，在國美事件中，一個大股東的個人利益就可以導致整間公司陷入危機，這種極端個人主義和個人控制原則對現代的企業是一種巨大的危害，控股不可以代表整間公司的運行權落入某些人手中，要實行監督機制，什么時候可以暫停大股東的投票權等等的條例。很顯然，國美控制權的斗爭是公司制度建設的問題，對公司制度的理論研究、法律事務和公司的進一步地發展和完善產生進一步的影響，如果我國公司制度完善的話，就根本不會出現這種個人力量就可以影響整間公司存亡的事件，的確，經過這件事后，我們需要反思！

第二篇：8_國美企業文化手冊

國美企業文化手冊

國美使命

—— 成就品質生活

國美愿景

—— 在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業第一

核心價值

—— 企業利益高于一切 敬業感恩 誠信正直 知行合一 立規興業 追求卓越

核心價值是國美全體員工的共同信仰。國美相信只有堅持這六項核心價值，才能在未來的發展中保持正確的方向，才能真正成為世界級的優秀企業，才能獲得企業的可持續發展，最終實現企業基業常青。

經營之道

—— 創新 開放 合作 競爭

經營之道是國美經營的基本指導原則，是對過去成功經驗的總結，是對企業未來生存必備條件的系統認知。國美經營的成功與否，取決于企業是否具備足夠的創新能力，是否能夠保持持續的開放心態，是否能夠與上游廠家密切合作，是否能夠在競爭中不斷獲取競爭優勢。

人才理念

—— 品德為先 文化認同 選賢用能 公平競爭 業績導向 獎懲分明 團結協作 共同成長

人力資源是公司的第一資本，國美始終重視人才隊伍建設。國美堅持以“品德為先、文化認同”的原則選拔人才；堅持以“選賢用能、公平競爭”的原則任用人才；堅持“業績導向、獎懲分明”的原則考核人才；堅持“團結協作、共同成長”的原則培育人才。

國美精神

—— 待客如友 快樂服務 言行必果 敢于負責 創新務實 精益求精

待客如友、快樂服務是國美的服務精神。國美人視客戶為朋友，以服務客戶為最大的快樂，以主動、細致、嚴謹、周到的服務使客戶感受快樂。

言行必果、敢于負責是國美的執行精神。國美人必須不折不扣地執行公司的各種規章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于負責。

創新務實、精益求精是國美的工作精神。國美人必須腳踏實地、關注細節、持續學習、點滴改善。

國美象征

—— 鷹

翱翔的雄鷹象征著國美的文化品格，是所有國美人的精神圖騰。鷹的品格體現了國美人的堅忍不拔，不懼險阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠矚，志向遠大；渴望創新，勇于變革。

國美人堅韌不拔、不懼險阻，猶如鷹擊長空，風霜雨雪擋不住它追求的翅膀，電閃雷鳴動搖不了它高遠的心。無論是剛剛起步創業時的激流險灘，還是連鎖拓展過程中的層層壁壘，都無法阻擋國美人前進的腳步。

國美人目光敏銳，行動迅猛，猶如雄鷹展翅、一擊即中。國美的工作風格始終是雷厲風行，表現在行為中就是善于思考、善于行動。作為國美的員工，對工作要勤于思考，快速反應。

國美人高瞻遠矚，志向遠大，猶如高飛天際的雄鷹，眼前不是小小的枝頭，而是整個天空。國美開創了中國家電零售連鎖事業，與中國家電產業的振興休戚與共；國美的目標是振興民族產業，開拓國際市場，成為家電零售行業世界第一。

國美人渴望創新，勇于變革，猶如雄鷹主動拔羽斷喙、重新飛翔。國美勇于變革舊的習慣、舊的傳統，放下包袱，學習新事物，不斷追求更高的目標，開創新的未來，這是國美長期屹立于優秀企業之林的保證，也是國美永葆活力的保證。

第三篇：東航返航事件談企業文化

東航返航事件涉及的企業倫理：

企業倫理是企業組織在處理相關利益關系中所奉獻的價值體系和行為準則，其實質是企業對社會、對顧客、對員工履行契約的責任心，也是企業間建立信任、實現交往的基礎。

1質量第一

東航的不良管理導致其飛行員攜乘客返航事件的發生，整體現出東航公司不重視其企業向乘客提供的服務的質量問題。因此他沒有做到質量第一。2顧客至上

從東航一開始宣稱是天氣原因而不是人為原因看，他們顯然是希望消除外界關于罷飛的指責。他們害怕民航局嚴厲的處罰，利益雙方試圖聯合起來共渡難關，把危機變成契機。這樣以來，乘客將被置于何地他們在充當了飛行員要挾管理方的工具之后，又成了管理方取悅飛行員的籌碼，看不到顧客應有的利益在那里。3誠實守信問題。

此次事件，東航并不認為是關于乘客與公司之間的信任危機，而是認為公司內部管理方與飛行員之間的利益危機。真正原因是當班飛行員為了支線和干線的小時工資的很大差異，故意做出的挾客，但公司卻說成是天氣原因，一方面可以輕而易舉的把公司內部矛盾化解，一方面可以逃避對乘客的補償，另一方面可以逃 避航空管理局得處罰。

4公平競爭

東航返航事件也反應了東航航空公司管理上的漏洞，飛行員飛支線和干線的小時費的不同，使飛行員感到分配上的不公，在多次協商未果的情況下做出此種行為，因此東航應該充分利用市場競爭機制，在公司內部實行公平競爭，按勞取酬，而不是固定支線和干線待遇的一刀切制度。

公司及返航飛行員的責任：

東航航空公司是一個責任主體，他們沒人清其責任的邊界，僅僅是承擔起了他們企業的經濟責任，僅僅只追求企業利潤的最大化也僅僅是做到了企業的責任的最底層，他們多本企業的員工沒盡到一定的責任。為了本企業的利益沒有盡到一個企業的社會責任和道德責任，也沒有實現企業的最大化的追求。

東航飛行員連最起碼的職業操守都沒有，他們置乘客的生命和 利益于不顧，試想有多少乘客會因為此次返航造成多大的經濟損失和精神損失。企業應加強員工的和企業的職業道德修養的教育。

第四篇：透過富士康事件看企業文化

透過富士康事件看企業文化

摘要：富士康員工自殺事件成為2011年人們關注的焦點，圍繞富士康的企業文化引發了人們普遍爭議，富士康更是被冠上“血汗工廠”的惡名。文章從企業領導層與員工、制度與人文關懷、跳樓門與招工熱三個方面入手，提出了對富士康企業文化的幾點思考，同時也指出單純指責企業過失的做法并不明智，員工、企業和政府都應該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發生。

關鍵詞：富士康企業文化員工

2010年上半年，“富士康”成為搜索熱詞，然而人們對它的關注并非是因為這個企業的成長傳奇，而是該企業接連發生的員工自殺事件。

富士康公司是專業從事電腦、通訊、消費電子、汽車零組件等產業的高新科技企業，是全球最大的電子產業專業制造商。2008年富士康出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9％，躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

在這樣一個被光環和榮譽環繞的公司，竟然在僅僅半年的時間內就出現十幾名員工自殺的事件，這不能不讓人唏噓。一時間，富士康被推上了風口浪尖，外界的種種猜測、企業相關人員的辯護、死者家屬的緘默或不滿??構成了與富士康有關的眾生像。

不少人對富士康公司的企業文化頗有微詞，有人甚至稱其為“精神血汗工廠”。沒有經過詳細的調查和分析，急于否定富士康企業文化的做法未免草率，但有一點可以肯定，富士康的企業文化和公司經營管理現狀之間存在不協調。

針對這種不協調的思考包括以下幾個方面：

一、企業領導層與員工

企業領導層和員工是企業的兩個重要群體，領導層通過對企業的目標定位和戰略選擇為企業設計有步驟的發展藍圖，員工則要依據計劃進行生產活動，用自己的勞動促使藍圖成為現實。企業的長遠發展離不開領導層的正確決策和員工的堅定執行，需要兩個群體的默契配合和相互交流。

（一）領導層與員工的關系界定

在實際的生產和經營過程中，由于領導層與員工這兩個群體在工作內容、權限使用、利益分配等方面存在差異，再加上中國傳統的特權和等級觀念、時下的“金錢至上”思想，使得兩者之間演變出嚴格的等級差距。領導層與員工之間僅僅是服從與被服從的關系，缺乏平等的交流機會，員工的創新思維得不到釋放。

誠然，要使領導層與員工實現完全平等很難，但至少兩者之間的平等交流和共同發展卻是可能的。服從與被服從關系是必要的，但卻不是唯一的，他們之間還可以是聆聽者與被聆聽者、關懷者與被關懷者的關系。一個能夠體恤員工的企業才是能吸引人的企業，一個能夠促進員工自身發展的企業才是能留住人的企業。

富士康的領導層在事件發生后，頻繁解釋企業內部有多么出色的硬件設施，但在被問及員工在如此環境中為什么依然選擇輕生卻無從回答。在他們急于處理善后事宜的同時，那些從高樓上躍下的年輕生命所透露出的絕望與無助，企業高層是否真的關心過。

（二）領導層與員工的關系維系

企業是以盈利為目的的社會組織，利潤是企業生存的目標。經濟關系是企業中的基本關系，老板出資雇傭員工勞動，員工用智慧和體力換得金錢。如果企業領導層與員工的關系止步于錢，那他們的關系不會長久，一旦老板給出的工資滿足不了員工的需求，員工就可能選擇離開，企業發展會因此得不到穩定的保障。

其實，企業領導層與員工之間可供維系的紐帶，除了金錢之外還有理想，而后者通過對人們精神層面的滿足，起著凝聚的作用。共有的理想，給企業領導層和普通員工提供了相同目標和共同語言，使他們在為理想奮斗的過程中不斷磨合，逐步建立起深厚的感情。這種關

系可以促使領導層和員工拉近距離，有利于增強企業內部凝聚力和戰斗力。

（三）企業文化的作用

如何使企業領導層和員工之間擁有共同的理想，正是企業文化所關心的問題。企業文化的設計中滲透了企業家的理想，然后以核心價值觀、道德規范、行為準則、管理制度等形式傳遞給員工，從而實現企業思想的統一，為共同理想的實現奠定好思想基礎。

思想的合流，非朝夕之功可為。觀念的轉變，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。海爾集團的張瑞敏曾說過，企業家是虔誠的布道者，要不遺余力地宣傳企業理念，完成企業思想的統一。

企業文化具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系和教化功能，為領導者和員工的觀念整合提供了條件。但凡優秀的企業都有獨具特色的企業文化，雖然內容和形式上不盡相同，但總體目標都是要架構共同的理想和信仰。

二、硬性制度和人文關懷

制度是企業對生產過程、部門職能、人員職責等方面做出具體規定，并通過嚴格執行達到保持企業快速、高效發展的目的。這里的人文關懷，單純指企業內部對員工的人性化考慮，它對促進企業進步有長遠的意義。

（一）制度是必要的，也是必須的制度

通過對人行為的約束，保證企業生產目標的實現，滿足客戶的需要，為企業在市場上贏得一席之地。制度的科學性與否、制度是否得到嚴格執行都是企業競爭力強弱的重要表現。沒有制度的企業，就無法確保正常的生產和運營，進而無法維持其在激烈競爭中的優勢和上升空間。

富士康有嚴格的制度體系，這是企業性質和外部競爭所決定的。作為全球最大的代工企業，代工占據了該企業絕大部分的收入來源。而代工本身就處在利潤鏈條的末端，激烈的全球競爭面前，富士康必須依靠高質量的產品贏得生存空間。可想而知，沒有嚴格的制度，沒有堅定的執行東方企業文化·商業文化2010年7月36力，富士康恐怕難以為繼。

（二）人文關懷的重要性

如果說制度是外控的話，人文關懷就是內調。人文關懷可以起到引導目標、加強團結的作用。人文關懷可以是健全的硬件環境建設，如圖書館、醫院、學校等；也可以是豐富多彩的娛樂活動，如歌詠比賽、演講比賽、能力拓展訓練等；還可以是體現人性化的思想和觀念。人文關懷可以拉近人們之間的距離，促進溝通，強化企業內部向心力。

人文關懷的重要性體現在以下兩個方面：1緩解員工壓力激烈的競爭、繁重的工作、疏遠的人際關系等都易引起員工的心理壓力。如果壓力適度，則可能變壓力為動力，一旦壓力超出限度，且得不到合理宣泄，就會影響員工的正常工作和生活，嚴重者甚至可以導致心理疾病。

人文關懷，能夠有效緩解員工壓力，讓員工感受到來自他人的溫暖。企業的重視，本身就是對員工最大的激勵，可以滿足員工的成就感和榮譽感；人際關系的改善，則是心靈成長的促進劑，有助于人們的成熟和心理健康。

富士康集團給員工提供了很好的硬件設施，但員工的使用率卻不甚理想。這反映出了富士康企業并不是很重視員工的實際狀況，員工自殺與企業失察不無關系。

2激發員工創造力

員工是提高企業創新能力的重要源泉，他們來自企業基層，對企業的具體情況最為了解，有時候高層所關注不到的細節恰恰就是解決問題的突破口。員工的創新能力培養，不僅可以減少成本、節約資源，還可以促使企業向學習型組織的轉變，提升企業競爭力。

人文關懷可以為員工營造一個良好的環境，要以較小的壓力和清明的政策為前提。員工的創新行為得到鼓勵和支持，有相應的獎勵政策；企業為員工提供物質條件，保證創新活動的順利進行；各部門重視創新實踐的開展，培養創新意識。

（三）制度與人文關懷的關系

制度是一種硬性控制，人文關懷是一種軟性調節。兩者著力點不同，但作用方向都是增強企業的競爭力和生存力。兩者并不是此消彼長、互不兼容的關系，相反，兩者齊頭并進地發展更能滿足企業壯大的需要。制度約束和文化力控制是企業發展的兩個重要支撐點，學會權衡它們、合理利用它們已經成為現代企業的必修課。

應該看到的是，管理理念的發展脈絡透露出制度并非是萬能的，人本思想已漸漸得到人們的認同，思維觀念的轉變為企業發展所勾勒出的藍圖必將是制度與人文關懷的并行不悖、相輔相成。

富士康通過嚴格的制度設置來謀求高效的執行力，其行為本身并沒有錯。可惜的是，富士康集團忽視了適度原則，過度拔高了制度的地位，制度的約束控制作用瀕臨員工的承受底線，而人文關懷的緩沖協調作用卻沒有很好地發揮出來。制度過于細化導致員工壓力倍增，交往淡漠引起員工關系危機，員工不能及時從企業處感受到溫暖和關懷，對企業喪失信任和依賴。

三、跳樓門與招工熱

深圳富士康員工連續自殺事件被人們稱作“跳樓門”，與此形成鮮明對比的是“招工熱”，仍有不少人期待加入富士康，甚至不惜用幾天時間去排隊等待面試機會，跳樓門并沒有打消人們對富士康的熱情。

中國擁有豐富的勞動力資源，這造就了中國制造的優勢，也埋下了中國勞動者的悲哀。打工者兢兢業業，卻需時刻留意被人頂替。現如今，“農民工二代”和“80后”成為打工流的主力，相較于父輩而言，他們獨立、敢于創新、富有活力，但心理脆弱、承壓能力不強，他們所關心的不單單是養家糊口，更多地轉向發展訴求，迫切希望自己有能力改變現狀。繁重的就業壓力、激烈的競爭環境，無一不刺激著他們的神經，現實與夢想之間的差距也很容易擊垮他們。

“80后”和“貧二代”的心理特征要求企業實現從關注效益到關心員工的轉變，企業文化必須要落地且能產生實效。盡管現在大部分企業都開始關注企業文化的建設，并將企業文化納入到企業發展戰略中來，但事實上盲目、被動的不在少數。企業文化的意義和作用沒有被理解，它也就很難真正被企業所接受和運用，到頭來成為擺設，不僅浪費了人力、物力，還遭人詬病。

郭臺銘曾將企業定位為“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，由此，富士康對員工的態度可見一斑。

充足的人員供給使得富士康并不在意招不到員工，這種思想似乎為基層管理者簡單粗暴的管理方式提供了理由。富士康重視市場和合作伙伴，以客戶的滿意為標尺，而員工卻鮮有說“不”的機會，員工被限制在車間里認真工作，服從是員工最好的態度。

進入6月份，富士康先后兩次加薪，加薪幅度達到66%，富士康公司希望借此表達對員工的尊重和愛護，其間透出的誠意也著實讓人們對事件的解決持樂觀態度。此外，富士康還請來心理專家進駐廠區，對員工進行心理疏導，各級管理人員也被要求注意員工情緒，避免矛盾激化，防止自殺事件的再次出現。富士康公司正在努力重視員工的利益，也在努力挽回企業形象。希望這種努力能夠堅持下去，否則“應急式”的處理方式可能會引起更大的反彈，企業可能徹底喪失員工的信任；也希望這種努力不要只出現在事故之后，而且以生命為代價。以上三個方面，是筆者對于富士康企業文化的看法，事情的解決不只是企業的問題，單純將責任推到企業身上的做法是不合理的，員工自身和政府同樣有責任。員工、企業和政府

都應該重視這次事件，多方面的努力和合作才可能真正解決問題，有效防止類似事件的發生。對于員工來說，要學會在現實與夢想發生巨大差距時調整心理狀態，擺正態度，以積極的心態迎接挑戰，以踏踏實實的工作來實現心中所愿，不斷努力，不斷超越，碰到挫折和失敗絕不以輕生的方式表達不滿和失意。現代社會是競爭的社會，意志堅強、百折不饒的人才可能成為勝者，逃避的行為只能顯示個人的膽怯和懦弱。

對于企業來說，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企業文化不是口號和美麗的辭藻，而是實實在在的行動。員工是企業的財富，關愛員工就是關心企業本身，追逐利潤固然重要，但沒有忠誠于企業的員工作為支撐，企業的發展也將在競爭中化為泡影。企業文化的落地與否，關系到企業凝聚力和競爭力的強弱。

對于政府來說，以科學發展觀和構建社會主義和諧社會的思想為指導，在市場經濟條件下對市場主體的調控職能不是一句空話。企業的和諧建設是社會主義和諧社會的重要方面，因而也是政府應當關注的重要方面，對企業是否在法律允許的范圍內活動、員工利益是否得到有效保障等的監督都是政府的職責所在。

參考文獻：

[1]王超逸.軟實力與文化力管理[M].北京：中國經濟出版社，2009.[2]王成榮.企業文化學教程[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

第五篇：國美論文.doc（精選）

從國美控制之爭看公司治理

國美在中國市場的成功與其具有“國美特色”的資本運作模式是分不開的。簡而言之，國美模式可分為三大篇章，即占取供貨商資金的類金融運作、上市融資及電器零售與地產投資相結合三部曲。與國美類似，中國家電零售業的第二和第三大巨頭蘇寧及永樂公司在近幾年的飛速崛起也正是效仿“國美模式”的結果。

國美電器由1987年北京珠市口一間幾十平方米的小店發展為今天中國家電零售連鎖產業的龍頭老大，其企業規模的迅速擴大和巨額的銷售量已經成為中國同行業企業的佳話。而國美公司老總黃光裕以130億資本連續兩年蟬聯胡潤百富榜中國首富的事實更成為媒體廣為稱道的企業傳奇。中國另兩個家電零售企業蘇寧、永樂則緊跟國美步伐，使該行業在國內形成三足鼎立的局面。小店起家，逐漸壯大。全面擴張，重點突圍。進軍海外市場，轉做資本運營。國美電器自成立以來，以準確的市場定位及不斷創新的經營策略引領了中國家電零售業的潮流，不僅“薄利多銷，服務當先”的理念使中國消費者享受到商家價格戰帶來的實惠，而且自身的商業模式早已成為商學院的典型案例，引起效仿無數。國美的店面遍布各大中城市，國美的品牌廣為人知。國美創始人黃光裕也曾為大陸首富，其傳奇性的創業經歷一度影響著社會各界。可以說，國美及黃光裕是中國經濟市場化的產物，又客觀上推動了市場化的進程。

公司治理中道生變。作為創始人兼大股東的黃光裕身陷囹圄后，原一手提拔的職業經理人陳曉掌舵公司運行。然職業經理人陳曉先后在高管股權激勵方案、貝恩資本三名非執行董事議案上沒有采納黃光裕的意見，致使二者的矛盾公開化。隨后黃光裕方提出召開特別股東大會，陳曉方宣布起訴黃光裕，雙方分別發表公開信質疑對方，爭取機構投資者和高管等方面的支持，等等。一個公司治理制度的問題表現為雙方對道義和利益的爭奪，行業領袖國美遭遇了重大轉型危機。

現實問題意義深遠。國美之爭無論最終結局如何，都為中國其他未上市或已上市的家族企業提供了教訓。家族企業是否必須上市，上市后需保持多大的股權集中度？是否需引進職業經理人，大股東如何處理好與職業經理人的關系？股東大會與董事會該如何分權？進一步的，中國的其他類型企業如何健全治理結構，政府、輿論作為外部環境在公司治理中該扮演何種角色？國美之爭都提供了很好的思考范例。

對中國公司治理的普遍意義

國美內部爭斗是中國家族企業成長過程中遭遇公司治理問題的集中體現。隨著市場化的推進與公司制度的完善，今后中國類似的控制權之爭還會上演。國美之爭對中國其他類型企業、中國公司治理的外部環境等也提供了參考意義。第一，注重規則意識。此次國美黃陳二陣營爭斗中，雙方矛盾鮮明，但委任三名非執行董事、召開股東大會等都符合公司既有制度，沒有出格之舉。雙方分別發表公開信質疑對方，一方面是爭取輿論支持，另一方面也是請求輿論監督，說明均認可外部環境能影響公司內部治理。而在外部環境中，具有最大影響的政府在此期間并沒介入，說明政府對市場規則的尊重。但反過來說，黃光裕家族的困境正是由于之前濫用了規則，把股東大會的權利拿到了董事會；而政府不介入的一個原因是國美乃海外注冊、香港上市，如果國美改為國內注冊、A股上市，利益相關方的格局或將重新進行調整。因此，國美之爭表明市場化進程以來社會各方均認可了規則，任何不按規則行事的做法將是社會的倒退，股東、職業經理人、輿論及政府概莫能外。第二，尊重財產權利。市場經濟繁榮的一個前提即明晰的財產權。若財產權得不到保護，公民創造財富的積極性將大打折扣。在公司的最高權利機構股東大會中，尊重財產權就是要尊重投票權，按照一股一票的原則決定公司重大事務。這既是公司作為一系列契約結合的契約精神之體現，也是其他股東提供公司融資的前提。然大股東與中小股東在投票權上具有不對稱性，所以公司治理的一個重要問題是保障中小股東利益，如果每一個中小股東的利益有保障，那么大股東至少能獲得規

模收益。反過來說，如果大股東的財產權無法得到保護，則中小股東的利益更易受到侵害。因此，探討大股東與中小股東的利益相容性一直是公司治理的重要話題。研究認為，二者利益相容性的基本前提即對財產權的明晰與尊重。黃光裕曾把國美變成一個人的國美，這客觀上即是對其他股東利益的不尊重，經過此次對控制權的爭奪其必會認識到其他股東的重要性，下一步決策中將提高其他股東在公司中的地位。因此，國美對中國公司治理中大股東一意孤行的做法敲響了警鐘，決策的民主化趨勢將取替獨裁專斷。第三，反思公司屬性。公司到底是誰的，該為誰服務？這是企業理論一直爭論不休的話題。在家族企業主看來，公司毫無疑問屬于家族，為家族的利益服務。但家族企業轉為公眾企業后，其他股東會要求公司不單是家族的，也是其他股東的。公司做大做強后，政府會說公司是國家的，民眾會說公司屬于社會，應為所有的利益相關者服務。種種說法不分伯仲，關鍵是站在何種立場與角度。在黃光裕看來，國美是家族的，其斷不可放棄控制權，但卻因控制權過大跳入了權力陷阱。在陳曉看來，國美現在已是公眾公司，管理層應為所有股東利益服務，為公司的整體利益考慮，而不單是大股東。但其“為了公司整體利益”也是很值得推敲的，公司整體利益不包括大股東利益么？ 在成為公眾型企業后，公司不僅是大股東的、所有股東的，也是公司利益相關者的，是國家的、社會的。正如一個人，不僅是某個家庭的，也是某個社區的，更是國家的、社會的。但個人不能單為了家庭利益而損害社區、社會利益，也不能高舉國家或社會利益去強迫家庭中其他人做出犧牲。一個人如此，公司作為一個法人，也亦同理。時至今日，中國其他公眾公司也經常因公司屬性界定不清，犯下經營策略上的失誤，此次國美事件即最好的警醒。第四，實施高管激勵。國美在陳曉掌舵后推出的高管股權激勵方案倍受詬病，還被指責為高管紛紛倒戈的一個原因。但我們不能否認股權激勵方案具有正面作用，因為這考慮了高管利益，穩定了困難時期公司正常的運營秩序。黃光裕家族早曾制定高管股權激勵計劃，但遲遲未具體實施，這不能不說是個遺憾。國內不少壯大了的家族企業，也采取了多種管理團隊激勵方式，如職位激勵、名譽激勵等等，若大股東遲遲不與高管分享成果，難免會埋下不滿的種子。所謂公司治理的規則只是限制管理人員行惡，保證基本的職業規范與底線。但公司若要爭取更大的成就，就必須激勵管理人員自發努力，這樣才能使公司的整個事業蒸蒸日上。另外，此次國美事件也在拷問獨立董事制度。獨立董事獲得的激勵與承擔的責任是否相符，為何事發以來沒有任何公開的聲音？是激勵不夠，還是制度限制其實只是個花瓶架子？中國的獨立董事離代表中小股東利益的初衷相差甚遠，原因之一是制度所限，二是激勵不足。未來如何促進高管及獨立董事承擔責任，激勵機制的設計上尚有很大空間。無論如何，國美作為公眾型家族企業在此次事件中所經歷的苦痛，為其他家族企業及中國的公司治理改革提供了特別警示，即我們需要更加科學民主化的公司治理制度，以及更好的法治傳統。漠視規則、濫用規則終將自食惡果，只有尊重權利、善待權利的公司才會永葆基業常青。