第一篇：案例三分銷型號議題

案例三分銷型號（SS Model）討論議題

三星自11年年初正式開始推動產品直供操作，對我司原有產品操作模式產生極大沖擊。截止W33周，我司代理的分銷型號整體市場份額已經到6.62%，遠高于天音代理的分銷型號的市場份額。而同時我司單品銷售占比最高僅為27%，遠遠低于46%（Others市場銷量）的正常占比，并未借助三星分銷型號銷售良好的大勢，實現銷量的大幅度提升以彌補包銷產品線老化導致的銷量下降.同時,11年1-7月同期暢銷產品活性客戶數量5700家,分銷型號合作客戶數量3500家,那么：

1、你認為分銷型號應當如何操作,以達到基礎的46%銷售占比,達到與同期包銷產品等同的活性客戶數量？為什么要這樣作？

2、對于銷售工作中最為基礎的覆蓋工作應該如何操作？一線人員的固定工作流程安排是什么?(重點討論)

3、在三星分銷產品整體銷售良好的大勢下，鑒于近階段貨源緊張的情況，與客戶談判時采用的方式是什么？如何引導客戶實現基礎合作或提升客戶合作質量？

4、針對RKA/WKA客戶合作質量提升應當如何操作?(重點討論)

5、在完成基礎覆蓋的前提下，現有分支機構市場資源是否足夠支撐需求，如果不夠，你希望總部給予的支持或者活動方式有哪些？(重點討論)

6、目前廠家資源非常多，對總部傳導的廠家資源，你是如何理解和實際執行使用的，你希望通過廠家投放的資源是哪些？

7、對合作客戶門店的常態化管理應當如何設定，以實現對門店的PSI等項目管理?

第二篇：議題設置案例

5月12日，萬科為四川地震災區捐款200萬元，網友紛紛發帖質疑萬科捐款數額太少。面對網友的質疑，5月15日，王石發表博客回應，“萬科捐出200萬是合適的”，并規定“普通員工限捐10元，不要讓慈善成為負擔”。遭廣大網友指責甚至謾罵，王石“冷靜”“理智”的博客回應引來罵聲一片。一時間，“萬科捐款門”被眾多輿論推向風口浪尖，引起各方爭議。5月15日，王石首次道歉之后，網上出現了一些力挺王石的聲音，但不少網友仍不接受道歉。

5月21日王石接受鳳凰衛視《金石財經》主持人曾靜漪獨家采訪時對網友表達歉意：“我現在認為在當時這種情況下，我所說的那句話還是值得反思。”不少網友仍表示不接受道歉，認為王石此時道歉是迫于公司壓力。5月22日王石就“捐款門”事件公開表示道歉；5月23日潘石屹發表博客為王石“辯護”引發新一輪討論。

圍繞王石道歉引發的網民反應，不少傳統媒體繼續就這一話題開展報道，形成一片評論熱潮。針對網民的意見和批評，不少媒體發表了回應的分析評論。如5月25日《廣州日報》發表評論《王石道歉網友為何不能原諒》。《解放日報》5月27日的評論《王石的道歉絕不是可有可無的》。

6月1日，事態進一步發展，“原諒王石”還是“王石下課”成為各方激烈爭論的焦點。6月5日，萬科股東大會高票通過捐贈一億預案,王石再次無條件道歉,但網友要求王石“引咎辭職”的呼聲又起。傳統媒體紛紛第一時間對此進行報道。

從捐款門事件來看，正是網友對捐款門事件的高度關注和熱烈討論，正是萬科捐款事件在網絡的火爆程度，使傳統媒體迅速跟進，紛紛開始對該事件來龍去脈的報道。值得注意的是，傳統媒體對捐款門事件的報道中，不少媒體將網友列入標題，網友的態度和觀點不僅成為報道重點關注的對象，也成為推動議程發展的關鍵因素。網絡空間的關注和事件，為傳統媒體設置了議題。

從王石捐款門事件來看，最開始無數網民在各大論壇發帖、各大博客撰文發表質疑萬科捐款的內容，在傳統媒體沒有介入前，僅僅只在網絡空間設置了議程。盡管關注網民眾多，這個話題的影響力也還暫時限于網絡。隨著傳統媒體的介入，通過大量的新聞報道和評論，這個話題才開始成為全社會范圍內的話題。

由于不同網友關注角度不同，闡釋話題的影響力有不同，經過網友的不斷互動和討論甚至激辯，一個話題常常演變為很多話題，正面的話題可以演變為負面話題，負面話題可以演變為正面話題，這在網絡上經常發生。這在王石捐款門事件中也得以充分展現，網友爭辯的話題從企業該捐多少到慈善不以多寡論，再到對王石態度和言辭的反感；從房地產企業的暴利與責任，到為什么不接受王石的道歉。爭辯的話題不斷拓展，網友討論的議題也不斷變化。

從王石捐款門事件來看，這種相互轉化的特征顯現得非常明顯。網友對王石捐款數額及言論的關注和質疑，引起平面媒體的廣泛報道；傳統媒體的報道（如王石通過鳳凰衛視的道歉）又在網絡上大量轉載和傳播，引發新的討論；網友對王石道歉的不接受，又引起了傳統媒體的后續評論（網友為何不接受王石的道歉），議題進一步延伸拓展。

某種程度上，今天網上輿論最終產生作用和影響，往往是與傳統新聞媒體的報道相結合而造成的。網絡通過與傳統媒體形成合力，將網絡的議題放大到全社會，形成社會輿論。網上輿論的“滾雪球”效應，是通過網絡的多種功能實現的。網上論壇中的討論畢竟較為分散，傳統新聞媒體將網上輿論加以概括和集中報道，便起到了將其影響“放大”的作用。此外，傳統媒體大眾傳播的優勢，就在于其意見的權威性和影響的廣泛性，它可以調動一切手段邀請專家和知情者去評論和訪談，然后大面積而且有重點地向受眾進行集中轟炸。這樣的社會議題，一般都會產生轟動的效果和社會的關注。

第三篇：分銷策略案例

第十一章 分銷策略

案例

一、銷售聯網通四海

廣東湛江家用電器公司吃盡了只管盲目生產，不問銷售狀況的單純性生產的苦頭。之后，他們吸取教訓，自1980年起成立了擁有170多人的經營科，并圍繞產品的銷售，提出“四面出擊，服務至上，直線銷售”的十二字方針。首先是公司建立龐大的銷售系統，并選擇產品聯銷單位和代理人，采取“讓利聯營，賒賬批發”等辦法，使對方有利可圖，樂意幫助公司開拓市場。這樣一來，生意越做越大，經銷科的推銷員不辭勞苦，足跡遍布長城內外、大江南北。他們只身在外，可以隨時拍板做生意，花錢登廣告，并根據實際情況，靈活確定聯營單位和代理人。其次是服務至上，對市場進行高強度滲透。公司在遍布全國的銷售量較大的地方建立了100多個維修站，為本公司產品專營維修服務和一年保修，使公司所獲的信任感、購買安全感在顧客的心目中扎根，使產品的后續消費者源源不斷。第三是全國聯網，掌握市場。全國1000多個聯營銷售點聯成一體，其中任何一個銷售點都可憑公司的電話或電報到另一個銷售點以出廠價調貨，即可使他們互通有無，掌握市場，發展市場，也避免了脫銷和積壓現象。

[試析] 廣東湛江家用電器公司運用了什么銷售方法？這種方法的好處何在？

案例

二、豐田公司的銷售網

1950年，豐田公司債臺高筑，瀕臨破產，公司接受了日本中央銀行建議，將汽車生產公司與銷售公司分開。石田退三主管生產公司，神谷正太郎一心一意抓銷售公司。由于公司分開，各行其職，銷售公司可以自行決定推銷方式，表現出了高度的靈活性和強大的活力。

銷售公司為了促進銷售，在1977年建立了“推銷責任區域制度”。這種制度就是在全豐田系統成立特約經銷點，并根據汽車的類型，把經銷店分為“豐田店、小豐田店、奧特牌店、花冠牌店。”共有經銷店252個，下屬營業所2850個，共有推銷員28000多名，形成了龐大的銷售網絡和推銷員隊伍。在此基礎上，明確劃分出每一個經銷店所屬營業所的現有區域和每個推銷員所負責的經銷地段，使公司的流通網點星羅棋布。

為了牢牢控制住現有區域，公司制定了《責任區訪問法》。訪問法的主要內容是：挨區訪問，挨戶訪問，爭取不漏一家一戶，按行業一個一個的訪問，收集各行業的購買汽車的情報資料；針對購買汽車的大主顧，進行重點訪問，此外，還有根據季節、汽車種類而進行的訪問。

為了保證責任區最大限度的銷售汽車，銷售公司給推銷員制定了一定的銷售定額。公司根據每個推銷員的具體情況以及他們所在地段，按月下達銷售數額。經銷店要求每一個推銷員必須完成自己的銷售數額。這種科學的分工、嚴格的管理、合理的網點布局，為豐田公司數以百萬計的汽車能能源源不斷地出售創造了條件。[試析] 豐田公司在銷售方面建立了什么制度來扭轉其被動局面的？

案例

三、天津開源閥門總廠起死回生

天津開源閥門總廠1984年上半年前依附于商業批發部門，計劃由商業批發安排，價格由批發部門確定，產品由批發部門報銷，產銷不見面，對市場不摸底，生產難度大。到1984年連此局面也無法維持了。1984年商業批發安排該廠計劃195萬元，并簽訂了合同。但卻只收購72萬元，還拖欠貨款，使該廠產品積壓，工資發不出，企業停產，職工回家。為了死里求生，迫使該廠抓營銷工作。開始，他們采取派業務員推銷辦法，到各地尋找用戶，找不到用戶就找商業代銷、賒銷。用此法84年下半年售出20萬元，但當年貨款收回僅十幾萬元。1985年后又采取如下新措施。

第一、建立自己的銷售網點。先后在全國各地設立了13個銷售辦事處。對辦事處實行“四定”，即定市場、定任務、定人員、定費用；并規定辦事處五條任務，即銷售產品、搞售前售后服務，及時回收貨款、做廣告宣傳、進行市場調研。

第二、與商業批發部門建立靈活多樣的關系。不僅通過天津一、二級批發部門銷售，還與各地二三級批發部門聯系銷售，還參加商業部每年的訂貨會和補貨會與各地商業批發企業建立穩定的供銷關系，還每月派業務員到“三北”地區的一些批發部門走訪、銷售產品，來拓寬這條銷售渠道。

第三、以出廠價直接向使用閥門多的大企業推銷產品。這樣產需直接見面，密切了雙方關系，擴大了市場，還可及時了解新需求和意見，以便試制新產品，改進產銷工作。現在此渠道正在拓寬，銷售額已占整個銷售額的20%。

為了提高銷售效果，該廠實行與銷售員請定承包合同的辦法，把企業全年各項指標層層分解，承包到人；還實行銷售業績、收回貨款數量期限等與勞動報酬掛鉤的制度，即取消銷售人員基本工資，全部工資根據銷售額確定。即以銷售額的3%作為勞動報酬，2%作為銷售活動經費，按回收貨款時間進行獎懲。規定產品售出三個月內必須收回貨款，如提前在兩個月內收回貨款者，另外獎勵銷售額的1%，提前在意個月內收回貨款者，獎勵2%，如三個月內收不回貨款，每拖后一個月，罰銷售額的0.5%。實行此報酬和獎罰辦法后，充分調動了銷售員積極性，大大增加了產品銷售額，使貨款基本上能及時收回。

經過幾年實踐，他們感到派銷售員或設辦事處辦法雖在開發市場、拓寬銷路、及時回收貨款、為用戶服務方面取得顯著成效，但費用較高。所以從去年下半年起把辦事處改為商店，自負盈虧，除承擔辦事處五項任務、保證銷售本產產品外，還可擴大經營范圍，銷售其他產品。這樣商店不但不要廠子支付費用，還可向廠子交利潤。現在已改設了六個商店一個供銷經理部。

在前二年市場疲軟情況下，該廠除疏通并鞏固各種銷售渠道外，還堅持用戶至上、質量第一、薄利多銷、優質服務等原則。根據用戶需要開發新產品、組織生產，不論產品利大利小、量多量少，一樣生產供應；組織生產時嚴格按國際標準，產品質量達市優；定價時該廠產品價格低于同類產品0.5-10%，在競爭中處于有利地位；根據售前售后服務，主動向用戶介紹產品性能和使用注意事項，各辦事處和商店還免費送貨上門，在用戶資金緊張時還根據用戶生產需要，采取及時小批量送貨，來減少用戶庫存和資金占壓；對出售的產品他們也一包到底，如該廠得知石家莊某浴池購買了不適合在立管上用的截止閥用在立管上的消息后，即派人專程到石家莊告知用戶，并用適用的冷水閥換回截止閥，對用戶不僅提高了使用效果，而且還節省了用戶的開支（每個閥便宜2角）。優質服務提高了企業信譽，增加了回頭客。

由于采取了以上措施，該廠不僅起死回生，而且迅速發展。1990年與1984年比，企業固定資產由61.2萬元增加到356萬元，利潤由24.4萬元增加到158.14萬元，品種由3個系列21個規格增加到12個系列91個規格，質量達到市優產品。在國內市場疲軟、普遍拖欠貨款情況下，該廠產品不僅盡產盡銷，而且及時回收貨款，銷售額也逐年增長，1985年到1989年逐年增長率分別為4.3倍、44%、48%、37%、16%，1990年銷售額達1860萬元，又比上年提高15%，1991年計劃銷售額達1860萬元，比1990年又增長了14.5%，被評為先進企業。

[試析] 天津開源閥門總廠靠什么起死回生的？

案例四、一級行動訴訟案

1984年2月，美國聯邦政府接受了由全國專賣波斯（Porsche）汽車的中間商提出的一級行動案，中間商要求波斯公司賠償30億美元的損失費。中間商的理由是波斯汽車制造公司單方面中斷了與他們的專賣合約，使中間商的利益遭到了嚴重損失。

事端的肇事者是波斯公司的總裁彼得·舒茨先生。在訴訟案提出前的兩周，舒茨在美國西部內達州的雷諾召開了一次緊急會議，他向與會的300名專售波斯汽車的中間商提出：“鑒于波斯汽車的銷售滑坡，公司決定成立波斯汽車中心，向全國所有的中間商供貨；公司原來的協作伙伴（指在座的中間商）們十分敏感，他們已看出舒茨的所謂“向全國所有的中間商供貨”，實質上是要廢除專賣權，這意味著他們與波斯公司建立的已達14年之久的專賣權合約將被中斷。他們感到在被波斯一腳踢開的同時，還受到了“數量有限的經營伙伴”的侮辱。中間商們惱羞成怒，在雷諾會議的第二天，就組織了波斯行動委員會，第三天，便通過美國國際汽車協會向聯邦政府提出一級行動訴訟案。

聯邦法院組織了專門調查，調查發現，波斯汽車的銷售滑坡，僅1983年，波斯汽車在美國的銷售量已達2800萬輛，相當于波斯汽車在西德、英國和法國市場上總銷量，比3年前的銷售量增加了一倍多。與此同時，聯邦法院調查組否定了波斯的狡辯：“中間商同時出售大眾汽車公司附屬子公司的汽車‘即使如此，也并不違法’。”最后，判決波斯公司賠償損失。

1984年3月，波斯受到了歷史上最嚴重的打擊，波斯的競爭對手大眾公司趁勢拉走了波斯公司的中間商。曾在質量、式樣、省優方面一路領先的波斯公司很快被競爭對手拋在后面很遠。彼得·舒茨先生在報紙上“請求朋友們的諒解，直到1988年漢城奧運會，當波斯賽車嶄露頭角后，波斯汽車才真正得到了再生的機會。

[試析] 波斯公司遭受打擊的主要原因是什么？從中你能受到什么啟發？

案例

五、“愛維”公司如何走出銷售困境？

F公司是某大城市一家經營紡織品的國營專業批發公司，已經有40余年歷史。1984年以前，在統購統銷、計劃供應、分配銷售、獨家經營的流通體制下，F公司在該市一直是獨家經營紡織品，每年盈利相當可觀。1985年以后，紡織品市場由高度計劃經營迅速轉變為市場調節，F公司；營銷方式、營銷作風等方面很不適應，原有市場被擠占，經營萎縮，效益連年滑坡。

1.市場占有率急劇下降，在某市的市場占有率，由1985年的60%降為1989年的19.3%；

2.各類紡織品的銷售量逐年減少，由1985年1.7億米下降為1989年的0.85億米，銷售額平均每年減少5500萬元。

3.經營利潤由1985年的2137萬元下降為1989年的120萬元，1990年上半年公司所屬13個地級企業有7個虧損。造成全公司的虧損。

面對銷售萎縮、效益滑坡、經營虧損的困境，公司召開了研討會，分析原因，商討對策，以期擺脫被動局面。會上，公司總經理、業務經理分別發表意見。

公司總經理說：“目前公司的窘境是多種原因長期積累造成的，主要是外部環境的影響，消費者已不僅僅是滿足生理性需要而是滿足追求時裝化、個性化、時尚化的心理性需要，并逐漸有誠意化的趨勢，本市人均紡織品和成衣的購買金額都有增長，但成衣總體增長幅度高于紡織品，這種變化對我們產生了根本性的影響；第二，紡織品生產上的變化，現在每年都有大量新織物、新品種上市，產品變化快使一些紡織品的市場生命周期縮短，這給紡織品的批發經營帶來較多的困難、風險和機遇；第三，市場經營者的變化，紡織品批發已經從國營批發業的獨家經營，變為多種成分、多渠道的多元化經營。工業生產部門已經建立了相當完善的銷售系統，工業自銷我們的產品的收購量逐年減少。同時，大量的國營、集體、聯營紡織品批發業務遍及全市。1987年發展為191家，1988年底猛增為543家，紡織品市場被分割，形成多元競爭的局面。”總經理喝了口水，接著說：“面對這些變化給我們帶來的影響，公司在經營方針上要以變應變，即整頓批發、開拓零售、工商結合。具體措施：（1）將地處偏僻地區的三個連年虧損的營業點停業，改做倉庫；（2）把地處繁華地區的虧損營業點改為零售，用零售的收益彌補批發的虧損；（3）向外地一、二個紡織品生產企業投資，按我們提供的市場供求信息進行生產，以保證貨源；（4）在深圳建立外貿營業站，開展紡織品進出口業務。”

公司業務副經理說：“總經理分析的市場變化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于內部因素的影響造成的。第一，公司經營思想、經營觀念陳舊，還沿襲著多年計劃分配體制下的經營方式和經營作風，我們缺乏競爭意識，應變能力差，被動式經營；第二，公司經濟負擔重。1984年試點，公司劃歸紡織工業局領導，1986年回商業局，增加了1.12億元的滯銷商品，削價處理，使公司背著1800萬元掛帳損失無力沖銷的包袱。目前庫存達，周轉緩慢，自有資金少，貸款利率高，經營費用大；第三，機構設置、經營分工不合理，公司所屬二級企業重復經營、重復庫存，自己同自己爭貨源、銷售，無法形成對外經營的拳頭；第四，應當看到我們還有一定的經營優勢。如我們有一定的經營實力，較完善的設施，大量懂行的人才，較好的企業信譽等”。業務副經理點燃一支煙繼續說：“要走出困境就要分析自身的不足和優勢，我認為公司的經營方針應當是分專劃細、振興批發業務，立足本行業、開拓連帶經營，具體措施是：（1）調整經營機構，實行專而精的經營，按商品成立呢絨、絲綢、化纖、棉布、工業用布等專業批發站；（2）明確公司的目標市場，主要是本市綜合零售企業、以紡織品為原料的中小型生產企業和外埠批零企業；（3）以銷售為中心，調整各類人員比例，加強推銷隊伍；（4）開展蠟染、裝飾布加工、過濾材料等項經營業務”。

[試析] 分析“愛維”公司陷入營銷困境的主要原因。若你是該公司經理該如何做？

案例

六、渠道暢通貨易銷

1982年3月國產手表第一次大幅度降價。降價加重了顧客對新牌號手表的不信任感，市場滯銷，連商業部門經銷的熱度也退下去了。各中小型表廠日子艱難，石家莊手表總廠剛剛正式投產4個月，產品還是“養在深閨無人識”，廠里更是門前冷落、客戶寥寥。不多久，這個廠生產的“太行”、“紅蓮”手表便在廠內積壓17萬多只。

商業部門不愿經銷、生產廠家出路何在？這個廠廠長提出，送貨上門！廠里組織了30多人分幾組奔赴各地宣傳、推銷產品。但是，不少地方的市場已被當地手表廠所占領，外地新牌號的手表根本無法插足。他們在成都百貨采購站談判三天毫無結果，對方認為新牌號手表市場信譽不高，不愿意經銷。這個廠提出表廠愿讓一些利，雙方搞聯營代銷，對這種新的經營形式，對方有一定的興趣。正巧，這是成都開二、三級批發站會議，石家莊手表廠的推銷人員抓住這個機會，趕到會上宣傳、推銷產品，當場推銷出500多塊。這一下促使成都百貨站下決心簽署了雙方聯營代銷合同。

廠商聯銷，突破了過去多年廠家生產、商業報銷的舊框框。廠商互利，大大調動了雙方的積極性。接著，這個廠又先后到內江、重慶、武漢，都采取了與成都同樣的辦法，和對方很快達成聯營代銷協議。不少地方的商業部門幫助手表廠做了宣傳廣告，甚至制作了幻燈片，幫助擴大產品影響。經過一個多月的努力，手表積壓狀況明顯好轉，到八九月份，市場進一步打開，而且有些供不應求了。

通過積極的推銷，使手表廠擺脫了產品滯銷積壓的困境，更使他們體會到加強銷售工作的重要性。這個廠大刀闊斧地調整充實廠銷售機構，銷售人員由過去的兩人增加到76人，任命一名正科長和七名副科長，分別抓宣傳、銷售、服務、信息、培訓等項工作。同時還在外省市場派駐了十幾名駐站員，常年協助地方推銷產品和反饋市場信息。

在實行廠商聯營，打開銷路以后，這個廠又提出生產、銷售、服務一肩挑，建立穩固的省內銷售服務根據地。一方面要打出拳頭，讓產品占領省外市場；一方面建立起省內銷售基地。這樣，別的產品才不至于乘虛而入，打出去的拳頭才更有力量。

靠行政區畫地為牢、閉關自守是行不通了。他們在調查中發現農村中普遍存在著“買表容易修表難”的問題。由于“修表難”，反過來又造成了“銷表難”。解決了“修表難”，手表在農村中的銷量就會成倍甚至幾倍的增長。于是這個廠制定了以銷售服務為突破點，建立自己銷售服務基地的方案。

手表廠從最基礎的培訓工作開始，自1982年下半年開始，他們分期分批聘請省內各地國營或集體商店、表店的職工和個體修表的攤販做學員，免費進行手表維修技術、產品推銷和信息反饋知識的培訓，每期學員到廠，廠里提供住宿方便，廠領導親自介紹情況，配學員參觀工廠，向他們贈送教材和維修工具，培訓結束發給結業證書。

在這以后的兩年多時間內，表廠先后辦了16期培訓班，培訓了200多名骨干，這些骨干回去以后，在全省各地農村建立了150多個“太行”、“紅蓮”表銷售服務中心，形成了800多人的銷售服務和信息反饋隊伍。雙方采取互利互惠的原則，一方面表廠向這些“中心”保證手表銷售貨源，優先優惠提供手表維修配件，直到搞好銷售、維修和反饋市場信息。為了更好地指導各地“中心”搞好銷售服務工作，表廠除派了17名聯絡員常駐各地、市外，由每年兩次分別把“中心”人員請上來，交流經驗。同時廠里還舉辦了一次評選優秀銷售服務中心的活動，對于評為優秀的服務中心，廠里給與獎勵。這樣使各地“中心”的工作越搞越活躍。為了鞏固省內銷售服務基地，表廠還決定建立“太行”、“紅蓮”手表村，凡這兩種手表占了全村總表數（以300塊為基數）的一半以上，即給命名，由手表廠各地銷售服務中心直接負責該村的手表銷售和維修服務，以進一步擴大這兩種手表的影響。表廠為這些手表村逐一填寫了檔案，約好定期上門銷售、服務，農民深受感動，爭相購買“太行”、“紅蓮”表。

到1984年，由于國產手表市場銷售疲軟，全國手表增長緩慢，當年全國手表總產量只比1983年增長2%；幾年中手表平均售價下跌了46%；1980年，全國共有手表廠77個，到1984年，已有22個廠停產。但是石家莊手表總廠的“太行”、“紅蓮”表卻像一枝奇葩異卉，信譽日盛，暢銷不衰。廠里的生產扶搖直上，到1983年底，手表總產量由1980年的20萬只增長到65萬只，總產值增長165%，利稅增長250%。

[試析] 石家莊手表廠是如何扭轉手表銷售的被動局面的？他們在銷售上有哪些經驗可取？

案例

七、芭蕾珍珠膏的“失寵”

1979年江蘇省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的優異品質和高雅的包裝，打進了香港這個競爭劇烈的時。1980年出口約7萬瓶，1981年出口突破10萬瓶，約占我國出口化妝品銷售總額的41.5%。但1982年出口實績突入發生變化，銷售量只是原先的一半，我們以市場營銷學的觀點去分析其得與失，將大有裨益。

芭蕾珍珠膏所以能很快進入香港市場，并出現旺銷好景。其主要經驗是：工、貿企業結合，在調查了解國際市場廣大消費者需求的基礎上，吸取經銷商的優異意見，利用本省生產珍珠原料的優勢和生產化妝品的技術條件，研制生產了含有較高珍珠成分的、對人的護膚效果較佳的珍珠膏。在產品進入市場的階段，針對消費者期望保持皮膚青春健美的心理，在宣傳廣告中突出地方特色，介紹太湖淡水珍珠含有多種對皮膚有益的氨基酸及人體所需的礦物質并附有醫院機構的療效報告，增強消費者的安全感，贏得了消費者對商品的信任，從而產生購買的一員。在宣傳方式上獨具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盤包裝中心放置一顆珍珠。當消費者打開珍珠膏的包裝盒時，一顆引人喜愛的明亮珍珠映入眼簾，更加提高了商品的聲譽。有的消費者特別是婦女們為了串成一條珍珠項鏈，不惜成打地購買。一時間，芭蕾珍珠膏成了化妝品中的“寵兒”，不僅很快地打開了市場，銷量也急劇上升，成為江蘇省有發展前途的、經濟效益較好的一個出口的商品。

芭蕾珍珠膏婦女消費必需，男女老少均宜，本應由較長的生命周期，但卻在一兩年內便失去其魅力，原因何在呢？ 首先是生產者陶醉于已有的成績，甚至在完成外銷任務之后，生產者自己低價推銷，造成香港市場上珍珠膏“水貨”像潮水似的涌入，并且售價比正常渠道出口的珍珠膏價格低的多，搞亂了價格，擾亂了市場。殊不知這種急功近利的做法，是一條“自殺”的道路。

其次是經銷者急于擴大市場，不去分析研究慕名而來者的經營作風，盲目簽訂進入新市場的代理協議，結果執行不了協議，反而束縛足了自己的手腳，斷送了新市場的銷路。

其三是有關部門對成功地進入國際市場的有特色的、經濟效益較好的新產品，采取保護措施不得力。芭蕾珍珠膏進入香港市場的一兩年中，內地其他口岸和臺灣省也相繼向香港出口各種牌號的“珍珠膏”，形成中國珍珠膏子相競爭的局面，加之芭蕾牌又有“水貨”，在銷售上處于極其困難的境地。港英當局官方化驗證明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分極微，無害于人體。但是國內有關部門未能抓住這個有利時機，采取得力措施保護芭蕾珍珠膏的銷售專營權，把這個初步成功的商品扶上全省甚至全國的“拳頭”或“名牌”商品地位。

[試析] 芭蕾珍珠膏“失寵”的原因。你認為它還能再度“受寵”嗎？請為其制定一個扭轉被動局面的經營方案。

案例

八、TCL 集團：構建深廣兼容的分銷渠道

TCL 集團于 1981 年靠一個小倉庫和 5000 元貸款起家，1999 年發展成為擁有 100 多億元總資產，銷售收入、出口創匯分別達到 150 億元、2.4 億美元，在中國電子行業雄居三強的企業集團。該集團前 10 年集中生產經營通訊產品，占據了電話機市場龍頭地位；后 10 年進軍家電、電工市場，在十分激烈的競爭中，年均銷售增長率持續超過 50 ％。進入新世紀，集團正在策劃新的目標：再用 10 年時間，使公司從傳統的電子企業向以“ 3C ”整合為核心、信息產業為主導的互聯網接入設備主流供應商轉移，銷售規模達到 1500 億元，進入世界 500 強企業行列。

集團決策者覺得需要全面審視公司的經營觀念和分銷戰略與策略管理問題。為此，回顧、總結過去的經驗是必要的。

多年來，集團一直將市場視為企業的生命，提出并奉行“為顧客創造價值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場空間。公司不斷推出適合市場需求的新產品，嚴格把好每一個產品和部件的質量關，并十分重視建立覆蓋全國的分銷服務網絡，為顧客提供了優質高效的購買和保障服務。顯然，經營產品的擴展，必須與經營渠道建設結合起來。這是一條重要經驗。

TCL 在連續不斷的市場大戰中主動認識和培育市場，逐漸形成了“有計劃的市場推廣”、“服務營銷”和“區域市場發展策略”等市場拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網絡，發展自己的核心競爭力。到 1998 年底，TCL 已在全國建立了 28 家分公司，130 個經營部（不包括縣級經營部），還有幾十個通訊產品、電工產品的專賣店，銷售人員 3000 多人，這個網絡既銷售王牌彩電，也銷售集團內的多種產品，1998 年的銷售額達到 50 多億元。為了進一步開拓國際市場，除利用在香港、美國原有子公司外，近年來又成立了“國際事業本部”積極策劃在東歐、東南亞設立自己的銷售網點。

建立營銷網絡加快了 TCL 集團的發展步伐。TCL 堅持經營變革與管理創新，不斷推進企業產權制度的改革。集團通過授權經營，落實了企業經營風險責任機制和利益激勵機制。尤其是進入 90 年代以來，TCL 抓住機遇，通過靈活機動的資本運營機制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂電視機、內蒙古彩虹電視機、金科集團和翰林軟件公司，并與美國 Lotus Pacific 合作，進入樂信息網絡終端產品和信息服務領域。TCL 投資創辦了愛思科微電子集成電子公司，介入了通訊系統設備制造、移動電話和鋰離子電池等高科技領域。TCL 已開始的產業結構調整，目標是使公司由傳統家電產品制造商向互聯網設備的主流廠商轉變。集團領導層對這個轉變充滿信心，其中一個理由是營銷網絡為這個轉變的實現提供了有力的保證。

經過多年苦心經營，TCL 的營銷網絡已建立了能及時發現市場、開拓市場、保障服務質量、有效改進品牌推廣，并靈活適應市場變化的機制。90 年代初 TCL 王牌彩電成功介入競爭白熱化的國內市場，名列“三甲”，營銷網絡功不可沒。在 1996 年彩電市場降價競爭中，TCL 整個網絡迅速作出統一行動，調整價格，加強促銷，不僅穩定公司的銷售，而且爭取到市場的擴展，給人留下深刻印象。

TCL 集團在主導產品戰略轉移的同時，同步營造營銷渠道網絡，使之成為公司擴大經營規模、提高競爭優勢的重要戰略組成部分。首先，集團強制推行“項目計劃市場推廣戰略”。要求所有項目必須制定詳盡的市場推廣戰略，自覺、主動地認識市場、培育市場和占有市場。其次，導入“區域市場推廣戰略”。將國內市場劃分為 7 大區域，按“大區銷售中心－分公司－經營部－經營辦事處”模式構建區域分銷網絡，禁止跨區違規操作，規范市場開發管理。第三，實施“深耕細作”策略。按各區域網絡做細經營管理，開展“千店工程”，將銷售網遍布廣大城鄉。第四，實施營銷網、服務網“雙網絡”拓展，產品品牌、服務品牌“雙品牌”經營計劃。將原售后服務部改成“用戶服務中心”并相對獨立運作；建立客戶檔案，主動回訪；在一些城市裝配維修生產線，配合公司配件供應中心，提高服務效率；嚴格履行“三月包換、三年免費維修、中心城市上門服務”的承諾。第五，提高網絡的兼容性。以家電營銷服務網絡為基礎，整合家電網、電工網和通訊產品網，方便顧客，降低成本。

TCL 強大的營銷網絡吸引了國內外一些公司上門來要求合作。健伍、NEC 分別找上門來要求 TCL 代理其音響、手機。TCL 營銷網絡不僅是 TCL 產品的“市場高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一塊無形資產。

[試析] 1.根據本章的學習，綜合分析 TCL 分銷渠道網絡有何特點？ 2.為實現新的目標，TCL 分銷系統還有哪些可以改進之處？ 3.從本案例中總結分銷渠道對企業發展的戰略意義？

[營銷操作能力訓練題] 請分別為電器、肉食品、洗滌用品制定出銷售渠道策略。

第四篇：分銷渠道策略系列案例之二

分銷渠道策略系列案例之二

高旻虹 日本大阪的谷壽糖果公司是制造西點、蛋糕、餅干的，它在關西是最大的糖果公司，在日本也是屬于第一流的。很多食品糖果店曾經對該公司表示，有意購買他們的產品，然而董事長細谷清向來是不隨便應允的。他不隨便訂約，這是盡量避免和業績欠佳的商店扯上關系的緣故。他的經營理念是：產品絕對不給業績不佳的商店銷售。他只給各條街上生意最鼎盛、信譽最佳、名氣最大的商店銷售他的糖果，因此他成功了。最好的產品給最好的商店銷售，它的反應當然是極佳的了。

美國連鎖百貨店大王貝尼伊在國內擁有1 600多家連鎖商店，曾經有人問他：“你成功的秘訣是什么？”貝尼伊回答說：“商品價廉物美，店員服務精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必須與信譽最好、銷量最多的店鋪合作。”

案例思考：

1．選擇中間商應考慮哪些因素？

2．上述案例中的兩家企業在選擇中間商時主要考慮的是什么因素？

3．這個案例對我們有什么啟發？

答題要點：

1．中間商的合法經營資格、中間商的目標市場、中間商的地理位置、中間商的銷售策略、中間商的銷售能力、中間商的銷售服務水平、中間商的儲運能力、中間商的財務狀況、中間商的企業形象和管理水平。

2．中間商的銷售能力和企業形象（聲譽）。

3．（1）產品的形象與中間商的形象息息相關。如果中間商的形象不佳、服務不佳，那么企業的產品也會受到殃及。（2）中間商的業績不佳，信譽不高，也會使企業受到拖累。所以，企業在選擇中間商時應慎重。

第五篇：《分銷渠道管理》案例分析參考

《分銷渠道管理》案例分析參考

說明：

案例分析是一件仁者見仁、智者見智的事情，沒有標準答案可言。每一章每一節的案例，都是為了進一步說明和證實該章該節的理論而選取，我認為案例只是作為“綠葉”以映襯理論“紅花”的。這里的“分析提示”只是編者的一個思路，供您參考！

在此特別感謝您開設“渠道”課程，感謝您選用該教材，有什么意見建議可通過出版社或與我本人聯系，以便吸納您的高見，在下一期修訂的時候做的更好！祝您身體健康、工作順利！

鄭銳洪 E-mail:ruihong2003@126.com

單元一：認識分銷渠道

軒尼詩入川收購文君酒意在渠道 分析提示：

洋酒企業收購中國白酒企業，表面看來沒什么關系，透過現象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道網絡。因為洋酒在中國原來主要在一些特殊通道銷售，如酒吧、酒店等，存在渠道狹窄的局限，要想進一步擴展生意，通過并購獲得渠道是一種可行的方式。這個案例也說明了渠道的價值、意義以及渠道資源的稀缺性。

山西煤老板10億建全國最大酒業B2C 分析提示：

酒類產品因其產品易碎特征，網絡購買還是一個新鮮事兒，本案例希望建立B2C酒類直銷平臺，將采取電子商務與物流配送的方式進行營銷，是一種創新性的渠道嘗試。

中國汽車渠道的時代變遷 分析提示：

案例總結了國內汽車市場四種流通渠道模式：一是4S店；二是大賣場；三是汽車交易市場；四是全國性連鎖店。未來汽車企業究竟采用哪類渠道，得根據企業的規模、實力、品牌影響力等因素決定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未來重心應該放在中小城市，主要還得倚重經銷商分銷。

康師傅的“通路精耕” 分析提示：

在我國快速消費品市場上，康師傅是“深度分銷”的創立者和最先施行者，康師傅的成功顯示出分銷渠道的價值，也顯示出“深度分銷”的力量。格蘭仕“立體化分銷”提高運營效率 分析提示：

格蘭仕“立體化分銷”，主要講的是格蘭仕實行銷售渠道的扁平化管理，實行有效的分銷渠道組合（代理商模式+強勢終端合作模式）以實現最有效分銷。

資生堂、寶潔實行“渠道下沉”進軍二三線市場 分析提示：

1、目前二三線市場專營店的經營都遇到了什么樣的問題與困難？

單店盈利水平持續下降，缺乏新盈利增長點，培訓體系不完善，標準化運營實施難，標準化的手冊制定難，核心技術人員流失等問題已成為制約專營店良性發展的壁壘，專營店開始朝專、精、特的方向發展，更多無核心競爭力的企業面臨被淘汰的風險。

2、從寶潔的“四次下鄉”行為看現代分銷渠道的發展趨勢 渠道重心不斷下沉，“深度分銷”、渠道扁平化成為目前傳統分銷渠道的一種趨勢。

3、你怎樣理解電子商務等新興渠道對傳統渠道的沖擊？ 電子商務的興起，顯然正在沖擊傳統渠道的管理規則。究竟怎么沖擊，我現在也在迷茫、苦惱，目前還說不清楚，等待大家的見解，需要進一步探索。

單元二：了解渠道成員

薇姿的“藥房專銷” 分析提示：

薇姿屬于化妝品，宜采用直銷的方式，可供選擇的渠道可以是化妝品連鎖超市、網絡營銷、化妝品專賣店、美容連鎖機構等。薇姿開拓連鎖藥店銷售化妝品，獨辟蹊徑，很有特色，所以本章有必要介紹薇姿的這個渠道成員及其特點。“商務通”的小區域獨家代理 分析提示：

通過“商務通”渠道模式改革案例的分析，說明了獨家代理的優勢。世界啤酒巨頭在中國的強強聯合 分析提示：

介紹世界啤酒生產和銷售巨頭莫德羅集團（Grupo Modelo）及其在中國市場的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便認識什么是代理商。可口可樂的渠道組合與管理

1、可口可樂是怎樣進行分銷渠道的分層管理的？ 分析提示：

可口可樂將其客戶分為三類：重要客戶（新業態零售商）；分銷客戶（批發商、零售商）；直營渠道（餐館、百貨店、酒店）。三類渠道有機組合，采用不同的激勵政策，實現渠道覆蓋的最大化，目的是銷量最大化和市場占有率最大化。

2、怎樣理解可口可樂“協調平衡”的渠道發展理念？ 分析提示： 有人發文指出，可口可樂渠道管理的秘籍就是“協調平衡”，即上述幾種渠道形式之間的“協調平衡”，包括地域的、價格的、服務的平衡，避免顧此失彼。兼顧各種渠道類型和各個渠道成員之間的利益平衡，才能實現銷量最大化，才能實現多贏并有利于渠道的持續發展。

單元三：選擇渠道戰略模式

寶潔1.3億美元建亞洲最大分銷中心 分析提示：

本案例是想說明，雖然目前電子商務、直銷、連鎖經營等零售渠道盛行，但總體來講，就中國市場來說。目前還是分銷渠道強于零售，連寶潔（P＆G）這樣的跨國公司都花大力氣建設分銷中心，可見分銷對于現代企業的重要性，以此引發對分銷渠道模式的討論。“印象麗江”的“有選擇”地分銷 分析提示：

這里的選擇性分銷，主要指選擇具有重要開發價值的重點目標顧客（瞄準港澳臺地區、臺灣市場等高端客源）、選擇大型組團社直接促銷并與之建立戰略合作關系。而不是沒有目的、沒有重點的一般性推廣。中國汽車4S渠道模式 分析提示：

通過我國汽車分銷的總代理制、區域代理制、特許經銷制、品牌專賣制的發展回顧，介紹了目前我國汽車分銷最有代表性“四位一體”的專賣店——4S模式。4S模式特別強調售后服務和信息反饋功能，更加緊密了經銷店與廠商之間的聯系，并能通過服務創造價值，是一種非常有效的盈利模式。娃哈哈的“聯銷體”渠道模式 分析提示：

娃哈哈的聯銷體模式是一種具有獨創性的經銷模式，早期通過打保證金、優先供貨等方式，形成了廠商之間緊密的業務關系，并逐漸形成娃哈哈的核心競爭力。ＴＣＬ自建銷售公司贏得渠道主動權 分析提示：

TCL是我國最早采用自建營銷渠道（建立分公司）的企業之一（還有海爾等），自建渠道曾經為TCL贏得了巨大的市場主動權，為TCL的成功立下了汗馬功勞。90年代以后，隨著深度分銷的引入，市場重心下移，分公司模式進一步變革，在省級分公司下面發展地級、縣級經銷商，并建立連鎖專賣店，實際上走向復合渠道模式。戴爾電腦的直銷模式 分析提示：

戴爾電腦屬于一種典型的直銷模式，主要是通過網絡直銷。其獨創的網絡直銷模式給戴爾帶來了巨大的成功，但在中國市場，戴爾的直銷模式也受到局限，如目標顧客的信息到達率有限（網絡不普及）、物流配送水平限制等，與分銷相比不具有明顯優勢，反倒是電腦分銷企業紛紛學習戴爾的直銷模式，不得已，戴爾也進行直銷模式改革，主要直銷，兼顧分銷。本案例說明，直銷模式有優勢也有局限，必須與時俱進進行渠道創新。聯想“1＋1”專賣店的連鎖經營 分析提示：

連鎖經營是目前全球分銷渠道的主流模式。通過對“聯想1+1專賣店”的“六個統一”的學習，了解連鎖經營模式的CIS的一致性、產品服務組合的一致性、經營管理方式的一致性和經營理念的一致性特征，認識連鎖經營模式的優勢所在。“珠江”啤酒的渠道組合 分析提示：

通過“珠江”啤酒在華南地區的深度分銷所采用的多渠道策略組合的分析，讓同學們知道，現代企業產品的分銷一般不會采取單一的渠道模式，而常常是多種渠道模式的組合，目的是實現市場覆蓋的最大化。可以說，復合渠道模式是目前企業渠道選擇與建設的趨勢。網購受新一代消費者追捧 分析提示：

網絡購物屬于新興渠道模式。隨著“80后”、“90后”伴隨互聯網成長的一代成為社會主要消費群體后，網購市場將成為未來購物的主流渠道。網絡的發展也給營銷提出了挑戰，網絡渠道的一些問題還有待進一步研究探索。

康美藥業：構建渠道“全產業鏈” 分析提示：

1、怎樣理解康美藥業的“全產業鏈”渠道戰略？

“上游控資源，中游打品牌，下游進零售渠道”，康美藥業股份有限公司將“產業鏈”的理念應用到其渠道建設與渠道管理過程中，應該說是具有戰略前瞻性的控制性渠道戰略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能順暢其流。上游控資源，保證水源；下游控制零售渠道，保證分流。中糧等也在打造“全產業鏈”體系。

2、渠道和終端是什么關系？什么是“店中店”模式？

嚴格來講，渠道包括很多要素環節，如廠家、中間商、服務商、零售店等，終端是構成渠道的一個組成部分，終端主要指的是零售網點。“店中店”模式是在大型零售店里開設專賣店的一種渠道模式，如海爾在某百貨商場開辟專賣店就屬于這種模式，它將分銷與連鎖經營結合起來了。康美藥業的“店中店”即在大型連鎖藥店里開設專賣柜、專賣區域等。

單元四：設計渠道結構

日本資生堂以“百貨公司+專賣店”搶占中國市場 分析提示：

案例介紹資生堂采取的“百貨公司+專賣店”獨特的渠道模式設計，目的是實現“全市場、全覆蓋、全渠道”目標。這是化妝品企業有效的渠道模式。資生堂還在考慮利用超市、藥店為銷售渠道以推動旗下的大眾化妝品的銷售。

DHC獨特的通信銷售渠道 分析提示：

1、DHC的通信銷售相對傳統的百貨店專柜銷售有何優勢、劣勢？

根據案例內容，這種模式沒有任何中間環節，它通過電話、互聯網、傳真和信件訂購商品；可以節省店鋪建設、人員雇傭等一系列成本，保證消費者能夠得到物美價廉的產品；節約時間成本，讓消費者在第一時間里享受到DHC的體貼和關懷。

可以將節約的中間環節費用用于市場調研和產品研發，保證產品的優質和完善產品線；省去了代理商經銷費用，得以提供比同類產品更低的價格；為顧客提供更加便捷和快速的服務，避免了在商場導購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費。

2、DHC獨特的渠道設計對中國企業有何借鑒意義？

說明渠道的設計沒有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企業應該根據自己的特點進行創新性的渠道設計，才能形成渠道競爭優勢。渠道的設計要考慮重點目標消費群的購物特點，還要考慮消費者所能承擔的成本和購買的便利性，總之，渠道設計也要堅持“顧客導向”的原則。

單元五：選擇渠道成員

好經銷商實在難尋 分析提示： 的確，“好經銷商太稀缺了”，這是企業的心聲。這里的好經銷主要是指能夠實現大的銷量，又很配合廠家的市場推廣的經銷商，現實中是大經銷商不配合，出現“大戶問題”。本案例暗示，好經銷商不是天生的，經銷商先天不足、素質不高、實力不強需要培育，經銷商管理不能“急功近利”。

問題：對于經銷商你認為哪些要素更為重要？經銷商越大越好嗎？經銷商的經驗越豐富越好嗎？ 分析提示：

我個人認為，對于經銷商，良好經營信譽、市場理念的一致性、具有銷售網絡優勢、對本企業產品有興趣與熱情最為重要。

經銷商并不是越大越好，因為大經銷商往往難以管理，不容易配合推廣，容易出現“大戶問題”，對本企業產品不一定有興趣與熱情。重要的是與本公司在實力、形象上要匹配，不能盲目貪大。

經銷商的經驗并不是越豐富越好。沒有行業經驗不行，經驗太豐富了也不行，因為過去曾經成功的經驗往往成為改革創新的包袱。經驗太豐富了容易自以為是，固守經驗，保守而不愿創新。選擇客戶成長性最重要，存在型最好。利用“反向追蹤法”在重慶找到優質經銷商 分析提示：

反向追蹤法，又可以叫“順藤摸瓜法”，是作者根據自己的企業實踐總結出來的一種很有意思的獨特方法，是運用了逆向思維尋找渠道客戶的有效辦法。這種方法雖然感覺要說一些假話不太好，但在緊急情況下可以采用，因為“善意的謊言”可以理解，編造一些故事沒有對社會造成傷害，目的是好的：是為企業找到好客戶。M瓷磚：“養大”優秀經銷商 分析提示：

1、M企業在經銷商選擇上采取了哪些行之有效的方式？ ? 選擇經銷商，只選“適”的，不選“大”的 ? 扶持有潛質的經銷商

? 除非萬不得已，決不更換經銷商 ? 對經銷商的輔導與培訓 等等

2、M企業的哪些培養經銷商的觀念值得我們學習？有何啟示？

本人認為，M企業“好經銷商是培養的，不是找的”這種致力培養經銷商的理念最值得稱道。企業不能坐等好經銷商出現，可以花精力培養好經銷商，“養大經銷商”也是企業的職責，自己培養的更信賴更忠誠。

單元六：實施渠道激勵

善于“畫餅”：海爾渠道激勵新手段 分析提示：

傳統的激勵方式主要是物質激勵，現代激勵中有時精神激勵更重要。案例表示，要讓渠道商明白他的空間不是競爭對手給讓出來的，是通過自己的努力和上游的配合做到的，海爾通過“畫餅”：即確定經銷商的具有挑戰性的銷售目標，激發了經銷商的斗志，起到了很好的激勵效果。看完這個案例覺得，有時錢不一定能解決問題，有時不花錢也能解決問題。

微軟渠道激勵：“簡單生意輕松做” 分析提示：

1．怎樣理解微軟“簡單生意輕松做”的內涵？ 經過調研發現，合作伙伴考慮的是如何賺錢，如何能更輕松地提升能力。基于此，微軟推出“簡單生意輕松做”這一活動，強調的就是簡單和輕松。包括：

（一）微軟將活動的每個環節都落得很“實惠”；

（二）放低姿態，更多地傾聽合作伙伴的心聲。“簡單生意輕松做”包括：“輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶”三個關鍵點。

2．微軟的渠道激勵政策有什么過人之處？

微軟“簡單生意輕松做”是一種高明的渠道激勵策略。輕松賺大錢、輕松塑品牌、輕松做客戶，不給客戶過多的壓力，將利潤更多地讓渡給經銷商，這是一個雙贏的做法。輕輕松松做生意，“站著把錢賺了”，賦予工作予娛樂，這是一種崇高的經營境界。

單元七：渠道權力與控制

“百麗”多渠道控制終端 分析提示：

對渠道的控制是企業渠道發展的內在要求，只有控制渠道才能獲得市場的主動權。自營專賣店、百貨商場是百麗渠道的主渠道，遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長點。百麗多如牛毛的渠道網點，為其穩定的發展提供了銷量的保障。家樂福炒貨** 分析提示：

家樂福炒貨**反映的是廠商之間對渠道的控制與反控制的問題。換句話說是爭奪渠道話語權的問題。渠道內部的博弈，表現為渠道成員之間實力的較量，最終靠實力說話。格力的“區域股份制銷售公司” 分析提示：

格力的“區域股份制銷售公司”是一種極具創新性的渠道模式，由董明珠創建。該模式充分利用經銷商的資金、網絡、人員和管理努力，其微妙之處是把廠商之間的關系由博弈變成為合作。由此實現資源共用，風險共擔，利益共享，保證了渠道伙伴的忠誠度，同時建立信息共享的一體化經營體系，整合了分銷商資源，控制了渠道，還獲取了渠道經營利潤。這種模式最終成為格力獨具競爭力的渠道模式，別人難以模仿和超越。寶潔與沃爾瑪：從競爭走向競合 分析提示：

競爭的最高境界是合作，通過合作消除惡性競爭。廠商之間從從惡性的爭斗、對抗走向良性的競爭、合作，應該是現代商業發展的一種潮流，也是解決本土渠道紛爭的一條出路。寶潔和沃爾瑪相互持股，利益共享，風險共擔，建立了牢固的伙伴關系，成為制造商與零售商之間渠道關系的典范。這種伙伴關系也為廠商和客戶都創造了巨大的價值，結果多贏。娃哈哈渠道控制“真經” 分析提示：

1、娃哈哈怎樣進行渠道“硬控制”和“軟控制”的？

“硬控制”就是靠制度控制，是一種強制性控制，如實行級差價格體系、制定嚴明的獎罰制度、成立反竄貨機構、產品包裝區域差別化、企業控制促銷費用等。

“軟控制”就是靠文化控制，是一種非強制性控制，如與經銷商建立深厚的感情、注重營銷隊伍的培養、建立科學穩固的經銷商制度等。

2、你認為娃哈哈的渠道控制策略中哪些值得推廣？為什么？ 除了嚴明的制度控制外，娃哈哈還特別注重文化控制與情感控制，注重與經銷商建立深厚的感情，注重培育經銷商隊伍，以提高渠道成員的忠誠度，這一點特別值得稱道。對于企業的持續發展而言，渠道“軟控制”有時比渠道的“硬控制”更有效。

單元八：渠道沖突解決

櫻花衛廚利用“渠道沖突”啟動上海市場 分析提示： 本案例說明，“渠道沖突”并不都是絕對有害的，有時可以利用“渠道沖突”來達到啟動市場的效果。矛盾不可避免，到矛盾可以轉化。櫻花衛廚的經驗告訴我們，利用“渠道沖突”啟動市場之后還必須及時進行渠道盤整與市場整頓，否則就會出現竄貨和亂價的危險。東盛制藥處理竄貨的法寶——內部共識是關鍵 分析提示：

東盛藥業控制竄貨的方法：

1．“東盛只控制價格，不控制區域。”表面看來是容忍竄貨，實際上是從根源上杜絕了竄貨，因為竄貨的源頭是有價格“剪刀差”，有利潤落差才有竄貨可能。

2．從內部“下刀”，發現惡性竄貨，東盛的做法是：處罰自己的片區營銷經理。把自己的人管好了，就能有效遏制竄貨。因為東盛采用統一供價，商家若要竄貨，一定是有東盛自己的營銷經理提供促銷資源支持。寶潔公司的渠道沖突管理 分析提示：

1、結合案例談談寶潔是怎樣管理渠道沖突的？

寶潔的渠道沖突管理可以按照結構變量劃分為多渠道沖突管理、垂直渠道沖突管理和水平渠道沖突管理三種類型。寶潔公司在營銷資源的分配上也采用了合理的配置，通過供貨管理和拜訪制度的差異管理成功地解決了多渠道沖突。寶潔公司采用以渠道合作為核心的經營思路和恰當使用渠道權力的策略來解決垂直渠道目標沖突和經營行為的沖突。寶潔公司運用渠道利益協調的核心機制，進行合理的利益分配，避免和化解水平渠道的渠道沖突。

2、怎樣理解“競爭的最高境界是合作”這句話？

企業競爭不同于戰爭。戰爭的目的是消滅對方，而企業競爭的目的是實現利益最大化，不以消滅對手為目的，往往通過聯盟合作還能獲得更大的利益。合作可以消除對手，可以減少內耗，可以資源共享，可以實現雙贏。所以，企業之間在不可能消滅對手，或者殺敵一千要自損八百的情況下，轉而尋求合作雙贏，不失為一種明智的選擇。

單元九：分銷渠道維護

“魯花”的真情投入讓客戶感動 分析提示：

感情的投入是客情維護的根本。魯花各地分公司在團購前期大批量派出專職人員幫助經銷商跑團購，這讓許多實力還不是很大，自己沒有精力跑團購的經銷商很感激。魯花以靈活的機制和內部政策，不吝嗇客情投入，獲得與賣場采購和主管的良好關系，從而得到了更多的關照和實惠。

歐萊雅借“魅力聯盟”實現渠道下沉 分析提示：

歐萊雅公司向二三線市場進軍，采取了渠道下沉的策略，借助“魅力聯盟”。歐萊雅與多達15萬家化妝品專營店結成伙伴關系，形成“魅力聯盟”，成為“會員店”，追求雙贏的效果。“魅力聯盟”的“會員店”由巴黎歐萊雅通過銷售商直接向會員店供貨，并對會員店提供各種促銷支持，廣受歡迎。

七匹狼：邊模仿邊優化創建品牌渠道商 分析提示：

1、你怎樣理解“品牌渠道商”的含義？

所謂“品牌渠道商”，就是那些銷售能力強、經營信譽好的經銷商或零售商。隨著品牌營銷的興起，品牌的號召力越來越強大，渠道商也要打造自己的企業品牌，以增強市場影響力，這是一種無形資產的建設。如蘇寧、國美等品牌渠道就具有很高的市場地位。

2、七匹狼是怎樣建設和維護其分銷渠道的？ 根據案例，七匹狼選擇將原有的批發為主的管理模式向直營零售的管理模式轉變，在實現管理精細化的同時提升市場反應的敏感度，重點是培育“品牌渠道商”，提升其渠道成員的影響力、競爭力和忠誠度。具體做法是：一是學習“鱷魚“的市場擴張，形成以批發業務、加盟業務為主，直營店為輔的復合渠道模式；二是培育、提升其渠道運營商，實現向“品牌渠道”轉型；三是向PO LO學差異化管理，構筑圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列的差異化產品優勢。

單元十：渠道評估與創新

耐克中國渠道調整：“抓大放小” 分析提示：

這是一個渠道調整創新的小案例。耐克初進中國市場時，為了盡快搶奪市場，實行了多級代理制度，一級經銷商下設區域經銷商。每個地區都有幾家經銷商，以形成競爭。但渠道運作評估發現：市場過度競爭，耐克的品牌形象受到損害，這樣下去不利。因此耐克在奧運期間開始新一輪渠道洗牌，淘汰一些業務不佳的小經銷商，把銷售業務集中于規模較大的經銷商，并且在渠道服務上下了大功夫，如花大力氣加強物流配送等，提高了渠道運作效率。聯想的渠道變革之路 分析提示：

從聯想渠道演進的案例我們可以發現，企業的渠道選擇和渠道建設都是與俱進的，不同時期根據消費者不同的購買需求設計不同的渠道形式。聯想的渠道經歷了從建立分公司，轉向分銷實行代理制，到進行渠道扁平化改革和1＋1專賣店的建設，到一體化設計、客戶制導、專業分工和協同作業的集成分銷。目前貫徹的是以大客戶業務為重點的深度分銷理念，分銷零售精耕細作，大客戶市場精確制導，兼顧點和面的渠道策略獲得了巨大成功，這對于我國企業的渠道設計和建設具有重要的參考價值。茅臺握手高爾夫，隱形渠道直銷“會員酒” 分析提示：

茅臺捆綁高爾夫實屬有效渠道創新之舉。因為這些高爾夫用品的用戶與茅臺酒的消費群很接近，屬于高端人群，高爾夫用品公司自然是銷售高端白酒的良好的隱形渠道。“茅臺+燕窩+高爾夫”的模式之所以能夠成功，是因為它們的渠道高度重合，還能避免商場、專賣店等傳統渠道需要的進場費以及賬期等問題。這給我們企業開發特殊通道和進行渠道創新提供了有益的啟示。

香飄飄的“渠道創新” 分析提示：

1、香飄飄是怎樣進行產品定位和渠道創新的？ 定位：

香飄飄奶茶的定位：年輕、時尚飲品；做中國奶茶行業領軍者； 重點目標消費群：年輕人，特別是具有很多消費領袖的大學生。渠道創新：

（1）開拓校園渠道。移植了“盤中盤”模式，選消費領袖較多的大學校園為推廣重點,牢牢控制大學校園內外的便利店,利用這些人的影響力和拉動力,先啟動小盤,在形成流行熱潮時,才逐步擴延到周邊居民區的便利店和商場超市。

（2）延伸網吧渠道。將網吧作為形象終端，以拉高品牌形象；而將網吧周邊的零售店作為大批量鋪貨的重點，包抄網吧，使其聯動，一邊在拉，一邊在銷。

2、這個案例對企業渠道完善與創新有什么啟示？

渠道開拓需要有創新精神，特別是特殊通道的開發需要換腦筋，而學生是重要群體； 渠道“盤中盤”模式也是一種有效的模式，從小盤啟動牽動大盤運作，以點帶動面； 渠道的設計和創新需要貼近重點目標消費群，消費者在哪里我們就把渠道建到哪里。