第一篇：關于領導力的思考

關于領導力的思考

參加了包老師的領導力課程學習，非常震撼的一點就是包老師博古通今的學識。課堂上記錄下來很多經典語句，現摘錄幾句談談我的理解。

第一句：領導是造鐘的，不是報時的。

如果員工來問領導幾點了，領導告訴下屬具體時間，那么這個領導是在報時；如果指導員工要自己想辦法知道時間，這樣的領導就屬于造鐘型的。

過去認為下屬來請示如何解決問題時，我們理所當然要很熱情地告訴他們應該怎么做，否則下屬就會感覺到這個領導不盡人情，或許是自己都不知道如何解決，需要的時候不幫忙，不能依靠等等。而且這么做會很有掌控感，因為下屬很“聽話”。

學習了領導力課程后，我改變了自己的想法。如果給下屬傳遞一個信號，也就是要事無巨細都要請示領導，那么會造成很多不好的后果。首先，下屬不愿意承擔責任。很多事情原本是下屬的職責范圍，如果領導幫忙做了決定，那么責任就轉嫁到領導身上。而我們知道，責任感是給員工帶來工作積極性的源泉之一，沒有了責任感，員工就像是機器上的部件，只是機械地在運轉。事不關己，高高掛起，長此以往，每個人都沒有主人翁精神，會形成比較不好的企業文化。其次，等著領導拍板，會導致效率低下。一個領導管理著若干個下屬，如果每個下屬每天都排隊等著請示領導，就會導致公司運轉的效率非常低。如果領導不在，那么部門工作就要停滯不前了嗎？再次，領導代下屬做出的決策不一定是最好的。領導的職責是帶領團隊一起完成任務，領導不一定在工作的所有方面都是專家。事實是，員工對自己的工作是最了解的，應該比領導更精通自己的領域。而好的決策，往往是建立在充分了解具體工作內容的基礎上的。也就是說，員工比自己的領導更容易做出恰當的決策。

剛剛談了一下報時的壞處，我們再來看看造鐘的好處。有句古語是：授之以魚不如授之以漁，這是同樣的道理。教會下屬會花一定的時間和精力，但是教會他們以后省的是更多的時間。領導可以利用這些時間來做些更重要更又意義的事情，譬如戰略思考，設立更高目標，提升整體績效，員工發展等等。造鐘還有一個好處：有能力管控更多的下屬，擴大團隊。幫助下屬提升能力以后，領導可以授權下屬承擔部分自己的職責，下屬再培養下屬，那么可以有精力和能力管理更大的團隊。

近期我在工作中重點提醒自己，鼓勵下屬自己摸索方法，在必要的時候提出自己的觀點。發現效果很好，下屬工作積極性有所增加。我要堅持這個方向努力下去！

第二句：凡是現實的都是合理的，凡是合理的都是現實的。這是一個經典命題，一直以來這個命題充滿了爭議，我的觀點這個命題講的實質不是是關于非判斷,而是關于做事方法，里來所有的爭議也就是由于這兩個范疇的分歧。

分析前半句，首先我們得承認一切實際存在的事物都是我們做任何決策和行動之前需要考慮的因素。這里，認可一項實際存在的合理性，并非是在是非上認可它的合理，而是認可它可能對我們的決策和行為產生一定當量的影響。如果我們從是非判斷的角度去糾結這句話的價值，那我們會因為缺乏公平正義而做出很多不值得提倡價值判斷，所以我們應該從方法研究上去判斷這句話的價值。因為在這一范疇，合理，幾乎能涵蓋一切能被認識的事物；那么，不合理，幾乎不存在。

我們再看后半句，凡事合理的都是現實的，還是需要引用剛才的觀點，不合理，幾乎不存在，不存在，是不可被認識的意思，這類事物不可以被我們納入影響決策和行動

第二篇：關于領導干部提升領導力的幾點思考

關于領導干部提升領導力的幾點思考

在領導活動中，每個領導者都面臨不斷提升領導力的問題。這既是干部個人成長的需要，更是做好工作的要求。筆者認為，領導干部提升領導力，關鍵需要增強六力。

一、增強品質上的感染力。現代管理科學認為，在領導者的影響力中，非職務影響力比職務影響力更重要。而在非職務影響力中，品德和人格力量又是居于第一位的，與其他因素相比，其更具有感染力和影響力。由此可見，領導干部必須切實加強人格修養。一是要錘煉黨性。做到不論在什么時候、處于何種環境都要講政治，保持政治上的清醒與堅定，把握正確的政治方向。二是要錘煉人品。要有寬厚包容的胸懷，做到容得下人，容得下事；要有淡薄名利的品質，在榮譽和成績面前，發揚風格不貪功，在失誤面前，敢于承擔責任不諉過；要有密切上下左右的感情，視群眾如父母，視同志為兄弟；要有公道正派的人格魅力，在工作中行得端、做得正。三是要錘煉作風。要“求實”，腳踏實地，以實干事；要“盡責”，盡心盡力做好工作，力求完美，精益求精；要“嚴謹”，注重細節，做細做實；要“高效”，今日事今日畢，加快工作節奏，提高工作效能。

二、增強應對突發事件的反應力。在當前矛盾凸顯期這一特殊時期，矛盾無處不在，新情況新問題層出不窮。就提升領導力而言，領導干部必須具備應對和駕馭復雜局面的能力。一是要提高明察秋毫的信息捕捉能力。要善于及時捕獲信息，及早發現矛盾和問題，確保解決在萌芽狀態。要增強工作的預見性，把問題防范在未發之時。毛澤東同志關于“領導就是預見”的科學論斷，不僅揭示了領導的實質，而且提出了工作的思路和方法，就是在工作中要看的遠一些，抓的早一些，未雨綢繆，居安思危。二是要提高見微知著的分析判斷能力。要善于抓主要矛盾，準確確定矛盾性質，深刻揭示矛盾成因，全面把握矛盾諸因素之間的聯系，有針對性地制定應對方案。要善于借鑒類比，超前把握事態的發展方向，爭取處置的主動權。三是要提高果斷決策的應急處置能力。要具備快速反應的能力，面對突發事件果斷決策，迅速控制局面，使矛盾不蔓延、不擴大、不升級。

三、增強抓班子、帶隊伍的協調力。抓班子、帶隊伍是領導者的重要職責。能否營造一個良好的人際關系與和諧的工作環境，充分調動每個下屬的積極性，是對領導者領導力的直接檢驗。在抓班子、帶隊伍上，一是要用事業凝聚人心。共同的事業是凝聚人心、鼓舞士氣的基礎。要善于引導下屬明確自身所處的位置，充分認識自身的價值，增強做好工作的責任感和使命感。要善用下屬所長，做到適崗適位，人盡其才，才盡其用。要竭盡所能地創造條件，讓下屬在寬松、寬容的環境中工作。二是要用感情凝聚人心。古人云：“感人心者，莫先乎情”。在中國這樣一個感情社會，“情”字是一種撼天動地的力量。要帶著感情抓班子、帶隊伍，落實以人為本的理念，在領導工作中，更多地采取激勵、溝通、協調、引導等柔性手段，更多地靠同感、真誠傳遞，更多地靠對人的尊重與關愛，來影響和引導被領導者去實現共同的奮斗目標。三是要用團結凝聚力量。團結是領導班子的生命。作為領導干部特別是 “一把手”，不僅要有懂團結的大智慧，還要有會團結的大本事。要做到三個善于，即善于引導班子成員在增強全局觀念中顧大局、識大體、想大事、講大度；善于引導班子成員在充分溝通、充分商量、充分協調中求大同存小異；善于引導班子成員在營造友愛的氛圍中互相信任、互相欣賞、互相包容、互相維護。

四、增強把握大局的決策力。領導干部的一項重要職責是做決策，其能力如何主要體現在決策水平的高低上。領導者提升決策力，關鍵要在三個方面下功夫。一是要煉內功，強筋骨--不斷提高素質能力。要勤學，牢固樹立學習就是工作、就是必須承擔的責任和使命的理念，加強理論、業務、經濟、法律等知識的學習。要多思，積極培育全局性思維、發展性思維、創新性思維，把所從事的工作和擔負的責任放到全局中去思考、去謀劃，力求在決策中站得更高一些、看得更遠一些。二是要轉作風，重實際—切實搞好調查研究。沒有調查就沒有發言權，沒有調查更沒有決策權。要重視調查研究，更要善于調查研究，將其作為一門科

學牢固掌握。通過深入調查研究，力爭使每項決策都建立在嚴謹、科學、可行的基礎之上，每個問題的解決都不留遺憾，不落敗筆。三是要懂韜體、依章法--時刻不忘民主集中制的根本組織原則。要充分發揚民主，對重大事項的決策，要堅持集體討論、會議決定，不搞個別人或少數人說了算，使決策的過程成為統一思想、凝聚力量、發揚民主、集中智慧的過程。

五、增強工作上的創新力。有創新，事業才會有發展，干部才會有作為。增強工作上的創新力，一是要始終保持思想和觀念的與時俱進。要勇于解放思想，不斷更新觀念，用時代的眼光、發展的眼光看問題、干工作，堅決抵制一切因循守舊、安于現狀、不思進取、無所作為的思想，使思想觀念始終與時代同步、與發展合拍。二是要努力錘煉不怕吃苦的堅定意志。要有迎難而上的進取銳氣，在難題面前不等、不繞、不推；要有“一沉到底”的扎實作風，真正深入基層，深入實際，做到實情從一線掌握，辦法從一線產生，問題在一線解決，經驗從一線總結；要有不解決問題不罷休的攻堅意志，圍繞制約全局的難點和棘手問題，出實招，用實功，見實效。三是要不斷提高工作創新的能力和水平。要善于發現問題，養成善于觀察、勤于思考的習慣，在觀察、思考中敏銳地發現和提出問題。要善于研究問題，既深入研究問題產生的成因，更深入研究問題產生的歷史背景；既要深入研究解決問題的具體措施，更要注重把握未來工作的發展趨勢，力求準確掌握工作的特點和規律。

六、增強廉潔上的自控力。一個有自控力的領導，才是一個有力量、有作為、有魅力的領導。作為領導干部，要增強廉潔自控力，做到嚴于律己。一是要筑牢思想防線。要牢固樹立崇高人生追求，通過追求牽引工作，通過工作豐富生活，筑牢拒腐防變的思想防線。二是要做到嚴于律己。要在用權上嚴于律己，用好手中的權力，堅持秉公辦事，自覺抵制各種不正之風；要在生活上嚴于律己，慎微、慎初、慎欲，經得起糖衣炮彈的攻擊，經得起小恩小惠的侵蝕，經得起燈紅酒綠的誘惑，經得起私心雜念的困擾,堂堂正正做人，清清白白做官，踏踏實實干事。三是要培養健康情趣。要積極培養健康的生活情趣,保持高尚的精神追求,明辨是非,克己慎行,正確選擇個人愛好。要慎重對待朋友交往,堅持擇善而交,多同普通群眾、基層干部、先進模范、專家學者交朋友,凈化自己的社交圈,努力做有建樹、有魅力、有誠信、有品位的領導者。

第三篇：領導力

《領導力》2017年11月考試考前練習題

一、簡答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進策略。2．簡述領導與管理的基本區別。3．試述領導者定位的實質。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應的改進策略。1．會議溝通

對于中國的領導者來講，會議室使用頻率最高的溝通形式，同時也是消耗時間最多的活動。對會議溝通加以改進可以采取以下策略：減少對會議的習慣性依賴，淡化會議的政治身份色殘，提高會議的組織效率等等。

2．書面溝通 在正式組織中，書面溝通也是常用的溝通形式。書面溝通存在的問題包括文件內容相互沖突，公文內容過于龐雜等等。改進的策略包括：各部門的文件應由政策法規部門嚴格審查，給公文加封面以使其簡單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對于領導者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關鍵在于有效地引導和利用。改進的策略包括：對與不利的小道消息，領導者要積極應對，通過正式溝通渠道發布真實消息；小道消息同樣是領導者試探民意的良好工具。

2.簡述領導與管理的基本區別。解答: 管理和領導有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務的人際關系網，并盡力保證任務能得以完成。但是，領導和管理存在著差異：

1．領導和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領導行為執行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執行過程，即組織群眾奔向一個行動發展方向，并激勵群眾實現目標。

同樣，那些認為領導是管理的執行過程中激勵部分的人，忽略了領導過程中確定經營方向的特性。

2．管理關注短期、微觀，而領導則關注長期、宏觀。

領導者應當關注組織的長期發展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續發展問題。

而管理者是長期戰略的現實執行，關注階段性的、短期的議題，與領導者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。

3．領導帶來變革，管理維護秩序。

管理過分，領導不足所帶來的結果為：組織強調短期框架，關注細枝末節，注重消除風險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰略，不看重人的價值觀念層面的東西。

管理強的組織重視專業化，能夠做到人盡其職、遵循規則，但忽略綜合性、聯盟性和全身心的投入。強調抑制、管理和預算，忽略擴展、授權和激勵。

3.試述領導者定位的實質。解答: 對領導者來說，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個位置不單指自己的職位，還指領導在大家心目中所處的位置。

領導者的定位過程，實際上就是發展路徑的選擇過程。領導者需要對自己的條件進行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領導者的定位，不僅是在自我分析基礎上的自我發展涉及，更為重要的是在對外部環境結構的分析基礎上所形成的發展設計。機會總有，但競爭相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負作用。

2．請展開分析領導力開發計劃的不同類型。3．請從多個角度對領導影響力進行理解。

4．以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。5．試述領導影響力的幾種來源。6．結合實踐，試述激勵的九大藝術。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負作用。解答: 非正式組織被認為是正式組織的副產品，即在正式組織作用不夠充分的時候，非正式組織就應運而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協調（2）減輕管理的負擔（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進

（5）有利于理解和應對環境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價值觀的同時，就容易過分保護自己的文化，進而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標相去甚遠。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態度，導致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會控制提倡和鼓勵非正式成員之間的一致性，因此，這會使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績效。

2.請展開分析領導力開發計劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓

深度反饋計劃結合并平衡了三個領導力開發的關鍵要素：評價、挑戰和支持。評估和反饋幾乎是持續的，讓參與者們獲得關于他們自己和他們如何與他人互動的豐富數據。

深度反饋培訓幫助領導者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態度對他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓

五種不同的方法經常被用在基于技能的領導力培訓中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。基于技能的培訓強調的是領導者學習如何運用知識。

3．概念知識學習

對領導力開發采用的標準學習模式就是幫助學生從概念上理解領導。概念通常由經驗上的行動來補充，例如角色扮演和案例。

4．個人成長計劃

個人成長計劃的一種默認假設，領導力就是內在需求。它要求領導者忘記現實中的困難，學習如何成為所要成為的領導者。

5．社會化培訓

這種計劃強調領導者要變得適應并接受組織的愿景和價值。目前很多其他類型的培訓計劃也包含社會化的部分，特別是在開始階段。

6．行動學習計劃

行動學習計劃是領導力開發的一種直接的練習方法。領導者和潛在領導者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來解決組織問題。領導力的開發很多時候與問題解決和創造力有關。

3.請從多個角度對領導影響力進行理解。解答: 1．領導影響力可以從多個角度進行理解。一種常見的方式是從影響來源上認識，根據影響來源可分為強制性影響力和非強制性影響力：強制性影響力是職位權力的影響力，是由領導者的職務、權力等社會因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現為被領導者對領導者的被動服從。非權力性影響力又稱個人影響力，是由領導者本身的特質所決定的。這種影響力沒有組織或法律賦予的硬性權力作保證，它更多的依靠個人因素發揮作用。

2．就發生作用的機制層面而言，則可以分為給予權力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權力的影響力是領導者通過職位或者個人權力而發揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領導者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。

3．從領導者影響力決定因素的角度,主觀上領導者首先要有進行領導的愿望,愿意在廣大的范圍內影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動上熱情宣傳自己的主張, 盡力說服他人；在個人自信心的基礎上追求權力和成就, 而且樂于主動提高領導能力和領導藝術。在客觀上有三方面的因素制約著領導影響力：行業背景或從業經驗、個人價值觀與溝通能力。

4．從社會交換的角度,社會交換的動力是期望從別人那里得到回報, 因而社會交換是影響力的來源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會交換不同于經濟交換, 兩者最基本和最關鍵的區別是：社會交換帶來未作具體規定的義務, 而經濟交換必須由雙方嚴格確定有待交換的準確數量。社會交換與經濟交換的性質區別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責任、感激和信任感, 而喚起他人的責任感、感激情緒和信任感, 是領導影響力的重 2 要內容。

4.以現實生活中某一魅力領導者為例，簡單描述一下魅力型領導的特質。解答:（注意結合實際，答案重點選擇某一魅力領導者的具體行為方式，以下是魅力型領導特質的理論分析部分）

1．有對未來的美好設想（愿景）魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。

2．高度自信

魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵

魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

4．善于言辭

魅力型的領導者善于表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁征博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。

5．愿意冒個人風險

魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢于冒險會增加他們的魅力。他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

6．對環境的敏感性

魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，并基于對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。

5.試述領導影響力的幾種來源。解答: 1．個性與魅力。個性因素作為領導者評估的核心部分, 能夠合理有效地預測領導者事業的成功。領導者的個性關系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩定和承受壓力等方面。魅力型領導與其他領導者有不同的行為方式, 魅力型領導者可以產生根本的社會變革, 他們及其追隨者的業績有超越其他同行的趨向；魅力型領導者與其追隨者獨一無二的關系致使魅力型領導者可以成為社會變革的強有力的力量。

2．知識。組織中領導影響力的一個重要來源是其所掌握的與任務相關的知識和技能。知識作為領導影響力的權力來源是隨時間變化而變化的，領導者需要時時更新自己的專業知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。

3．能力。領導者自身能力的高低, 關系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領下屬達到預先設定的目標。

4．領導風格。領導風格有著很多種不同的分類, 不同的領導風格也會產生不同特點的領導影響力。例如，專制型的領導者與民主參與型領導者的影響力就會有相當大的差異。

5．威望。領導者自身的威望往往也是其個人影響力的一個重要來源，而威望則是領導者的地位和聲望所延伸的產物。威望可能獲得于領導者擔任領導職務之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權力而成為領導者。

6．經歷與成就。人們在大多數情況下認為，領導者的經歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領導者的影響力無疑增加了。在大多數情況下，經歷豐富的領導者有較大的成就，這種成就反過來支撐源自領導者經歷影響力的充分發揮。

7．背景。當然，并非所有領導者的背景都能夠成為領導影響力的來源，在現實生活中，接近權力層的背景更加有效。領導者對決策權力層產生影響進而控制資源。

8．權力。領導者的權力與影響行為也直接關乎領導者影響力發揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領導者需要特殊類型的權力，而只有擁有這些相關權力的領導才能發揮其影響力。

6.結合實踐，試述激勵的九大藝術。解答: 在管理實踐中，優秀的領導者都在不斷地探索激勵下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵藝術。

物質刺激人。物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而點到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰略的體現，是多方愿望和利益的體現，并不是科幻小說。愿景塑造是領導者激勵的首項藝術。

目標激勵人。富有挑戰性的目標影響員工的工作積極性。在目標激勵藝術應用過程中，領導者應該注意：目標設定必須符合SMART原則；超過兩個目標等于沒有目標；目標設定中的參與程度與實現目標的義務感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價值與社會價值，是維持員工對工作熱情的關鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進人。領導者對下屬的反饋蘊藏在日常的管理活動中，主要包括兩種：認可和批評。下屬做對了，領導者要給以認可，使下屬的行為繼續保持下去；下屬的行為出現偏差，領導者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。

榜樣帶動人。榜樣要有時代特征，應有好的結局。身邊榜樣的行為激勵作用更大。領導者自身就是榜樣。

榮譽鞭策人。物質的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。在目前階段，物質手段和榮譽手段的結合應用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領導者在做出許諾的時候一定要注意兩個問題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現。另一個層面是讓下屬自己許諾。

危機警醒人。危機意識是優秀領導者所必備的素養。領導者應該保持清醒的頭腦，通過危機來警醒組織成員，激勵大家繼續前進。

人情感動人。感情是領導者手中的重要資源，通過對員工的感情投入來激勵員工是領導者的一項重要激勵藝術。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第四篇：領導力是什么

領導力是什么，第一、領導力就是要求我們管理層能夠以身作則，給員工樹立榜樣。第二、領導力就是要求管理層具備優秀的人才觀和大局觀，第三、領導力就是要求我們管理層對自身品格不斷提升。

我們應該抱著什么樣的態度工作，工作的意義究竟是什么，談一談工作心態的問題。第一、在工作中，我們應該如何看待自身的成長。什么是成長，成長就是要不斷的學到本領。只有學到本領，不斷成長，工作才有真正的意義。我們企業文化中有句話說的好，“一個人不吃虧是聰明，愿意吃虧是智慧”，聰明的人善于應付工作，從來不吃虧，智慧的人愿意吃虧，愿意多干，認為吃虧就是學本領，學到本領是自己的。所以我們員工在工作中，首先需要想清楚，是要做一個聰明的人還是做一個智慧的人？我們有些員工經常抱著給企業打工的心態去工作，去掙工資，結果企業成長了，自己卻沒有成長，為什么，因為怕吃虧，結果沒有學到本領，給企業打工的根本動機就是應付工作，我干一份工作，拿一份錢，只要企業不要求的，我就不干，這種心態阻礙了員工自身的成長，時間長了，就變成了混日子，可是本領是沒有辦法混出來的，相反，日子越混越沒有競爭力，直到離不開企業。企業的發展是每年以30%的速度成長，作為員工我們可以問一下自己，我們的本領有沒有增長30%，是否在和企業同步發展。所以我們的員工在任何時候，一定要學本領，要做有智慧的人而不是聰明的人，聰明的人總是會抱怨，因為怕吃虧，而智慧的人從來不抱怨，因為他明白，只有不斷的學到本領，工作才有真正的意義，自己才能與企業共同的成長。

第二，我們員工應該如何看待自身的潛力？潛力真的是決定你一生是否成功的關鍵嗎？如果潛力真的是關鍵因素，那么，為什么天才會失敗？而很多資力平凡的人卻成功了？潛力是一個人的潛在能力，它不能決定你是否成功，而實力才是成功的關鍵，就像龜兔賽跑一樣，從管理的角度來看，兔子的潛在優勢明顯大于烏龜，可是它沒有轉化成現實優勢，烏龜雖然潛力有限，可是他通過自身持續的努力，將僅有的潛力充分轉化為現實優勢，最后取得了勝利。現實優勢才是成功的關鍵，而不是潛在優勢。企業發展15年來，我遇到過很多有潛力的員工，但他們不一定都能成功，原因就在于他們只是滿足于自身的潛力，而沒有通過自身的努力將潛力變成實力。所以我們的員工應該正確的看待自身的潛力，只有不斷的努力，養成好的工作習慣，發揮出優勢，才能真正的將潛力轉化成實力，才能取得成功。

第三，在職業生涯中，我們員工應該如何看待這個平臺？我不敢講×××是讓你們的唯一平臺，但我想說的是讓你們成長最快的平臺，在×××一年學到的東西在別的地方三年都學不到，為什么，因為×××就是一個鼓勵學習，鼓勵挑戰自己，不斷取得進步的企業。回顧企業這15年的發展，我們從來沒有放棄過，也沒有驕傲過，95年創業的時候，我們只有不到10個人的團隊，僅僅過了五年，在2000年的時候企業銷售業績就已經突破了一個億，可是我們沒有滿足，更沒有懈怠。從財富的角度來看，1個億和10個億確實沒有什么差別，只是個數字而已，可是，正是在這樣的不斷追求中，我們學到了本領，我們擁有了一大批優秀的人才，我們現在已經是一個超過2400人的團隊，威可多也已成為了中國服裝行業里舉足輕重的品牌。我想這就是威可多不斷前進，不斷成長的意義，所以在威克多這個平臺上，你永遠會感受到企業蓬勃向上的生機，只要你夠勤奮，威克多一定能讓你學得更快，成長的更好。

第五篇：領導力

重塑管理者提升領導力

-----淺談經理人的領導力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經理人是否符合其角色要求的標準，可以有方方面面。比如說：專業知識，學歷背景等。然而，對承擔著團隊管理責任的經理人而言，最為重要的核心能力，應該是領導力。因為，管理是通過團隊成員的分工協作，實現其目標的過程。而管理者的作用體現，就是在現有資源的情況下，通過指導和協調，使他們的作用和價值實現最大化。

我們也許有過這樣的經歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團隊中產生的效果會相距甚遠？為什么同一個團隊，由于經理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經理人手下情緒高漲而換了另一個經理就判若兩人？為什么有的經理人，在學不少管理的知識技能之后其管理風格和人際關系并沒有得到改善和提高？所有這些現象的產生當然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質評價的角度看，經理人領導力的不足，應是導致上述現象產生的重要主觀因素。何謂領導力

根據東西方管理學者的研究，“領導”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領導地位的獲得，不是基于職務和權力，而在于領導者的威信和聲望。著名管理學者雷莫.紐爾密在《國際管理與領導》一書中寫道：“經理人可以通過任命的方式產生，但他的領導地位必須由自己在工作中樹立。經理人的領導地位，是由其個人的熱情，權威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經理人對其下屬的影響力。”中國學者陳惠湘在其《企

業團隊修煉》一書中提出了，企業管理者“非職務影響力”的概念。他認為，“非職務影響力”，是職務影響力的基礎，對于管理者領導地位的作用和保證是至關重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調動。哈佛商學院著名的領導學教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進一步強調指出：“優秀的領導行為，是通過喚起人們非常基本，但又常被忽略的需求，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進。”通過以上闡述我們不難看出，經理人的領導力，應是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯想集團的楊元慶，郭為之所以能夠在聯想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重擔，并成長為聯想新一代的領軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領導者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領導力的誤區

在實踐中，我們看到不少經理人在對“領導力”的認識上存在誤區，主要表現在：

一，認為領導力與權利相伴而生。一朝權在手，其領導力則不言而喻。

二，認為領導力只是對高層經理的要求，作為執行層面的中層管理者，似乎不存

在領導力的問題。

三，領導力是經理人個人的本事和能力。

四，領導力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領導力問題上認識的模糊。事實上，經理人的權利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經理人的權力職位與其修養品格并沒有必然的邏輯聯系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關經理人職位和品位不匹配的事實，已經很現實地告訴我們，權力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經理人在組織所處的位臵和職責不同而決定了他們的工作重點側重于決策層面或執行層面，但這并不等于說，處于中層的經理人，只是上情下達令行禁止的被動執行者而沒有領導和影響下屬的責任。來自著名的蓋洛普公司的調查則進一步顯示：如果把員工看作是企業的“分子”，那么負責把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關鍵人物并不是企業的最高領導，而是一線經理。據說美國GE公司對于其經理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業績和個人專業能力等依據進行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經濟的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經理們百思不得其解，甚至提出意見。后經管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經理人員基本心理素質要求。試想如果連一部世人皆知的文學作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領導的團隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經理人又如何激發和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經理人其領導作用又如何體現出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經理人領導素質要求的內涵。

其次，領導力應表現為經理人激發下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能

力，它體現在領導者與追隨之間相互作用而產生的整體能力。領導力作用的產生就像化學反應，經理人好比媒介物，通過一連串的化學變化，引發和激活團隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團隊實現其預期的目標。而把領導力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠是帶兵的永恒真理。

領導力的培養與構成經理人在學習提升其領導力的過程中應首先懂得：在現代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環境中，人們不再盲目地崇拜權威；在企業組織中，各級團隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領他們成長的領導人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學，而且是一種文化，一門藝術；人是我們最大的資產，要使員工有成就，經理人就要把他們看成是一種資源，經理人承擔的就是使人發揮作用的責任。”經理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔起相應的責任，關鍵取決于經理人自己是否具備以下素質：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經理人價值觀念的外在表現并能夠使被領導者產生敬佩感和信賴感，從而誘導他們去認同和效仿，以達到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團隊氛圍就可想而知了。

2．良好的職業操守。在以誠信原則為商業往來中的道德底線的市場經濟環境中，經理人應具有良好的職業操守。無論你的職位高低，在履行職責賦予你的權力時，你必須遵守法律和尊重規則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據前段時間媒體披露的消息說，某些企業高層領導在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負有財務或勞動人事資部門的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側面反映出一個經理人的職業操守不僅體現在為下級樹立榜樣的層面，它還是優秀經理人抵御來自上級的壓力捍衛原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識。經理人的角色意識首先表現為一種“在其位謀其政”的責任感。在這種潛意識的驅使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠近親疏，因為他們懂得：團隊的形成是工作目標的需要而不是個人情投意合的結果。做為團隊核心的經理人必須團結協調不同年齡，性格，經歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經理人要向像球場上知人善任，寬嚴有度的教練員而不是只判犯規和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個性特征。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關系。經理人應該具有與上級，下級，同級和貿易伙伴建立良好人際關系的能力，并使人際關系成為經理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個性培養自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。”而生活曾告訴我們一個淺顯和深刻的道理是：當人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領導。需要指出的是：培養完善的性格不是僅靠課程和培訓完成的，要靠經理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應把各級管理層領導力的提升建立在其領導意識和品格修養的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學與藝術的角度深刻領會“領導力”的真諦，把自己培養成為具有“領導素質”且能夠影響下級的經理人。這既是企業組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業經理人階層成長發展的需求使然。